Approche Processus

& Pilotage de la
Performance
Identifier, décrire, piloter et améliorer les
processus… pour Optimiser la Performance

Roland MISSE,
Auditeur Système Cer tifié
Exper t Cer tifié en Excellence Stratégique et Opérationnelle
Pourquoi mettre en place un
Système de Management ?

2
 Pourquoi mettre en œuvre un SM ?

Dans un environnement exigeant et toujours plus concurrentiel les

entreprises cherchent constamment à renforcer leur compétitivité et à
se positionner sur les opportunités de développement, avec le souci
permanent de maîtriser les risques et les coûts.

Alors :
1. Quelles stratégies mettre en œuvre pour augmenter la rentabilité et la
performance de nos activités ?
2. Comment combiner une approche de maîtrise des coûts avec une
culture orientée client ?
3. Quels leviers utiliser pour créer davantage de valeur au cœur de notre
entreprise ?

3
Approche Processus

4
 Approche Processus
 Les Parties Intéressées

5
 Approche Processus
 Attentes des Parties Intéressées
Partie Source Affirmations des PI Métriques
N° Observations des PI Problématiques Attentes, exigences
Intéressée d’informations (VoS) (CTQ/CTS/CTC)
Etude d’opinion
1 Employés
interne
• Des grandes
Une flexibilité
variations dans les Nos processus ne • Taille des
améliorée dans la
Enquête de Vos livraisons ne sont délais de savent pas produire lots
2 Clients production et
satisfaction clients jamais à l’heure transactions à la cadence de la • Stock de
l’approvisionnement
• 103 réclamations en demande des clients sécurité
de nos clients
2015

3 Fournisseurs

Administration
4
fiscale
Banque-
5
Assurance

6 Société civile

7 Actionnaires

8 Concurrents

6
 Approche Processus
 Déploiement de la Stratégie
Etudes des attentes
Plan Stratégique des Parties Intéressées
(Vision, Mission, Valeurs, PESTEL, Forces +1; Groupes Stratégiques,
(Employés, Clients, Actionnaires,
Chaîne de Valeur, SWOT, Diagnostic Stratégique, Objectifs...)
Fournisseurs, Concurrents, Collectivités,
Administrations…)

Identification des Processus impactés (RACI)

Choix des Projets Majeurs

Définition des Indicateurs de Performance

Contrats de
Définition des Activités respectives pour obtenir les Résultats attendus
Performance
(Tableau de Bord Prospectif)

Détermination des Ressources nécessaires pour réaliser les Activités

Mise à jour
Elaboration des Plans d’Amélioration
du budget

Revue périodique des Plans d’Amélioration 7

 Approche Processus
 Déploiement des Objectifs

Tableau de Bord Prospectif

(TBP)

Tableau de Bord
Objectif
(Dashboard)

Indicateur Clé de Performance Métriques (CTX)

(KPI) (Q/S/C)

Critère de Performance
(SLA)
8
 Approche Processus
 Schémas Directeurs : Les différentes typologies…

Les outils informatiques doivent permettre la mise en cohérence du

système d’information avec la stratégie globale et l’organisation
des processus de l’entreprise . 9
 Approche Processus
 Schémas Directeurs : L’organisation du projet…

10
 Approche Processus
 Gestion Stratégique des Projets

11
 Approche Processus
 Tableau de Bord Prospectif (4 Axes Stratégiques)
Comportements d’achat
Résultats Financiers
Fidélité
Nouveaux projets
Nouveaux clients…

Management des
ressources
Efficience des processus
Productivité
Politique & Stratégie Réduction des temps de cycle…
Management
Résultats Résultats
des relations avec Management
Parties Leadership Processus
les parties des processus
Intéressées Internes
intéressées
Comportements
Accueil des Parties Intéressées
Ecoute des Parties Intéressées
Traitement des réclamations…
Management
des hommes

Compétences & motivation

Résultats Apprentissage, Compétences
Innovation & Développement Formations
Motivation… 12
 Approche Processus
 Tableau de Bord Prospectif (Objectifs Stratégiques)

13
 Approche Processus
 Les différentes approches
• L’approche traditionnelle (pyramidale)

• L’approche processus (transversale)

Satisfaction
Exigences Parties
Parties Intéressées
Intéressées

14
 Approche Processus
 Les différentes approches

L’approche traditionnelle de l’organisation

O O
Direction générale B
B
J J
E E
C C
T T
I I
F F
S S
Etudes Production Contentieux Informatique

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

15
 Approche Processus
 Les différentes approches
L’approche processus

Direction
Exigences clients

Objectifs Objectifs

Concevoir et développer un produit/service

Qualifier le produit/service

Assurer le service après-vente

Vision transverse et horizontale Satisfaction clients

16
 Approche Processus
 Les différentes phases d’évolution

17
 Approche Processus
 Déploiement de l’Approche Processus

Pérenniser/
Phases

Concevoir Implémenter
Améliorer

1. Aligner la démarche et le
1. S’accorder sur la définition
rythme sur les objectifs de 1. L’Excellence c’est la façon
2. Concevoir avec robustesse
l'entreprise dont la société fonctionne (pas
 Périmètre et Structure
2. Guider depuis le sommet, séparément des affaires)
Activités

 Exigences
avec le coaching comme 2. Diriger depuis le sommet avec
Liens avec les Processus
colonne vertébrale des incitations alignées
3. Cartographier les
3. Sur-communiquer 3. Avoir un processus
responsabilités de haut en
4. Allouer les ressources de d'évaluation «avec des dents»
bas
façon appropriée

18
 Approche Processus
 Qu’est-ce qu’un Processus ?

19
 Approche Processus
 Les différents types de Processus
Déterminent la politique et le déploiement des objectifs
dans l’organisme
Processus de
Pilotage (Politique, Stratégie, Décision, Budget, Mesure…)

Contribuent directement à la réalisation du produit

ou du service
Processus de Réalisation (Conception, Fabrication, Vente, Prestation,
Facturation…)

Contribuent au bon déroulement de la réalisation

en leur apportant les ressources nécessaires
Processus
Support & (Ressources, Formation, Informatique,
Comptabilité, Maintenance, Sécurité…)
soutien

