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Pr ocessus

DOSSI ER
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 77
DOSSI ER

Travailler ensemble et dpasser
les exigences de la norme ISO 9001
D
R
Dossier ralis par
Chr i st ophe VI LLALONGA,
Qualinove,
c.villalonga@qualinove.fr,
www.qualinove.fr.
Les processus
Processus ma tre mot d un systme de
management de la qualit ou simple volution
technique de la qualit? Processus atout pour
lamlioration des performances des entreprises
ou nouvelle marotte des auditeurs externes ?
Processus un simple changement de la norme
ISO9001 ou une vritable rvolution pour un
management transversal ?
Toutes ces questions sont aujourdhui une ralit
pour de nombreuses entreprises certifies. La
norme ISO 9001:2000 a amen dans son flot de
nouveauts le processus, comme elle lavait fait
une autre poque pour les procdures.
L
e processus est sans aucun
doute la nouvelle star des sys-
tmes de management de la qua-
lit, ayant mme, il faut bien
lavouer, dtrn le client en
termes daudience dans la nou-
velle norme ISO 9001: les col-
loques, les confrences, les for-
mations et les ouvrages sur le
thme des processus se multi-
plient.
Et pourtant, dans cette profusion
dinformations, il est parfois diffi-
cile de se faire une ide prcise,
objectiveet universelledelapproche
processus. Mickael Hammer
(1)
, lun
des plus grands experts en mana-
gement, prsente la dmarche
processus comme lun des neuf
axes stratgiques dune organi-
sation et voque le concept
dentreprise-processus. Dans
ce contexte, le processus est un
lment cl du management dune
entreprise; comme lvoqueaussi
John Deeres (Construction, qui-
pement, division) : Le proces-
sus est une rvolution des modes
de pense qui conduit boule-
verser les mthodes de travail.
(1) Carnet de route pour Manager, ditions Maxima.
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Cette vision du processus et de ses effets
est loigne de la norme ISO 9001:2000,
qui prconise quant elle le dvelop-
pement dune approche processus de
faon beaucoup plus technique et moins
managriale.
La norme ISO 9001 est pragmatique et
beaucoup plus accessible: elle demande
aux organismes (ses clients) dinitier
en interne une approche processus et
non de dvelopper un management des
processus, comme le prconisent les
auteurs que lon vient dvoquer ou
dautres rfrentiels du type ISO
9004:2000, EFQM Cette prise de
position est logique puisque la norme
doit pouvoir simposer dans tous types
dorganismes et ceci quels que soient
lactivit, leffectif, la maturit du
systme qualit, la localisation gogra-
phique La norme est universelle et en
ce sens ses exigences aussi. Le choix de
commencer par initier une approche pro-
cessus est une premire tape dont lob-
jectif est de permettre tous les orga-
nismes datteindre ce premier niveau.
Les effets processus sont ainsi trs dif-
frents au niveau des
entreprises certifies.
Certains organismes ont
souhait minimaliser la
dmarche en rpondant uni-
quement aux exigences de la
norme, ce qui rend les effets
modestes voire mmes inexis-
tants. Dautres entreprises ont
souhait profiter de cette
opportunit pour gnrer une
vritable dynamique damliora-
tion des performances. Toute une
pliade doutils, mthodes,
concepts a t mise en uvre
avec la dsignation de propri-
taires/pilotes de processus,
lidentification de processus
transversaux (interservices), lor-
ganisation de revues de processus,
etc.
Lobjectif de ce dossier est de
dmontrer la diffrence dapproche
conceptuelle entre une dmarche
processus de type ISO 9001 (les exi-
gences) et une dmarche processus
de type management des processus (les
recommandations).
Prsentation
des exigences
de la norme
ISO 9001:2000
La norme ISO 9001:2000
encourage ladoption
dune approche processus
pour amliorer lefficacit
dun systme de management
de la qualit afin daccrotre
la satisfaction des clients.
Les exigences relatives aux
processus sont traites
essentiellement dans deux
paragraphes de la norme
ISO 9001.
Paragraphe 4.1, Exi-
gences gnrales: cest
dans cette partie que la
norme dfinit en six
alinas les exigences
lies lapproche pro-
cessus dans un systme
de management de la
qualit: identifier les
processus
ncessaires,
dterminer
la squence et linteraction, assurer la
matrise et lefficacit des processus,
assurer la disponibilit des ressources,
surveiller, mesurer, analyser et amlio-
rer. Cest ce premier paragraphe de la
norme ISO 9001 qui a t lorigine
de nombreux carts lors des audits de
certification, notamment en ce qui
concerne lidentification des processus
(des processus nont pas t intgrs
dans le SMQ alors quils contribuaient
la qualit du produit/service et la
satisfaction des clients). Une autre
source dcarts concerne la mise en
exergue des interactions entre les pro-
cessus.
Cette exigence de la norme, bien que
conceptuellement intressante, est
souvent difficile mettre en uvre de
faon pertinente et utile pour lentre-
prise.
En effet, la cration de matrices double
entre (processus/processus) permettant
de montrer les interactions contribue de
faon souvent limite lamlioration
de lorganisation.
Rfrence Intitul du rfrentiel Contenu
normative
ISO 9001:2000 Systme de La norme encourage ladoption dune approche
(12/2000) management de processus lors du dveloppement, de la mise
la qualit exigences en uvre et de lamlioration de lefficacit
dun systme de management de la qualit,
afin daccrotre la satisfaction des clients
par le respect de leurs exigences.
FD X 50-176 Management Ce fascicule de documentation est un document
(06/2000) des processus de lapproche processus et permet davoir des
informations gnriques sans modliser de
mthode.
AC X 50-178 Bonnes pratiques Cet accord prsente un recueil de recomman-
(07/2002) et retours dations et de bonnes pratiques issues
dexprience dexpriences dapproche processus vcues
dans les organismes.
Prix EFQM Les processus dans le rfrentiel EFQM reprsentent 14% des exigences.
Les organismes doivent dfinir la manire dont leur organisation conoit,
manage et amliore leurs processus afin de soutenir leur politique et leur
stratgie et de donner entire satisfaction leurs clients et aux parties
prenantes tout en augmentant la valeur.
Prix Baldrige Les processus dans le prix Baldrige reprsentent 85 points/1000 (soit 8,5%).
Il est demand aux organismes de dfinir la faon dont ils examinent les
principaux aspects du management des processus en incluant les processus
cls relatifs aux produits, aux services et aux affaires qui crent de la valeur
pour les clients et lorganisation, ainsi que les processus support cls.
Panorama des rfrentiels traitant des processus
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Paragraphe 8.2.3,Surveillance et
mesure des processus: Utiliser des
mthodes appropries pour la sur-
veillance et, lorsquelle est applicable,
la mesure des processus du systme de
management de la qualit. Ces mthodes
doivent dmontrer laptitude des pro-
cessus atteindre les rsultats planifis.
