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Management des

processus
1

Management des Processus


Plan
Dfinition
Approche processus
Les processus
Qu est-ce qu un processus
Pourquoi les processus
Quels types de processus
Liste des processus
Reprsentation de l ensemble des
processus identifis

Management des Processus


Plan (suite)
Description d un processus
Les caractristiques dun processus
La vitalit dun processus
Reprsentation dun processus

L identification des processus cls


Les fondamentaux de la dmarche
L identification des processus cls
Exemple de processus cls
3

Management des Processus


Plan (fin)
Pilotage et amlioration des processus

Dfinitions et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

Exercices

Dfinition
Processus : ensemble dactivits corrles
ou interactives qui transforme des
lments dentre en lments de sortie
NOTE 1 Les lments d entre d un processus sont gnralement
les lments de sortie d autres processus
NOTE 2 Les processus d un organisme sont gnralement
planifis et mis en uvre dans des conditions matrises afin
d apporter une valeur ajoute
NOTE 3 Lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre
immdiatement ou conomiquement vrifie, le processus est
souvent qualifi de procd spcial
5

Entres

Sorties

Approche processus (suite)


L volution de votre systme qualit vous
demande comme exigence
Une identification mthodique de vos
processus et de leurs interactions
Leur management
dfinition d objectifs
pilotage
analyse et amlioration
7

Approche processus (suite)


L approche processus met l accent sur les
rsultats des activits :
changement des comportements, d o la
ncessit d une forte implication de la direction

Approche processus (suite)


De quoi s agit-il ?
Processus d achat, de traitement des commandes, de
fabrication, d laboration d une politique ..
On substitue une approche hirarchique base sur les
mtiers une approche transversale avec comme objectif un
produit de bonne qualit pour le client au moindre cot
pour l entreprise

Approche processus (suite)


Pourquoi l approche processus ?
Premires rponses
1 Effet de mode ? Non .

10

Approche processus (suite)


Pourquoi l approche processus ? (fin)
2 Le slogan la qualit ne se contrle pas, elle se
fabrique : l amlioration de la qualit des
produits et des services passe par le
dveloppement de la qualit des processus qui leur
donnent naissance.
3 La matrise des processus permet une meilleure
ractivit

11

Approche processus (suite)


Il n existe pas de rgles uniques applicables
tous. Chaque organisme doit dvelopper
son propre modle
On doit s interroger tout moment sur les
RESULTATS de ses activits et ce que
l on attend de ces rsultats
La mise en place peut se faire
graduellement (success story)
12

Approche processus (suite)


Conditions d un management efficace des
processus
Engagement de la direction
stratgie claire et reconnue

La prennit de cette mise en place exige de


fournir les moyens ncessaires
Un chef de projet accompagnant l entreprise
doit voir son rle dtaill
Implication du personnel

13

Approche processus (fin)


Evaluer les risques lis la mise en place de
l approche processus et prendre les
mesures prventives

14

Les
Les processus
processus

15

Quest-ce quun processus ?


Pourquoi les processus ?
Quels types de processus ?

16

Quest-ce quun processus ?


Pourquoi les processus ?
Quels types de processus ?

17

Quest-ce quun processus ?


 Une combinaison d'activits valeur ajoute,
relies entre elles par des flux d'information ou de
matire, produisant des produits ou services
pralablement dfinis

Entre

Activit 1

Activit 2

Activit 3

Sortie

18

Quest-ce quun processus ?


Exemples :
 Traiter une commande client,
 Dvelopper un nouveau produit,
 Assurer le traitement des rclamations
clients,
 Piloter la production,
 ...

19

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

besoin exprim

Le processus est
dclench par une
entre ; ici, le client
exprime un besoin

GP site

Ligne de
fabrication
Transporteur

20

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

GP site

besoin exprim
Saisie

Cette entre va
dclencher une srie
dactivits dans le but
de satisfaire le besoin
exprim :
lagence saisie la
commande,

Ligne de
fabrication
Transporteur

21

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

GP site

Ligne de
fabrication

besoin exprim
Saisie

Planification

Cette entre va
dclencher une srie
dactivits dans le but
de satisfaire le besoin
exprim :
lagence saisie la
commande,
la GP site planifie les
ordres de fabrication,