20
 Approche Processus
 Les différents objets de gestion
Types de Activités actuelles de
N° Objets de gestion Exemple de Processus à considérer (To Be)
Processus l’entreprise (As Is)

1. Elaborer la stratégie
1. Elaborer la Stratégie et Déployer les Objectifs
Management 2. Fixer et déployer les objectifs
2. Gérer les relations avec les parties intéressées
1 (Pilotage, 3. Allouer les ressources (Budget)
3. Evaluer les Performances
Direction) 4. Evaluer les performances
4. Améliorer le Système de Management
5. Améliorer le système

1. Concevoir et Développer les Produits et Services

1. Concevoir, développer et lancer les produits/services
2. Planifier la Production
Réalisation 2. Mettre les produits/services à disposition des
3. Produire et Conditionner
2 (Opérationnels, utilisateurs (Vendre)
4. Commercialiser et Distribuer
Métiers) 3. Gérer les requêtes et les réclamations
5. Gérer les Requêtes et Réclamations Clients
4. Facturer, encaisser et recouvrer
6. Facturer, Encaisser et Recouvrer

1. Promouvoir le Bonheur au Travail

1. Attirer et développer les compétences 2. Gérer les Ressources Financières
2. Fournir les ressources financières 3. Acheter les Biens et Prestations
Support
3. Acheter les biens et prestations 4. Gérer le Système d’Information
3 (Soutien,
4. Gérer le système d’information 5. Mettre à disposition les Equipements et les
Ressources)
5. Mettre à disposition les équipements et les installations Installations
6. Préserver les hommes, les biens et l’environnement 6. Préserver les Personnes, le Patrimoine et
l’Environnement

21
 Approche Processus
 Finalités & Activités des Processus
N° Processus Finalité Activités

• Définir les orientations et choisir les • Définition des capabilités

axes prioritaires en adéquation • Définition des exigences des parties intéressées pertinentes
Elaborer la avec la vision, la mission et les • Définition des modules du Système de Management
1
Stratégie valeurs de l’entreprise • Revue des VMV (Vision-Mission-Valeurs)
• Fixer les mécanismes d’allocation • Définition du canevas stratégique
des ressources • Elaboration du Tableau de Bord Prospectif (TBP)
• Définir le niveau de performance • Identification des processus impactés
Fixer les de l’entreprise • Définition des activités respectives pour obtenir les résultats attendus
objectifs et • Définir les ressources nécessaires • Détermination des ressources nécessaires pour réaliser les activités
2
allouer les en adéquation avec la vision de la • Fixation des cibles des indicateurs de performance
ressources Direction Générale, la mission et les • Elaboration des plans d’amélioration des performances
valeurs de l’entreprise • Evaluation chiffrée des actions retenues des plans d’amélioration
• Defining & determining the most appropriate performance measures, collecting & analyzing the
associated data & producing summary reports
Evaluer les S’assurer de l’efficacité de la mise en
3 • Producing the enterprise Balanced Scorecard
performances œuvre du système de management.
• Establishing and administering relationship with external survey companies if required to provide
external measures or assisting in developing internal measures

• Defining the enterprise Quality management policies and the enterprise model for Quality management
• Supporting all processes in the implementation & control of the model for Quality management
• Maintenir le système de • Defining the methodology to be employed by all process design, process change management or
management et garantir son bon process re-engineering activities across the enterprise
Améliorer le
fonctionnement. • Ensuring coordination of distributed activities to ensure that duplication is minimized and that process
4 système de
• Identifier les opportunités de re-use is achieved to the maximum extent possible
management
progrès et contribuer à leur mise en • Defining enterprise policies and guidelines for process management within the enterprise
œuvre. • Monitoring the value of the overall process management activities to ensure that the enterprise
continues to gain value from using process management 22
• Producing appropriate reports on performance at the level and lower levels
 Approche Processus
 Finalités & Activités des Processus
N° Processus Finalité Activités

• Etude d’opportunité (T-1)

• Conception détaillée (T0)
• Développement (T1)
Concevoir et
S’assurer que les produits correspondent aux • Déploiement (T2)
5 développer les
exigences, besoins et attentes des clients. • Lancement du produit ou Go-to-market (T3)
produits et Services
• Evaluation du projet (T4)
• Revue performance (T5)
• Gestion fin de vie d’une offre ou pruning (T6)
• Prospecter
Vendre les produits et Mettre les produits/services à la disposition des
6 • Négocier
services utilisateurs
• Conclure par un contrat
• Accueillir et enregistrer la requête client
• Assurer la satisfaction du client pendant son
• Traiter la requête du client
Gérer les requêtes et cycle de vie.
7 • Mettre en œuvre les actions de rétention et de fidélisation des clients
les réclamations • Garantir la meilleure expérience client.
• Inciter les clients à l’acquisition des produits et services
• Contribuer à la création de valeur.
• Traiter l’insatisfaction clients
• Analyse de la fiabilité des données de facturation
 Générer la facture et la mettre à la • Production des factures
disposition du client ; • Mise à disposition des factures aux clients
Facturer, encaisser et
8  Collecter le revenu selon les canaux et • Encaissement des règlements de créances clients
recouvrer
dispositions définies ; • Gestion des moratoires
 Récupérer le revenu non réglé à échéance. • Analyse des créances
• Recouvrement des créances
Ensure that technical resources (networks, IT
Planifier, Implémenter systems, servers, routers, etc.) run smoothly, • Maintain knowledge of resources (applications, computing & network
et Maintenir les are accessible to services & employees, are infrastructures)
9
Ressources Techniques maintained & are responsive to the needs, • Manage all resources (networks, IT systems, servers, routers, etc.) utilized to deliver
(Réseau & IT) whether directly or indirectly, of services, & support services required by or proposed to customers 23
customers & employees.
 Approche Processus
 Finalités & Activités des Processus
N° Processus Finalité Activités

• Attirer, recruter, intégrer, développer et fidéliser • Identifier, recruter et intégrer

Promouvoir le des femmes et des hommes d’horizons divers • Administrer le personnel
10 bonheur au pour contribuer à la création de valeur dans un • Evaluer les performances
travail environnement serein, tout en respectant les • Développer les compétences
lois et règlements en vigueur. • Améliorer l’environnement de travail

• Mettre à la disposition de l’entreprise les

• Managing the financial aspects of the enterprise such as Treasury, Banking, Payroll, Financial
ressources financières nécessaires à son
Gérer les Planning, & Accounting Operations, e.g., Accounts Receivable & Payable
exploitation, son développement et sa
11 ressources • Ensuring the financial health of the enterprise, managing cash flow, etc.
protection.
financières • Managing all financial & policy aspects of the physical assets of the enterprise (Corporate
• Assurer le respect des obligations fiscales,
real-estate, fleets, infrastructure, stocks, consumables, etc.)
administratives et sociales.