Si les rsultats planifis ne sont pas
atteints, des corrections et des actions
correctives doivent tre entreprises
Cette exigence de la norme ISO 9001
a conduit la mise en place et/ou au
dveloppement de nombreux indicateurs
dans les entreprises. Cette rflexion a
permis dapporter une relle valeur
ajoute pour certains processus qui font
dsormais lobjet dune mesure. En
revanche, pour dautres processus la
situation est totalement diffrente, avec
lapparition dindicateurs faible valeur
ajoute et sans aucune ralit opra-
tionnelle.
forme de revue de processus
par exemple) et prsenter
les conclusions en revue de
direction.
Les processus
et la norme ISO 9001
La norme ISO 9001:2000
donne une vision relative-
ment technique de lap-
proche processus. En effet,
la comprhension mme des
exigences dans leur formu-
lation ncessite un rel
dcryptage pour des per-
sonnes non inities. Le pro-
cessus possde dans ce
contexte une forte connota-
tion technique ncessitant un
certain cadre de rfrence
pour assimiler les fonde-
ments de la dmarche.
Avec lvolution de la norme
ISO 9001, la qualit a hrit
dun nouveau concept : le
processus. Elle a dfini
autour de ce concept ses exi-
gences bases sur son cadre
de rfrence. La qualit
a normalis le pro-
cessus en lui donnant
des dfinitions (ISO 9000), des signifi-
cations (normes) et des connotations
parfois techniciennes (les interactions).
Ainsi, la norme ISO 9001 na pas cr
le processus, elle a permis de le vulga-
riser, de le dfinir pour de nombreuses
organisations qui navaient pas obliga-
toirement cette culture.
Le processus impuls par lISO 9001:2000
a permis dune manire gnrale:
- le dveloppement dune culture du pro-
cessus dans les entreprises (sances de
sensibilisation, formation, runions de
travail) ;
- lextension du primtre du systme de
management de la qualit (de nom-
breux nouveaux processus ont t
intgrs dans les systmes qualit) ;
- une identification des processus et de
leurs interactions (dans une logique
client) ;
- la ralisation de cartographies recen-
sant les processus avec une volont de
mettre en exergue les interactions;
- la dfinition de moyens de matrise des
processus (exemple: fiche descriptive) ;
Le terme processus apparat
aussi comme exigences dans
les paragraphes suivants.
Paragraphe 4.2.2: le
manuel qualit doit comprendre
les interactions des processus du
systme de management de la
qualit.
Paragraphe 5.2.2: le repr-
sentant de la direction doit
assurer que les processus du
systme de management de la
qualit sont tablis, mis en uvre
et entretenus. Cette exigence de la
norme peut paratre dordre uni-
quement documentaire en modifiant
la dfinition de fonction du res-
ponsable qualit, mais elle
comporte aussi (et surtout) une
signification oprationnelle. Le repr-
sentant de la direction apparat ainsi
comme le chef dorchestre des proces-
sus avec trois missions: il doit sassu-
rer que les processus sont tablis
(mission importante en phase de mise
en place du SMQ), mis en uvre (rle
de surveillance) et entretenus (dans une
logique damlioration continue). Il a un
rle fonctionnel dans le sens o il doit
sassurer que et non pas raliser
les diffrentes missions.
Paragraphe 5.6: les processus font
partie des lments dentre de la revue
de direction (valuation du fonctionne-
ment des processus) et des lments de
sortie (en termes damlioration). Cette
exigence de la norme peut tre traite de
diffrentes faons. Certaines entreprises
profitent de la revue de direction pour
valuer le fonctionnement (en termes
defficacit et de maturit), mais cette
analyse peut tre relativement longue
raliser. Ainsi, certaines entreprises pr-
frent raliser cette analyse avant (sous
De la prise de commande la
dgustation... lorganisation en
processus : un gage de russite !
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rfrence interne, il convient que liden-
tification des processus cls soient repr-
sentatifs de lactivit de lentreprise.
Organisez vos revues de direction
par processus
La norme ISO9001:2000 fournit un
vritable cadre pour organiser les revues
de direction en ayant des exigences sur
les lments dentre (rsultats daudits
qualit, retours dinformations clients,
tat des actions correctives et prven-
tives) et des lments de sortie (dci-
sion, amlioration). Ainsi, si de nom-
breuses entreprises ont structur leur
revue de direction selon les exigences
normatives en reprenant lensemble des
alinas de la norme, dautres ont prfr
organiser leur revue de direction par pro-
cessus. Cette mthode permet de dresser
un rel bilan du fonctionnement et de
lefficacit des processus de lentreprise
en impliquant les pilotes/propritaires.
Une direction voit ainsi au
travers de
cet exer-
cice un
vritable point de rencontre avec son
organisation. Ce bilan gnral lui permet
de dfinir des axes damlioration prio-
ritaires par processus dterminant.
Consei l s pr at i ques
Intgrer dans la revue de direction une va-
luation de la maturit des processus de lor-
ganisation en identifiant les principaux points
forts, points sensibles et axes damliora-
tion. Cette rflexion peut tre mene pendant
la revue de direction ou la prcder.
- le rattachement dindicateurs aux pro-
cessus.
Les bonnes pratiques de lapproche pro-
cessus (cadre ISO 9001)
Organisez votre systme
de management de la qualit
par processus
Consei l s pr at i ques
Intgrer dans le manuel qualit organis
par processus une matrice de correspon-
dance avec la norme ISO 9001 pour sas-
surer de la prise en compte de lensemble
des exigences.
Structurer le systme documentaire en
fonction des processus de lentreprise.
Organiser une arborescence informatique
par processus en identifiant diffrents
rpertoires : la description des processus
(intgration des fiches descriptives, des pro-
cdures, des modes opratoires), les for-
mulaires du processus, les enregistrements
du processus et les indicateurs du pro-
cessus.
Lorganisation du systme de manage-
ment de la qualit par processus faci-
lite la comprhension des diffrents
acteurs de lentreprise. Elle peut tre
effectue diffrents niveaux : un
manuel qualit structur selon les pro-
cessus de lentreprise, des procdures
rattaches aux processus, une arbores-
cence informatique par processus
Structurer son SMQ par processus
facilite la navigation et permet
chaque acteur de se situer facile-
ment dans cet environnement. Le
processus devient ainsi le rfrent et fait
partie intgrante de lactivit de chacun.
Cette approche est beaucoup plus
constructive quune organisation par
chapitre de la norme. En effet, une
telle structure est facilement compr-
hensible par les hommes de lart
(responsable qualit, auditeur
externe), qui possdent le cadre de
rfrence ncessaire pour trouver
rapidement une information.
