PREMIERE PARTIE 

: LE ZERO DEFAUT AU CŒUR DE LA

PROBLEMATIQUE DE LA MAITRISE DE LA PRODUCTION A
METAFRIQUE STEEL SA

Cette première partie intitulée le zéro défaut au cœur de la problématique de la maitrise de

la production à METAFRIQUE STEEL SA nous amènera à une bonne connaissance des
notions fondamentales liées aux concepts de zéro défaut et de production. Nous souhaitons
mettre en exergue les contours liés aux zéro défauts, son historique, son évolution, sa
définition et sa typologie ainsi que ceux liés à la production. Pour une meilleure
compréhension nous évoquerons deux chapitres dont la première traite le zéro défaut une
solution pour le management des processus de production et le second la gestion de la
production à METAFRIQUE STEEL SA.
CHAPITRE 1 : LE ZERO DEFAUT UNE SOLUTION POUR LE
MANAGEMENT DES PROCESSUS DE PRODUCTION

Dans ce chapitre il sera question pour nous d’avoir une bonne connaissance sur le
concept de zéro défaut. Nous voulons mettre en lumière l’histoire et l’évolution de la prise en
compte des zéro défauts dans l’industrie ; mettre en œuvre les contours lies aux zéro défauts,
sa définition, sa typologie et ses effets sur la production. Ainsi, nous évoquerons deux
sections dont la première traitera le concept de zéro défaut (section1) et la seconde le
processus de production (section 2).

SECTION 1 : CONCEPT DE ZERO DEFAUT

Le zéro défaut est une notion qui a été appréhendé par plusieurs auteurs et qui regorge
une multitude de définitions selon ces auteurs et en fonction du temps. Ainsi, nous traiterons
cette section en faisant d’une part la définition et l’évolution du zéro défaut et d’autre part
présenter les enjeux du zéro défaut.

I. DEFINITION ET EVOLUTION

Il sera question ici de présenter l’historique et l’évolution de la prise en compte de zéro

défaut ainsi que les différents enjeux de zéro défaut.

1) Historique et Evolution

L’idée du zéro défaut est née avec Philip Crosby, un célèbre professionnel américain de la
qualité. Il a perpétué l’idée que c’est dans la qualité qu’il faut investir le plus, car « la qualité
est gratuite ». Il pensait qu’investir dans la qualité signifiait qu’il fallait faire les choses
correctement du premier coup pour s’assurer immédiatement d’un résultat de qualité.

Crosby n’a pas donné de règles strictes pour atteindre son niveau de qualité, déclarant que la
qualité n’est ni tangible ni intangible. La qualité, a-t-il dit, consiste simplement à se conformer
aux normes et aux exigences d’une organisation pour faire de son mieux. Pour y parvenir, il a
mis l’accent sur la prévention du gaspillage lors de l’exécution de tâches essentielles. Le
gaspillage est ici défini comme tout ce qui est improductif ou inessentiel à une tâche, comme
certains processus et outils. Mieux vaut prévenir que guérir, et en faisant les choses
correctement du premier coup et en évitant les erreurs, on peut atteindre un haut niveau de
qualité.

La théorie du zéro défaut ne doit cependant pas être confondue avec le

perfectionnisme. La philosophie du zéro défaut ne signifie pas que les gens ne font jamais
d’erreurs. Cela signifie plutôt que les entreprises ne devraient pas travailler avec l’idée que ne
pas donner le meilleur de soi est la norme. Il ne faut pas s’attendre à ce que les objectifs soient
inférieurs à la norme et peu clairs, et que le produit final puisse être corrigé ultérieurement.

Aujourd’hui, le zéro défaut est la philosophie principale de nombreux programmes de

gestion et d’assurance de la qualité totale dans différents domaines. Associé aux concepts Six
Sigma, il favorise l’amélioration continue sur l’ensemble du lieu de travail, en veillant à ce
que le niveau de qualité augmente avec le temps, de même que le niveau de leadership.

Bien que Crosby n’ait pas donné de définitions claires de la qualité, il a défini 14 étapes pour
atteindre le zéro défaut dans le cadre de l’amélioration de la qualité, qui peuvent être utilisées
par tous. Ce sont :

1. L’engagement de la direction : la volonté de changement doit commencer par la

direction. La direction doit être la première à s’engager en faveur du zéro défaut avant
de le répercuter sur les autres.
2. Équipe d’amélioration de la qualité : une fois que la direction s’est engagée dans cette
tâche, elle doit former une équipe dédiée à l’amélioration et à la gestion de la qualité
totale.
3. Mesure de la qualité : l’équipe d’amélioration de la qualité et la direction générale
doivent se réunir pour définir et mesurer la qualité. Cela peut se faire en identifiant les
objectifs à atteindre, ce qui peut être fait pour les atteindre et ce qui peut être amélioré.
4. Évaluation du coût de la qualité : identifiez et comprenez le coût de l’objectif que vous
voulez atteindre. L’équipe doit discuter de la manière dont cela affecte les autres
objectifs de l’organisation, et voir si cette norme de qualité est quelque chose
d’atteignable compte tenu de leurs autres tâches.
5. Sensibilisation à la qualité : La définition et les mesures de la qualité doivent être
connues de tous dans l’organisation et pas seulement de l’équipe d’amélioration de la
 qualité. Chacun doit être conscient de ce que la qualité signifie pour l’organisation et
en acquérir une compréhension afin de pouvoir également y travailler.
6. Mesures correctives : Maintenant que les coûts et les questions de contrôle de la
qualité ont été discutés, les membres de l’organisation doivent travailler ensemble
pour créer des mesures correctives afin d’améliorer les processus internes.
7. Plans pour le zéro défaut : Après toutes les discussions et actions correctives, il est
temps d’établir des plans pour atteindre le zéro défaut. Éliminez tous les défauts et
commencez à vous concentrer sur ce qui est considéré comme essentiel.
8. Formation des superviseurs : Les superviseurs doivent être formés à la mise en œuvre
des plans zéro défaut dans l’ensemble de l’organisation. Ils doivent comprendre ce
qu’est la philosophie du zéro défaut et être capables de l’expliquer aux autres membres
du personnel ainsi que de l’appliquer eux-mêmes.
9. Journée zéro défaut : L’organisation d’une « journée zéro défaut » est un moyen de
s’assurer que tous les membres de l’organisation sont au courant des plans et des
philosophies mis en place pour éliminer les défauts. Ce jour-là, les responsables et les
superviseurs se réunissent pour discuter des plans pour le zéro défaut, afin de s’assurer
que tout le monde est sur la même longueur d’onde.
10. Fixation d’objectifs : La direction doit fixer des objectifs liés au zéro défaut non
seulement pour l’organisation, mais aussi pour les équipes qui en dépendent et les
employés qui les composent.
11. Suppression des causes d’erreur : Les superviseurs et les gestionnaires devraient
demander à leur personnel tout autre problème qu’ils rencontrent et qui les pousse à
faire des erreurs. Il n’est pas rare que des erreurs ou des obstacles à la réalisation du
zéro défaut ne soient constatés qu’en cours de travail ou après la planification initiale.
En discuter en groupe est un bon moyen de les identifier et de trouver des solutions
qui pourront également être adoptées par d’autres collaborateurs ou équipes par la
suite.
12. Reconnaissance : Il est essentiel d’accorder une reconnaissance appropriée à ceux qui
suivent bien les plans zéro défaut. La reconnaissance de leur succès les encourage non
seulement à poursuivre dans cette voie, mais aussi à motiver les autres à faire de
même.
13. Conseil de la qualité : après avoir mis en œuvre des plans « zéro défaut », les
responsables doivent réunir un conseil de la qualité pour analyser leurs efforts et les
résultats. Le conseil de la qualité doit être composé de professionnels de la qualité et
 de chefs d’équipe internes, et il doit se réunir régulièrement pour mieux observer
l’organisation et voir si la norme de qualité définie est respectée en même temps que
les objectifs de l’entreprise.
14. Répétition : garantir le maintien et le contrôle de la qualité n’est pas une opération
ponctuelle. La philosophie du zéro défaut est facile à comprendre, mais elle ne prendra
pas effet immédiatement. Elle nécessitera des essais et des erreurs, de nombreuses
discussions et des changements constants, car les processus de travail et les besoins
évoluent sans cesse. Ainsi, les plans établis pour le zéro défaut doivent être analysés
régulièrement pour voir s’ils sont toujours pertinents et s’il y a de nouveaux problèmes
ou erreurs à traiter.

2) Définition

Le zéro défaut est une philosophie fondée sur l'idée de faire les choses correctement du
premier coup. Conçue pour s'appliquer à tous les secteurs, cette philosophie globale vise à
améliorer l'efficacité et à accroître les bénéfices des entreprises en éliminant le coût de leurs
erreurs. Elle peut conduire à une meilleure satisfaction des clients, à un changement de
perspective et à un environnement de travail en constante amélioration.

Le concept « zéro défaut » regroupe de nombreuse définitions approches selon le point de

vue ou l’on se place. Pour mieux comprendre ces approches, il est intéressant d’analyse les
différentes définitions qui ont été données pour définir le zéro défaut.

 le zéro défaut est l’un des principes fondateurs du toyotisme. C’est un principe
qui vise à réduire le nombre d’erreurs à son niveau le plus faible et à faire les
opérations bonnes du premier coup.

 le mot zéro défaut renvoie à faire bien du premier coup et dépister les produits
imparfaits à la base du processus de fabrication permet d’économiser et de
s’approcher de la notion de qualité totale. « www3.ac-clermon.fr »

 le zéro défaut consiste théoriquement à réaliser une action une unique fois de la
manière la plus parfaite possible dans le but de ne pas avoir à apporter des
corrections ultérieures. « Wikipédia »

3) les catégories de défauts

Il existe trois grandes catégories de défauts : les Mineurs, Majeurs, Critiques

 a) Les Mineurs

Défauts qui ne nécessitent pas un arrêt ni un blocage de la production. Le problème doit être
traité sans arrêter la machine si cela n’est pas nécessaire. Ces défauts ne sont pas à l’origine
de réclamations consommateurs.

