I.1.

LE « QUALITY GURU »
1.1. LES AMERICAINS QUI SONT PARTIS AU JAPON
W Edwards Deming : croit que le management est responsable de 94% des problèmes de la qualité,
il a énoncé sa philosophie de management applicable aux petites comme aux grandes organisations,
dans le public ou dans le privé, sous forme d’un plan constitué de 14 points :
1) Créer une constance d'objectif vers l'amélioration du produit et du service
2) Adopter la nouvelle philosophie. Nous ne pouvons plus vivre avec des niveaux de retard et
d'erreurs communément acceptés et exécution défectueuse
3) Cesser de dépendre de l'inspection de masse. Au lieu de cela, exiger des preuves statistiques
que la qualité est intégrée
4) Mettre fin à la pratique d'attribuer des affaires sur la base du prix
5) Trouver les problèmes. C'est le travail de la direction de travailler continuellement sur le
système.
6) Instituer des méthodes modernes de formation sur le tas.
7) Instituer des méthodes modernes de supervision des ouvriers de production, La responsabilité
des contremaîtres doit changer des nombres à la qualité
8) Chassez la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise
9) Faire tomber les barrières entre les départements
10) Éliminer les objectifs numériques, les affiches et les slogans pour le personnel demandant de
nouveaux niveaux de productivité sans fournir de méthodes
11) Éliminer les normes de travail qui prescrivent des quotas numériques
12) Supprimer les barrières qui se dressent entre le travailleur horaire et son droit à la fierté du
métier
13) Instaurer un programme vigoureux d’éducation et de recyclage
14) Créer une structure au top management qui poussera chaque jour sur les points ci-dessus.
Deming a également encouragé une approche systématique de la résolution des problèmes et
Le célèbre PDCA (Plan, Do, Check, Act). Le cycle PDCA est également connu sous le nom de cycle
de Deming, bien qu'il ait été développé par un collègue de Deming, Shewhart.
Dr Joseph M Juran : développe la trilogie de la qualité : « Planning de la Qualité- Contrôle de la
Qualité et Amélioration de la Qualité :
Juran a associé la Qualité à la satisfaction et insatisfaction du client vis-à-vis du produit. Il met en
exergue la nécessité de l’amélioration continue à travers une succession de petites améliorations
projets menées par l’ensemble de l’organisation, en suggérant dix étapes vers l’amélioration
continue :
1) Sensibiliser au besoin et aux opportunités d'amélioration ;
2) Fixez des objectifs d'amélioration ;
3) S’Organisez pour atteindre les objectifs ;
4) Offrir de la formation ;
5) Réaliser des projets pour résoudre des problèmes ;
6) Signaler les progrès ;
7) Exprimer de la reconnaissance ;
8) Communiquer les résultats ;
9) Garder le score des améliorations réalisées ;
10) Maintenir l'élan ;
Chaque personne au sein de la chaine, du concepteur de produit à l’utilisateur final est un
fournisseur et un client et que la personne même constitue un process exécutant des
transformations ou activités.

Armand V Feigenbaum à l'origine du « contrôle de la qualité totale », souvent appelé qualité totale,
le défini comme suit :

“An effective system for integrating quality development, quality maintenance and quality

Improvement efforts of the various groups within an organization, so as to enable production and

service at the most economical levels that allow full customer satisfaction”[1].

« Un système efficace pour intégrer le développement de la qualité, la maintenance de la qualité et la

qualité des efforts d'amélioration des différents groupes au sein d'une organisation, afin de permettre
de maintenir la production et le service aux niveaux les plus économiques permettant une satisfaction
totale du client ».

1.2. LES JAPONAIS

Kaoru ISHIKAWA : a beaucoup contribué à la qualité. Les plus importantes de ses contributions
étant sa vision de la Qualité Totale, le contrôle de la qualité à l’échelle de l’entreprise, son insistance
sur la dimension humaine de la qualité, le diagramme ISHIKAWA, et l’utilisation des sept outils de
base de la qualité totale, à savoir :
1. Analyse de Pareto ………………… Quels sont les gros problèmes?
2. Diagrammes de cause à effet ………Qu'est-ce qui cause les problèmes ?
3. Stratification ………………………..Comment les données sont-elles constituées?
4. Vérification par fiches…………….A quelle fréquence cela se produit ou est-il fait?
5. Histogrammes ………………………A quoi ressemblent les variations globales?
6. Diagrammes à dispersion ……………Quelles sont les relations entre les facteurs?
7. Diagrammes de contrôle de processus …Quelles variations contrôler et comment ?

