EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

La qute de lExcellence -Richard Delaye-

LE TQM

Total Quality Management

Le TQM
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Etape suprieure dans le Systme de Management de la Qualit, il permet lentreprise daccder lExcellence. Il a volu suivant trois principes essentiels:

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Lhistoire du TQM
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Auparavant, aucun contrle en cours de fabrication. Seuls les bons produits taient gards pertes financires importantes Apparition des contrles en cours de fabrication avec suppression des lments ne correspondant pas aux critres de qualit requis - de pertes Anticipation des erreurs et problmes pouvant tre rencontrs dans lexcution des process de fabrication

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LES PRINCIPES DU TQM

Orientation des rsultats

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(Results Orientation) : l'Excellence dans le management de la qualit est dpendante de la satisfaction de tous les intervenants (employs, clients, fournisseurs et de la socit en gnral image de marque ) et des rapports entretenus avec ceux-ci. L'aspect financier, aussi bon soit-il, ne suffit pas ! Une parfaite collaboration et une parfaite intgration dans les divers milieux est indispensable.

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Centralisation sur le client

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(Customer Focus) : le client est obligatoirement l'arbitre. Il est le facteur essentiel de la russite. Une excellente collaboration avec lui ncessite des produits et des services de qualit, ainsi que de la loyaut et de la fidlit.

Il ncessite un service personnalis rpondant, dans la mesure du possible toutes ses attentes. Il ne faut jamais oublier qu'un client satisfait refera pratiquement chaque fois affaire avec la socit qui l'a bien servi. De plus, un excellent service est une publicit extrmement efficace et un cot relativement faible.

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Direction et persvrance dans ses choix

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(leadership & Constancy of Purpose) : une ligne de conduite bien dtermine de la part de la direction (objectifs et intentions claires) constituent un univers de travail extrmement clair et scurisant pour les collaborateurs. De plus, une telle pratique permet d'exceller dans les milieux o s'investit l'entreprise. L'entreprise doit donc constamment avoir une ligne directrice et le faire savoir.

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Management par les processus

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(Management by Processes) : les organisations excellent encore plus lorsque les principales tches (dites rptitives) sont mises sous forme de processus. Un tel systme ne laisse pas de place une mauvaise interprtation et vite de devoir prendre des dcisions.

Cela implique un trs gros travail pour sa cration, mais l'entreprise se retrouve aprs grce un gain de temps non ngligeable. Ces processus doivent nanmoins constamment tre revus et, dans le cas o un changement serait ncessaire, corrigs.

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Implication du personnel
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(People Involvement) : afin d'utiliser le potentiel de tout le personnel, l'entreprise doit instaurer des valeurs pouvant tre partages, ainsi qu'tablir une forte culture d'entreprise.

De telles conditions constituent un "milieu" idal pour une totale implication du travailleur aux tches de l'entreprise.

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Formation continue
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(Continuous Learning) : la motivation, et donc par consquent, les performances du personnel est nettement augmente ci celui-ci peut bnficier d'un soutien constant au niveau de nouvelles formations. De sorte, celui-ci pourra tre intgr dans de nouveaux projets, de nouvelles tches dans des conditions optimales.

Un tel systme de formation continue constitue une vritable culture d'entreprise et apporte donc obligatoirement une plus-value. Ceci constitue galement un lment de bien-tre pour le personnel (mieux celui-ci se porte, plus grande sera sa motivation et donc sa productivit).

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Dveloppement du partenariat
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(Partnership Development) : l'entreprise, pour bien fonctionner, ncessite un rseau efficace de partenaires commerciaux avec lesquels elle entretien d'excellentes relations bases sur une confiance rciproque et le partage de connaissances.

Ceci est valable non seulement l'externe, mais galement avec les autres services l'interne !

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Responsabilit vis--vis du public

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(Public Responsability) : l'entreprise qui veut durer doit voir long terme. De sorte, elle doit rpondre au mieux aux attentes du public (personnel et personnes externes au service / l'entreprise) de la faon la plus thique possible.

Elle doit appliquer une politique de transparence et doit, dans la mesure du possible, dpasser les attentes qui sont bases sur elle.