Transporteur

22

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

GP site

Ligne de
fabrication
Transporteur

besoin exprim
Saisie

Planification

Fabrication

Cette entre va
dclencher une srie
dactivits dans le but
de satisfaire le besoin
exprim :
lagence saisie la
commande,
la GP site planifie les
ordres de fabrication,
la ligne de fabrication
fabrique le produit
spcifi,

23

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

GP site

Ligne de
fabrication
Transporteur

besoin exprim
Saisie

Planification

Fabrication

Livraison

Cette entre va
dclencher une srie
dactivits dans le but
de satisfaire le besoin
exprim :
lagence saisie la
commande,
la GP site planifie les
ordres de fabrication,
la ligne de fabrication
fabrique le produit
spcifi,
le transporteur livre le
produit.
24

Quest-ce quun processus ?


 Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence

GP site

Ligne de
fabrication
Transporteur

besoin exprim
Saisie

Planification

Produit livr
Le processus prend fin
avec une sortie qui
satisfait le besoin
exprim par le client

Fabrication

Livraison

25

Quest-ce quun processus ?


Pourquoi les processus ?
Quels types de processus ?

26

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

qualifier
fournisseurs
transports

rendre
visite aux
prospects

tablir
budget

produire

ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

ACTIVITES

 La performance de
lentreprise dpend de
lefficacit dun
ensemble dactivits

27

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

qualifier
fournisseurs
transports

rendre
visite aux
prospects

tablir
budget

produire

ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

FONCTIONS

 Les Fonctions
regroupent
traditionnellement les
activits selon une
logique de mtier, de
comptences, de savoirfaire

MAIS ...

28

Pourquoi les processus ?


 L'organisation par
Fonctions a des limites :
conduire
actions de
promotion

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

qualifier
fournisseurs
transports

rendre
visite aux
prospects

tablir
budget

produire

ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

FONCTIONS

L'organisation est
gre en "silos"
indpendants les uns
des autres
Le client final n'est
pas toujours visible
Les relations entre
fonctions ne sont pas
toujours gres
29

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

tablir
PROCESSUS
produire
budget

qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

 Les processus
regroupent les activits
selon une logique de
Finalit, de Rsultats
Exemple :
le processus Commande - Livraison
Un produit livr...

30

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

tablir
PROCESSUS
produire
budget

qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

 Les processus regroupent


les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
 Ils sont focaliss sur le
march et le client
Un produit livr... chez le client...

31

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

tablir
PROCESSUS
produire
budget

qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

 Les processus regroupent


les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
 Ils sont focaliss sur le
march et le client
Un produit livr... chez le client...
...dans les dlais fixs

 Ils favorisent la matrise


du temps
32

Pourquoi les processus ?


conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects

prparer
plan
moyen terme

approvisionner

tablir
PROCESSUS
produire
budget

qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur

prvoir
les ventes

organiser
planification
opration

contrler

grer stock
entre

ngocier
contrat
client

planifier
capacits

ordonnancer

ordonnancer
livraison

grer les
commandes

tablir plan
directeur de
production

effectuer
maintenance
1er niveau

contrler
qualit
livraison

 Les avantages des


processus :
Le Client est au centre
des proccupations
La gestion des interfaces
entre les activits est
sous contrle
Les produits de sortie
sont clairement dfinis
Les acteurs
comprennent leur
contribution dans la
finalit du processus.
Cela donne du sens33
leur action

Quest-ce quun processus ?


Pourquoi les processus ?
Quels types de processus ?

34

Quels types de processus ?


Processus de Management
Processus Oprationnels
Processus Support

35

Quels types de processus ?


Processus de Management
Processus Oprationnels

Oprationnel

CLIENT

Processus Support
 Processus qui concourent directement la
satisfaction des besoins des clients et la
rmunration de l'entreprise
exemple : Assurer le traitement des
rclamations
36

Quels types de processus ?


Processus de Management
Processus Oprationnels

MANAGEMENT
Oprationnel

CLIENT

Processus Support
 Processus qui laborent, dclinent, appuient la
stratgie moyen terme de l'entreprise
exemple : Elaborer la stratgie
Piloter les investissements
37

Quels types de processus ?