Exemple : une petite rayure à un endroit peu visible du produit

b) Les Majeurs

Défauts qui ne nécessitent pas un blocage de la production (mise à l’écart des

produits fabriques), mais un arrêt impératif de la machine jusqu’à résolution du problème.

Exemple : une grande rayure à l’extérieur du produit. Le niveau acceptable de qualité est
généralement strict pour les défauts majeurs, donc moins de défauts sont acceptés dans
l’échantillon inspecté

c) Les Critiques

Défauts qui nécessitent impérativement un arrêt de l’équipement et un blocage des

produits fabriqués depuis l’apparition du défaut. Cette classe de défaut correspond à toute
anomalie du produit fini susceptible d’engendrer une réclamation consommateur.

Exemple : un défaut qui rend une pièce en plastique tranchante pouvant potentiellement
blesser quelqu’un. Pour cette situation, le niveau acceptable de qualité est de 0.10. Les
productions contenant un seul défaut critique sont rejetées d’office.

II. LES ENJEUX

 SECTION II: GESTION DE PROCESSUS DE PRODUCTION

Dans l’optique de mieux maitrisé la qualité de ses produits et la satisfaction de sa

clientèle, l’entreprise fait très souvent recours à une organisation de ses activités sous forme
de processus. L’analyse des processus a été souvent utilisée dans le domaine de la qualité
comme une méthode de modélisation. Parmi ceux-ci, on a le processus de production qui doit
aujourd’hui être conduit avec plus de finesse, afin d’améliorer continuellement les
performances de l’entreprise, principalement en terme en termes de délai, de qualité de
produits voire de la réactivité ou de la flexibilité du processus.

Nous allons évoquer dans cette section l’organisation d’un processus de production
après avoir au préalable mis une lumière sur les fondements théoriques de la production.

I. FONDEMENTS THEORIQUES DE LA PRODUCTION

Dans une entreprise manufacturière, le système de production rassemble tous les

moyens permettant de donner une valeur ajoutée aux produits ou aux services. Cette
transformation est commandée par un système de gestion qui respecter un ensemble de
contraintes, en vue d’atteindre des objectifs définis (Artigues, 1997).

1) Evolution de la production

Pour Courtois (1995) et Blondel (1997), on distingue trois à quatre périodes qui marquent
chacune une évolution de la production industrielle :

o Première période

Aux débuts de l’industrie (à partir de la fin du 19eme siècle), la production est proche de
l’artisanat : faibles quantité, grande diversité, personnel très qualifié (compagnons).

o Deuxième période

De la première guerre mondiale (1915) à 1975 ; cette période incluant les fameuses
« trente glorieuses » de l’industrie de 1945 à 1975, ou la demande est très importante, et
même supérieure de l’offre. Les marges sont confortables et les principales caractéristiques de
la production sont les suivantes : fabrication en grandes séries, faible diversité (on connait la
phrase d’Henry Ford (1925) le client qui désire une Ford T peut demander n’importe quelle
couleur, pourvu qu’elle soit noire), le personnel est peu qualifié, le travail est découpé en
taches élémentaires simplifiées et rapides pour garantir un enchainement rapide des
Operations. L’entreprise n’avait qu’à produire puis vendre.

o Troisième période

Dans cette période transitoire, de 1975 à 1985, l’offre et la demande s’équilibrent, le

client a le choix du fournisseur. C’est l’après choc pétrolier, il est nécessaire de faire des
prévisions commerciales, d’organiser les approvisionnements, de réguler les stocks. Il faut
alors produire ce qui sera vendu.

o Quatrième période

Depuis la fin des annees70, les marchés sont fortement concurrentiels et surtout se
mondialisent. L’offre est supérieure à la demande et de nouvelles contraintes apparaissent :
maitrise des coûts, qualité, délais de livraisons courts et fiables, produits personnables et à
faible durée de vie. Les séries sont toujours importantes, mais diversifiées : par exemple
Renault a produit plus de 60000 variantes pour la R18 à la fin des années 70, plus de 200000
variantes sur la Peugeot 306 au début des années 90 (environ250 variantes de moteurs et 1000
variantes de caisses habillées). Toujours dans l’industrie automobile, la taille moyenne
annuelle d’une série d’un même véhicule est de 40 spécimens ; le véhicule le plus vendu
atteint moins de 8000 exemplaires. Des pays comme le Japon sont les précurseurs de
l’utilisation de nouvelles méthodes dont le mot clé est le Juste A Temps. L’entreprise doit
tendre à produire ce qui est déjà vendu.

2) La Théorie du « Juste A Temps »

Le juste à temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la

productivité globale d’une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks.
L’organisation d’un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels :
l’absence d’un produit sur une étagère, ou sur un tableau a fiches (étiquette, ou « kanban », en
japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit
marquant. Le juste à temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la
production, de la transitique interne à l’usine et les relations avec la sous-traitante. Le principe
du juste à temps est que la production est « tirée » par la demande et non par l’offre : il faut
produire puis livrer (dans un temps court) ce qui est demandé « instantanément » par le client
(production en flux tendu).

3) Définition des concepts liés à la production

La fabrication relève d’une alchimie subtile entre les clients, l’entreprise de fabrication et le
produit proprement dit, tout en respectant l’environnement, afin d’aboutir à ce qu’attend
chaque client. En effet, la production industrielle comporte trois éléments en interaction : le
client éprouve un besoin immédiat ou différé pour un produit réalisé par l’entreprise. Pour
mieux cerner la production, il est important de définir les concepts autour.

Entreprise : la norme (Afnor 90) définit l’entreprise comme un système dirigé et

organisé en services dont la finalité est de générer de la valeur ajoutée. Pour être compétitive,
l’entreprise doit être réactive et proactive. Réactive : être capable de s’adapter très vite et en
permanence aux besoins des produits de plus en plus variés, dans un marché mondial
fortement concurrentiel. Proactive : avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché en
introduisant par exemple un nouveau produit avant les autres. Ensuite, elle doit passer d’une
logique de charges à une logique de flux. Enfin et surtout, le temps a une importance
fondamentale.

Client : dans la même source, le client est la personne ou l’entité pour qui le produit a
été conçu.

Produit : l’analyse de la valeur présente comme ‘ce qui est (ou sera) fourni à un client
pour répondre à son besoin (Afnor 90). Cette définition correspond donc au produit final
commercialisé par l’entreprise. De façon plus concrète, dans le domaine industriel, ce produit
final peut être un : ensemble (ou produit composé ou appareil) ou un composant indivisible
(ou pièce) correspond à un bien d’équipement, à un bien de consommation durable ou à un
composant destiné à être intégré dans un bien d’équipement ou de consommation.

Ces définitions, nous amènent à expliquer de nouveaux termes :

Ensemble : Blondel (1997) définit un ensemble comme ‘la réunion et l’assemble de

plusieurs pièces élémentaires, constituant un élément à nouveau stockage dans cet état’. Cette
définition s’applique aussi à la notion de sous-ensemble, dont la principale différence avec
l’ensemble est qu’il ne correspond pas à un produit fini.

Pièce détachée ou composant invisible : on appelle pièce, tout constituant simple du

produit composé de matière et de valeur ajoutée.
 Valeur ajoutée : c’est la différence entre la valeur de la production et les
consommations de biens et de services fournis par des tiers pour réaliser cette production
(Blondel, 1997). Elle peut donc s’exprimer simplement par l’opération suivante : ventes
(produits, pièces détachées) –achats (machines, matières premières, salaires)= valeur ajoutée.

Activité à valeur ajoutée : c’est une activité qui contribue à la valeur perçue par le
client. (Gustavsson & Marzec, 2007).

Activité a valeur non ajoutée : c’est une activité, qui, si elle était supprimée, ne
dégraderait pas la valeur perçue par le consommateur. (Gustavsson & Marzec, 2007).

Ordre de fabrication : c’est la commande à l’atelier d’un produit donné, pour une
quantité donnée et généralement dans un délai à respecter.

Flux : c’est une notion fondamentale de la production entre les différentes ressources.
Un flux correspond à une circulation d’entités physiques ou informationnelles au travers d’un
processus, caractérisé par un débit. En production, on pourra donc distinguer essentiellement
deux types de flux : les flux de matières et les flux d’informations et parfois on peut même
trouver un troisième type qui est celui des flux financiers. Une autre distinction des flux
concerne leur location dans la chaine logistique qui comporte trois maillons :
approvisionnements, production et distribution.

Les flux externes concernent uniquement l’approvisionnement et la distribution.

Les flux internes correspondent à l’ensemble de la production. Le processus de production

s’intéresse essentiellement aux flux internes de l’entreprise.