• Defining corporate procurement & logistics policies & rules, for all purchases, warehousing,
transport & physical resource distribution, & supervising their application
• Managing & controlling the acceptance of goods from suppliers & any transport
Acheter les
Satisfaire les besoins des demandeurs de biens et arrangements to deliver the goods to either warehouses or site
12 biens et
services en termes de lieu, qualité, coût et délais. • Defining the warehousing structure (Centralized and/or distributed) & the associated
services
management policies to be applied to purchased goods
• Developing policies related to transport of purchased material to warehousing, to site, etc.
• Developing corporate policies relating to locations of, and levels of, stock/inventory holdings

24
 Approche Processus
 Finalités & Activités des Processus
N° Processus Finalité Activités

• Gérer le centre de services (Service Desk)

• Mettre à disposition les moyens informatiques et • Gérer les incidents (Incident Management)
Gérer le système de communication adaptés. • Gérer les problèmes (Problem Management)
13
d’information • Assurer la sécurité de l’information, du réseau et • Gérer les changements (Change Management)
des infrastructures. • Gérer les mises en production (Release Management)
• Gérer les configurations (Configuration Management)

• Corporate Communications & Image Management

Communiquer efficacement avec les parties • Community Relations Management
Gérer les relations
intéressées et tenir compte de leurs exigences pour • Shareholder Relations Management
14 avec les parties
contribuer à améliorer les performances de • Regulatory Management
intéressées
l’entreprise • Legal Management
• Board & Shares/Securities Management

Assurer la fiabilité et la disponibilité dans les délais

Mettre à disposition
convenus, des équipements et installations • Maintenance préventive
15 les équipements et les
conformément aux référentiels, lois et règlements • Maintenance curative
installations
applicables.

• Gérer la santé et de la sécurité au sein de l’entreprise

Préserver les hommes, S’assurer que chacun quitte son poste de travail en
• Gérer les accès dans les locaux
16 les biens et bonne santé et le retrouve le lendemain propre et
• Gérer les déchets
l’environnement en bon état.
• Gérer les situations d’urgence
25
 Approche Processus
 Cartographie des Processus (Exemple Manufacture)

M1 M2 M3
Elaborer la Stratégie et Gérer les Relations avec les Evaluer les Performances et

(Employés, Clients, Actionnaires, Etat, Régulateurs…)

(Employés, Clients, Actionnaires, Etat, Régulateurs…)

Déployer les Objectifs Parties Intéressées Améliorer le Système de

Management

Satisfaction des Parties Intéressées

Exigences des Parties Intéressées

R1 R5 R6
Concevoir et R2 R3 R4 Gérer les Facturer,
Développer les Planifier la Produire et Conditionner Requêtes et Encaisser et
Produits et Services Production Conditionner et Distribuer Réclamations Recouvrer
Clients

S1 S2 S3 S4 S5 S6
Attirer et Gérer les Acheter les Gérer le Mettre à disposition Préserver les Personnes,
Développer le Ressources Biens et les Système les Equipements et le Patrimoine et
Capital Humain Financières Prestations d’Information Infrastructures l’Environnement

26
 Approche Processus
 Cartographie des Processus (Exemple Services)
M1 M2

(Employés, Clients, Actionnaires, Etat, Régulateurs…)

M4
(Employés, Clients, Actionnaires, Etat, Régulateurs…)

M3
Elaborer la Stratégie et Gérer les Relations avec Evaluer les Performances Améliorer le Système de
Déployer les Objectifs les Parties Intéressées Management

Satisfaction des Parties Intéressées

Exigences des Parties Intéressées

R1
R2 R3 R4 R5
Concevoir et R6
Entrer en Réaliser le Gérer les Gérer les
Développer le Recouvrer
Relation avec le Produit du Client Réclamations Remboursements
Catalogue des
Client
Offres

S5 S6
S1 S2 S3 S4
Mettre à Préserver les
Attirer et Gérer les Acheter les Gérer le
disposition les Personnes, le
Développer le Ressources Biens et les Système
Equipements et les Patrimoine et
Capital Humain Financières Prestations d’Information
Installations l’Environnement

27
 Approche Processus
 Cartographie des Processus : Eléments descriptifs

Finalité

Fournisseurs “Pilote du Processus” Clients

Intrants Activités du Processus Extrants

Cartographie des Ressources Indicateurs Clés de

Risques (HMIF) Simplification, Performance (KPI)
Digitalisation

PROCESSUS :
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie, en y ajoutant de la valeur
28
 Approche Processus
 Organigramme Fonctionnel

29
 Approche Processus
 Missions d’un Pilote de Processus
 Intégrer les modifications du Contexte Stratégique dans les
objectifs des processus ;
 Définir les critères de performance (SLA) des processus en
interfaces ;
 Mesurer le niveau de réalisation des objectifs par le suivi
d’indicateurs de performance (KPI) correspondants ;
 Traiter les dysfonctionnements des processus ;
 Identifier les axes d’amélioration et proposer les actions
préventives correspondantes ;
 Analyser les rapports d’évaluations des performances du
système et piloter le suivi des recommandations. 30
 Approche Processus
 Missions d’un Animateur de Processus
 Animer la démarche d’amélioration continue dans les processus ;
 Assister l’ensemble du personnel dans l’analyse des processus ;
 Participer à la mise en place et à la réalisation des actions décidées ;
 Sensibiliser et informer l’ensemble du personnel en vue de son implication
dans la démarche ;
 Formaliser les critères de performance (SLA) entre les processus ;
 Mesurer le niveau de réalisation des objectifs par le suivi des indicateurs de
performance (KPI) ;
 Traiter les dysfonctionnements des processus ;
 Identifier les axes d’amélioration et proposer les actions préventives
correspondantes aux Pilotes de Processus ;
 Implémenter les plans d’amélioration. 31
 Approche Processus
 Pilotes et Animateurs des Processus
N° Code Nom du Processus Finalité Pilote Animateur