Mais ce cadre nest pas
partag par lensemble des
acteurs de lentreprise.
Ainsi, pour que les proces-
sus deviennent une vritable
Organisez vos audits qualit
internes par processus
Un autre point important dans votre
SMQ est lorganisation des audits qualit
internes en fonction des processus de
lentreprise.
Une telle dmarche permet de sassu-
rer de la couverture des audits en ren-
contrant les pilotes/propritaires et en
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vrifiant lapplication et lefficacit des
processus dploys. Les audits orients
processus deviennent ainsi un moyen de
surveillance et damlioration du pro-
cessus. Cette organisation facilite la prise
en compte des exigences de la norme
ISO 9001 qui impose que le programme
daudit tienne compte, entre autres, de
ltat et de limportance des processus.
Mettez enplace une mesure
dynamique des processus
Lune des grandes difficults de la mise
en place dune approche proces-
sus est la dfinition dindica-
teurs permettant de mesurer
lefficacit voire la perfor-
mance du processus. En effet,
en fonction du contexte, de la taille
dentreprise, du secteur dactivit
la culture de la mesure est trs
disparate. Pour certaines
organisations, le rattachement dindica-
teurs aux processus a t relativement
simple puisque la majorit des indicateurs
existaient. Pour dautres au contraire, il
a fallu crer toute une pliade dindica-
teurs pour rpondre aux exigences de la
norme. La norme permet tout de mme
une souplesse dans son texte en prci-
sant que lorganisme doit utiliser des
mthodes appropries pour la surveillance
et, lorsquelle est applicable, la mesure
des processus du SMQ (chapitre 8.2.3).
Ainsi, le texte de la norme indique clai-
rement que le principe initial est de sur-
veiller le processus et ceci quel quen soit
le moyen (audits, revues de processus, va-
luations) et dutiliser la mesure lors-
quelle est applicable. Ce point est fon-
damental, en effet, il permet aux
entreprises de mettre en place la mesure
sur les points cls de son organisation au
travers de ses processus dterminants. Le
danger de toute interprtation abusive de
la norme est de sobliger dfinir la
mesure sur tous les processus et davoir
ainsi des indicateurs pour la forme (sans
valeur ajoute) et non pour le fond. Une
situation connue dans un autre domaine
lpoque de lassurance qualit avec la
rdaction de procdures, souvent consi-
dre comme une finalit (on crivait
sans sinterroger sur la relle ncessit).
Les bonnes pratiques en
management des processus
(cadre managrial)
Une direction implique
Une dmarche processus est un acte de
management et elle doit tre soutenue par
la direction qui tmoigne ainsi de son enga-
gement. Cette implication nest possible
qu partir du moment o la direction est
convaincue des effets bnfiques dune telle
dmarche. Faire des processus pour
rpondre une exigence normative est peu
mobilisateur. En revanche faire des pro-
cessus pour amliorer les performances de
lentreprise est un autre enjeu, qui nces-
site des ressources oprationnelles et un
vritable engagement au niveau de la direc-
tion gnrale. Une telle dmarche admet
difficilement le paratre, un investissement
au plus haut niveau est ncessaire. Pour les
managers des entreprises franaises, la
culture du processus est trs disparate.
Elle peut tre trs dveloppe dans certains
secteurs dactivit et beaucoup plus dis-
crte dans dautres domaines. Dune
manire gnrale, on peut prciser que la
culture du processus est beaucoup plus
dveloppe aux tats-Unis.
Une harmonie entre la stratgie,
la gestion de projet
et les processus
Une dmarche processus offre un fabuleux
tremplin pour mettreen uvredefaon op-
rationnelle la stratgie dune entreprise. En
effet, pour viter un certain chaos liau chan-
gement, le processus peut tre laboutisse-
ment dun projet. Prenons un exemple pour
illustrer nos propos, imaginons une entre-
prise o lun des axes stratgiques est de
mettre en place un rseau de distribution.
Pour ce faire, elle va avoir une premire
phase consistant dfinir et mettre en uvre
le projet: tude de march, choix des zones
dimplantation, slection des distributeurs,
dfinition des modes de rmunration, etc.
Toutes ces actions conjoncturelles sont gn-
ralement conduites en mode projet avec un
chef de projet et une quipe pluridiscipli-
naire. Le projet termin (mise en place du
rseau), le processus peut ainsi prendre le
relais en dfinissant le mode dorganisation
et de gestion du rseau de distribution. Les
activits ainsi rfrences sinscrivent quant
elles dans un cadre structurel.
Consei l s pr at i ques
Raliser un programme daudit par pro-
cessus et prvoir une colonne pour la cor-
respondance avec les chapitres de la norme
ISO 9001.
Former les auditeurs la ralisation dau-
dits de processus : comment auditer des
indicateurs ? Comment vrifier la confor-
mit et valuer lefficacit?, etc.
Consei l s pr at i ques
Valoriser les indicateurs cls en sinterro-
geant sur la ncessit de conserver les indi-
cateurs faible valeur ajoute.
Formuler les indicateurs dans une logique
positive. Par exemple, il vaut mieux se
donner comme objectif de suivre le taux de
commandes livres dans les dlais plutt
que les commandes en retard, le taux de
dcrochdes appels tlphoniques plutt
que les appels manqus
De la vente
la livraison
le management
transversal en action.
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 81 Suite du dossier Processus page 82
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Identifiez
des processus transversaux
Un des facteurs cls de succs dune
dmarche processus est la transversalit
qui lui est associe. En effet, lidentifi-
cation de processus transversaux (inter-
services) permet de gnrer une relle
valeur ajoute en amliorant la gestion
des interfaces entre les services et les
fonctions dans lentreprise. Ainsi, il faut
viter didentifier des processus tri-
qus, cest--dire des processus qui
sont, bien souvent, lintrieur mme
dun service. Prenons un exemple: les
achats dans une organisation peuvent trs
bien faire lobjet dun processus trans-
versal dbutant au rfrencement des
fournisseurs et se terminant leur rgle-
ment. Ce processus peut ainsi com-
prendre des activits comme les
demandes dachat, les commandes four-
nisseurs, les rceptions, les contrles,
etc. Lidentification dun tel processus
est de type interservice puisquil sap-
plique au marketing, au service achat,
au contrle rception, la comptabilit
fournisseur, etc. Mickael Hammer nous
donne un autre exemple sur la ncessit
davoir des processus transversaux tra-
versant les frontires des services: Les
commandes des clients sont comme des
voyageurs traversant successivement des
territoires rivaux, les douaniers leur
faisant passer un mauvais quart
dheure avant dapposer leur
tampon sur leur visa afin quils
puissent poursuivre leur
voyage
Cette identification de processus
transversaux est un exercice souvent
difficile puisquil va lencontre de la
vision hirarchique et classique des orga-
nisations (de haut en bas). Le proces-
sus transversal est par nature un pro-
cessus tendu qui comporte des
activits cls mises en uvres par dif-
frents services. Le processus transver-
sal se retrouve dans les diffrentes cat-
gories de processus: ralisation, support
et direction. Par exemple, le processus
support li la gestion de la formation
traverse diffrents services et concerne
diffrents acteurs de lentreprise: les
chefs de service (pour lidentification
des besoins en formation puis lvalua-
Direction Marketing Commercial Achats Fabrication Expdition
Ce quil
faut limiter
(processus
intra-service)
Ce quil faut
dvelopper
(processus
interservice)
Une approche transversale des processus
Les tapes cls Les acteurs Lobjectif La notion de temps
1 Dfinir une stratgie
Comit STRATGIE:
de direction donner une vision
de dveloppement Perspective
2 Dployer la stratgie
Comit pour
de direction lorganisation
3 Conduire Groupe PROJ ET:
le changement de grer
en mode projet projet la phase Mode conjoncturel
de
4 Grer le projet Groupe de projet changement
5 Dfinir le processus
Groupe PROCESSUS:
processus intgrer
le changement Mode structurel
6 Grer le processus
Pilote(s) dans
de processus lorganisation
Lidentification
des processus
transversaux
est un exercice difficile
puisquil va
lencontre de
lahirarchie classique
des organisations.