Stock et Encours : (Afnor 1999) et (Afgi 1991) distinguent précisément les stocks des
encours :

- Le stock correspond, à un moment donné et à un endroit donné, à la quantité d’un

article non encore utilisé soit pour l’encours, soit pour une consommation, mesurée
dans une unité de stockage appropriée. Le stock se situe donc à l’interface des flux
externes de l’entreprise.
- L’encours a pour effet ou pour fonction de constituer un ‘tampon’ de régulation des
flux internes. De façon plus générale, un encours correspond à l’accumulation d’une
différence de flux entre deux ressources. Au point de vue comptable, tous les articles
(pièces, sous-ensembles et ensembles) encours de fabrication sont considérés comme
étant sortis du stock fournisseurs ou matières premières, et non encore rentrés dans le
 stock client ou produits finis. Donc la totalité des articles présents dans le flux interne
du processus, qu’ils soient en attente devant une ressource, en transfert d’une
ressource vers une autre, ou en transformation sur une ressource, est considérée
comme de l’encours.
Nous avons défini précédemment, le produit par rapport aux besoins du client. Ces besoins
peuvent être de deux types

- Besoins immédiats : ceux dont le délai de livraison acceptable par le client est
quasiment nul. Ce qui signifie que le produit en question est en stock. Donc
l’entreprise doit produire en fonction de ses prévisions de vente en constituant un
stock de telle sorte que celui-ci ne soit ni trop important (augmentation du coût de
stockage), ni trop faible (incapacité à satisfaire les livraisons urgentes).
- Besoins différés : le client accepte un délai de livraison non nul. Ce délai doit
toutefois être le plus court possible, car l’entreprise évolue dans un marché où la
concurrence est sévère et le délai peut être un critère de décision du client par rapport
à des produits similaires d’entreprises concurrentes.
Apres avoir décrit quelques notions liées à la production, nous allons à présent après avoir
défini ce que nous entendons par « production » mettre une lumière sur son organisation.

II. ORGANISATION D’UN PROCESSUS DE PRODUCTION

L’étude de la production de biens et services conduit à étudier d’abord, ses objectifs

qui sont liés au délai requis pour fabriquer un produit de qualité mais aussi au coût qu’il
engendre. Ensuite, à préciser les moyens matériels et humains nécessaires pour réaliser la
fabrication dans les meilleures conditions.

1. Définition de la production

Giard (1988) définit la production comme étant une transformation de ressources

appartenant à un système productif et conduisant à la création de biens et/ou de services. Les
ressources peuvent être de quatre types :

Des équipements (machines)

Des hommes (opérations)
Des matières (matières premières et composants)
 Des informations techniques ou procédurales (gammes, nomenclatures, fiches
opératoires)
La production d’un bien s’effectue par une succession d’Operations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques morphologiques ou spatiales de ‘matières’. La
production d’un service s’effectue par une succession d’Operations consommant des
ressources pour produire une prestation, quel que soit son type, sans qu’il y ait nécessairement
transformation de matière. Contrairement à la production d’un service qui s’effectue par une
succession d’Operations consommant des ressources sans qu’il y ait nécessairement
transformation de matière, la production d’un bien s’effectue par une succession d’Operations
consommant des ressources et transformant les caractéristiques morphologiques ou spatiales
de ‘matières’

De façon générale, la production doit répondre à des objectifs de quantité , de qualité,

de coût, de délai et de flexibilité afin de permettre à l’entreprise d’être aussi ou plus
compétitive que ses concurrents.

2. Objectifs de la production

Comme toute autre fonction de l’entreprise, la fonction de production a plusieurs

objectifs. On distingue un :

 Objectif en terme de quantités produites : la fonction de production doit permettre à

l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressée ce qui suppose que
l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes. Ceci passe par des
actions visant à maintenir en état les capacités productives ou par la mise au point de
plans d’investissements en capacité.
 Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de donne
qualité, c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la clientèle. Mais la
production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation de ressources afin de
respecter le critère d’efficience attaché au système productif. Le système productif
doit donc être économe en ressources et constant en terme de qualité.
 Objectif en terme de coût : le système productif adopté par entreprise doit proposer
les plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité de
l’entreprise. De plus, les coûts de production calculés doivent aussi être mis en relation
avec les coûts de production prévus par le centre opérationnel. Sur la longue période,
 cet objectif de coût se traduit par la recherche permanente de gains de productivité afin
de détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour l’entreprise.
 Objectifs en terme de délai : le système de production doit certes produire, mais dans
des délais raisonnables, c’est-à-dire en conformité avec le niveau de la demande à
laquelle doit faire face l’entreprise. Ceci suppose la mise en place d’un mode de
production réactif qui permettra soit d’éviter des stocks de biens finaux, soit de ne pas
connaitre de goulots d’étranglement. En terme de productivité, l’objectif de délai
signifie aussi réduire les délais de fabrication.
 Objectifs en terme de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour
pouvoir s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions
de l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques), soit pour
permettre une production simultanée de plusieurs types de produits différents en même
temps.
Bien que ces objectifs soient poursuivis conjointement par l’entreprise, il arrive que celle-
ci soit amenée à donner un ordre de priorité dans la poursuite de ces objectifs en fonction du
mode de production retenu. Ainsi, une organisation du travail basée sur le modèle tayloriste a
comme objectif principal la recherche de gains de productivité, mais ce type d’organisation se
fait forcement au détriment de la recherche de flexibilité. Le choix d’un mode de production
répond donc aux caractéristiques du marché dans lequel évolue l’entreprise (un marché de
consommation de masse se caractérise par une standardisation des produits et donc par une
compétitivité centrée sur les coûts de production ce qui entraine la mise en place d’un mode
de production ayant comme objectif prioritaire la recherche de gains de productivité).

3. Les modes et système de production

Ici nous allons présenter les modes et les systèmes d production.

a) Les modes de production

Les entreprises industrielles qui réalisent des produits implantent et organisent leurs
ressources de production en fonction non seulement de la structure du produit, mais aussi du
volume

de production ainsi que par rapport à la circulation des flux de production. On peut ainsi
établir une classification des modes de production (Woodward, 1995).
 i) La production continue

Elle correspond aux produits qui subissent des transformations en continu, par le biais
d’operations parfaitement synchronisées au niveau de leur temps opératoire : aciéries,
cimenteries, stations d’épuration, raffineries sont des exemples de processus qui
correspondent à cette typologie. Les équipements de production sont dédies et d’un niveau
d’automatisation très élevé. Ce mode de production est caractérisé par :

 des quantités importantes de produits peu différenciés

 une utilisation des lignes de production constituées de machines à vocation
particulières, très fortement automatisée
 une circulation très rapide grâce à des systèmes de manutention automatiques (tuyaux,
pompes, convoyeurs)
 des stocks d’encours très faibles ou nuls
 on cherche à équilibrer au maximum les postes
 une production sur stocks établis de manière prévisionnelle
 il y a peu d’ordre de fabrication
 les opérateurs sont peu qualifiés et assurent la surveillance
 l’entretien et la maintenance sont préventifs
 la phase d’étude, conception de l’installation, choix du process est très longue et
importante.

ii) La production à la commande, par projet ou unitaire

La produit est généralement complexe, nécessite la coordination de plusieurs

ressources devant intervenir simultanément ou séquentiellement afin de livrer au moment
convenu. Cette production résulte de la commande d’un produit particulier, parfois totalement
original. L’entreprise doit s’organiser pour s’adapter aux besoins particuliers du client.
EXEMPLE : bâtiment ou ouvrage important, film, artisanat. (El Ben, 2009). Dans ce mode de
production :

 L’entreprise travaille sur cahier des charges ou spécifications définies par le client
 Elle est maitresse de son savoir-faire et de sa capacité de production
 Les ateliers comportent des machines à vocation polyvalentes, regroupées par nature
 Les ouvriers sont très qualifiés, la manutention est importante
  La gestion devra raccourcir les délais d’études et de réalisation, les coûts de réalisation
 Elle s’appuiera sur des méthodes de type PERT¹

iii) La production linéaire en grande série ou production de masse

Ce mode de production est conçu pour fabriquer des produits standardisés en grandes
quantités. Exemple : électroménager, automobiles….dans ce mode production :

 On fabrique en grande série des pièces appartenant à une même famille sur un
ensemble de machines reliées par un système de manutention automatique
 La production se fait sur stock, il existe un stock important de matière première et peu
d’encours
 Le flux est pousse : les produits sont fabriqués à partir de prévision de vente, ou des
commandes fermes
 Le flux est tiré : les produits sont fabriqués pour remplacer les produits vendus
(stocks)
 Les systèmes de production sont souvent des lignes de transfert dédiés.

iv) La production par petites séries

Cette production conçue sur le principe de l’assemblage de composants de façon répétée

pour fabriquer de petites quantités de produits. Exemple : machines, engins spéciaux…. Dans
ce mode de production :

 Il s’agit d’ateliers à vocation polyvalente qui produisent des lots en petite série
 Les charges ne sont pas équilibrées et les encours sont nombreux
 On a une surcapacité de production pour les machines courantes et quelques postes
goulets d’étranglement
 L’objectif est d’assurer les délais et le plein emploi des personnels (gestion par la
charge)
 Les ordres de fabrication sont très nombreux
 Les personnels sont polyvalents et assurent une partie de la préparation du travail
 Dans certains cas, la politique de production est de réaliser les pièces standards sur le
stock et d’assurer la personnalisation des produits à la commande.
 b) Les systèmes de production

On distingue actuellement deux systèmes de production : le pilotage de la production à

l’amont et le pilotage de la production par l’aval.

o Le pilotage de la production par l’amont consiste à produire en fonction de la

demande anticipée. Ce système de production est basé sur une logique de flux poussés
selon laquelle on fabrique puis on vend. Les produits fabriqués sont peu différenciés,
la main d’œuvre est peu qualifiée et les ateliers sont spécialisés. Il est basé sur deux
types d’organisation du travail : le taylorisme et le fordisme.
- Le taylorisme a été conçu par Frederick Taylor au début du XXème
siècle. Basé sur la division du travail, la spécialisation des travailleurs
et le salaire au rendement. Il améliore la productivité du travail, il est
toujours présent aujourd’hui notamment dans les services (hôtellerie,
restauration rapide)
- Le fordisme a été initié par Henry Ford au début du XXème siècle.
C’est le taylorisme plus le travail à la chaine, la production de masse.
Le pilotage par l’amont permet une diminution des coûts unitaires et la disponibilité
immédiate du produit à la demande du client. Cependant, il présente plusieurs inconvénients.
La présence inévitable des stocks qui permettent d’éviter les ruptures ont un coût important.
Le travail est peu enrichissant, générateur de lassitude et de desimplication des salariés. La
production est centrée sur les quantités à produire plutôt que sur la qualité des produits.