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Les modles de management de la qualit

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Le Daiming au Japon Le Malcom Baldrige National Quality Award, aux Etats-Unis Le Prix Franais de la Qualit en France LISO

LEuropean Foundation for Quality Management

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LES PARTICULARITS

Deming
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Politique Management Formation la matrise de la qualit et sa promotion Collecte et traitement des infos Qualit Analyse Normalisation Matrise de la Qualit Assurance de la Qualit Rsultats Planification long terme
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Malcom Baldridge
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Qualit du management Traitement de l'information Planification stratgique de la Qualit Management et dveloppement des RH Matrise de la Qualit des processus Rsultats Qualit et d'exportation Besoins des clients

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Le Prix Franais de la Qualit

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Engagement de la direction Stratgie et objectifs Qualit coute des clients ou usagers Matrise de la Qualit Mesure de la Qualit Amlioration de la Qualit Participation du personnel Rsultats
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International Organization for Standardization (ISO)

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Fdration mondiale qui a vu jour en 1979 et regroupant des organismes de chaque nation (env. 120 organisations au total). Le but de cette fdration est de contribuer la normalisation des entreprises et ainsi de simplifier les changes entre les pays.

L'ISO se charge de l'laboration de normes internationales dans tous les domaines, sauf dans l'lectrique et l'lectronique.

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International Organisation for Standardisation (ISO)

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En 1998, l'ISO avait alors labor 10'700 normes. 35% de celles-ci taient alors revues Un "lifting" a lieu en 2000 (le prcdent date de 1994 c'est principalement sur la base de celles-ci que sont rdiges ces lignes). 200'000 entreprises taient certifies dans le monde en 1998 Des petits changements seront ports au normes datant de 1994. L'ISO a effectu une tude auprs de 1'600 entreprises et en a dduit la ncessit d'effectuer les changements

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International Organisation for Standardisation (ISO)

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- meilleure prise en compte des ralits du march et du vcu des entreprises, quel que soit le type de service fourni, - simplification des normes relatives la satisfaction des clients. L'ISO ne certifie pas les entreprises ! Ce sont les organismes qui la composent qui se chargent de cela. L'ISO labore seulement des lignes directrices, tablit les fondement d'une bonne pratique normalise. On n'utilise donc pas le terme "certification ISO 9001", mais "certification selon ISO 9001" ou "certifi conformment aux exigences de la norme ISO 9001".

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Les 3 normes ISO 9000

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ISO 9001 : systmes qualit. Modle pour l'assurance de la qualit en

conception, dveloppement, production, installation et prestations associes. C'est donc la norme la plus complte et la plus frquemment utilise.

ISO 9002 : systmes qualit. Modle pour l'assurance de la qualit en

production, installation et prestations associes.

ISO 9003 : systmes qualit. Modle pour l'assurance de la qualit en

contrle et essais finaux.

ISO 14000 : systmes qualit. Famille de normes pour systmes de

management environnemental.

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Le Modle Europen
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C'est un modle universel, qui s'applique aussi aux Entreprises qu'aux Services Publics ou aux associations, sans but lucratif. C'est un outil pratiques destin aider toute organisation se positionner et cerner ses lacunes pour atteindre les meilleurs rsultats.

Va beaucoup plus loin que les autres modles dans la mesure o il intgre toute la dimension managriale de lentreprise

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LEfqm-une autre vision de la qualit

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Cette fondation comptait en janvier 1999 environ 750 membres rpartis dans l'ensemble des pays europens. L EFQM nest pas une mthode de management de la qualit, mais une philosophie de la qualit qui doit s'tablir tous les chelons de l'entreprise.

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Histoire
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L "European Foundation for Quality Management" a t fonde en 1988 par 14 entreprises phares europennes et est base Bruxelles. La mission que s'est fixe cette fondation est de promouvoir le systme de management de la qualit totale en Europe.

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Les entreprises adhrentes en France

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Arospatiale-Matra Afnor Airbus Industrie Amrican Express France-SA Bull SA Cap Gemini Cogema Cnam Dassault Aviation CCI de Nice Caisse des dpts et consignation IBM Insep consulting
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Les principes de lExcellence

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LEfqm a tabli un tableau comprenant 9 points principaux trs clairement structurs aidant l'entreprise laborer un systme global de management. Ce tableau sert de base une valuation de l'entreprise lors de sa qute de l'excellence en management de la qualit. Cette recherche de l'excellence est le point essentiel de la philosophie de la qualit EFQM.