Genichi TAGUCHI : il prône qu’il est préférable de concevoir un produit robuste ou insensible aux
variations du processus de fabrication, plutôt que d'essayer de contrôler toutes les nombreuses
variations lors de la fabrication réelle. Son message concernait l'optimisation de routine du produit et
du processus avant la fabrication plutôt que la qualité par l'inspection. La qualité et la fiabilité sont
repoussées au stade de la conception. Il a divisé la qualité hors ligne en trois :
1. Conception du système
2. Conception des paramètres
3. Conception de la tolérance

Shigeo SHINGO : est fortement associé à la fabrication Just-in-Time, et a été l'inventeur du système
d'échange d'une seule minute de matrice (SMED), dans lequel les temps de configuration sont réduits
de quelques heures à quelques minutes, et le Poka-Yoke (erreur de preuve) système. Dans Poka
Yoke, les défauts sont examinés, le système de production arrêté et un retour d'information immédiat
est donné afin que les causes profondes du problème puissent être identifiées et empêchées de se
reproduire.

Il a fait la distinction entre les «erreurs», qui sont inévitables, et les «défauts», qui surviennent
lorsqu'une erreur atteint un client, et le but de Poka-Yoke est d'empêcher les erreurs de devenir des
défauts. Dans ce dernier, les erreurs sont examinées avant qu'elles ne deviennent des défauts, et le
système est soit arrêté pour correction, soit la condition d'erreur est automatiquement ajustée pour
éviter qu'elle ne devienne un défaut.

1.3. LES OCCIDENTAUX

Philip B CROSBY est connu pour les concepts de « Quality is Free» et «Zero Defects», et son
processus d'amélioration de la qualité est basé sur ses quatre absolus de qualité:
1. La qualité est la conformité aux exigences
2. Le système de qualité est la prévention
3. La norme de performance est zéro défaut
4. La mesure de la qualité est le prix de la non-conformité
Ses quatorze étapes vers l'amélioration de la qualité sont:
1. La direction est engagée dans une politique qualité formalisée
2. Former une équipe d'amélioration de la qualité (QIT) au niveau de la direction avec
la responsabilité de la planification et de l'administration du processus d'amélioration de
la qualité
3. Déterminer où se trouvent les problèmes de qualité actuels et potentiels
4. Évaluer le coût de la qualité et expliquer son utilisation en tant qu’outil de gestion pour mesurer
le gaspillage ;
5. Sensibiliser tous les employés à la qualité et se soucier personnellement de la qualité ;
6. Prendre des mesures correctives, en utilisant des systèmes formels établis pour éliminer
les causes profondes des problèmes ;
7. Mettre en place un comité et un programme zéro défaut
8. Former tous les employés à l'amélioration de la qualité
9. Organiser une journée zéro défaut pour diffuser le changement et en guise de réengagement
de la direction et d'engagement des employés
10. Encourager les individus et les groupes à se fixer des objectifs d'amélioration
11. Encourager les employés à communiquer à la direction tous les obstacles auxquels ils sont
confrontés pour atteindre leurs objectifs d'amélioration
12. Donner une reconnaissance formelle à tous les participants
13. Établir un conseil de qualité pour le management de la qualité de partage des informations
14. Tout refaire à nouveau - former une nouvelle équipe d'amélioration de la qualité.
Tom PETERS a identifié le leadership comme étant au cœur du processus d'amélioration de la
qualité, abandonnant le mot « Management » pour « leadership ». Le nouveau rôle est celui d'un
facilitateur, et la base est «Gérer en marchant» « Managing By Walking About » (MBWA),
permettant au leader de rester en contact avec les clients, l'innovation et les personnes, les trois axes
principaux de la recherche de l'excellence. Il croit que, alors que le leader efficace marche, au moins
3 activités majeures se déroulent :
1. Ecouter…….suggère la bienveillance
2. Enseigner….les valeurs sont transmises

