Bachelor

« Tranport et Logistique »

Lean Manufacturing
Démarche et outils

Animé par :
Mohamed-Iliasse Mahraz
Les objectifs du Lean

 Le Lean peut être définit comme l’ensemble

de processus qui visent la recherche de la
performance de l’entreprise par l’élimination
des gaspillages, tout en respectant les
exigences du client en terme de délais, coûts,
qualités, et réactivité.
Les objectifs du Lean
 La recherche de la performance :
un besoin permanent

Actions d’Amélioration

Par l’investissement Hors l’investissement

Les objectifs du Lean

 Le Lean conduit l’entreprise à :

Satisfaire le client sur ses exigences en : Qualité, Coût et Délais

 Devenir compétitif en :
Supprimant les coûts inutiles
Améliorant sa trésorerie et ses coûts de revient
Les Origines du Lean :
Les Origines du Lean :

 Henry Ford
 Créateur de l’entreprise Ford Motor
Company et père des lignes d’assemblages
modernes utilisées en production de masse.

 Taiichi Ohno
 Manager exécutif chez Toyota, père du
Système de Production Toyota, auteur de
plusieurs livres sur le TPS.
Les Origines du Lean :

 Shigeo Shingo
 Ingénieur industriel Japonais, qui devint un
expert renommé en TPS. Plus d’une
douzaines de ses livres ont été traduit en
anglais et en français, ce qui l’a rendu plus
célèbre en occident qu’au Japon.

 James Womack
 Auteur de « The machine that changed the
world » et « Système Lean », qui a initié le
mouvement Lean en occident.
Les 14 principes du modèle Toyota

 La Philosophie à long terme;

 Le bon Processus qui produira les bons résultats;

 La collaboration avec les Partenaires et le perfectionnement des employés;

 La résolution continue des Problèmes.

Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du Lean
Les 14 principes du modèle Toyota
Pour résumer…..
Les 13 Erreurs à ne pas
commettre !
 La qualité ne concerne que le produit

 Ne concerne pas que les produits mais également le service : accueil, personnalisation,
conseil, assistance, financement…..

 LA qualité c’est le client ….

 La mondialisation a standardisé les performances des produits (Normes). Aujourd’hui

c’est de plus en plus sur la qualité de service que se joue la concurrence. Et c’est là où
seul le client est juge….
 La Qualité signifie le luxe

Rappel : TQM est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de
l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût.

Et ce n’est pas nécessairement la haute gamme.

Exemple :
• La qualité des transports aérien n’est ni le luxe, ni le nombre de vols et les parts de marché.
Mais la performance c’est :
• la sécurité des voyageurs et des bagages.
• La ponctualité.
• Le confort et la propreté des cabines et des infrastructures.
• Un accueil agréable (de la réservation à l’au revoir).
 Vite et Bien sont incompatibles

Les salariés pensent d’avantage qu’il n’est pas possible de concilier la qualité et la quantité. : Si je
fais de la qualité, à quelle heure je vais finir mon travail ?

Rappelons que :
Compétitivité = Productivité x Qualité

Ces deux facteurs doivent être développés conjointement pour obtenir une compétitivité dessus de
la moyenne.

Mais connaissez-vous un champion qui joue autrement que bien et vite ?

 La Qualité ne se mesure pas

Trois types de mesure de la qualité sont possibles :

-Satisfaction des clients :

Clients internes et externes des clients perdus ou prospects.

-Conformité des produits et des services :

Chaque unité produite peut se doter d’indicateurs mesurant son non- conformité

-Coût de la qualité :
Les coûts résultant de la non-qualité sont quantifiables, ils sont calculés.
 La Qualité Coûte Chère

C’EST LA NON QUALITE QUI COUTE CHER

 En faite chaque entreprise est constituée de deux ensembles : L’entreprise

productive réelle, qui produit et qui vend.

 L’entreprise fantôme qui gaspille le temps, les budgets et les efforts.

• Quand on se focalise sur les coûts la qualité baisse.

• Quand on se focalise sur la qualité les coûts baissent.
 Le Zéro défaut est impossible

Le zéro défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir de recherche les causes de
l’erreur.