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15 32
 Approche Processus
 Implication du Personnel (Année)
Ma promesse :
 Je m’engage personnellement à contribuer à
l’efficacité de notre système de management, par
la maîtrise des risques de mes activités
 Je suis conscient (e) des conséquences du non-
respect des procédures établies
 Je suis à l’écoute des exigences de mes clients
internes et externes, et je m’engage à les satisfaire
comme convenu
 ………………………………………………………………………………
Nom :
 ………………………………………………………………………………
 ………………………………………………………………………………
Signature :

33
 Approche Processus
 Dossiers Processus
1. Généralités
 Politique de Management
 Manuel de Management
 Organigramme Fonctionnel
 Cartographie des Processus

2. Description du Processus
 Fiche de Description (SIPOC, KPI, Risques…)
 Plan d’Amélioration Processus
 Tableau de Gestion des Enregistrements
 Liste des Documents Externes

3. Manuels & Divers Documents Officiels

4. Procédures, modes opératoires & instructions de travail
5. Rapports d’évaluation
 Niveau de Maturité
 Audits internes
 Audits externes
 Revues de Direction

6. Divers Documents de Travail

34
Pilotage de la Performance

35
 Pilotage de la Performance
 Fixation des Objectifs aux Processus (RACI)
Projet : Démarche Excellence Stratégique et Opérationnelle (ESO) des Laboratoires Biopharma Période : De mai à octobre 2019 Dernière revue : 18 avril 2019 Pilote : Roland MISSE
Processus impactés (RACI) Ressources Début Fin Durée Statut Niveau de réalisation

Produire et Conditionner (PRO)

Gérer le Système d’Information

Patrimoine et l’Environnement
Equipements et Infrastructures
Planifier la Production (PLA)
Concevoir et développer les

Commercialiser et Distribuer
Evaluer les Performances et
Déployer les Objectifs (STR)

Promouvoir le Bonheur au

Préserver les Personnes, le

Gérer les Relations avec les
produits et Services (CDP)

réclamations Clients (GRC)

Améliorer le Système de

Parties Intéressées (RPI)

Acheter les Biens et les

Mettre à disposition les

Elaborer la Stratégie et

Facturer, Encaisser et
Gérer les requêtes et

Gérer les Ressources

Management (ASM)

Prestations (ABP)
Recouvrer (FER)

Financières (FIN)
Travail (PBT)

Suspendue
En attente

En Retard
Projet Majeur Seuil d'alerte Action d'Amélioration

En cours
Axe Objectif Stratégique Objectif Tactique KPI Cible Cri tè re d'e ffi ca ci té Pi l ote

(COD)
PM01

PM02

PR-01

PR-02

PR-03

PR-04

PR-05

PR-06

PS-01

PS-02

PS-07

Traitée
PS-03

PS-04

PS-05

PS-06

(PPE)
(GSI)

(DEI)
Hum. Ma t. Fi n. Pré v. Eff. Pré v. Eff. Pré v. Eff. % Observations

As s ure r un ha ut ni ve a u de
va l e ur à l ong te rme
As s ure r un ha ut ni ve a u de
profi t à court te rme
Financier
Augme nte r l e s re ve nus
Opti mi s e r l e s coûts

Augme nte r l e s pa rts de

ma rché
Augme nte r l a s a ti s fa cti on
Parties Intéressées
de s pa rti e s i nté re s s é e s

Certi fi cati on ISO Non-conformi té Eval uati on i ni ti al e du s ys tème de management et Ra pport de

Di agnos ti c i ni ti al
9001 mi neure des écarts par rapport aux prati ques d’Excel l ence di a gnos ti c

Mi s e en pl ace du Comi té de Pi l otage (Pi l otes de

CR Réuni on
proces s us )
Cons ti tuti on de l ’équi pe proj et (Groupe de Progrès
Charte du «
compos é d’Ani mateurs de proces s us ) +
Groupe de Progrès
El aborati on de l a Charte du proj et (Fréquence,
»
heure et l i eu des s éances de travai l …)

Sens i bi l i s ati on et Sens i bi l i s ati on des acteurs du proj et (Comi té de

formati on Pi l otage et Ani mateurs de proces s us ) aux enj eux Fi ches de
de l a mi s e en pl ace d’un Sys tème de Management prés ence
de l 'Excel l ence
Formati on des acteurs du proj et (Comi té de
Pi l otage et Ani mateurs de proces s us ) s ur l es
Fi ches de
thèmes « Convocati on et ani mati on de réuni on », «
prés ence
Méthodol ogi e de rés ol uti on des probl èmes », «
Management par l es proces s us »
Formal i s ati on du Contexte Stratégi que (Vi s i on,
Contexte
Mi s s i on, Val eurs , PESTEL, SWOT, Obj ecti fs
Stratégi que
s tratégi ques …)

El aborati on du Tabl eau de Bord Pros pecti f (TBP) TBP

El aborati on du Pl an d’Amél i orati on des

PAP
Performances (PAP)
Formal i s ati on de Pol i ti que de Management
Pol i ti que de
(Ethi que, Santé-Sécuri té au travai l , Qual i té,
Management
Envi ronnement)
Formal i s ati on de l ’Engagement des empl oyés à l a Engagement des
démarche d’amél i orati on conti nue empl oyés
Démarche Concepti on et mi s e
Concepti on du s ys tème documentai re Ges ti on des ID
Excel l ence en œuvre du
Accroître l a qual i té des Cartographi e des
Stratégi que et Sys tème de Formal i s ati on de l a cartographi e des proces s us
produi ts /s ervi ces et i nnover proces s us
Opérati onnel l e Management
Processus Internes (ESO) FIP (SIPOC, KPI,
Des cri pti on des proces s us (SIPOC, KPI, Ri s ques )
Ri s ques )