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Le modle dexcellence
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Facteurs
2-Personnel 3-Politique & stratgie 4-Partenariat & ressources

Rsultats Performances cls

6-Rsultats personnels 7-Rsultats clients 8-Rsultats collectifs

1-Leadership

5-Processus

Innovation et apprentissage
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9-Rsultats

Une autre prsentation du Modle

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D'autres l'ont prsent diffremment. Chaque prsentation met l'accent sur un autre aspect. Par exemple, Yves Van Nuland reprsente le modle sous forme d'un puzzle. Vous voyez tout de suite que l'objectif global, l'obtention des rsultats excellents, n'est ralisable qu' condition que vous travailliez tous les critres la fois. La taille de chaque pice du puzzle est en rapport avec son importance.

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Les 9 points de lEFQM

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1-Le leadership
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Comment les dirigeants dveloppent et facilitent l'accomplissement des missions, des projets Comment ceux-ci dveloppent les valeurs ncessaires un succs long terme Comment ceux-ci mettent en uvre des ides et les grent dans le temps, Comment ils mettent en place une rvaluation priodique des systmes mis en uvre (entre autres les processus).

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1-Le leadership/sous-critres
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1a. Les dirigeants dveloppent les missions, les valeurs inculquer au personnel, une culture d'entreprise visant constamment atteindre l'Excellence. 1b. Les dirigeants sont personnellement impliqus dans le processus de constante remise en question des techniques et des systmes de management, ainsi que dans l'amlioration et la mise en uvre de ceux-ci.

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1-Le leadership/sous-critres
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1c. Les dirigeants sont impliqus dans les contacts avec les clients, les partenaires commerciaux et les organismes publics (commune / canton / Etat) 1d. Les dirigeants soutiennent les employs, les motivent et reconnaissent leurs capacits ainsi que le fruit de leur travail.

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2-Personnel
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Comment le dirigeant dveloppe et libre les connaissances et tout le potentiel de ses employs au niveau individuel et collectif (esprit d'entreprise). Comment celui-ci exploite ces potentiels pour appliquer sa stratgie, sa politique d'entreprise et ses processus.

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2-Personnel/sous-critres
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2a. Les "performances" du personnel sont manages selon leur profil. Celles-ci sont aussi amliores par des formations 2b. Les connaissances du personnel sont dceles, dveloppes et soutenues 2c. Le personnel est le plus impliqu possible dans les projets de l'entreprise (augmentation de la motivation de celui-ci). Des responsabilits leur sont confies.

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2-Personnel/sous-critres
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2d. Le personnel et les dirigeants dialoguent ouvertement 2e. Le bon travail du personnel est reconnu et rcompens

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3-Politique & stratgie

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Comment l'organisation met en uvre sa mission (vision claire d'un objectif central) Comment celle-ci introduit une politique approprie aux objectifs et aux plans pralablement prvus

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3-Politique & stratgie/sous-critres

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3a. La politique et la stratgie de l'entreprise sont bases sur les besoins prsents et futurs 3b. La politique de management ainsi que les stratgies sont bases sur des informations provenant de mesures, de recherches, d'apprentissages et de crations lies des activits 3c. La politique et les stratgies sont constamment dveloppes, revues et mises jour sous la conduite du dirigeant.

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3-Politique & stratgie/sous-critres

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3d. La politique et les stratgies doivent pouvoir tre rapidement dployes dans l'entreprise par une structuration des tches et des responsabilits efficaces, par des processus 3e. La politique de l'entreprise ainsi que ses stratgies doivent tre communiques et mises en uvre

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4-Ressources
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Comment le dirigeant traite et manage ses partenaires commerciaux externes l'entreprise et leurs ressources internes Comment il gre dune faon optimale sa politique d'entreprise, ses stratgies et les processus tablis.