Vous voulez 99% de qualité ? ca vous satisfait ?

Alors acceptez-vous que chaque jour :

• Vous soyez privé d’électricité, d’eau et de téléphone pendant 14 minutes (99% de 24h de la journée)

• 1 000 000 objets soient perdus par la Poste (100 millions d’objet par jour !).

• 20 nouveau-nés tombent des mains d’une sage femme.

• 180 interventions chirurgicales se passent mal ….

 La Qualité c’est un travail en plus

 Oui c’est un peu de travail supplémentaire de plus, mais un investissement

utile et intelligent pour supprimer les dysfonctionnements.

 C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif. Il s’agit

d’accroître sa vigilance à ses clients et d’agir en conséquence : c’est
beaucoup plus un état d’esprit qu’il faut qu’une tâche qui s’ajoute.

 La qualité ne peut être « en plus ». C’est de la conscience professionnelle tournée

vers la satisfaction client ! Personne ne peut se soustraire de cette exigence.
La Qualité c’est Beaucoup de papier
La Non-Qualité : c’est l’autre
La Qualité ne s’applique qu’a certains
 La Qualité est affaire de spécialiste

 La qualité a besoin de spécialiste pour la gestion de la

qualité : un manuel qualité, un contrat d’assurance
qualité, le juste à temps … ne s’inventent pas. Leurs
rôles est d’accompagné (sans se substituer) l’ensemble
des responsable de l’entreprise dans ces démarches et
d’apporter les méthodes nécessaires.
 La Qualité : j’en fais tous les jours

 Oui … mais ce n’est pas la qualité qui attends votre client.

 La qualité d’une prestation ou d’un produit ne se mesure pas à l’aune de sa maîtrise, ou

de ses efforts mais à ces résultats perçus par le client.

 Ce principe élimine toute arrogance éventuelle.

 Le principe permanent de remise en question de méthode de travail et de

comportement doit être encouragé par dans une mise en application à la fois :

 Individuelle par la volonté de s’améliorer.

 Collective par le cloisonnement.
 La Qualité,je n’ai pas le temps

Quelques propos sont souvent entendus :

- J’ai mes deux collègues qui sont malade aujourd’hui.

- C’est l’informatique qui nous a mis dans ce pétrin. Moi j’y peux rien.

- Laisser-nous le temps de souffler un peu.

- On a eu l’année de l’innovation, puis du marketing. Maintenant la qualité.
Attendons l‘année prochaine : les politiques passent les ennuis restent !
 Définition Du Gaspillage
Usine en Vert / Usine en Rouge
L’USINE EN VERTE L’USINE EN ROUGE

Le Produit Le Produit
Produits nécessaires et conformes aux Produits non nécessaires et de mauvaise
critères qualité qualité

Les Machines Les Machines

Produisent lorsqu’elles le doivent Attendent lorsqu’elles devraient
produire (panne)

Le Flux Le Flux
S’écoule de manière fluide comme un Rencontre des « barrages », est
«long fleuve tranquille» irrégulier

Les Opérateurs Les Opérateurs

Transforment le produit, entretient Attendent

Livré Livré
En retard ou en avance
 Définition Du Gaspillage

Comprendre les notions de gaspillage

On distingue dans une entreprise 3 types d'activité :

Les activités à valeur ajoutée

Dont le travail accroît directement la valeur du produit, du point de
vue du client.
Ce pour quoi le client est prêt à payer.

Les activités accessoires

Dont le travail n'ajoute pas directement de la valeur pour le client,
mais nécessaire du point de vue de l'organisation.

Les activités gaspillages

 Définition Du Gaspillage

Tâche/Opération

Oui Valeur Ajoutée Non

Evitable ?

Non Oui

Maintenir &
Améliorer
Optimiser Supprimer
MUDA MURI MURA
Muda ( Le gaspillage)
Le Muda peut se trouver indépendamment de
méthodes ou standards inadaptés, ce sont les
pertes et gaspillages au quotidien.