o Le pilotage de la production par l’aval consiste à ne déclencher le processus de

production que lorsqu’une demande est exprimée en aval. Ce système, appelé
production en juste à temps (JAT) est basé sur une logique de flux tirés dans laquelle
on ne fabrique que ce qui est vendu. Il a été mis en place au japon par Ohno chez
Toyota durant les années 1980. Ce système de production s’est généralisé aujourd’hui
dans de nombreuses industries en raison des avantages qu’il présente par rapport au
système traditionnel. Il permet une production sans gaspillage. Il évite a l’entreprise
d’avoir des stocks préconstitués. il favorise la responsabilisation et la polyvalence des
travailleurs. Il améliore la qualité des produits.
 4. Organisation du processus de production

L’organisation d’un processus de production consiste à déterminer la disposition des

différentes ressources de production (équipements, entrepôts de stockage, systèmes de
manutention, regroupement des travailleurs) dans le but d’obtenir un meilleur rendement
global de l’appareil productif. Cette mission se résume essentiellement à :

Adopter le meilleur agencement des ressources et des installations de production

Eliminer l’opération inutile et réduire les délais de parcours entre deux stations de
travail successives
Accélérer la circulation des flux de matières et des personnes sur toute la chaine de
fabrication
Les différentes formes d’organisation de processus de production présentées ci-dessous
sont particulièrement fondées sur la circulation des flux de matières et composants entre des
stations de travail ou postes de charges successifs (El Ben, 2009). Selon la nature du produit
fabriqué, les ressources utilisées, l’interdépendance entre des opérations successives, le
processus de production peut être linéaire (organisation de la production en ligne),
fonctionnelle (organisation de la production par fonction) ou fixe (production unitaire)

a) Organisation de la production en ligne

Dans ce système de production organisé en ligne, l’agencement des ressources est fait
en respectant les différentes étapes de fabrication du produit. En amont, entrent les matières
premières et en aval, sortent les produits finis. On parle aussi de processus organisé par
produit. Cette organisation a la particularité d’être peu flexible. Elle s’adapte peu pour des
entreprises qui fabriquent des produits varies. Car dans ce cas, les étapes de fabrication ne
sont pas forcément les mêmes. Il faut installer plusieurs lignes de production. C’est de ce fait
une forme d’organisation qui se caractérise principalement par (El Ben, 2009) :

 Un seul ou un nombre peu varié de produits finis

 Un volume de production élevé
 Une chaine de fabrication automatisée (fabrication et manutention automatique)
 Un système de production par flux poussé (production pour le stock)
 Une main d’œuvre peu importante
On distingue deux grandes variantes d’agencement en ligne :
  La chaine de fabrication à flux continu : dans une organisation en ligne par flux
continue, lesunités successives du produit fini ne peuvent être ni séparés ni distinguées
les uns des autres. Par exemple : production du courant électrique, raffinage de
produits pétroliers.
 La chaine d’assemblage : les unités produites suivent les mêmes étapes de fabrication,
parcourent les stations de travail dans le même ordre et subissent des conséquences
d’operations presque identiques. Les références finales obtenus présentent cependant
de légères différences les unes par rapport aux autres (emploi d’options) et sont de ce
fait séparées. Par exemple : dans l’industrie automobile, deux véhicules identiques
mais l’un avec une boite de vitesse automatique et l’autre une boite de vitesse
manuelle.

b) Organisation de la production par fonction

Dans une organisation du processus de production par fonction, l’agencement des ressources
de production n’est pas fait sur la base des différentes étapes de fabrication du produit. Ces
ressources sont au contraire rassemblées sur la base des opérations qu’elles réalisent. Les
machines sont groupées dans des ateliers ou job chop. Ce qui les prédispose à traiter une
grande variété de produits exigeant des séquences d’opérations distinctes. Par exemple :
atelier de peinture, atelier de soudure, laboratoire d’analyses. Contrairement à l’organisation
en ligne, l’organisation de la production par fonction se caractérise par (El Ben, 2009) :

 la fabrication d’une grande variété de produit

 un volume de production par référence peu élevé
 des équipements de production peu automatisés très flexibles
 un taux d’utilisation des équipements relativement faible
 un système de production par flux tirés (fabrication à la commande)
 une main d’œuvre assez importante.

La fabrication de production est celui par lequel les matières premières sont transformées
en produits finis avec création de la valeur ; il se résume en la combinaison de ressources,
parmi lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens humains le personnel par
qualification) et les matières (matières premières, matières consommables) dans un planning
avec pour but d’assurer la fabrication du produit en qualité et en quantité définies tout en
respectant un délai. Il subit des contraintes de divers ordres.
 o Financières (produire a un coût optimal), coût des matières premières et
consommables, coût de stockage des encours et des produits semi ouvrés, coût de
gestion des magasins, coût des heures de travail supplémentaires, coût des arrêts….
Faisant partie intégrante du coût de revient, maitriser ces derniers est aussi une
garantie pour la commercialisation des produits finis.
o Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les
ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une
incidence directe sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le
coût de revient du produit finis dû aux coûts supplémentaires du stockage.
o Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les
pannes et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine
o Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit
de bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque
de l’entreprise
o Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les
goulets d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de
définir un plan de production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les
opérations, et enfin de gérer la répartition des taches durant tout le processus de
fabrication.
Face à toutes ces contraintes, il s’est avéré important d’établir une méthodologie afin
d’optimiser l’utilisation des ressources dont dispose l’entreprise, limitant ainsi les défauts.

II.CONSEQUENCES DES DEFAUTS SUR LA PRODUCTION DES ENTREPRISES

Les conséquences de défauts de production peuvent être classés en trois catégories :

opérationnelles, administratives, stratégiques.

 Partant du point de vue opérationnel, les potentielles conséquences sur la

performance opérationnelle sont l’augmentation des temps de cycle,
l’augmentation des coûts de production et la diminution de la productivité. En
effet, une étude menée par le

Manufacturing Extension Partnership auprès de 40 entreprises a mis en évidence

une
  augmentation de temps de cycle 10%, une diminution de la productivité de 50
%, une réduction de la qualité de 20 % et une augmentation de l’espace utilisé
de 25 %.
 Du point de vue Administratif les conséquences engendrées par les défauts sont
principalement l’alourdissement des processus administratifs, l’augmentation de la
documentation et, surtout la rédaction de la qualité des services livrés aux clients.
 Enfin, d’un point de vue stratégique, des pertes reliées à la diminution du volume
des ventes a été constatés auprès des entreprises qui n’ont pas mis en œuvre la
démarche Lean (Baglin & Capraro, 1999 ; Kilpatrick, 2003)
Les défauts peuvent avoir un impact sur les résultats financiers et conduire à des
dégradations significatives et mesurables de la qualité. Ils entrainent dans la production des
surcoûts importants tels que :

 L’augmentation du temps d’exécution

 L’augmentation du cycle de réalisation

 Diminution de la productivité

 Diminution des livraisons à temps

 L’augmentation de la consommation des ressources utilisées en production

 Risques de perdre des clients insatisfaits

 Diminution de la qualité des produits et services

Ce chapitre nous a permis d’avoir une connaissance sur les fondements théoriques des
défauts par l’historique, la définition, les catégories ainsi que les conséquences de ceux-ci sur
la production des entreprises. Pour comprendre notre thème, il nécessite que nous jetions un
regard sur les processus de production en entreprise et la revue méthodologique de traitement
des défauts de qualité ce qui constituera l’objet du prochain chapitre.
SECTION1 : VUE HOLISTIQUE DE M.S.S.A
Afin de mieux cerner notre l’objet de notre étude, il est important de prendre
connaissance du contexte dans lequel nous avons travaillé. En effet posant les marques de
notre travail, cette section s’articulera autour de deux parties essentielles dont la première
traitera l’environnement interne de M.S.S.A, et la deuxième va porter sur l’environnement
externe de M.S.S.A

I. ENVIRONNEMENT INTERNE DE M.S.S.A

Nous présenterons ici l’historique et l’évolution, les objectifs et les missions, les ressources, la
situation géographique et l’organisation de M.S.S.A

1. historique et évolution

L’entreprise selon les économistes, est une entité économique juridiquement autonome qui
combine les facteurs de production afin de produire les biens et services destinés à la vente.
De ce fait, elle évolue parfois dans un univers complexe de par son organisation, son système
de fonctionnement et ses produits. METAFRIQUE STEEL S.A est une filiale du groupe
METAFRIC GROUP, une société d’origine indienne du fondateur ARUN GOSWAMI.
Constituée selon la législation Camerounaise, elle est spécialisée dans la récupération des
déchets solides (ferrailles et batteries). Cette dernière est implantée dans huit pays en Afrique
parmi lesquels le Cameroun et son siège social est basé à Abidjan en Côte d’Ivoire. en 2010,
désirant produire pour le marché local, les dirigeants du groupe METAFRIQUE créent
METAFRIQUE STEEL S.A pour absorber l’activité ferreuse de METAFRIQUE
CAMEROUN SARL crée en 2004 qui jusque-là incorporait les deux activités à savoir
l’activité ferreuse et l’activité non ferreuse. Avec 80% de sa production, destinée à
l’exploitation et 20% pour le marché local.