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4-Ressources/sous-critres
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4a. Gestion des partenaires commerciaux externes 4b. Gestion des finances 4c. Management des immeubles, du matriel et des quipements 4d. Management des technologies 4e. Gestion de l'information et des connaissances

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5-Le processus
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Comment le manager dessine, gre et amliore constamment ses processus, en respectant sa politique et les stratgies qu'il a adoptes, crant ainsi une augmentation de la qualit des services et des produits proposs aux clients et tous les autres partenaires

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5-Le processus/sous-critres
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5a. Cration systmatique de processus. Gestion de ceux-ci 5b. Amlioration constante et systmatique des processus, si ncessaire : changements plus importants. Ces transformations doivent toujours apporter une plus-value, tant l'entreprise qu'aux clients et aux collaborateurs

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5- Le processus/sous-critres
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5c. Les services et les produits sont tudis et crs selon les besoins des clients 5d. L'amlioration des processus par le personnel et la crativit sont stimules par les managers

5e. Gestion des relations commerciales avec les clients.

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6- Satisfaction du personnel
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Comment l'entreprise parvient ses buts avec ses employs

6a. Mesures de perception. 6b. Indicateurs de performance

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7-Satisfaction des clients

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Comment l'entreprise parvient ses buts avec ses clients

7a. Mesures de perception. 7b. Indicateurs de performance

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8- Intgration la vie de la collectivit

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Comment l'entreprise parvient ses buts avec ses socits affilies locales, nationales et internationales

8a. Mesures de perception. 8b. Indicateurs de performance.

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9- Rsultats oprationnels
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Comment l'entreprise parvient ses buts en fonction de ses prvisions

9a. Rsultats oprationnels effectifs. 9b. Indicateurs des rsultats oprationnels

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LA LOGIQUE RADAR

Interprtation du modle EFQM

RADAR
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R pour RESULTATS Une organisation a besoin de dterminer les rsultats qu'elle vise au travers de sa politique et de sa stratgie. Ces rsultats couvrent la performance de l'organisation, tant sur le plan financier qu'oprationnel, ainsi que leur perception par les parties prenantes. "Les rsultats sont ce qu'une organisation ralise"

A pour APPROCHE Pour atteindre les rsultats attendus, il faut planifier et dvelopper un ensemble intgr d'approches prouves. Ces approches comprennent non seulement ce que l'organisation envisage de faire mais galement la justification de ses choix.

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RADAR
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D pour DEPLOIEMENT Pour mettre en oeuvre les approches de faon exhaustive, il faut les "dployer", de manire systmatique, dans tous les domaines concerns.

AR pour APPRECIATION et REVUE des approches retenues L'valuation est faite sur la base d'un suivi, d'une analyse des rsultats obtenus et de leur dploiement, avec identification, hirarchisation, planification et mise en oeuvre des amliorations ncessaires.

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Interprtation de lEFQM
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A la tte de ce modle, la EFQM prconise une logique dite "RADAR" (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review) Cette stratgie vise analyser l'ensemble des lments, puis agir et constamment renouveler ces contrles, afin de pouvoir garantir une qualit optimale long terme Ce tableau est clairement spar en deux parties principales. Chacune correspond la moiti des points (500 / 1'000) disponibles lors d'une valuation. Elles sont les suivantes :

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Interprtation de lEFQM
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Les potentiels : ce sont les points sur lesquels l'entreprise fonde la structuration d'un systme de gestion de l'entreprise. Les rsultats : il s'agit des rsultats gnraux de l'entreprise. Sont compris : les lments purement financiers, mais aussi les relations (rclamations, dlais, ) avec les clients, soit toutes les personnes qui les services de l'entreprise sont destins (tant extrieur qu' l'interne)

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Interprtation de lEFQM
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Ce tableau se base sur un principe trs simple (et gnralement vrifiable) : Si les clients et les collaborateurs sont satisfaits, le rsultat ne peut tre que positif !

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LAUTO-VALUATION CONTINUE

Assurer la qualit dans le long terme

Deux sources dauto-valuation

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Evaluation continue par lentreprise elle-mme en interne Evaluation par un vrificateur externe en vue daccder au club des 500 * et de bnficier de laccrditation EFQM

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Le fonctionnement
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Le vrificateur se servant du modle EFQM comme base de travail note chacun des critres et sous-critres, obtenant ainsi, aprs calcul, une note finale (x / 1000 points, selon le modle EFQM). Ces deux tableaux aident le vrificateur dterminer le pourcentage d'excellence de l'entreprise dans chaque critre et sous-critre. Le vrificateur doit dterminer une moyenne entre les lments prsents ci-dessous.