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QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 83
tion de lefficacit), les ressources
humaines (pour la conception du plan
de formation), le comit dentreprise
(pour la prsentation du plan), les achats
(pour les achats de prestation), les sta-
giaires Cet exemple tmoigne que la
transversalit existe tout niveau et
quil faut viter, dans la mesure du
possible, darrter le processus la
frontire du service.
Identifiez des processus
orients clients et forte
valeur ajoute
Une dmarche processus
vise identifier, matriser et
amliorer les processus ayant une
relle valeur ajoute dans lorgani-
sation. Le prix Baldrige voque la
notion de processus de cration
de valeur et prcise : une orga-
nisation identifie et gre les pro-
cessus cls pour crer de la
valeur pour les clients et pour
raliser le succs et la crois-
sance des affaires . Ainsi,
une organisation doit se foca-
liser sur ce type de processus
qui assure sa croissance,
sa rentabilit et sa pren-
nit. Il est noter que les processus cls
peuvent aussi tre des processus sup-
ports car ils contribuent directement ou
indirectement la cration de valeur. La
grande difficult pour une organisation
est darriver identifier ses
processus cls et dtermi-
nants. Lexprience montre
quune entreprise comporte,
selon sa taille, entre dix et
trente processus cls (cest-
-dire qui contribuent son
dveloppement). Avec cette logique,
il convient de dissocier ce qui est consi-
drer comme processus de ce qui est du
ressort de la procdure. En effet, cette
distinction de terminologie est fonda-
mentale pour mettre en exergue les pro-
cessus orients clients et forte valeur
ajoute.
Prenons un exemple: la matrise des
documents est un lment important
puisquelle permet de garantir quune
organisation possde des
rgles de fonctionnement
rvises et jour. Elle est
ainsi formaliser dans une
procdure crite (cest dailleurs une exi-
gence de la norme ISO 9001) mais il
ne faut pas la considrer comme un pro-
cessus, mme sil existe un enchane-
ment dactivits.
Il existe ainsi dans toute organisation des
fondamentaux qui ncessitent une for-
malisation (procdure ou autre type de
documents) mais ne doivent pas tre
considrs comme des processus. On
peut citer de nombreux exemples : la
gestion des actions correctives, le trai-
tement des non-conformits, la mtro-
logie sont autant dlments impor-
tants pour une organisation mais ne
relvent pas du processus forte valeur
ajoute clients. Cette distinction est
essentielle en termes de pilotage, elle
permet didentifier des pilotes de pro-
cessus sur les lments dterminants
dune organisation, de rattacher les indi-
cateurs (et les objectifs) sur ce qui est
important pour lentreprise et ses
clients Autant dingrdients qui contri-
buent une relle implication de la direc-
tion, laquelle trouvera au travers de cette
dmarche les fondamentaux de son orga-
nisation.
Dsignez de vritables
pilotes/propritaires de processus
La dsignation de pilotes/propritaires
est un point nvralgique dune dmarche
processus. Elle peut savrer relative-
ment simple dans le cas dune entreprise
ayant dcoup ses processus par services
(logique intra-service) et relativement
complexe dans une entreprise avec des
processus transversaux. En effet, certains
responsables de services peuvent avoir
limpression dune mainmise sur leur
territoire. Ainsi, le rle et les missions
des pilotes/propritaires de processus
doivent tre clairement dfinis pour
viter toute ambigut. Le chef de
service manage son organisation dans
une logique verticale, le pilote/propri-
taire anime un processus et ceci de faon
transversale et fonctionnelle. Cette nou-
velle fonction de pilotes/propritaires
dans les organisations est intgrer avec
la plus grande prcaution. Pour les entre-
prises intgrant les processus dans le
cadre de leur dmarche de certification
ISO 9001, cest trs souvent le directeur
de la qualit qui est (a t) charg de
mettre en uvre cette dmarche.
Suite du dossier Processus page 84
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Certaines entreprises crent un poste de
directeur gnral des processus, lequel
est charg dtablir un modle den-
semble identifiant tous les processus de
la socit, leurs interfaces et leurs inter-
actions. Il doit aussi promulguer une
politique de gestion des processus et
tablir les dfinitions de poste des divers
responsables des processus. Enfin, il
organise et prside un comit rassem-
blant tous les responsables de processus
et dautres directeurs cls. Ce schma
est tout de mme relativement excep-
tionnel dans les organisations franaises,
il est plus rpandu aux tats-Unis, qui
abordent le processus de faon dcon-
necte dune dmarche qualit.
Les procdures
Manire spcifie deffectuer une
activit ou un processus (ISO 9000).
Les procdures sont gnralement
centres sur des tches. Elles
prcisent la manire de procder pour
assurer la conformit des exigences
spcifies.
Rappel des 6 procdures exiges
dans la norme ISO 9001:2000:
- matrise des documents ;
- matrise des enregistrements ;
- matrise du produit non conforme;
- audit interne;
- action corrective;
- action prventive.
Les processus cls
Squence organise
dactivits connexes
qui, ensemble, crent
un rsultat ayant
de la valeur pour
les clients.
Les processus
Ensemble dactivits
corrles qui transforment
des lments dentre
en lments de sortie
(ISO 9000).
Une organisation de type pyramidale Une organisation de type transversal
Conclusion
Dfinir et mettre en uvre un vritable
management des processus nest pas la
finalit pour toutes les organisations.
