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Master 1 Management de Qualité

Management de la qualité chez VOTAMIN

Descriptif du sujet :

Comme président de VOTAMIN, Salhi est autocratique et partisan du style de gestion

"managing by walking around". Presque tous les jours, il fait une promenade dans l'usine,
prend des nouvelles des employés, demande comment le travail va, s'il y a des problèmes etc.
Un jour, un employé lui demanda s'il était sincère. Salhi fut surpris et il arrangea une
rencontre privée avec l'employé le lendemain matin. L'employé arriva avec un modèle réduit
en bois de l'aménagement de l'usine, sur lequel il travaillait durant ses moments de loisirs à la
maison. Reconnaissant la valeur du plan de l'aménagement de l'usine proposé par l'employé,
Salhi lui demanda pourquoi il ne fit pas part de ses idées. L'employé déclara que jamais on lui
avait demandé son opinion.

Le design de l'employé fut implanté avec beaucoup de bénéfices : augmentation de la

productivité, réduction du temps cycle, etc. Cet événement fut un catalyseur pour
l'implantation d'un programme d'initiatives de la qualité. Ce programme inspiré d'autres
programmes se nomme CDM pour Changement Délibéré de Méthodes. L'objectif du
programme est d'identifier des moyens pour améliorer les procédés. Des employés, sur une
base semi volontaire, se réunissent afin d'identifier des problèmes et proposer des solutions
pour améliorer les procédés.

Salhi croyait que la qualité était une valeur de première importance dans le domaine de
l'industrie de la santé et d'une façon toute particulière à la compagnie qu'il dirigeait. Il avait
institué un système de gestion de plaintes des clients et il allait même, fréquemment, s'occupé
personnellement de plaintes. Il insistait pour les plaintes soient traitées promptement. Il
écoutait attentivement sur la nature de la plainte afin d'améliorer la qualité du produit. Salhi
pris diverses mesures afin de montrer concrètement son implication pour gérer et améliorer la
qualité. L'usine était maintenue en état de propreté impeccable et les exigences d'hygiènes
pour tous les employés furent rehaussées. On insista pour que les appels téléphoniques de la
part des clients soient répondus promptement.

Tous les employés sont continuellement tenus au courant des standards de qualité de la
compagnie. Non seulement le département de production est contrôlé en terme de qualité, Le
département des finances se mesure sur la qualité de leurs données, sur la promptitude et
l'exactitude des comptes payables et des comptes recevables. Le département des ventes et du
marketing sont à l'affût des attentes et des caractéristiques que les clients jugent importantes.
On informe ces derniers des valeurs et du leadership de VOTAMIN concernant la qualité.
Salhi fit en sorte que la qualité soit une préoccupation dans tous les départements de la
compagnie. Il croyait que la direction se devait d'agir immédiatement sur toutes les idées et
suggestions positives provenant des employés. Obtenir la mobilisation des cadres
intermédiaires s'avérera difficile. La direction se doit d'expliquer le "quoi et le comment" des
changements, motiver les employés et reconnaître leur contribution.

Salhi pris sa retraite et fut remplacé par le nouveau PDG, Bill Geoppinger. Il avait hérité d'une
entreprise dirigée avec un style plutôt autoritaire de Salhi et une orientation qualité certaine.
Mais les employés étaient habitués à ce que les décisions étaient réservées aux dirigeants.
Geoppinger réalisa qu'il serait difficile d'effectuer des changements significatifs à cause de la
culture organisationnelle imprégnée par le passage de Salhi à la tête de l'entreprise.

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Il décida d'implanter une gestion intégrale de la qualité (TQM) et il remplaça toute l'équipe de
la haute direction. Il discontinua plusieurs des initiatives de Salhi. L'habilitation
('empowerment') des employés devint une priorité. La direction tenait régulièrement des
réunions avec les employés pour informer et partager leurs préoccupations. Il introduisit un
programme de formation aux outils de base de la qualité pour les opérateurs de procédés. On
encouragea fortement les employés à participer à une version plus moderne du processus
CDM, c’est-à-dire le processus de résolution de problème.

On implantait les contrôles statistiques des procédés (SPC) à la production du produit X. La

compagnie était le leader dans cette catégorie de produit à faible marge bénéficiaire et elle
voulait maintenir son avantage concurrentiel Avant d'implanter le SPC, les seules données
recueillies régulièrement étaient celles du rendement. Les employés qui travaillent sur la
chaîne de production du produit X décidèrent de recueillir en plus, le taux de défauts. On
utilisa les plaintes des clients pour surveiller le taux de défauts. Le calcul du taux de défauts
présentait un défi. On quantifia les perceptions des clients à partir des plaintes. Les
spécifications pour le produit et son emballage furent définies à l'occasion d'un travail
d'équipe On décida de prendre un échantillon de produits finis à toutes les heures et de faire
l'inspection pour la présence de défauts du produit et à l'emballage. Les défauts furent
convertis en échelle de sévérité et une carte de contrôle du nombre de défaut (type c) fut
implantée. On fut en mesure de déterminer les facteurs qui sont les importants pour les clients.

TAF :

En vous basant sur les faits présentés dans l'étude de cas, évaluer les 7 principes de
management de qualité.

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