3. Faciliter …capable d'apporter une aide sur place

Après avoir effectué des recherches sur les organisations américaines prospères, il a conclu que toute
approche intelligente de l'organisation devait englober et traiter comme interdépendantes sept
variables, dans ce qui est devenu connu sous le nom de McKinsey 7-S Framework, conçu pour forcer
une réflexion explicite sur le matériel et les logiciels d’une organisation :
II. De la Qualité au Total Quality Management TQM
II.1. Inspection de la Qualité :
Au début de la révolution industrielle (fin 18ème siècle), la production était restreinte, la mesure de
la qualité des produits était unitaire, 100% des produits étaient inspectés avant d’être expédiés aux
clients. Se limitant à séparer les bons produits des mauvais, elle mettait en conflit ceux qui contrôlent
et ceux qui exécutent, inhibant chez l’ouvrier toute initiative d’amélioration de la qualité, sans
permettre de repérer à temps la fabrication des mauvais produits.
Les méthodes de contrôle par échantillonnage voient le jour avec l’explosion de l’industrialisation.
Au 20ème siècle, l’armée américaine a imposé à ses fournisseurs des procédures appelées « Military
standard » qui reposent sur la notion d’A.Q. L (Average Quality Limit) qui représente le
pourcentage moyen d’éléments défectueux acceptable dans un lot de produits donné. Les
entreprises ont pris conscience de l’importance de la prévention et que le contrôle devait porter aussi
sur les opérations. Le contrôle du processus est devenu une nécessité absolue pour les entreprises
afin de maîtriser les dérives de fabrication.
II.2. Contrôle de la Qualité :
Contrôles et non-qualité sont tous les deux coûteux, alors, chaque entreprise cherche un équilibre
entre la fréquence des contrôles et le risque de non-qualité. Le champ d’action du contrôle porte à la
fois sur les produits au sens large et le processus. On peut distinguer quatre grands types de
contrôles, dont trois portant sur les produits et le dernier sur le processus.

 Le contrôle d’entrée : contrôle des approvisionnements (matières et produits semifinis)

venant de fournisseurs extérieurs,
 Le contrôle de fabrication : contrôle des encours de fabrication au fur et à mesure des
opérations d’usinage ou de montage,
 Le contrôle final : contrôle de produit fini,
 Le contrôle des processus de fabrication (vérification des outillages, des gabarits de montage,
des paramètres d’usinage).
II.3. Assurance Qualité
Une prise de conscience des limites du contrôle de la qualité s’est produite vers les années 60 a
généré un changement d’attitude, conduisant à l’émergence du concept d’assurance qualité avec la
norme américaine ZI.1-ZI.3. Cette période était centrée sur les fournisseurs qui devaient définir par
écrit, les méthodes de production et un grand nombre d’autres informations. L’assurance qualité est
actuellement centrée sur le client plutôt que sur le fournisseur. Les problèmes de non-qualité sont
anticipés et détectés et l’efficacité des mesures prises est démontrée dans le but d’inspirer confiance
au client et de l’assurer que ses exigences seront remplies. Ce contexte nouveau a conduit à
améliorer à la fois la qualité du produit et le rendement du processus.
II.4. Total Quality Management
L’évolution du concept de la qualité nous amène ensuite vers le management de la qualité. Celui-ci
consiste à satisfaire le client par la mise en œuvre d’une politique de qualité dans toute l’entreprise,
qui exige l’engagement du top management ou de la haute direction de l’entreprise.
Todorov illustre dans son livre « ISO 9000 : Une force de Management » (TODOROV, 1997) les
liens entre les différentes théories de la qualité.

L’objectif de TQM, n’est plus d’avoir uniquement des produits de qualité mais encore d’avoir une
organisation de qualité, au niveau de toutes les fonctions.

Deming, considéré comme le père de TQM, et disciple de Shewart, rejette la structure hiérarchique.
Penser l’entreprise en tant que système, selon Deming, permet d’éliminer la sous optimisation de
l’organisation :

 Un système se définit par un réseau de composants interagissant qui œuvrent ensemble à

l’accomplissement du but du système.
 Il est essentiel d’appréhender le système dans lequel on évolue.
 Le rôle du dirigeant est d’agir pour améliorer son système

Le système de connaissances approfondies de Deming (CARDER & MONDA, 2013) se compose de

quatre éléments interdépendants :

 Appréciation d'un système : Une entreprise est un système. Une action dans une partie du
système aura des effets dans les autres parties.
 Connaissance de la variation : L'un des objectifs de la qualité est de réduire la variation.
 Théorie de la connaissance : Il n'y a pas de connaissance sans théorie. Comprendre la
différence entre la théorie et l'expérience empêche un changement superficiel.
 Compréhension de la psychologie : les dirigeants doivent chercher à répondre à des
questions telles que : Comment les gens apprennent-ils ? Comment les gens réagissent-ils
au changement ? Qu'est-ce qui motive les gens ?