Eneffet, en fonction du contexte, de lac-
tivit, de la taille de lentreprise, des rela-
tions clients-fournisseurs internes, de la
maturit du SMQ, de la conviction et
implication de la direction, etc., une
dmarche de type management des pro-
cessus sera plus ou moins approprie.
Des organisations certifies ISO 9001
peuvent trs bien maintenir leur certifi-
cation en dveloppant uniquement une
approche processus base sur lidenti-
fication des processus, la surveil-
lance/mesure et lamlioration continue,
sans pour autant aller dans des schmas
beaucoup plus impliquants bass sur des
actes de management. Comme toute
approche, le processus nest pas une fin
en soi mais une relle mthode permet-
tant damliorer le fonctionnement dune
organisation en fonction de ses besoins,
de ses priorits et de sa maturit orga-
nisationnelle.
Le processus est un excellent moyen
dorganiser le chaos sur des lments
dterminants dans une organisation. Par
exemple, de nombreuses entreprises
prnent linnovation comme un rel
avantage concurrentiel et en font un axe
majeur de leur dveloppement; pourtant
le processus innovation nest pas
dfini, formalis, standardis. Il demeure
artisanal et protg, comme si cette
identification pouvait tre synonyme
dimmobilisme et de crainte sur la per-
formance future.
Cet exemple est loin dtre isol, toute
entreprise possde sa chasse garde,
cest--dire des activits dterminantes
mais non intgres dans le systme de
management de la qualit et, comme le
prcise Mickael Hammer, Les pro-
cessus, ce nest pas la bureaucratie:
cest la clart. Labsence de processus
ce nest pas la libert, cest lanarchie.
Le choix nest pas difficile
Christophe Villalonga
Dfinitions
Suite du dossier Processus page 86
Pr ocessus
DOSSI ER
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 86
Pour valuer le dploiement processus dans votre organisation, nous vous propo-
sons de raliser le test suivant compos de 10 critres et dvaluer pour chaque critre
votre niveau de performance (classification en 4 niveaux) :
(- -) : pas fait dans notre organisation, inexistant ;
(-) : peu fait dans notre organisation, embryonnaire;
(+) : fait dans notre organisation, fonctionne;
(++) : bien fait dans notre organisation, efficace.
AUTO-VALUEZ LE DPLOIEMENT
DE VOS PROCESSUS
Analyser les rsultats
Votre score
Infrieur 15 points
Lapproche processus semble encore peu
dploye dans votre organisation. Vous
tes certainement dans une premire phase
danalyse et de rsultats. De nombreuses
applications peuvent tre encore mises en
uvre pour exploiter au mieux les atouts
et profiter des gisements de progrs de
cette dmarche. Avant de lancer de telles
investigations, il convient de sassurer que
la culture de votre organisation, le
contexte interne, la conjoncture, limpli-
cation de la direction sont favorables
au dveloppement des processus et que la
dmarche va apporter une relle valeur
ajoute en tant une rponse opration-
nelle des problmatiques internes.
Entre 15 et 30 points
Lapproche processus semble tre par-
tiellement dploye dans votre organi-
sation. Des applications complmen-
taires aux exigences de lISO 9001 ont
t mises en uvre mais il existe encore
un potentiel damlioration en optimi-
sant un certain nombre de principes lis
une dmarche processus dans une
logique de management. Vous avez
ralis une premire phase qui a produit
un certain nombre deffets. Il convient
dsormais de bien dfinir les perspec-
tives de dveloppement et dvaluer la
capacit de lorganisation intgrer
dautres paramtres sur les processus.
Suprieur 30 points
Lapproche processus est bien dploye
dans votre organisation. Vous avez dpass
le seuil des exigences ISO 9001:2000 en
dveloppant de nombreuses applications
complmentaires dans une logique de
management. Les processus sont connus
et font lobjet dune appropriation par les
acteurs de lentreprise (direction, pilote,
personnel) qui les dploient partir de
donnes objectives (indicateurs). Il faut
poursuivre la dmarche en sinspirant des
thmes dvaluation dvelopps dans les
rfrentiels dexcellence (par exemple
EFQM).
Raliser lauto-valuation
Les processus identifis dans le systme de management de la qualit
comprennent les processus cls de lorganisation, ceux qui apportent
rellement une valeur ajoute aux clients.
Les processus identifis dans le systme de management de la qualit
sont dune manire gnrale transversaux et concernent diffrents
services / fonctions.
Les processus sont dcrits de manire approprie et facilement
accessibles aux acteurs du processus. Chaque processus comporte des
donnes dentre / sortie, une description squentielle des activits,
des acteurs et un lien avec la documentation qualit.
La direction est rellement implique dans la dmarche processus en
sengageant de manire effective. Elle analyse la performance des
processus et prcise des orientations gnrales damlioration (lors des
revues de direction par exemple).
Les pilotes de processus se sont appropris leurs processus et
contribuent de faon effective leur amlioration permanente.
Les acteurs de lentreprise connaissent les processus dans lesquels
ils voluent. Des actions de sensibilisation ont t ralises et
permettent chacun de comprendre la dmarche processus.
Les processus cls possdent des indicateurs de performance dont
les rsultats font lobjet dun rel pilotage (analyse des donnes).
Des revues de processus sont organises de faon priodique par les
pilotes de processus pour favoriser lamlioration continue.
Les audits qualit internes sont programms en tenant compte de
ltat et de limportance des processus. La frquence daudit est en ce
sens approprie aux besoins de lorganisation (en termes de risques).
Il existe dans mon organisation une hirarchisation et/ ou pondration
des processus permettant didentifier les processus cls prioritaires
devant faire lobjet dune amlioration sur une priode donne.
Critres dvaluation Cotation
(- -) (-) (+) (+ +)
Raliser le scoring
Complter le tableau ci-dessous pour connatre votre scoring:
- A : faites la somme du nombre de critres pour chaque colonne;
- B: coefficient multiplicateur propos;
- C: multiplier dans chaque colonne A par B;
- D : additionner lensemble des rsultats (somme des 4 colonnes)
A. Nombre de critres dans la colonne
B. Coefficient multiplicateur - 4 - 1 3 4
C. Rsultat (A x B)
D. Somme des rsultats (= somme des 4 colonnes)
Note obtenue sur 40
Pr ocessus
DOSSI ER
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 87
Qui participe au comit de
rvision de la norme FDX 50-
176?
Dominique Gouaillardou:
Plusieurs grands groupes ont t
convis ce comit de rvision
initi par la commission de nor-
malisation qualit et manage-
ment Afnor. On y retrouve
AFAQ et dAfnor, mais aussi
Canam, le CEA, DNV France,
Giat Industries, ON-X, Quali-
graph, la RATP, Suez, Technip
France et plusieurs consultants.