Aujourd’hui avec la séparation des deux activités, METAFRIQUE STEEL S.A s’occupe
essentiellement de l’activité ferreuse à savoir la récupération et le recyclage. Cree en 2010 par
METAFRIQUE GROUP, cette société dispose d’un capital social de 6milliards de FCFA. Les
installations industrielles de METAFRIQUE STEEL S.A dont le total est de 65867m2 sont
localisées à la zone industrielle MAGZI de Douala, dans la région du littoral, département du
Wouri et l’arrondissement de Douala 3ème. Elle est détenue par un ensemble de deux
actionnaires qui sont :

 SOTACI situé en COTE D’IVOIRE

 METAFRIQUE

5. Objectifs et missions

M.S.S.A est une entreprise spécialisée dans le recyclage et production et la

commercialisation des produits ferreux qui pour se démarquer des autres, s’est donnée pour
objectifs et missions de s’emparer des marchés par la production des produits de qualité pour
accroitre ses parts de marché. « LA QUALITE ET LA SATISFACTION DU CLIENT »
qui est le slogan de l’entreprise, confirme sa volonté et son efficacité dans ce défi de conquête
du marché extérieur. Son produit est : le fer à béton

La principale mission de M.S.S.A est de limiter l’importation de certains produits de

construction par production de ces derniers et la commercialisation sur le marché local.

3. Ressources d’exploitation

Pour l’atteinte des objectifs fixés, toute entreprise a besoin des ressources humains,
matériels, financiers et logicielles.

 Ressources financières

Les revenus de M.S.S.A proviennent de la commercialisation des matériaux dérivés du

métal et de l’acier. Les ressources proviennent aussi des apports des actionnaires, crédits
bancaires de production.

 Ressources matérielles

Il est question ici des équipements et des installations de l’industrie. Pour la production de
ses différents produits de qualité, M.S.S.A. utilise une importante variété de machines
sophistiquées telles que : les produits chimiques constituants les intrants utilisés dans la
fabrication du fer à béton, équipements mécaniques et électriques, ferraille, machines de saisis
et les photocopieuses, des véhicules (engins) assurant le transport et le déplacement des
travailleurs et produits.
  Ressources humaines

M.S.S.A dispose d’une ressource humaine variée qui s’attèle tous les jours à donner le
meilleur d’elle pour atteindre ses objectifs et pour fournir des produits et services de qualité.
On peut citer entre autre : les maintenanciers, operateurs de machines, les chauffeurs, les
commerciaux, contrôleurs de gestion, les comptables, les responsables QHSE, agents de
maitrise, ouvriers.

 Ressources logicielles

Pour assurer son bon fonctionnement, M.S.S.A. dispose de logiciels et de progiciels

performants comme sage paie pour assurer le traitement efficace des bulletins de paie de ses
employés, sage gestion comptable et gestion commerciale pour un meilleur suivi de la
comptabilité de l’entreprise, des bons de commande, traitement de facture des clients.

4. Situation géographique

Le siège social de METAFRIQUE STEEL S.A est situé dans la région du littoral,
département du Wouri, ville de Douala, arrondissement de Douala 3eme et plus précisément
dans la zone industrielle MAGZI de Bassa ; le site en lui-même occupe une superficie totale
de 65867m².

F IGURE 1 : PLAN DE LOCALISATION DE METAFRIQUE STEEL S.A

METAFRIQUE STEEL S.A

ICI
Volvo
Magasin BIOPHARMA visite
Technique
Venant de ndogpassi 3

Smalto
 BATIBOIS

Laboratoire biopharma

Venant de Bocom Logbaba Venant d’icrafon Venant de Gim GAZ

Source : par nos soins

 Fiche signalétique de M.S.S.A

Elle est matérialisée dans le tableau suivant :

T ABLEAU 1 : FICHE D ’ IDENTIFICATION DE L ’ ENTREPRISE

RAISON SOCIALE METAFRIQUE STEEL S.A

Logo

Président du conseil ARUN GOSWANI

d’administration
Directeur général AHMED JABER
Date de création 27 juillet 2010
Statut juridique SOCIETE ANONYME
Siege social DOUALA-CAMEROUN
Capital 666 760 000 FCFA
Activités Collecte, traitement et transformation des ferrailles
Téléphone 00(237) 679535121
Fax 00(237) 233378091
Site Web www.metafrique.net
B.P B.P 10090 Douala-Cameroun
 Email Adm.cam@metafrique.net
Localisation Zone industrielle MAGZI Bassa, Douala, Cameroun
Nº de contribuable M 08100032594D

Effectif 180 permanents et 250 sous-traitants

Numéro de registre de RC/DLN/2016/M/1088
commerce
Régime fiscal Réel
Secteur d’activité Secondaire

Source : M.S.S.A

5. Organisation de M.S.S.A

L’ensemble des activités de M.S.S.A S’exécute autour d’une organisation dont la

structure et le fonctionnement reflète parfaitement la hiérarchie. Elle est représentée par un
organigramme en interne ou l’unité de commandement est respectée. L’information circule
entre toutes les directions de M.S.S.A mais, chacune d’elle a un domaine qui lui est propre.
 DIRECTEUR
GENERAL

DEPARTEMENT
QHSE

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT

DES RESSOURCES LOGISTIQUE INFORMATIQUE COMPTABILITE ET
HUMAINES FINANCE

DEPARTEMENT DE DEPARTEMENT
PRODUCTION ACHAT
DEPARTEMENT COMMERCIAL

SERVICE DE SERVICE DE SERVICE

SERVICE DE SERVICE SERVICE DE SERVICE ACHAT
FABRICATI CONTROLE ACHAT
MAINTENANC MARKETING DISTRIBUTION FERRAILE
ON QUALITE E LOCAUX OU
CONSOMMABL
ES

Source : M.S.S.A
II. ENVIRONNEMENT EXTERNE DE M.S.S.A

Il est question de présenter les partenaires, clients, fournisseurs et concurrents.

1. Les partenaires

Parmi ces partenaires nous avons :

 PROMETAL
 BANQUES
 L’ETAT : elle paie les clients et les droits pour exportation.
 COMPAGNIE D’ASSURANCE : CNPS (caisse nationale de prévoyance sociale)

2. Les clients

Les clients sont un ensemble de personnes physiques ou morales qui approvisionnent et

consomment les produits de l’entreprise soit pour une redistribution ou alors usage personnel
tels que :

 SOREPCO
 COGENI
 ROUD’AFRIQUE
 ASQUINI
 CONSTRUCTION MODERNE
 QUIFEROU
 PERSONNES PHYSIQUE OU MORALE

3. Les fournisseurs

C’est l’ensemble de personnes physiques ou morales qui approvisionnent l’entreprise en

matières premières tels que :

 TOTAL ENERGIE
 SAMIRA MARI ; ENGENEERING
 SAFEL INDUSTRIE S.A ;ENEO
  PETRO MARIE ; BOSS SARL
 HTC HYDROFIL ; PRIMO

4. Les concurrents

Ce sont les entreprises qui proposent les mêmes produits que l’entreprise M.S.S.A

 COMETAL
 FOKOU
 PROMETAL
 HARJAARB
Au vue de ce qui vient d’être dit, nous pouvons dire que M.S.S.A est une structure à
caractère social et commercial avec une grande histoire et une organisation assez poussée, qui
mobilise des ressources dans le but de satisfaire aux différents besoins et attentes des clients.
Dans la suite de ce travail, nous allons présenter la méthodologie que nous avons adoptée, les
outils qui nous ont permis de collecter et analyser les données.

CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS

Différentes méthodes ont été mises sur pied pour identifier les gaspillages dans les entreprises
industrielles. Selon la littérature du TPS, il était question d’aller sur le terrain observer ce qui
se passe, de cartographier le processus observé afin d’analyser la chaine de valeur facilitant
ainsi l’identification de ces derniers. A un niveau plus macro, l’équipe devra cartographier son
processus. C’est-à-dire qu’elle va identifier et écrire l’ensemble des étapes requises pour
mener à bien une opération. Cet outil est particulièrement puissant quand le processus
concerne plusieurs personnes ou secteurs. En les rassemblant pour décrire les étapes, il est
parfois possible de supprimer certains défauts rapidement.

1. Genchi genbutsu

C’est un des premiers principes du système de production de Toyota, et qui se

rapproche de la méthode TQM (Qualité totale). La définition officielle du Gemba dans
le
Lexique Lean est « le vrai lieu », souvent utilisé pour désigner l’atelier ou n’importe
quel
endroit où est effectué un travail à valeur ajoutée ». On écrit aussi Gemba. Genchi
Genbutsu
signifie « aller à la source pour vérifier les informations par soi-même, afin de s’assurer qu’on
a la
bonne information pour prendre la bonne décision ». Le premier est un lieu, le deuxième
une action. La plupart des textes sur le Lean parlent d ’ « aller sur le Gemba », de « faire
des
Gemba Walk » ou d ’ « aller voir sur le terrain ».
Le principe d’aller voir sur le terrain ce qui s’y passe reste un des moyens les plus
efficace (mais aussi le plus long) pour identifier les sources de défauts. Dans ce cas-ci, il ne
s’agit pas de faire une visite régulière, mais de s’installer aux côtés d’un employé et de le
regarder travailler pendant plusieurs heures voire plusieurs jours. L’observateur pourra noter
tout ce qu’il l’intrigue : pourquoi va-t-il chercher l’information à tel endroit ? comment se
fait-il qu’il recopie la même chose deux fois ? L’observation directe apporte beaucoup
d’idées. Par contre, certains défauts sont reliés uniquement à une personne, qui est moins bien
formée par exemple. Il faudra distinguer les défauts individuels des défauts communs.