Processus de Management

Management

Processus Oprationnels

Oprationnel

Processus Support

CLIENT

Support

 Processus en appui des processus


oprationnels / de management ou ayant des
clients externes de type organisme
rglementaire ou lgislatif
exemple : Entretenir et fiabiliser les outils
38

Liste des processus


Quels sont les processus de l organisme ?
Il ne s agit pas d en crer. Ils existent
Inventaire selon :
les finalits
la tranversabilit
la stratgie
39

Reprsentation de l ensemble
des processus
But : faire ressortir les liens entre processus

Erreur viter : dtailler les processus :


l ensemble deviendrait vite trop complexe et
inexploitable

40

Description d un processus
les caractristiques du processus
sa reprsentation

41

Description d un processus (suite)


Les caractristiques d un processus

Un processus est caractris par :


un intitul
un dbut (fait dclencheur, activit initiale, etc..)
une (ou des) sortie(s) sous forme de d un (de) produits
visant satisfaire le(s) client(s) du processus clairement
identifi(s)
un enchanement d activits contribuant donner de la
valeur ajoute au rsultat du processus
des acteurs en termes de fonction ou mtier avec, en
particulier, le pilote du processus
42

Description d un processus (suite)


Les caractristiques d un processus (fin)
Des ressources :
humaines en termes de comptences ncessaires pour
accomplir une activit
financires
matrielles (quipements, logiciels, etc;) et
informationnelles (donnes de mtier, exprience,
connaissances, savoir-faire, etc.)

43

Description d un processus (fin)


Reprsentation d un processus
Personnel

Logigramme Documentation Activits

Fonctions et
Instructions
Responsabilits
Modes opratoires
Mthodes d'essai
N

44

Le management
dun processus

45

Dfinition et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

46

Dfinition et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

47

Dfinition
 Ensemble des actions de pilotage, de coordination
transversale entre fonctions et danimation du
progrs du processus pour atteindre les objectifs
de performance viss

Objectifs
 Mieux comprendre et amliorer le fonctionnement
de lentreprise, au-del des structures hirarchiques
ou des mtiers
 Progresser en synergie, en dveloppant la capacit
de travailler ensemble, au del des mtiers et des
territoires
48

Dfinition et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

49

Les diffrentes activits


Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion

Grer
Grer le
le
processus
processus

Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus

Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture

50

Les diffrentes activits


Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion

Grer
Grer le
le
processus
processus

Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus

Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture

 Nommer et mettre en place lquipe de gestion


 Etablir une cartographie simple et comprhensible du
fonctionnement du processus avec les interfaces
identifies
 Btir le tableau de bord
 Former et informer les acteurs du processus
51

Les diffrentes activits


Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion

Grer
Grer le
le
processus
processus

Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus

Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture

 Piloter la mise en uvre du plan de progrs annuel


 Mesurer et analyser la performance du processus
 Dtecter et analyser les dysfonctionnements
 Proposer et suivre la mise en uvre dactions
correctives

52

Les diffrentes activits


Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion

Grer
Grer le
le
processus
processus

Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus

Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture

 Faire la revue du processus (annuel)


 Dfinir les objectifs du processus et dcider de sa
reconception ou non
 Construire le plan de progrs annuel de lanne venir
(y intgrer un benchmarking interne ou externe)

53

Les diffrentes activits


Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion

Grer
Grer le
le
processus
processus

Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus

Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture

 Organiser et lancer une reconception


 Reconcevoir le processus
 Mettre en place le nouveau processus
 Organiser la gestion du processus

54

Dfinition et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

55

Les rles et responsabilits


e
g
ta
o
il
P
e sus
d
it ces
m ro
o
C up
Un d

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a
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U (a

56

Les rles et responsabilits


e
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P
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cu
e
ve
n
a
U (

 Constitu des responsables des fonctions cls


impliques
 Alloue les moyens ncessaires au quotidien
 Fixe les objectifs annuels de performance
 Valide le Plan de progrs
57

e
g
Les orles
et responsabilits
e
ta
bl
e

il
P
e sus
d
it ces
m ro
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te
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pe anim
i
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q
cu
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n
a
U (

 Il est nomm par la direction


 Est garant du processus et de sa bonne gestion auprs
du Comit de Pilotage
 Evalue la performance et le fonctionnement
 Dfinit les axes damlioration de lanne