Exemples de MUDA

• Activités de manutention et transport ;

• Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces
défectueuses, inutiles) ;
• Mouvements inutiles, dont on peut se passer ;
• Défauts de fabrication (non qualité).
 Définition Du Gaspillage

1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION

Production

Besoins
 Définition Du Gaspillage

1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION

 Produire plus que le besoin du client.

 Produire avant la commande.

 Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.

 Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages.

 Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.

Exemple de surproduction :
 Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock.
 Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la
population ciblée.
 Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail.
 Définition Du Gaspillage

2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
MP

Produits finis
Encours
 Définition Du Gaspillage

2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
 Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon
moment.

 Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.

 Causé par des temps d’attente non maîtrisés.

 Capital immobilisé

 Empêche la résolution de problèmes.

Exemples de surstockages :
 Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
 Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
 Impression de supports de formation supérieure au nombre de
participants.
 Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.
 Définition Du Gaspillage
3- LE GASPILLAGE DU TRANSPORT
Quai 1
Quai 2 Réception
Quai 3
Quai 4 Expéditions
Magasin 1
Magasin 2

Marseille
Brest
Production
 Définition Du Gaspillage
4- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS
 Définition Du Gaspillage
5- LE GASPILLAGE DES ATTENTES & DES DELAIS

J’attends des OF
J’attends l’outillage
J’attends la matière première
J’attends la production de l’atelier amont
J’attends mon chef qui est en formation
J’attends d’être formé
j’attends des informations
J’attends que l’informatique soit
opérationnelle
Impossible
d'afficher
l'image. Votre
ordinateur
manque

J’attends la maintenance
peut-être de
mémoire pour
ouvrir l'image
ou l'image est
endomm agée.
Redémarrez

J’attends la qualité
l'ordinateur,
puis ouvrez à
nouveau le
fichier. Si le x
rouge est

J’attends pour ranger car on ne sait

toujours
affiché, vous
devrez peut-
être
supprimer

jamais
l'image avant
de la

J’attends d’avoir le temps ….

 Définition Du Gaspillage
6- LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS

Je vais voir
As-tu vu le chariot Ben, je viens de au magasin
de l’atelier ??? décharger un semi

Moi aussi

J’ai besoin
du marteau
Les plans de fabrication
ne sont pas à jour
 Définition Du Gaspillage
7- LE GASPILLAGE DES PROCESSUS
EXCESSIF

• Tâches, étapes réalisées pour rien.

• Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
• Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
• Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.

Exemples de traitements inutiles :

•Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
•Utiliser deux emballages au lieu d’un
•Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
•Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
•Processus de validation nécessitant trop de signatures.
•Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
•Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
Muri (L'Excès & Surcharge)
Le Muri matériel
L’excès de matière première ou de pièces dans les
ateliers.
Le Muri personnel
la main d'œuvre excessive

• Le terme japonais Muri signifie « surcharge » et implique que les

machines ou les employés sont surexploités, risquant ainsi
d’entrainer des dysfonctionnements, des accidents de travail, des
ralentissements au niveau du flux de production… La gestion Lean
peut ainsi intervenir en favorisant un cadre de travail sécuritaire et
en instaurant un ensemble de standards afin d’éviter ce type de
surcharge.
Mura (Les irrégularités)
L'idée de base est que tout flux de production
doit s'écouler harmonieusement. Si des
obstacles encombrent son cours, il faut
retirer les obstacles et contrôler le flux.

Exemple de MURA

Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile

par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas
changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir
le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il
existe des fuites et les réparer.
 Définition Des Gaspillages
Combattre le Mura
S t a n d a r d d u t r a v a i l d an s l’usine
Standardised w o r k

Définition & Contexte

Les standards de travail : les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre

pour effecteur une tâche dans un temps donné.

Toute séquence d’opération dite « standard » : Préalablement subie une

analyse par des experts, durant laquelle les tâches ou opération superflues,
improductives ont été formellement identifiées et supprimées de la séquence.