Les défauts au niveau individuel peuvent se corriger facilement par de l’information,

de la formation ou une redistribution des taches. C’est le rôle principal du gestionnaire de
s’assurer que ses équipes sont biens formées et performant. Pour les défauts communs, et
relies aux processus ou aux outils, il faudra investiguer plus pour résoudre le défaut.

2. L’analyse de la chaine de valeur

Le deuxième niveau de cartographie, inclus la chaine de valeur complète et documenté

les informations chiffrées principales en lien avec chaque étape : combien de personnes
travaillent à cette Étape ? Combien de temps prend-elle ? Quel est le niveau d’inventaire avant
et après chaque étape ? Combien d’unités sont traitées ou rejetées à chaque étape ? Au final,
la Value Stream Mapping fournit
de précieuses informations sur l’ensemble du processus et contribue à identifier les défauts
relies aux erreurs. Nous notons qu’il existe plusieurs façons d’identifier les défauts qui
reposent sur l’observation
et l’écoute.
A l’issue de ce chapitre ou il était question pour nous de faire une revue sur le processus
de production et la méthodologie de traitement des défauts dans celui-ci, nous retenons donc
que pour atteindre les différents objectifs liés à la production, il faudra être présent sur le
terrain pour mieux identifier les défauts dans ce dernier afin de mieux les optimiser.

IDENTIFICATION

Dans cette partie nous présenterons les différentes sources de défaut présent au sein du
processus de production des fers à M.S.S.A que nous avons regroupé en deux groupes :
sources externes et sources internes

1. Les sources externes

Le processus de production interagit avec d’autres processus de l’entreprise qui sont à
l’origine de certains défauts de production tel que l’énergie électrique.

Il est question ici des coupures d’électricité que subit l’entreprise. Une coupure de
courant à court ou long terme peut causer des ravages au niveau des processus l’entreprise et
ceci qui ne bénéficie pas à l’entreprise mais cause au contraire des pertes.

Dans l’enceinte de Metafrique, il existe cette source de défaut qui se matérialise par la
présence fréquente d’arrêt des machines lorsque celles-ci sont en marche pour la production
des barres de fer ce qui engendre des pertes tels que les défauts de production. Ces défauts
sont enregistrés quand la production suit son cours au niveau du Rolling Mill (laminage)
lorsqu’il y a coupure de courant, tous les produits qui étaient à ce niveau s’arrêtent et ne
continuent plus le laminage pour le produit final qui est les barres de fers. A partir du moment
où les machines s’arrêtent et que les produits semis finis entre en contact avec l’air, ils
durcissent et ne peuvent plus continuer la transformation et du coup ils sont mis au rebus
(défaut de production)

En une journée cette source défaut peut générer 43 défauts pour une perte financière
de 272.362F et notamment une perte de temps et d’énergie.

Le constat effectué ici est que la fréquence des coupures de courant ou de panne électrique
occasionne une perte de 43 barres de fer. Il est noté également que ces coupures se
matérialisent au quotidien (6 jours de travail) donc 258 soit 1118 barres de fer perdus en un
mois pour un montant de 7.081.412F

Au sein de Metafrique, cette source est difficile à éradiquer.

 2. Les sources internes

Au sein de M.S.S.A nous avons pu identifier certaines sources de défaut dans les
processus de production que sont : sur-qualité, erreurs, sous-utilisation de compétences, et les
équipements.

a) la sur-qualité

La sur-qualité concerne ici les produits qui n’apportent de valeur aux clients et
particulièrement à l’entreprise. Elle représente les produits non conformes dont la vérification
n’a pas été fait correctement et après production l’entreprise se retrouve avec des produits que
les composants ou additifs ont été trop élevé par rapport à la quantité normale qui conduit à la
sur qualité des produits finis que l’on classe comme les défauts de production. Elle se
matérialise par

Le manque de concentration des employés qui exercent dans les laboratoires

Ce qui conduit l’entreprise a enregistré par mois 782 barres de fer donc cette source génère
pour une perte financière de 4.953.188F

b) les erreurs

Les erreurs dans l’entreprise représentent ici les erreurs de report net d’information
lors des contrôles des échantillons au niveau du laboratoire. Cette source est matérialisées par
des données erronées dans les rapports et les procédures dû au fait que les opérateurs ne sont
pas assez motivé et concentré pour exécuter la tâche. A cote de cela nous avons pu associer
les bruits de fortes intensités qui entravent l’audition des instructions et l’exécution des
différentes tâches assignées. Dans cette source de défaut, il n’est pas évident de détecter assez
rapidement l’anomalie et du coup, l’on ne peut pas comptabiliser le nombre de défaut de
production.

Néanmoins elle reste une source de défaut faute des données erronées qui ont un impact sur la
production de fer.

c) sous-utilisation des compétences

Au sein de Metafrique, nous avons pu identifier une autre source de défaut qui est la
sous-utilisation des compétences pour la raison évidente que les employés ne sont pas
suffisamment formés et non pas la totale connaissance des actions à menés.
 Elle se caractérise par le fait que les employés ne sont pas formés et ne peuvent pas
exécuter la tache correctement ne peuvent utiliser que le peu de connaissances et de
compétences dont ils disposent et ce qui très souvent porte atteinte à la production et cause
des pertes à l’entreprise.

Dans les ateliers de mécanique, on a des employés qui font les mauvais assemblages
des pièces. En effet, l’entreprise monte ses propres moteurs pour les machines, fabrique des
différentes pièces (cylindres….) et faire aussi l’assemblage des pièces donc les machines ont
besoin pour fonctionner. Comme les autres sources, l’entreprise enregistre comme défaut de
production dû à la sous-utilisation des compétences des employés en moyenne 31 barres de
fer non conforme , en semaine près de 186 barres de fer et en mois en totalise près de 4836
défauts pour une perte financière de 30.631.224F notons également la perte de temps.

d) les équipements

Les équipements représentent tout ce dont l’entreprise a besoin pour transformer les
produits.

Ils ont été identifiés comme source de défaut dû au fait que les équipements sont toujours en
arrêt en longueur de journée pendant la production causant ainsi des produits non conformes,
car lorsqu’une panne survient la production s’arrête automatiquement au niveau du
laminage( Rolling Mill).

Elle se caractérise par :

- L’arrêt constant des machines ;

- Absence de maintenance préventive ;
- Communication insuffisante sur l’utilisation des équipements ;
- Maintenance curative très lente ;
- Les équipements défectueux qui ont déjà dépassé leur durée de vie ou de
fonctionnement et nécessite d’être remplacé par des nouveaux ;
En une journée cette source de défaut génère en moyenne 59 défauts de production, en une
semaine (6 jours) 352 défauts et en un mois on a en moyenne 9164 défauts soit un montant de
58.044.776F

  TABLEAU 2 : BILAN DE L’ IMPACT DES DÉFAUTS DE PRODUCTION AU SEIN DES PROCESSUS

DE PRODUCTION DES FERS

SOURCES DE DEFAUT EVALUATION PERTES

 en un mois l’entreprise Le defaut lié à l’energie
Defaut lié l’energie enregistre 1118 defauts de occasionne en moyenne une
production perte financiere de
7.081.412F
Ici, i y a perte de 782 Le defaut lié à la sur-qualité
Defaut lié à la sur-qualité produits le mois occasionne une perte
financière de 4.953.188F
Dans ce cas on enregistre pas
Defaut lié aux erreurs une quantité de défaut
Une perte de 4836 produits Le defaut lié à l’utilisation
Defaut lié a l’utitlisation est enregistrée en un mois des sous competences
des sous competences occasionne une perte
financière 30.631.224F
L’entreprise note 9164 Le defaut lié aux
Defaut lié aux défauts en un mois équipements occasionne une
équipements perte financière 58.044.776F
Total 15900(169,14T) défauts le
mois

100.710.600F perdus le
mois
Source : par nos soins

L’objectif de production du mois est de 7000tonnes

A partir des analyses faites nous constatons que les défauts de productions engengrés
par les différentes sources genèrent 169,14tonnes de produits non cconformes sur 7000tonnes
prévus par l’entreprise qui correspond à 2,41% donc 0,17% générés par l’électricité, 0,12%
générés par la sur-qualité, 0,73% générés par la sous utilisation des compétences et 1,39% des
equipements defectueux.

Il est évident que tout ceci impactent négativement sur le rendement et la productivité
de l’entreprise.

Pour mieux observer la conséquence de chaque source dans le processus de

production, avons élaboré le graphique ci-après :
F IGURE 2 : ESTIMATION DE L ’ IMPACT DES DÉFAUTS AU SEIN DES PROCESSUS DE
PRODUCTION DES FERS À M.S.S.A

EVALUATION DES DIFFERENTES SOURCES DE

DEFAUT DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION
DE FER A MSSA

10000
9164
9000
8000
7000
6000
4836
5000
4000
3000
2000
1118
1000 782
0
0
SOUS UTILISA- EQUIPEMENTS ERREURS SURQULITE ENERGIE
TION DES
COMPETENCES

Source : par nos soins

Le graphique présent nous montre à suffisance qu’il est nécessaire d’agir en premier
lieu sur les équipements qui engendrent un taux très élevé de défaut de production au sein des
processus ensuite, la sous-utilisation des compétences, l’énergie et enfin la sur-qualité.

HIERARCHISATION

. PRESENTATION DE L’ANALYSE DES RESULTATS

Notre travail au sein de M.S.S.A consistait à l’identification des défauts et leur impact
dans le processus de production des fers afin de proposer d’actions efficientes pouvant aider à
la maitrise des processus. Nous procèderons tout d’abord par la présentation des résultats de
notre analyse et de les interpréter.