Ce groupe de travail a t consti-
tu en octobre 2003, nous nous runis-
sons une fois par mois pour travailler
bnvolement sur ce sujet. Lenvoi de
contributions des membres constitue la
matire examiner pour la runion sui-
vante. En sance de travail, le groupe
souscrit ou non ces donnes.
Comment Afnor vous a-t-elle man-
dats pour cette mission?
Dominique Gouaillardou: Cest la
demande de la commission de norma-
lisation qualit que ce groupe a t cr.
Le but tait dactualiser le fascicule
documentaire FD X 50-176 (qui na pas
de valeur contraignante) avec certains
lments issus de lAC 50-178, recueil
de bonnes pratiques et retours dexp-
rience concernant le management des
processus.
La commission nous a ainsi demand de
travailler sur le passage du management
des processus au management par les
processus et des processus et de pr-
Fascicule documentaire sur le management des processus, la norme
FDX 50-176 est en cours de rvision. Le but du groupe de travail charg
de lactualisation du document : une meilleure adquation avec lISO
9001:2000 et un management par les processus. Les avances par
Dominique Gouaillardou, ingnieur reprsentant le CEA au sein du
comit de rdaction.
MANAGEMENT DES PROCESSUS

pourquoi rviser la norme FDX 50-176


pour un management par les processus ?
senter nos travaux lenqute
dans un dlai de dix douze mois.
Quels sont les axes sur les-
quels le comit concentre ses
travaux?
Dominique Gouaillardou:
Nous travaillons dans un premier
temps sur le management des
processus.
Dabord, nous essayons de
rpondre la question pourquoi
appliquer le principe approche
processus?.
Lenjeu central pour un orga-
nisme est la durabilit de ses perfor-
mances, donc sa capacit survivre,
dans une logique de dveloppement
durable. Pour cela, ce type de manage-
ment peut tre un moyen de sadapter
aux changements de contexte (march
de plus en plus innovant). Mais avant de
pouvoir mettre en place efficacement ce
modle, une entreprise doit se baser sur
certains prrequis. Il lui est par exemple
ncessaire didentifier rapidement les
activits contribuant le plus atteindre
ses objectifs. Elle doit aussi tre capable
de dfinir ces derniers sous des formes
mesurables et tangibles, en cohrence
avec ltat du march sur une priode
donne.
Ensuite, nous abordons la mthodologie
en rpondant la question que faut-il
faire pour mettre en place lapproche
processus?.
Nous proposons une check-list et des
modles pour cette phase de dploie-
ment. Nous sommes convaincus que
lorganisme doit prendre le temps nces-
saire pour cette mise en place, proc-
der en mode tache dhuile et avoir fait
un tour du PDCA.
Enfin, nous abordons la manire de
manager ces processus en rpondant
la question comment piloter ? .
Un pilote est dsign par la direction
qui a dfini ses missions. Pour les mener
bien, le groupe de travail a dcrit un
profil type de pilote de processus dont
lautorit doit tre reconnue. Selon nous,
il doit tre bon communicant et dispo-
ser dune vraie aptitude travailler en
quipe. Il doit par ailleurs dvelopper
une capacit danalyse, de synthse et
une force de proposition daction pour
lamlioration du processus. Cependant,
ces caractristiques ne sont ni dfini-
tives, ni exhaustives. Il ne faut pas
oublier que le choix du pilote dpend
essentiellement de la culture de lentre-
prise.
Propos recueillis
par Nicolas Gosse
Dominque
Gouaillardou,
ingnieur
reprsentant
le CEA au comit
de rvision de
la norme
FDX 50- 176.
D
R
Plusieurs grands groupes dont le CEA
participent bnvolement au comit
dervision de la norme FDX 50-176.
C
E
A
Suite du dossier Processus page 88
GROUPE SOPARIND BONGRAIN

Les cls de lexcellence


Prsent dans 21 pays, le Groupe Soparind Bongrain produit et diffuse
lchelle mondiale une vaste gamme de marques et de produits alimentaires
adapts la diversit des cultures alimentaires. Les dmarches processus
quil a lances sinscrivent dans la logique dexcellence.
moyens de mesure mis en place par
le pilote, les managers seront en
mesure dapprcier lefficacit de
ces processus, de comprendre leurs
forces et leurs faiblesses et de
dcider des plans damlioration
adquats.
De plus, la direction doit impulser le
changement, car mettre en place une
organisation matricielle nest pas
simple. En effet, les responsables
hirarchiques continuent dassurer
la vision long terme, le partage des
objectifs et de la culture mtier avec leurs
quipes. Les pilotes de processus, quant
eux, sont les hommes de la transversalit;
ils vrifient la circulation de linformation
entre les organisations, prennent en compte
les feed-backclients, valuent les dysfonc-
tionnements, proposent et suivent la mise en
uvre des amliorations ncessaires.
Enfin, la direction gnrale doit aussi veiller
ce que lapproche processus donne du sens
lentreprise en crant la ncessaire coh-
rence entre sa stratgie, la finalit de ses pro-
cessus et les actions de ses collaborateurs.
Lapproche processus induit une organisation
qui enrichit lautorit hirarchique dune auto-
rit de comptence. Y parvenir nest pas le
travail du seul qualiticien, mais bien une
action de management relevant de la direc-
tion de lentreprise.
Pr ocessus
DOSSI ER
En tant que directeur excellence du
GroupeSoparind Bongrain,vous placez la
dmarcheprocessus dans unelogiquedex-
cellence; quelles en sont les spcificits?
Franois Gallon: Limportant est de partir
des clients, de dterminer qui ils sont et ce
dont ils ont besoin. Ensuite, il convient de btir
des chanes qui assemblent les tches l-
mentaires afin de fabriquer les produits ou de
mettre disposition les services quils atten-
dent. Cette construction doit se faire en tenant
compte de lentreprise dans sa globalit: sa
stratgie, son organisation, la comptence de
ses collaboratrices et de ses collaborateurs.
La description des processus majeurs a pour
objet dorganiser lentreprise de manire
rduire les espaces blancs ou espaces din-
certitude qui peuvent exister entre les diff-
rents services ou organisations. Ce sont gn-
ralement ces incertitudes qui induisent des
difficults dans la ralisation des produits ou
des services que nous fournissons.
Quels doivent trelerleet lengagement
dela direction pour russir unedmarche
processus detypeexcellence?
Franois Gallon: Dans une telle dmarche,
limplication du comit de direction est indis-
pensable. Il doit identifier les processus
majeurs, puis les confier des responsables
qui en assureront le pilotage. Grce aux
La transversalit tant un des fonda-
mentaux de lapproche processus, com-
ment abordez-vous ce principe dans une
logique dexcellence?