Organi gramme et
Défi ni ti on des autori tés et des res pons abi l i tés
fi ches de foncti on

Formal i s ati on des procédures , modes opératoi res Procédures , MO,

et i ns tructi ons de travai l IT
Formal i s ati on du di agramme d’i nteracti ons entre Contrats
l es proces s us d'i nterface
Formal i s ati on du Manuel de Management
Manuel de
(Qual i té, Ethi que, Envi ronnement, Santé-Sécuri té
Management
au travai l )
Formati on des Ani mateurs de Proces s us à l a
Attes tati ons de
Norme ISO 19011 « Audi t des Sys tèmes de
formati on
Management »
Eval uati on des Concepti on d’une Sal l e de Pi l otage Stratégi que Sal l e de Pi l otage
performances et (Obeya) (Obeya)
amél i orati on du Eval uati on des performances et de l a maturi té du Rapports
s ys tème de Sys tème de Management d’éval uati on
management CR de Revue de
Revue de Di recti on
Di recti on
Mi s e à j our du Pl an d’Amél i orati on des
PAP mi s à j our
Performances (PAP)
Réal i s ati on de l ’audi t à bl anc, l e cas échéant Rapport d’audi t

Mi s e en œuvre des acti ons d’amél i orati on PAP mi s à j our

Certi fi cati on du
s ys tème de Choi x de l ’Organi s me de certi fi cati on Courri er
management
Audi t de Certi fi cati on au référenti el choi s i Rapport d’audi t

Sui vi pos t-audi t PAP mi s à j our

Matri ce de choi x
Accroître l 'effi ci ence des Opti mi s ati on des Amél i orati on des Foncti on des Foncti on des
Charte Proj et Choi x des proj ets Lean des proj ets
proces s us proces s us Proces s us étapes du Proj et étapes du Proj et
d’opti mi s ati on

Opti mi s e r l e s ys tè me
d'i nforma ti on
Effe ctue r de s vi s i te s s ci e nti fi que s (Be nchma rki ng)
Dé ve l oppe r l e s
da ns de s e ntre pri s e s ci bl e s
Dé ve l oppe r l e be nchma rki ng a pti tude s du
pe rs onne l Pa rti ci pe r a ux s é mi na i re s da ns l e s doma i ne s
d'a cti vi té s de SAI CAM
Ré di ge r ou me ttre à jour toute s l e s fi che s de
foncti on a u pl us ta rd l e 22 dé ce mbre de l 'a nné e e n
cours
Forma l i s e r l e s contra ts de pe rforma nce du
pe rs onne l (a u pl us ta rd l e 31 ja nvi e r)
Enca dre r l e Eva l ue r l e s pe rforma nce s du pe rs onne l à l a fi n de
pe rs onne l cha que s e me s tre (a u pl us ta rd l e 30 jui n e t l e 15
dé ce mbre )
Me ttre à jour l e s gri l l e s de pol ycompé te nce s du
Apprentissage, pe rs onne l
Innovation & Orga ni s e r une ré uni on he bdoma da i re d'a u moi ns
Développement Accroître l e s compé te nce s e t une he ure a ve c l e pe rs onne l
s a voi r-fa i re Ai de r l e s me mbre s Eta bl i r d'un commun a ccord un pl a n de forma ti on
de l 'é qui pe à a prè s l 'e ntre ti e n d'é va l ua ti on a nnue l l e
s 'a da pte r e t à
é vol ue r e n Sous cri re a u moi ns un a bonne me nt a nnue l a ux
ha rmoni e re vue s re l a ti ve s a ux a cti vi té s
Li re a u moi ns une foi s pa r tri me s tre un l i vre re l a ti f
Augme nte r a ux a cti vi té s d'OCM
ré gul i è re me nt Li re cha que moi s a u moi ns un ma ga zi ne s ur l e
l 'e ffi ca ci té ma na ge me nt
pe rs onne l l e pa r Fa i re à l a fi n de cha que a nné e (a va nt l e 15

36
de s a cti ons de dé ce mbre ) un bi l a n de compé te nce s e t dé ci de r de s
forma ti on a cti ons future s
Fa i re a u moi ns 2h de s port pa r s e ma i ne
Amé l i ore r l a ma îtri s e de s
ri s que s

Légende : R Responsable A Assiste C Consulté I Informé

Pilotage de la Performance
 Déroulement des travaux

37
Pilotage de la Performance
 Déroulement des travaux

38
Pilotage de la Performance
 Résultats obtenus

39
 Pilotage de la Performance
 Résolution des problèmes
Axes Libellé du besoin d'amélioration Causes racines Action d'Amélioration Critère d'efficacité Pilote Observations

Financier

Parties Intéressées

Processus Internes

Apprentissage,
Innovation &
Développement

40
Pilotage de la Performance
 Management Visuel (Obeya)

41
Pilotage de la Performance
 Management Visuel (Obeya)

42
Pilotage de la Performance
 Management Visuel (Obeya) : Tactique

43
Pilotage de la Performance
 Management Visuel (Obeya)

Usine Nestlé Bonabéri

44
Optimisation de la Performance

45
 Optimisation de la Performance
 Eléments clés d’un processus
Eléments clés Aléatoire (0) Basique (1) Défini, planifié, suivi (2) Maîtrisé (3) Optimisé (4) Excellent (5) Note
Processus supporté par un système
Formalisation du Méthodologie non Méthodologie formalisée sous Processus rédigé (procédures, Processus ne faisant pas l'objet automatique permettant de réaliser
Processus amélioré régulièrement
processus formalisée forme de document libre modes opératoires…) d'écarts majeurs (non-conformités) automatiquement et successivement les
opérations

Pas Enregistrements individuels Formulaires, dossiers structurés Accès facile à l’information et à Système de classement des Gestion des enregistrements
Enregistrements
d’enregistrements (cahier, papier libre…) (référencés…) l’historique données amélioré régulièrement informatisée et automatisée