1. Résultat de la description du problème

Dans le tableau suivant, nous avons matérialisé l’outil QQOQCCP que nous avons
utilisé pour décrire le problème.
T ABLEAU 3 : DESCRIPTION DU PROBLÈME

Données d’entrées : les défauts de production de fer

Quoi ? Défauts de production (rebuts)

Il s’agit de quoi concrètement ? Sur-qualité

Equipements

Qui ? Direction générale

Le problème est subi par qui Service qualité

Où Le problème survient au sein du processus

de production de fer
Où est ce que le problème est observé ?

Quand ? Tous les jours

Le problème apparait quand ? Le problème apparait au

quotidien

Comment ? Pertes de temps

Comment mesurer le problème ? Pertes financières

Combien ? 15900(169,14T) défauts le mois

Quels coûts ? 100.710.600F perdus le mois

Pourquoi ? Maitriser les processus

Pourquoi résoudre le problème ? Améliorer les performances

Optimiser la production

Données de sorties : quels outils du management de la qualité pouvons-nous utiliser

pour maitriser de processus de production des fers a M.S.S.A

Source : par nos soins

Les données d’entrées (défaut de qualité) représentent le problème posé et constaté de

manière générale et les données de sorties (maitrise des processus de production) représentent
le problème à résoudre.
2. Détermination des causes racines du problème

Il nous incombe ici de rechercher les causes d’apparition des défauts et à cet effet, nous
avons utilisé plusieurs outils.

a) le brainstorming

A l’aide du brainstorming réalisé avec le département QHSE, questionnaires et les

descentes sur le lieu de production, nous avons identifié les causes principales du problème
posé.

a) La méthode des 5 « pourquoi »

La méthode des 5 « pourquoi » a été inventée par Sakichi Toyota (1930). En répétant
pourquoi cinq fois, la nature du problème ainsi que sa solution devient claire. Nous avons
utilisé cette méthode pour déterminer les causes réelles des différents problèmes que nous
avons observés au sein des différentes étapes de ce processus.

Notons ici que, à partir de l’observation faite nous avons constaté dans le processus que les
problèmes surviennent au niveau de l’AOD et du ROLLING MILL

 Au niveau de l’AOD

Nous avons pu observer ici la sur-qualité des produits. La recherche des causes de ce défaut
se trouve dans le tableau suivant :

T ABLEAU 4 : DÉTERMINATION DE LA CAUSE DE SUR - QUALITÉ ET DES ERREURS

causes Problème
o Pourquoi La sur-qualité
1) Pourquoi ? La sur-qualité des produits des produits ?

o Le responsable du o Pourquoi Le
2) Pourquoi ? laboratoire n’a pas bien responsable du
analysé la composition laboratoire n’a pas bien
 chimique du métal analysé la composition
o Erreurs d’analyse chimique du métal ?
o Communication
insuffisante
3) Pourquoi ? o Il n’a pas assez de
compétences requises

Source : Par nos soins

Ici, nous avons pu déceler que le défaut lié à la sur-qualité est causé par la communication
insuffisante et une incompétence du personnel.

 Au niveau du ROLLING MILL

Nous avons observé ici une sous-utilisation des compétences

T ABLEAU 5 : DÉTERMINATION DE LA CAUSE DE SOUS - UTILISATION DES COMPÉTENCES

Cause Problème
Pourquoi la sous-utilisation
Pourquoi ? Sous-utilisation des des compétences ?
compétences
o Mauvaise gestion
Pourquoi ? o Formation insuffisante
du personnel
o Manque de motivation
des operateurs
Source : par nos soins

Les causes liées à la sous-utilisation des compétences sont : mauvaise gestion

formation insuffisante du personnel et le manque de motivation.

Nous notons également des défauts liés aux équipements. La recherche des causes est
matérialisée dans le tableau suivant :
T ABLEAU 6 : DÉTERMINATION DE CAUSES LIÉES AUX ÉQUIPEMENTS

Causes problèmes
Pourquoi ? les équipements
Pourquoi ? Les équipements
Pourquoi ?le Mauvais
Pourquoi ? Mauvais assemblage des pièces assemblage des pièces
o Personnel non qualifié et
Pourquoi ? négligeant
o Manque de concentration
o Espacé peu aéré
o Absence de maintenance
préventive
Source : par nos soins

Ici, nous avons pu déterminer que le défaut lié aux équipements est causé par un
personnel non qualifié et négligeant manque de concentration des opérateurs, espace peu aéré
et une absence de maintenance préventive.

Nous notons aussi les défauts liés à l’alimentation énergétique. La recherche des
causes se trouve dans le tableau suivant :

T ABLEAU 7 : DÉTERMINATION DES CAUSES LIÉS À L ’ ÉNERGIE ( ÉLECTRIQUES , BLACK OIL )

causes problèmes
o L’énergie électrique o Pourquoi l’énergie
Pourquoi ? électrique ?
o Black oil o Pourquoi le black
oil ?
o Coupure d’énergie o Pourquoi les coupures
Pourquoi ? d’énergies ?
 o Mauvaise qualité

Panne du transformateur,
Pourquoi ? disjoncteur, fusible

Source : par nos soins

Comme causes d’énergie (électrique, black oil) nous avons panne du transformateur,
disjoncteur, fusible et la mauvaise qualité du black oil.

Suite à l’application des 5 « Pourquoi », les résultats obtenus sont présentés dans le
tableau suivant :

T ABLEAU 8 : PRÉSENTATION DES CAUSES DU PROBLÈME

Causes problème
  la communication insuffisante

 incompétence du personnel.

 formation insuffisante du personnel

Non maitrise du processus de production de
 manque de motivation.
fer entrainant une forte quantité de défaut
 Négligence du personnel
de production
 manque de concentration des

opérateurs

 absence de maintenance préventive.

 Mauvaise qualité du black oil

 Espace peu aéré

 Mauvaise gestion

 Dysfonctionnement des équipements

Source : par nos soins

La détermination des causes racines de défaut de qualité ainsi identifié, suivant les 5M
nous allons faire la classification.

b) Classification des causes déterminées avec l’outil 5M

Suite à l’analyse avec l’outil 5P les résultats obtenus ont été regroupé dans le digramme
d’Ishikawa comme suit :

F IGURE 3 : DIAGRAMME D ’I SHIKAWA

 Main d’œuvre
Matériel

Manque de Dysfonctionnement
Personnel peu
concentration des équipements
compétent
Communication Absence de
Sur-qualité Formation faible maintenance
insuffisante préventive
Erreurs du personnel Manque de
Equipemen Négligence motivation
Défaut de
ts production
Energie
L’incompét
Mauvaise
ence
qualité du Mauvaise
Espace peu
black oil gestion
aéré
Matière Méthode Milieu

Source : par nos soins

Nous allons hiérarchiser les causes après les avoir mis en évidence afin de dégager les
plus importantes. Les causes plus importantes seront celles sur lesquelles devront être
concentrés les efforts d’amélioration, pour cela, nous avons pris chaque cause recensée et
nous avons avec l’aide des encadreurs professionnels opéré un vote pondéré pour estimer la
fréquence avec laquelle elle apparait dans les étapes de processus.

La cause est pondérée selon les critères :

1 : n’apparait pas

3 : apparait avec une fréquence moyenne

5 : apparait fréquemment

Nous avons ensuite calculé le poids de chaque cause en faisant l’addition des poids attribués
à chacun des critères

Récapitulatif des issues du vote pondéré est résumé dans le tableau suivant :

T ABLEAU 9 : CLASSIFICATION DES CAUSES

Fers en bétons

Etapes
AOD (argon Rolling Mill maintenance total
Causes oxygen
decarburisation)
La 3 5 11
3
communication

insuffisante

incompétence du 3 5 3 11

personnel.

formation 3 3 3 9

insuffisante du

personnel

manque de 3 5 5 13

motivation.

Négligence du 1 3 3 7

personnel

manque de 1 5 3 9

concentration des

opérateurs

absence de 3 5 5 13
maintenance
préventive
Mauvaise qualité 1 5 3 9

du black oil
 Mauvaise gestion 3 5 1 9

Espace peu aéré 3 5 1 9

Dysfonctionnement 3 5 5 13

des équipements

Source : par nos soins

Suite à tout ceci, nous avons classé de façon décroissante, calculer le pourcentage
avec lequel chacune de ces causes intervient, ceci dans le but de détecter quelle cause est la
plus responsable des sources de défauts relevés aux différentes étapes du processus ainsi, le
pourcentage cumulé a été calculé.

Dans le tableau ci-dessous les causes sont hiérarchisées par ordre de priorité décroissante :

T ABLEAU 10 : HIÉRARCHISATION DES CAUSES PAR ORDRE DE PRIORITÉ DÉCROISSANTE

Pourcentage
causes Total des points pourcentage cumulé décroissant

13 11,50 11,50
Dysfonctionnent des
équipements

13 11,50 23
absence de
maintenance
préventive

13 11,50 34,5
Manque de
motivation

11 9,73 44,23
Communication
insuffisance

11 9,73 53,96
incompétence du
personnel

9 7,96 61,92
formation
 insuffisante du
personnel

9 7,96 69,88
manque de
concentration des
opérateurs

9 7,96 77,84
Mauvaise qualité du
black oil

9 7,96 85,8
Mauvaise gestion

9 7,96 93,76
Espace peu aéré

Négligence du 7 6,19 100

personnel
TOTAL 113 100

Source : par nos soins

Apres l’exercice du vote pondéré, les résultats obtenus montrent que les défauts
identifiés dans le processus de production de fer sont occasionnés par le Dysfonctionnent des
équipements (11,50%) , Manque de motivation (11,50%) , Communication insuffisance
(9,73%) , incompétence du personnel (9,73%), absence de maintenance préventive
(9,73%), formation insuffisante du personnel (7,96%) , manque de concentration des
opérateurs (7,96%) , Mauvaise qualité du black oil (7,96%) ,Mauvaise gestion (7,96%) ,
Espace peu aéré (7,96%), Négligence du personnel (6,19%).