58

Les donnes dentre du pilotage


Le pilote sassure de l application du processus tel qu il
a t dfini, en s appuyant sur :
les caractristiques du processus
les rsultats et conditions d application du processus
les rsultats des audits qualit

Il sassure de l efficacit du processus en valuant :


les indicateurs du processus
les non-conformits relatives au produit
la satisfaction et le mcontentement des clients du processus
la conformit et l efficacit du systme de management de59la
qualit

Les donnes d entre du pilotage


Il sassure de lefficience du processus par lvaluation :
des ressources alloues au processus (expl dure de ralisation,
cot)
de l enchanement des activits et la matrise des interfaces
(circuits d informations et de prises de dcisions)
des rsultats obtenus avec une comparaison ceux issus de
processus similaires (ralisation d actions de benchmarking)

60

Les donnes dentre du pilotage


Il s assure de l adaptation du processus aux
volutions de son environnement en tenant compte :
des volutions des exigences spcifies
des rsultats issus des tude d coute client
des volutions des processus en interface

61

Les revues du processus


Le pilote du processus organise priodiquement des
revues, permettant :
de garantir en permanence la satisfaction des besoins et
attentes du client du processus
d identifier toute drive du processus et de dfinir
d ventuelles actions correctives
d identifier les opportunits d amlioration de
l efficacit et de l efficience du processus

Les participants aux revues sont reprsentatifs des


acteurs du processus concern et des processus qui
sont en interface avec, en particulier, les clients et
fournisseurs internes
62

Les revues du processus (suite)


L ordre du jour comprend :
la prsentation des objectifs du processus (fixs en
revue de direction)
le suivi de la ralisation des actions dcides lors des
prcdentes revues
l examen des rsultats observs sur le processus

indicateurs de la performance du processus


indicateurs sur le produit du processus
mesures relatives l utilisation des ressources
remontes terrains
rclamations clients
audits qualit
etc

63

Les revues du processus (suite)


L examen des volution en cours ou prvisibles
du processus et/ou de son environnement
volution des exigences spcifies
rsultat des tudes d coute client
volution des processus en interface

L analyse de l ensemble de ces donnes, prenant


en compte les objectifs du processus et des critres
d acceptation du produit, ainsi que l efficacit
des actions en cours
La revue de l ensemble des caractristiques du
processus dans le but de vrifier qu elles
64
permettent bien d en assurer la matrise

Les revues du processus (suite)


La dtermination, si ncessaire, des actions
correctives ou d amlioration entreprendre
La revue du processus aboutit :
une valuation de l efficacit et de l efficience du
processus
si ncessaire, un plan d actions correctives et/ou
d amlioration relatives au fonctionnement du
processus
la proposition ventuelle la direction d volutions des
objectifs du processus
65

Les revues du processus (fin)


ventuellement, l identification et la proposition
d actions d amlioration du systme (concernant
plusieurs processus de l organisme ou son
systme de management)
La revue fait l objet d un enregistrement
Les conclusions de la revue du processus peuvent
constituer l une des donnes d entre de la revue
de direction.
La direction statue notamment sur les objectifs du
processus et sur les amliorations du systme
66

e
g
Les orles
et responsabilits
e
ta
bl
e

il
P
e sus
d
it ces
m ro
o
C up
Un d

a
s
n us
o
p ess
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Un u p
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o
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t
s
Ge r)

te
d
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pe anim
i
u n
q
cu
e
ve
n
a
U (

 Constitue de reprsentants des fonctions impliques


 Optimise le fonctionnement du processus
 Analyse la performance du processus et propose des
actions damlioration
 Met en uvre le Plan de progrs avec les acteurs
concerns
67

Les rles et responsabilits


Objectifs

Plans
+
Budget

Ressources

Suivi

Analyse

Actions
correctives

Planification

Management

Comit de Pilotage

Responsable du processus
Equipe de gestion

Processus
Acteurs du processus

D
68

Dfinition et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils

69

Les outils
Le tableau de bord
Tableau de bord

 Donne une vision


synthtique des
rsultats et du bon
fonctionnement du
processus
 Permet lidentification
de pistes de progrs
et alimente la
dfinition du plan de
progrs du processus
70

Les outils
La liste des dysfonctionnements





dysfonctionnement

dysfonctionnement

dysfonctionnement

dysfonctionnement

 Recense lensemble
des
dysfonctionnements
qui gnent le
fonctionnement du
processus et limitent
sa performance
 Permet leur rsolution
au moyen dactions
correctives
71

Le Plan de progrs

Les outils
Dy
s fo
nc
ti o
nn
em
en
ts

Benchmarks
- action

Objectifs

de
s
r
teu nce
a
a
ic
Ind rform
pe

Qui ? Quand ?