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Les diffrentes valeurs

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50% (500 pts)

2-Personnel 9% 3-Politique & Stratgie 8% 4-Partenariat & Ressources 9%

50% (500 pts)

6-Rsultats Personnels 9% 7-Rsultats Clients 20% 8-Rsultats Collectifs 6%

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9-Rsultats Performances cls 15%

1-Leadership 10%

5-Processus 14%

Lattribution des points

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Chacun des sous-critres est affect dun coefficient quivalent au sein de son critre

Le sous-critre 1a reoit des points attribus au critre 1 (qui comprend 4 sous-critres)

Excepts
Le sous-critre 6a = 75% et 6b=25% Le sous-critre 7a = 75% et 7b=25% Le sous-critre 8a = 25% et 8b= 75%

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Point 1 5
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Anecdotique ou sans valeur ajoute Quelques preuves d'approches solides et de systmes fonds sur la prvention. Sujet examen occasionnel. Quelques domaines d'intgration dans le fonctionnement normal. Preuve d'approches systmatiques et solides et de systmes fonds sur la prvention. Sujet l'examen rgulier en ce qui concerne l'efficacit de l'activit. Intgration au fonctionnement normal et planification bien tablie.

0% 25%

Peu de mise en uvre effective Appliqu un quart environ du potentiel, si l'on considre tous les secteurs et activits pertinents.

50%

Appliqu la moiti environ du potentiel, si l'on considre tous les secteurs et activits pertinents.

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Point 1 5
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Preuve manifeste d'approches systmatiques et solides et de systmes fonds sur la prvention. Preuve manifeste de perfectionnement et d'efficacit amliore par le biais d'examens rguliers. Bonne intgration de l'approche dans le fonctionnement normal et la planification. Preuve manifeste d'approches systmatiques et solides de systmes fonds sur la prvention. Preuve manifeste de perfectionnement et d'efficacit amliore par des examens rguliers. Approche totalement intgre au mode de travail normal. Pourrait servir de modle d'autres organisations.

75%

Appliqu trois quarts environ du potentiel, si l'on considre tous les secteurs et activits pertinents.

100% Appliqu l'ensemble du

potentiel, si l'on considre tous les secteurs et activits pertinents.

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Point 6 9
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Anecdotiques

0% 25 %

Les rsultats concernent peu de domaines et activits pertinentes. Les rsultats concernent quelques domaines et activits pertinentes.

Certains rsultats prsentent des tendances positives et/ou des performances satisfaisantes. Certaines comparaisons favorables avec les objectifs. De nombreux rsultats prsentent des tendances positives et/ou de bonnes performances soutenues sur au moins 3 ans. Comparaison favorable avec les objectifs dans de nombreux domaines. Certaines comparaisons avec des organisations externes.

50 %

Les rsultats concernent de nombreux domaines et activits pertinentes.

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Point 6 9
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Certains rsultats sont le fruit de l'approche. La plupart des rsultats prsentent des tendances fortement positives et/ou d'excellentes performances soutenues sur au moins 3 ans. Comparaisons favorables avec les objectifs dans de nombreux domaines. Comparaisons favorables avec des organisations extrieures dans de nombreux domaines. Tendances fortement positives et/ou d'excellentes performances soutenues dans tous les domaines sur 5 ans au moins. Excellentes comparaisons avec les objectifs et les organisations externes dans la plupart des domaines d'activit. Les rsultats sont clairement le fruit de l'approche. Indication positive que la position de leader sera maintenue.

75%

Les rsultats concernent la plupart des domaines et activits pertinentes.

100%

Les rsultats concernent tous les domaines et activits pertinents de l'organisation.

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Lexercice
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Vous devez valuer votre ENTREPRISE Pour cela vous procderez une apprciation de chacun des sous critres:
Vous prparerez un questionnaire qui devra vous permettre de dterminer: Les points forts Les domaines damlioration Les points vrifier lors dune visite sur site

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