Franois Gallon: J e trouve intressant de
dployer ces principes sur des pro-
cessus impliquant de nombreux
acteurs, comme le processus de
dveloppement de nouveaux pro-
duits, qui associe le marketing, les
ventes, la recherche, le dveloppe-
ment et la production, ou bien le pro-
cessus de Supply Chain.
Mais attention, en dcrivant les pro-
cessus majeurs, il ne sagit pas
dhorizontaliser lentreprise en
crant de nouvelles lignes hirar-
chiques bases sur les chanes dac-
tion des processus. Au contraire, il faut
conserver les structures mtier verticales et
crer des flux transversaux donnant aux acteurs
des processus une perspective produits/ser-
vices focalise sur les besoins des clients.
La dmarche processus permet la direc-
tion gnrale et aux oprateurs de parler de
la ralit de lentreprise avec les mmes mots.
Quels conseils pratiques pourriez-vous
donner aux lecteurs adeptes dune
dmarche processus place dans une
logique dexcellence?
Franois Gallon:Lessentiel est de partir du
client et de ses attentes. Ensuite, on pourra
dcrire les processus, de manire structurer
les activits dune faon cohrente, puis les
amliorer et les adapter continuellement.
Lobjectif de cette dmarche processus est
damliorer lefficacit, de rduire les cots
et daugmenter la satisfaction clients. Ces
objectifs ne doivent jamais tre perdus de vue.
Propos recueillis
par Alain Baudouin
Franois Gallon,
directeur
excellence
du groupe
Soparind
Bongrain.
D
R
Pr ocessus
DOSSI ER
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 89
Quels principaux change-
ments ont t apports votre
systme qualit loccasion du
passage la version 2000 de
lISO 9001?
Patrick Archenault:Ce systme
marque le passage dune qualit
procdurale limage contrai-
gnante un management dyna-
mique et interactif par la qualit.
Passer ainsi dune qualit porte
par lhomme qui cre la proc-
dure celle qui implique len-
semble des services sans quaucun
nchappe au systme eut entre autres
pour consquence une extension go-
graphique et fonctionnelle de notre pri-
mtre de certification. Notre systme a
adopt une logique transversale qui com-
plte notre organisation hirarchique.
Il porte maintenant un regard proces-
sus sur lensemble des activits et ser-
vices de lentreprise, avec le recul nces-
saire pour trouver de nouvelles solutions
conformes une politique dentreprise
claire, tourne 100% vers le client et
linnovation. Limagination et le service
de proximit rendu au client sont en effet
indispensables pour dvelopper notre
activit de PME face une concurrence
multinationale quotidienne.
Comment avez-vous procd pour
rorganiser votre systme qualit dans
une logique processus?
Patrick Archenault: Avec laide dun
consultant, pour garder un systme trs
simple, nous avons men quatre chan-
tiers: valuation du systme, sensibili-
sation du comit de direction, cartogra-
Lactivit de stockage, distribution et vente de pices de rechange
automobiles par MGA Distribution est certifie ds 1998. Depuis, cette
PME forte culture orale a dj pu apprcier les apports de la
formalisation des savoir-faire rsultant de cette premire certification,
engage en labsence de toute incitation de ses clients: grossistes,
pneumaticiens, centres auto, rseaux de grande distribution.
phie des processus (prfrant
lillustration au texte) puis leur
description.
Lensemble des responsables
participa aux brainstrormings
lissue desquels toutes
les activits de MGA
furent regroupes
et ordonnes
pour dfinir la
dizaine de processus
cible, avec leurs inter-
actions et leurs indica-
teurs. Ce groupe de travail les a
rpartis entre processus supports,
management et quatre processus majeurs
de ralisation, pour tracer la cartogra-
phie trs claire qua valide la direction
gnrale.
Aprs rvision de lorganigramme, un
livret dorganisation a dfini chaque
fonction pour faciliter lintgration des
services et des succursales dcentraliss
au nouveau primtre de certification et
permettre chacun de mieux sidenti-
fier dans cette cartographie.
Le pilote, assez naturellement dsign
pour chaque processus, prit soin de se
lapproprier avant dorganiser avec le
responsable qualit les runions de
travail dlaboration des fiches descrip-
tives. Ce fut aussi loccasion doprer
une simplification de la documentation
qualit et damliorer sa diffusion grce
la messagerie lectronique.
La dcentralisation du systme qualit
sopre jusqu des objectifs individuels
cohrents avec notre politique qualit
axe sur lcoute du march, la racti-
vit et linnovation, qui est communi-
que aux collaborateurs sans la moindre
rtention. Cette dcentralisation est
accompagne de runions mensuelles de
suivi, dchanges et damlioration,
complte par une revue de direction
annuelle qui analyse chaque processus
et ses objectifs prcis.
Les points apparus les plus dlicats
mettre en uvre concernent la dclinai-
son de ces objectifs et le risque de voir
un pilote de processus court-circuiter une
hirarchie.
Quels bnfices avez-vous tirs de
cette dmarche?
Patrick Archenault : Concrtement,
lapproche processus a permis de sim-
plifier le systme, de supprimer des pro-
cdures, documents, tches prcdem-
ment inutiles du genre contrle en sortie
dactivit redondant en entre de la sui-
vante.
La meilleure cohrence de lensemble
des services et des actions menes a
dbouch sur une plus
grande efficacit de
lentreprise et sur un
fonctionnement global sen-
siblement amlior. En ma-
tire de ractivit, la capacit
repositionner les prix sest accrue.
Au niveau de linnovation, MGA
parvient chaque anne se diff-
rencier avec une ide novatrice. La mise
au point du forfait 4 prix, conu pour
aider nos clients grossistes et leurs
clients garagistes mieux communiquer
et vendre, en est un exemple. Lorien-
tation client et la proccupation de sa
perception lors de la prise de dcision
sexpriment parfaitement dans ce ser-
vice, qui prvoit jusquau panneau de
piste comme support de communication,
en mettant le client en avant, et lui seul.
Les ressources sont aussi davantage
optimises ds que les meilleures pra-
tiques de nos succursales rgionales sont
standardises sur lensemble des ta-
blissements.
Enfin, le meilleur suivi des activits de
ce nouveau systme procure la direc-
tion une aide la prise de dcisions, faci-
lite la collaboration avec le service
qualit et favorise une rflexion strat-
gique plus long terme qui rassure les
collaborateurs.
Propos recueillis
par Alain Baudouin
Patrick
Archenault,
responsable
qualit
de MGA
Distribution.
D
R
MGA DISTRIBUTION

Une politique tourne 100 %


vers le client et linnovation
Suite du dossier Processus page 90
Pr ocessus
DOSSI ER
QUALI T RFRENCES AVRIL 2004 PAGE 90
Comment la dmarche qualit du
groupe Point P est-elle ne?