Plan de
progrs

Amlioration
de la
performance

 Planifie lensemble
des actions de progrs
du processus, avec :
la cible de
perfomance,
le pilote de
laction,
la date prvue de
ralisation
 Rpond aux objectifs
annuels de
performance fixs par
le Comit de Pilotage
72

Lidentification
Lidentification
des
des processus
processus
cls

73

Les fondamentaux de la dmarche


L'identification des processus cls
Les processus cls chez COMPAR

74

Les fondamentaux de la dmarche


L'identification des processus cls
Les processus cls chez COMPAR

75

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"

Lactivit de
COMPAR repose sur
un trs grand
nombre de processus
Ces processus sont
plus ou moins critiques
pour la performance
actuelle et future de
COMPAR
76

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"

Processus
majeurs

Au sein de ces processus,


33 processus
majeurs ont t
identifis
Les processus majeurs
sont des processus
reprsentatifs de la
mission de l'entreprise
Exemple : fabriquer les
produits et fournir les
services

77

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"
Processus
majeurs

Facteurs cls de succs

La dmarche a permis
didentifier
les facteurs cls de
succs...

78

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"

La dmarche a permis
didentifier
les facteurs cls de
succs...

Processus
majeurs
Facteurs cls de succs

Un facteur cl de succs est une condition du succs futur de


l'entreprise compte tenu de son environnement et de ses objectifs
stratgiques.
Exemples :
Nous devons dgager des gains de gestion de faon permanente
Nous devons tre fiables
79

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"

Processus
majeurs
Facteurs cls de succs
Processus cls

La dmarche a permis
didentifier les facteurs
cls de succs... et de
slectionner, au sein des
processus majeurs, les 14
processus
cls
de
COMPAR
Les
processus
cls
soutiennent le devenir de
l'entreprise et contribuent
aux facteurs cls de
succs

80

Les fondamentaux de la dmarche


"tous les processus"

Processus
majeurs
Facteurs cls de succs
Processus cls

La dmarche a permis
didentifier les facteurs cls
de
succs...
et
de
slectionner, au sein des
processus majeurs, les 14
processus
cls
de
COMPAR
Les
processus
cls
soutiennent le devenir de
l'entreprise et contribuent
aux facteurs cls de succs
Ces processus sont donc cls
pour la performance future
de COMPAR
Exemple : Dvelopper
et
81
industrialiser des produits

Les fondamentaux de la dmarche

"tous les processus"

Processus
majeurs
Facteurs cls de succs
Processus cls

Processus cls
devant tre
rorganiss
Reconception
de
processus

Processus cls
devant tre
grs

Gestion
de
processus

La dmarche
didentification :
Trie les processus et
distingue les processus cls
des processus majeurs
Permet de focaliser les
efforts de gestion ou de
reconception des processus
sur les processus dont la
performance est cl pour
lavenir de COMPAR

Elle permet de dresser le


plan daction des
processus

82

Les fondamentaux de la dmarche


L'identification des processus cls
Les processus cls chez COMPAR

83

Lidentification des processus


cls
Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution

Dfinir
Dfinirles
lesobjectifs
objectifs
stratgiques
stratgiques

Identifier
Identifier
les
les
facteurs
facteurs
cls
clsde
de
succs
succs

Slectionner
Slectionner
les
les
processus
processus
cls
cls

84

Lidentification des processus cls


Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution

Euro

OMC

Environnement
Economique
Lgislation

Slection
-ner les
processu
s cls

Groupe

Actionnaires
March

Ressources

COMPAR
Fournisseurs

(y.c. DCS)