Indicateurs permettant de suivre

Indicateurs et Pas d’indicateurs ou Indicateurs mis à jour Indicateurs revus régulièrement et Les indicateurs prédictifs ont démontré
Indicateurs, tableau personnel l'atteinte des objectifs et d'engager
tableau de bord système de suivi régulièrement cibles ajustées leur efficacité (cible atteinte)
des actions en cas de dérive

Actions Pas d’actions Actions d’amélioration reposant Plan d’amélioration formalisé et suivi Evaluation de l’efficacité des Le personnel est pleinement impliqué et
Plan d’amélioration formalisé
d'amélioration d’amélioration sur la bonne volonté régulièrement actions et utilisation de méthodes motivé dans l’amélioration permanente

Les informations sont partagées en

Système Il faut chercher Circulation d’information Règles de diffusion
d'information et Les informations répondent aux Les informations répondent aux temps réel par des systèmes
l’information : « aller reposant sur les contacts d’information et de
de besoins exprimés des personnes besoins implicites informatiques conviviaux avec des
communication à la pêche » informels et ponctuels communication établies
systèmes d’alerte

Gestion des Les interfaces fonctionnent bien et les La gestion des interfaces est revue La gestion des interfaces est revue
interfaces Les interfaces ne La gestion des interfaces repose
Les interfaces sont décrites dysfonctionnements sont rares ou régulièrement avec les clients et régulièrement et ne présente pas de
(Processus ou sont pas identifiées sur les efforts individuels
services) mineurs fournisseurs du processus dysfonctionnement

Veille Pas de veille Veille documentaire et/ou Actions de veille documentaire La veille documentaire et/ou
documentaire Les actions de veille conduisent à des Participation à des inter-comparaisons
documentaire et/ou technologique dépendant de la et/ou technologique définies et technologique génère des
et/ou améliorations réelles (groupes de travail) de référence
technologique technologique curiosité individuelle planifiées innovations

Le savoir-faire ne repose que Les bases de connaissance sont Une véritable démarche de gestion de
Capitalisation du Pas de capitalisation Il existe un système de partage Le système permet réellement de
sur l’individu (quand il part, tout actualisées régulièrement et la connaissance est engagée et les
savoir-faire du savoir-faire des connaissances capitaliser les connaissances
part) enrichies résultats sont probants

Les compétences sont La gestion des compétences est

Affectation des Compétences connues et Il y a un système d’évaluation et de
Gestion des Compétences connues sans constamment améliorées et couplée à celle des carrières (bilan
personnes non formalisées (ex : grille de suivi des compétences (entretien
compétences formalisme adaptées aux nouvelles demandes individuel des compétences, anticipation
maîtrisée compétence) individuel annuel, plan de formation…)
(formation) des mouvements…)

Les risques sont repérés en

Maî trise des Pas d’identification Il existe une évaluation formelle Des dispositions sont prises pour L’analyse des risques est mise à Une gestion optimisée du risque est
fonction de l’intuition et du
risques
46
des risques des risques (AMDEC…) maîtriser les risques jour régulièrement développée
retour d'expérience
Optimisation de la Performance
 Revue des leviers clés (Maturité des Processus)

Il apparaît des écarts très significatifs entre les niveaux des

éléments clés d’un même processus (VPS et FIN). Ce qui
laisse comprendre que les Pilotes de processus ne priorisent
que certains aspects de leurs activités, avec des KPI non
pertinents. Par conséquent, les opérations menées au quotidien
n’aboutissent pas toujours à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Par ailleurs, le niveau de gestion des SLA est très faible, d’où le
fonctionnement en silos qui bloque la transversalité des

47
opérations.
 Optimisation de la Performance
 Matrice de choix des projets d’optimisation
N° Critères Critère A Critère B Critère C Critère D Critère E Score global

Pondération n n n n n

Faits, Faits, Faits,

Faits, mesures… Faits, mesures… Décision
mesures… mesures… mesures…
1 Projet 1
% % % % % %

Faits, Faits, Faits,

Faits, mesures… Faits, mesures… Décision
mesures… mesures… mesures…
2 Projet 2
% % % % % %

Faits, Faits, Faits,

Faits, mesures… Faits, mesures… Décision
mesures… mesures… mesures…
3 Projet 3
% % % % % %

Faits, Faits, Faits,

Faits, mesures… Faits, mesures… Décision
mesures… mesures… mesures…
n Projet n
% % % % % %

48
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean

« On ne résout pas un problème avec les modes

de pensée qui l’ont engendré… »

Albert Einstein

49
Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean

50
Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean

51
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : Types d’activités d’un processus

1. Valeur ajoutée (VA) ;

2. Non valeur ajoutée (NVA) ;

3. Nécessaire, mais non valeur ajoutée (NNVA).

52
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : Principes de base

1. Placer l’utilisateur/destinataire/client au centre des

préoccupations ;
2. Mobiliser et impliquer les employés ;
3. Aborder un processus à la fois ;
4. Rendre visibles les gaspillages et les éliminer ;
5. Améliorer l’efficacité (Qualité), l’efficience (coûts, temps,
énergie) et la satisfaction.

53
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : Caractéristiques

1. Vise l’amélioration d’un processus en particulier ;

2. Réalisé par les employés, solutions trouvées par les
employés ;
3. Appuyé et supporté par la Direction ;
4. Utilisation d’une méthode claire de résolution de
problèmes ;
5. Vise des actions simples et peu coûteuses.