Didier Olivri : La dmarche qualit du
groupe Point P nat en 1995 du constat
de ltendue, de la diversit et de la com-
plexit qui caractrisent son dveloppe-
ment. Il est ncessaire de prendre en
compte la disparit dtablissements
multienseignes de toutes tailles, spcia-
liss ou gnralistes, avec une clientle
plus ou moins particulire, qui sont
rpartis entre rgions gographiques et
enseignes nationales. Sa forte croissance
externe suppose dtre capable dint-
grer des philosophies, stratgies, cultures
et systmes dinformation diffrents,
tandis que sa croissance interne leve
doit sexprimer en termes de producti-
vit et de cration denseignes.
Intgralement certifi ISO 9002 en
dcembre 2000, lensemble du groupe
voit sa certification renouvele selon la
nouvelle version en 2001.
Quelles motivations portent votre
groupe, dj certifi version 2000,
engager une nouvelle rflexion sur les
processus?
Didier Olivri :Lors du cycle de mesure
qui a suivi ce renouvellement, les indi-
cateurs attachs la cartographie de nos
20 processus ne traduisirent pas leffi-
cacit attendue du systme.
Grce AFAQ, qui comprit le groupe
mieux que nous, cette cartographie fut
Point P est un groupe de ngoce multienseigne qui a ralis en 2003
un chiffre daffaires de 4,7milliards deuros travers 1500agences.
Ses 20000collaborateurs achtent, stockent, vendent et livrent des
TPE et des grands groupes environ 350000rfrences de produits pour
la construction et lamnagement de lhabitat. Entretien avec Didier
Olivri, directeur qualit du groupe.
remise en cause en dcembre 2002 pour
son insuffisante transversalit. Partis
dune organisation hirarchique par
directions (DAF, DRH, marketing, logis-
tique), nous avions consolid en
chacune tous les lments ncessaires
pour mettre en uvre nos processus mais
sans assurer leur continuit. Des ruptures
demeuraient aux interfaces vers la direc-
tion suivante. Trop cals sur lorgani-
sation, nous avons du repartir du mtier
pour concevoir cette fois-ci des proces-
sus transverses quasi tridimensionnels.
Ceci pour assurer la continuit dun
projet mtier (comme rfrencer un
nouveau produit) travers toutes les
fonctions et toutes les dimensions de
notre organisation: au sige, en rgions,
dans les enseignes comme en agences.
Face la complexit du groupe, mener
la logique de la transversalit jusqu
son terme donne la direction le moyen
de satisfaire sa volont de voir tout client
trait lidentique, o quil soit dans
le groupe. Cest aussi lassurer quun
magasinier fait bien le mme travail
Lille qu Marseille. Cest donc une
vraie dcision de management.
Une dernire rflexion: le cadre de len-
treprise peut dpasser celui de la norme.
Si globalement pour tre certifi il suffit
de rpondre au cahier des charges que
constitue la norme pour un primtre
donn, on risque nanmoins de laisser
de ct des aspects importants. Ainsi,
nous navions pas inclus nos agents tech-
nicocommerciaux, ni le processus din-
tgration des entreprises acquises, pour-
tant essentiel notre stratgie de
dveloppement. Nous avons fini par
comprendre quil fallait aller plus loin
que la norme, aller jusquau bout de sa
logique sans se limiter un primtre
dfini. Quand AFAQ sentait des trous
dans la raquette, cest que nos proces-
sus ne couvraient pas toute lactivit du
groupe, ne suffisaient pas pour optimi-
ser son management. Nous avons dcid
dtendre la logique processus len-
semble des activits de lentreprise,
parce quil est devenu clair que nous
devions organiser (et certifier) tout ou
rien pour tre cohrents avec notre stra-
tgie densemble.
ce stade du projet, quels avan-
tages lvolution de votre cartographie
vers des processus plus transverses
apporte-t-elle?
Didier Olivri :Exemple concret de cette
volution, le processus de la fonction
logistique a t remplac par les trois pro-
cessus de gestion de la chane logistique.
Celui du rfrencement dun produit, qui
commence au marketing du sige, dfinit
son conditionnement, vrifie que les
magasins sont quips pour sa rcep-
tion En supprimant les ruptures dce-
les aprs mise en uvre de la premire
version de ce processus, nous avons am-
lior la matrise de ses activits; ce
stade, on peut dj dire que a sent bon
dans la cuisine, quon commence pro-
fiter dune dmarche qualit cohrente
et structurante. Demain, la suppression
de toutes les ruptures optimisera relle-
ment les ressources, les cots et les
mthodes de lensemble de lentreprise,
LA DMARCHE PROCESSUS
DU GROUPE POINT P

pour assurer la continuit dun projet


mtier travers toute lorganisation
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la direction un levier pour atteindre ses
objectifs. Il simplifie son management,
lui permet de dployer partout sa poli-
tique pour que le groupe Point P sim-
pose comme la rfrence: par la satis-
faction client, lpanouissement per-
sonnel et la rentabilit de lentreprise.
Ce systme de management permet ga-
lement de modliser les pratiques pour
en harmoniser les fonctionnements.
Quels sont pour vous les cueils
viter pour mettre en place une
dmarche processus?
Didier Olivri : Premier cueil : tre
ISOnorm. J incite les collaborateurs
ne pas appendre par cur les rf-
rences de leurs procdures; on ne parle
donc que de mtier.
Le second cueil, cest quen venant de
lISO 9002 on risque de sarrter une
rflexion normative sans parvenir une
rflexion de management.
Avez-vous dautres projets pour
votre dmarche?
Didier Olivri : Nous rflchissons
lventualit de la complter par une
certification environnementale et/ou
hygine/scurit. AFAQ, qui consacre
dj 3 semaines auditer notre systme
qualit dont la complexit tient au
maillage de plusieurs enseignes, sp-
cialits et cultures, devrait consacrer au
moins 4 mois daudit par an notre cer-
tification QSE. On atteint l les limites
du concevable en dures et cots de cer-
tification, sans parler des investissements
de mise niveau quelle engendrerait en
agences, ni du cot des contrles effec-
tuer chez 5000 fournisseurs aux quatre
coins du monde. Combien de temps lor-
ganisme certificateur devrait-il consa-
crer laudit dun groupe de la taille que
nous aurons atteinte dici l? Les rgles
dchantillonnage ont elles t conues
pour des organismes de telles dimen-
sions ? Autant de questions que nous
nous posons, auxquelles rflchit aussi
AFAQ et sur lesquelles nous aimerions
recevoir lavis de lISO.
Propos recueillis
par Alain Baudouin
D
R
laidant atteindre cette fois leffica-
cit recherche par une approche forte
valeur ajoute.
Nous avons aussi travaill et commu-
niqu notre systme de management par
la qualit, au niveau du plus petit dno-
Pr ocessus
DOSSI ER