MONDE

March
du
travail
EUROPE

La comprhension des
diffrentes forces qui
agissent sur
COMPAR et son
environnement a
permis de dresser la
liste des 7 principaux
facteurs d'volution et
tendances 5 ans

Dfinir les
objectifs
stratgiques

Identifier
les
facteurs
cls de
succs

Technologie
Financier
Produits simples
GnraProduits intermdiaires
listes
Produits diffrencis
Concurrents

Matriaux
de
substitution

85

Lidentification des processus cls


Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution

La comprhension des
diffrentes forces qui
agissent sur
COMPAR et son
environnement a
permis de dresser la
liste des 7 principaux
facteurs d'volution
et tendances 5 ans

Dfinir les
objectifs
stratgiques

Identifier
les
facteurs
cls de
succs

Slection
-ner les
processu
s cls

 Nouvelle offre dans le domaine des


systmes et technologies de
l'information
 Aspirations diffrentes et niveau de
formation lev des nouveaux entrants
 Ncessit de diffrenciation chez le
client
 Les investissements de la concurrence
conduisent une obsolescence
rampante de nos installations
 Globalisation du march : concentration
des acteurs et mondialisation
 Ncessaire matrise du ciseau de prix
Performance accrue des concurrents
86

Lidentification des processus cls


Les objectifs stratgiques de
COMPAR ont t identifis
au sein de COMPAR
2010
Les 3 objectifs stratgiques
de COMPAR :

Identifier les
facteurs
dvolution

Dfinir
Dfinirles
les
objectifs
objectifs
stratgiques
stratgiques

Identifier
les
facteurs
cls de
succs

Slection
-ner les
processu
s cls

Crotre sainement
S'adapter aux cycles en
limitant l'impact du bas de
cycle sur le rsultat
et le cash flow
Assurer la rentabilit
87

Lidentification des processus cls


Identifier les
facteurs
dvolution

Le croisement des objectifs


stratgiques et des facteurs
dvolution permet didentifier
les facteurs cls de succs
Exemples :
Nous devons avoir des
indicateurs de gestion pertinents /
objectifs stratgiques
Nous devons susciter
l'engagement du personnel et
l'esprit d'entrepreneur

Dfinir les
objectifs
stratgiques

Identifier
Identifier
les
les
facteurs
facteurs
cls
clsde
de
succs
succs

3 OBJECTIFS
STRATGIQU
ES
CROITRE
SAINEMENT

Slection
-ner les
processu
s cls

8 FACTEURS

S'ADAPTER
AUX CYCLES

CLES DE

ASSURER LA
RENTABILITE

SUCCES

7
FACTEURS
D'VOLUTIO
N

88

Lidentification des processus cls


Identifier les
facteurs
dvolution

En croisant les facteurs


cls de succs et les
processus majeurs de
COMPAR, le comit de
direction slectionne les
processus cls
Exemples :
Planifier l'offre, la vente et
la production
Entretenir et fiabiliser les
outils

Dfinir les
objectifs
stratgiques

Identifier
les
facteurs
cls de
succs

Slection
Slection
-ner
-nerles
les
processu
processu
sscls
cls

Les 8

Les 14

FACTEURS

PROCESSU
S

CLES de
CLES de
SUCCES
COMPAR

35 PROCESSUS
MAJEURS de
COMPAR
89

Les fondamentaux de la dmarche


L'identification des processus cls
Les processus cls chez COMPAR

90

Les processus cls chez


COMPAR
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M8
M9

Comprendre l'environnement, laborer et planifier la stratgie


Comprendre le march et les clients, dfinir et grer l'offre
COMPAR consolid
Piloter la croissance externe et matriser les investissements
correspondants
Planifier et manager le progrs, la qualit et les processus
Piloter l'volution technique et matriser les investissements
industriels
Piloter une politique Ressources Humaines oprationnelle
Piloter les Systmes dInformation, matriser les
investissements et les SI
S'intgrer dans la vie de la collectivit
91

Les processus cls chez


COMPAR
01

Piloter la satisfaction client et identifier les actions


correctives

02

Dvelopper et industrialiser les produits nouveaux

03

Dvelopper et industrialiser les services nouveaux

04
S1

Planifier l'offre, la vente et la production


Entretenir et fiabiliser les outils

S4

Grer les achats

92