Grace au diagramme de Pareto nous avons appliqué la règle de 80/20. Les

pourcentages calculés ont été introduit dans Microsoft EXCEL à l’aide duquel nous avons pu
construire le graphique de Pareto ci-dessous :
F IGURE 4 : DIAGRAMME DE P ARETO APPLIQUÉ AU PROCESSUS DE PRODUCTION DE FER DE
M.S.S.A
12 120%

10 100%

8 80%

6 60%

4 40%

2 20%

- 0%

Source : par nos soins

Ce diagramme nous permet de ressortir les causes à l’origine de l’apparition de 80%

des défauts au sein du processus de production de fer a M.S.S.A a savoir : le
dysfonctionnement des équipements(11,50%), l’absence de maintenance préventive(11,50%),
manque de motivation(11,50%), communication insuffisante(9,73%), incompétence du
personnel(9,73%).

Les causes ci-dessus ont été classées dans le tableau suivant les « 5M » :

T ABLEAU 11 : HIÉRARCHISATION DES CAUSES PRIORITAIRES DES DÉFAUTS SUIVANT LES «

5M»

Categorie Causes Pourcentage Total

Manque de motivation 11,50
Main d’oeuvre Communication insuffisante 9,73 30,96
Incompétentenc du personnel 9,73
Dysfonctionnement des 11,50
 Materiel équipements 23
Absence de maintenance préventive 11,50
Source : par nos soins

Au regard de ces analyses, nous pouvons conclure que la main d’œuvre (30,96%) est
la premiere source de défaut au sein du processus de production de fer a M.S.S.A, ensuite
vient la méthode (23%). Cette classification nous a permis de ressortir les causes les plus
critiques hiérarchiser par ordre de priorité décroissante. Ceci a pour but de communiquer,
prendre des décisions et prioriser les actions à effectuer selon le degré de leur importance. A
l’issue de notre analyse, nous devrions alors proposer des propositions d’actions correctives et
dans la mesure d’améliorer l’utilisation des ressources nous concentrer tout d’abord sur les
causes identifiées comme les plus critiques.

RECOMMANDATIONS

II. PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET QUELQUES RECOMMANDATIONS

Dans l’industrie, les erreurs qu’elles soient humaines ou mécaniques, se traduisent par
des défauts au niveau des produits. Au final, c’est donc la qualité de production qui est
affectée, ce qui se répercute négativement sur la performance industrielle et le degré de
satisfaction du client. C’est pourquoi, un organisme axé sur la qualité favorise une culture se
traduisant par un comportement, des attitudes, des activités et des processus qui fournissent de
la valeur par sa satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées
PERT.

1. Propositions de solutions

T ABLEAU 12 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

CATEGORIE CAUSES PROPOSITIONS RESPONSABLE

Main d’œuvre Encourage les employés à  Responsable du
émettre des avis et
 Communication insuffisante opinions personnel
 Responsable de la
production
 Direction générale
Manque de motivation  Direction générale
Négligence du personnel Améliorer les conditions  Responsable QHSE
Manque de concentration du de travail des operateurs
personnel
Formation insuffisante du Procéder à des tests  Responsable QHSE
personnel d’aptitude du personnel  Chef du personnel
réguliers afin de
déterminer les besoins de
Incompétentenc du personnel formations
Dysfonctionnement des S’assurer du bon Responsable maintenance
Matériel équipements fonctionnement des des équipements
Absence de maintenance équipements
préventive
Matière Mauvaise qualité du black oil S’assurer de la qualité Responsable QUALITE
méthode Mauvaise gestion Mettre sur pied un plan de Responsable QUALITE
maitrise de processus
milieu Espace peu aéré L’application des 5S  Direction générale
 Responsable QHSE
Source : Par nos soins

2. propositions d’actions correctives

La validation des causes potentielles étant faite, il a fallu proposer les actions correctives. Les
actions correctives qui ont été mises en œuvre découlent des propositions de solutions. Ainsi
donc :

 Un système global au service de la qualité de production

 Agir en amont en empêchant la survenue d’une erreur
 L’amélioration de la production par une maintenance plus performante
a) Un système global au service de la qualité de production

L’élimination des erreurs figure parmi les priorités de toute entreprise si elle veut atteindre
ses objectifs de qualité. La mise en œuvre d’un Système de Management de la Qualité
s’inscrit justement dans cette logique. Seulement, cette organisation doit être véritablement
adaptée aux spécificités de l’entreprise pour pouvoir offrir une réelle efficacité. Le SMQ, fait
intervenir l’ensemble des composantes humaines et matérielles susceptibles d’influer sur la
qualité de production et la satisfaction du client. Il nécessite ainsi une forte implication de la
part du personnel en même temps qu’un leadership performant. Ce système ne peut pas non
plus s’avérer profitable s’il n’est pas associé à un management par approche système, ainsi
qu’à des approches processus et factuelles permettant d’améliorer la prise de décision. Enfin,
orienter sa démarche vers le client et veiller à ce que les relations avec les fournisseurs soient
bénéfiques pour les deux parties complètent la liste des éléments déterminant le succès du
Système de Management de la Qualité.

b) Agir en amont en empêchant la survenue d’une erreur

La survenu d’une erreur a un moment ou un autre est quasiment inévitable si un procédé

totalement fiable n’est pas mis en place pour l’empêcher.

Le POKA YOKE est un système anti-erreur ou « détrompeur », imaginé dans le but

de prévenir ces anomalies dans l’industrie. Il apporte des modifications au niveau du
processus de production, du poste de travail et des moyens de production de manière à
prévenir les erreurs. Il est également en mesure de détecter les erreurs dans les mouvements
standards. Dans l’industrie, les dispositifs relevant du Poka Yoké prennent diverses formes,
comme le fait d’instaurer des asymétries dans les supports ou gabarits pour obliger l’operateur
à placer la pièce de la manière adéquate, ou d’installer une alarme si une condition de mise en
route est respectée, afin d’identifier les postes de travail à améliorer, le poka yoké effectue
une cartographie des processus de fabrication.

Pour sa part, l’AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité)
permet de hiérarchiser les opérations d’amélioration en définissant un ordre de criticité
(produit de la probabilité d’occurrence d’un accident par la gravité de ses effets). Elle
consiste, via un Brainstorming auquel participent tous les départements de l’entreprise, à
identifier les erreurs susceptibles de se produire à n’importe quelle étape de la production et
de définir des plans d’actions correctives préventives pour éviter les risques de
dysfonctionnement.

Approche tout aussi collaborative, la méthode 8D préconise l’établissement de fiche

en 8 étapes permettant de s’attaquer aux causes profondes des erreurs : Définir le groupe de
travail, Décrire le problème, Définir les actions de correction immédiates ,Déterminer les
causes réelles du problème, Déterminer les actions correctives, Déployer et valider les actions
correctives, Déterminer les actions préventives et faciliter le groupe de travail, le 8 e « D » dire
merci.

c) L’amélioration de la production par une maintenance plus performante

Sans des machines performantes, il est impossible d’assurer une gestion de production
soutenue. Pour cela, les opérations de maintenance industrielle sont vitales. Il ne suffit plus de
chercher à prévenir les dysfonctionnements et pannes des machines pour les garder en état de
fonctionner. L’objectif visé est aussi d’en accroitre le rendement et améliorer la productivité.
C’est sur ce principe qu’est basée la Total Productive Maintenance (TPM), une approche
caractérisée par une plus grande implication des opérateurs. Cette méthodologie a pour but
d’améliorer l’efficacité opérationnelle (meilleur rendement des personnes, de processus de
fabrication et des technologiques). Il s’agit, en effet d’une démarche invitant ceux qui
travaillent directement avec les machines à contribuer à leur maintenance, car ce sont eux qui
les connaissent le mieux. La Total Productive Maintenance fait appel à l’esprit d’initiative
de d’analyse de l’operateur au service de l’amélioration des performances des outils de
production. S’il détecte une insuffisance chez la machine, il sait comment faire pour y
remédier ou peut participer à trouver une solution, il doit pouvoir bénéficier de l’écoute de
ses supérieurs (managers, chef de projet, responsable qualité). Au final, c’est l’entreprise dans
son ensemble qui profite de ce genre de retour d’expérience préconisé par la TPM.

3) analyse coût et bénéfice

Les différentes recommandations proposées peuvent engendrer des coûts pour

l’entreprise ce qui pourrait conduire à des réticences de la part de a direction. Mais les
bénéfices pour celle-ci sont plus bénéfiques.

 Une meilleure communication interne permet de mieux gérer les ressources et donc
d’accroitre la rentabilité
 Une bonne pratique de maintenance préventive permet d’accroitre la production
  Une main d’œuvre valorisée dont les connaissances sont à jour permet de faire face
aux défis
Au sorti de ce chapitre où nous avons décrit le processus de production de fer a M.S.S.A,
identifier les sources de défauts, leurs causes, il ressort alors du résultat obtenu que la main
d’œuvre et le matériel sont les principales causes d’apparition des défauts identifiés dans le
processus ceci grâce aux outils d’analyse des données que nous avons utilisés tels que : le
brainstorming, le diagramme d’Ishikawa et le diagramme de Pareto. Ce qui nous a permis de
proposer les actions correctives qui doivent être mise en œuvre afin de résoudre les problèmes
rencontrés.