54
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : DMAIC
Phase Durée Objectif Activités Livrables

- Cadrer le projet
- Préciser les enjeux
- VoS
Define 2à4 Définir la - Evaluer les gains potentiels
- Charte Projet (Six Pack)
(Définir) semaines problématique - Identifier les besoins des PI (VoS) et les indicateurs clés
- SIPOC
- Définir les priorités du projet
- Cartographier le processus existant

- Collecter les données - Description des métriques (CTQ/CTC/CTS)

Measure 3à4
Etudier l’existant - Evaluer le système de mesure - Evaluation du système de mesure
(Mesurer) semaines
- Mesurer la performance du processus - Identification des contraintes

- Identifier les défauts

- Rechercher les causes racines des défauts
- Processus cible
Analyze 4à8 Analyser les - Réaliser un diagnostic
- Décisions du CoDir
(Analyser) semaines défauts - Imaginer des solutions
- Objectifs/cibles
- Réaliser une analyse coût/bénéfice (ROI)
- Choisir les solutions
- Définir les critères de performance (SLA)
- Cartographie des risques
Improve 5à8 - Définir les indicateurs clés de performance (KPI)
Améliorer - SLA, KPI
(Innover) semaines - Définir le plan d’amélioration des performances (PAP)
- Plan d’amélioration (PAP)
- Mettre en œuvre
- Procédures
- Formaliser les procédures, modes opératoires et
- Modes opératoires
Control 2à4 Contrôler et instructions de travail
- Instructions de travail
(Contrôler) semaines maîtriser - Suivre les indicateurs clés de performance (KPI)
- Plan de contrôle
- Ajuster et pérenniser
- Tableaux de bord
55
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : Charte Projet (Six Pack)

56
 Optimisation de la Performance
 Gestion des Projets Lean : Exemple de Charte Projet (Six Pack)
Projet Pilote de Processus (Sponsor) DQCR (Champion) Black Belt
Optimisation du traitement des réclamations clients Nono Youmby Janvier Bessoh Roland Misse
Description du projet Champ d’application Objectif

• Les réclamations deviennent de plus en plus complexes, les offres devenant de plus en plus • Réduire les délais de traitement des réclamations
nombreuses et complexes. • Améliorer la qualité de la réponse
• Les délais de traitement demeurent relativement longs. De la réception de la réclamation jusqu’au • Éradiquer les réclamations récurrentes
• La acteurs, à tous les niveaux, se retrouvent submergés par un volume de plus en plus important feedback client post-traitement • Garantir la satisfaction client
de réclamations. • Susciter la recommandation (convertir le détracteur en
Le présent projet devra minimiser les nombre de réclamations et améliorer leur traitement. promoteur)

Clients (Internes/Externes) CTX (Qualité – Délai – Coût) Bénéfices

- NPS - Amélioration de l’expérience client

- Client externe
- Volume de réclamations - Augmentation du revenu
- DSC, B2B, DD, DOM, DMC, DTI, SG, DFASC
- Indice d’insatisfaction - Réduction du churn

Equipe projet
Prénom(s) Nom Fonction Prénom(s) Nom Fonction

Oliviette Komon CD Front Office (Animateur) Achille Tchappi CS SMC Maintenance des Services

Joséphine Zang Responsable Formation et Qualité Georges Kouoh CS Contentieux

Luc Essomba CD Back Office Jean-Pierre Ngadjie Responsable Sce Conso B2B & Billing

Eric Nguenti CD Sales Support & Business Operations Guy-Georgin Mpoudi Mpessa CD Support

Planning Définir Mesurer Analyser Implémenter Contrôler

Période (Date) Début février 2016 Mi-février 2016 Début mars 2016 Avril 2016 Mai 2016

- Processus cible
- Charte Projet - Description des CTX - Plan d’amélioration - Procédures
Livrables - SIPOC - Identification des contraintes
- Décisions du CoDir
- SLA, KPI - Modes opératoires
- Objectifs/cibles
57
Conditions de réussite

58
 Conditions de réussite
 Obstacles à surmonter

59
 Conditions de réussite
 Obstacles à surmonter

1. Résistance au changement (naturel ?) de paradigme

2. Absence d’une vision commune forte

de la cible et de ses enjeux

3. Déficit de règles du jeu claires

(trajectoire/étapes/rôles et contribution),
4. Défaut de leadership

5. Carence de la communication,

6. Sous-estimation de la complexité,

7. Défaut de valorisation des premières réussites (confiance),

8. Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage

(devoir de réalité face au « tout, tout de suite ») 60
 Conditions de réussite
 Les tueurs d’idées : Top 10
1. On n’est pas encore prêt pour ça…
2. Ce n’est pas prévu dans le budget…
3. Nous avions essayé ça, mais sans succès…
4. C’est du B.A BA pour tout le monde, il suffit de…
5. C’est de la théorie, notre problème est différent…
6. C’est contraire à la politique du Groupe. Nous ici…
7. Nous n’avons pas le temps, soyons pragmatiques…
8. C’est une bonne idée, mais il faut encore bien l’affiner…
9. Nos méthodes sont bonnes, pourquoi vouloir révolutionner ?
10.Ce que nous faisons maintenant n’est pas très différent de ça… 61
 Conditions de réussite
 Facteurs Clés de Succès (FCS)

1. Implication du Top Management et des Cadres dans l’implémentation et le contrôle.

2. Ressources humaines suffisantes pour l’implantation et le contrôle.

3. Communication claire et efficace du message Lean, des projets en cours et réalisés, du futur.

4. Demeurer réaliste sur la capacité de l’organisation.

5. Développement d’une culture d’appropriation des processus par les employés (long terme).

6. Formation d’une équipe d’amélioration continue (Groupe de Progrès).

62
 Conditions de réussite
 Organigramme du projet

63
 Conditions de réussite
 Formations à dispenser à l’équipe projet
Thèmes Bénéficiaires Expertise
Sensibilisation des acteurs du projet (Comité de Pilotage et
Comité de pilotage/ Animateurs
Animateurs de processus) aux enjeux de la mise en place d’un Consultant Externe
de processus
Système de Management de l'Excellence
Chaîne de valeur et interactions entre les processus Animateurs de processus Consultant Externe
Convocation et animation des réunions Animateurs de processus Consultant Externe
Méthodologie de résolution des problèmes Animateurs de processus Consultant Externe
Comité de Pilotage/ Animateurs
Description des processus Consultant Externe
de processus
Formalisation des procédures, modes opératoires et
Animateurs de processus Consultant Externe
instructions de travail
Comité de pilotage/ Animateurs
Evaluation de la maturité des processus Consultant Externe
de processus
Comité de pilotage/ Animateurs
Management Visuel Consultant Externe
de processus
Audit Système Animateurs de processus Consultant Externe
64
 Conditions de réussite
 Identifier et transformer les tribus…
Niveau Slogan Caractéristiques Actions de transformation Bref

- Montrer que la vie est belle pour

- Leurs propres règles, se referment entre certaines personnes et ça pourrait - Identifiez l’état d’esprit dans
La vie est eux, pour eux ils sont nés sous une être leur cas lequel votre équipe se trouve
1
nulle mauvaise étoile - Encourager à couper les liens avec pour l’aider à progresser et
- Gangs, prison… le niveau 1 et rencontrer de dépasser ses mauvaises
nouvelles personnes habitudes
- L’encourager à établir des
- Déconnecté de l’organisation
relations avec une personne de - Mettez la culture d’entreprise
Ma vie est - Pas d’initiative, pas de passion
2 niveau 3 au centre de votre activité :
nulle - Pas d’intérêt à agir ou faire bouger
- Lui montrer que son travail a un seules des valeurs et une
l’organisation
impact cause communes permettront
- Ne comprennent pas pourquoi les autres de passer du stade « chacun
ne sont pas motivés - Les encourager à travailler sur des pour soi » à « tous pour un, un
- Parlent beaucoup d’eux, se sentent projets qui nécessitent plusieurs pour tous »
Je suis
3 supérieurs personnes
génial
- Ne partagent pas l’information - Ils ont besoin des autres pour - Etablissez un plan
- Se plaignent de tout faire et de ne pas être passer au niveau supérieur d’amélioration pour atteindre
entourés de personnes motivées les objectifs SMART fixés tout
- Sentiment de groupe en fédérant l’équipe autour
- Les pousser à « changer le
Nous - Nous sommes géniaux, nous devons battre
monde »
4 sommes nos concurrents - Privilégiez les relations
- Les pousser à embrasser une
géniaux - Langage concentré sur « nous » et pas triadiques (entre trois
noble cause
« moi » personnes) pour développer
- Ne font pas référence à la compétition les interactivités et augmenter
La vie est - Sont là pour changer le monde les performances de
5 N/A l’entreprise
géniale - Niveau ultime d’une tribu, d’un groupe ou
d’une organisation
65
 Conditions de réussite
 Identifier et transformer les tribus…
Niveau d’adhésion au projet

N° Individus Soutien Suiveur qui Hésitant, sur Indifférent, Opposant qui Hostile qui va Causes et explications Stratégie à déployer
Aide efficace qui Non coopératif,
enthousiaste qui va faire le ses réserves et qui ne fera va agir contre bloquer le
va y consacrer le qui a besoin
va travailler dur minimum ne se porte pas rien pour ni et rejeter la déploiement de
temps nécessaire d’être sollicité
pour réussir requis volontaire rien contre solution la solution

66
 Conditions de réussite
 Identifier et transformer les tribus…
Niveau d’adhésion au projet

N° Collectifs Soutien Suiveur qui Hésitant, sur Indifférent, Opposant qui Hostile qui va Causes et explications Stratégie à déployer
Aide efficace qui Non coopératif,
enthousiaste qui va faire le ses réserves et qui ne fera va agir contre bloquer le
va y consacrer le qui a besoin
va travailler dur minimum ne se porte pas rien pour ni et rejeter la déploiement de
temps nécessaire d’être sollicité
pour réussir requis volontaire rien contre solution la solution

67
 Conditions de réussite
 Identifier et transformer les tribus…

68
 Conditions de réussite
 …Pour transformer l’entreprise
Il s’agit de renverser les règles du management en faisant passer les employés avant tout :
- Se regarder dans le miroir tous les jours, et chercher ce que l’on n’aime pas dans l’image que l’on
voit, plutôt que de se concentrer sur les traits plaisants ;
- Cultiver la confiance, pour se positionner sur une même ligne et travailler ensemble vers un seul et
même objectif (Casser les barrières communicationnelles pour permettre à chaque employé de dire
ce qu’il pense à qui il veut, en créant un réseau social d’entreprise) ;
- Construire un organigramme à valeur ajoutée et sans état d’âme (Eviter que les employés créateurs
de valeur rendent compte à des chefs qui ne soient pas en mesure d’ajouter de la valeur à leur
travail) ;
- Transmettre la responsabilité de la croissance de l’entreprise aux talents proches de la zone de
création de valeur (Lorsque les gens ressentent de la passion et de la responsabilité pour ce qu’ils
font, ils peuvent transformer non seulement une entreprise, mais aussi se transformer eux-mêmes)

Pour consolider les acquis, il est recommandé de procéder à un Diagnostic Stratégique Global (DSG).
Ensuite, mettre en place une Démarche Qualité Fonctionnelle (DQF) selon un Plan d’Amélioration des
Performances (PAP) s’appuyant sur le Tableau de Bord Prospectif (TBP).

La transformation est d’abord et surtout un état d’esprit !

69
 Conditions de réussite
 …Pour transformer l’entreprise (Ikigai)

70
 Conditions de réussite
 Bénéfices de l’Excellence Opérationnelle

71
 Bibliographie
1. Site internet www.pilotesdeprocessus.org
2. Cattan, Michel ; Management des processus (Une approche innovante), AFNOR, 2000,
121 pages.
3. Mitonneau, Henri ; Déterminer les processus et démontrer leur efficacité, Qualité
références, 2000, 47 pages.
4. Cattan, Michel ; Idrissi, Nathalie ; Knockaert, Patrick ; Maîtriser les processus de
l’entreprise (Guide opérationnel), Editions d’Organisation, 2001, 287 pages.
5. Berger, Cédric ; Guillard, Serge ; La rédaction graphique des procédures (Démarche et
techniques de description des processus), AFNOR, 2000, 250 pages.
6. Meyer, Florent A. ; Appliquer le ToC Lean Six Sigma (Déployer et mettre en œuvre les
méthodes et outils d’une relation de service performante et durable), Lexitis Editions,
2014, 580 pages.
7. Jombart, Philippe ; Le Brun, François ; L’excellence opérationnelle (Piloter l’entreprise
5.0), L’Archipel, 2016, 325 pages.
8. Raquin, Michel ; Morley-Pegge, Hugues ; Processus (Ce que font vraiment les dirigeants),
72
Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 2017, 233 pages.