On est à la fin certain qu’en exécutant telle qu’elle, la séquence standard

optimise l’emploi des ressources, les délais d’exécution et le coût de revient.
 Définition Des Gaspillages

Combattre le Mura
S t a n d a r d d u t r a v a i l d an s l’usine
Standardised w o r k

Deux notions essentielles sont à retenir lorsqu’on parle de « standard de

travail » :

 Une séquence d’opération

 La durée de chaque opération

 Définition Des Gaspillages

Combattre le Mura
S t a n d a r d d u t r a v a i l d an s l’usine
Standardised w o r k

R ô l e des S t a n d a r d s d e t r a v a i l

Les standards de travail servent principalement de référence en matière

de productivité, efficacité et performance.

Les standards de travail ne sont pas définitivement figés.

Combattre le Mura
S t a n d a r d d u t r a v a i l d an s l’usine
Standardised w o r k

Les standards de travail sont employés dans la planification des opérations.

A partir de ces derniers, il est possible d’évaluer pour une quantité de travail
donnée, la nature et le nombre de ressources à déployer.

Les standards de travail servent aussi à :

 Planifier les approvisionnements, la production ou la

distribution.
 Déterminer les coûts logistiques standard.
 Mesurer la performance, équilibrer et rationaliser l’emploi
des ressources
 Déterminer la capacité de production, de stockage ou de
transport ;
 Combattre le Mura
 S t a n d a r d d u t r a v a i l dans
l’usine S t a n d a r d i s e d w o r k
 La mesure d u t r a v a i l :
 C a l c u l des temps
n o r m a l i s é s & des
temps s t a n d a r d s
● Temps normalisé (de base)
TN = TOM  FA
TOM: temps observé moyen (moyenne de plusieurs temps observés)
FA: facteur d’allure (c’est un coefficient qui augmente ou diminue le
temps observé)

● Temps standard
TS = TN  (1 + Maj) = TN * Coef DP
TN: Temps normalisé (de base)
Maj: majorations exprimées en % (il s’agit du temps de repos et autres
besoins personnels)
Exemple
 Une ouvrière exécute l'opération « X »
 Son temps relevé = 25 s
 Son Jugement d'allure = 80

 L’ouvrière travaille à une vitesse inferieure par rapport à une ouvrière normale,
pour calculer le temps normal T0 pour exécuter cette opération, en utilise la
formule de jugement d'allure :
Formule de Jugement d'allure :
Temps normal x Allure de référence = Temps relevé x Allure juger

T0 x 100 = Trel x 80
Donc T0 =25 x 80/100
T0 = 20s
La valeur normalisée 20s représente le temps qu'il faudrait à un opérateur pour accomplir
cette opération si celui-ci travaillant à l'allure normale.
Ce temps normal n'est pas le temps de référence de travail TA, puisque pour l'obtenir on
doit appliques des Coefficients Majorateurs.
Exemple de calcul du Coefficient de
majoration
Supposons que l’atelier tourne à l’allure moyen 100,
Le temps prévisionnel de fabrication d'’une pièce est 10 min,
Temps effectif de travail est 8h,
Donc la production journalière prévisionnelle est 8 x 60 ÷ 10 = 48 pcs
La production réelle est de 46 pcs
On constate que les ouvrières n’ont pu tenir l’allure 100 pendant 8h.
On peut traduire ce besoin de repos en deux manières :

1 - Globalisation du Temps de Repos

On fait la différence entre le temps effectif de travail et le temps réellement produit
(8 x 60) – (46 x 10) = 20 min (repos sous forme de pause)

2 - Répartition du Temps de Repos sur toute la journée

« Temps de fabrication » réel d’une pièce est 480 ÷ 46 = 10,43 min
Donc:
Coefficient de repos = « temps réel de fabrication d’une pièce » ÷ « temps prévisionnel de
fabrication d’une pièce »
Coef DP = 10,43 min ÷ 10 min = 1,04
 Combattre le Mura
S t a n d a r d d u t r a v a i l d an s l’usine
Standardised w o r k

Les a v a n t a g e s

 Former les ouvriers selon les standards.

 Document à l’appui, les opérateurs seront former de la même manière.

 Maitrise des couts, délais …

 Capitaliser les connaissances. (KM)

Combattre le Mura
Ta k t time
Définition :
Le « Takt » : Terme allemande.

La cadence déterminée par la baguette du chef d’orchestre (donner le rythme)

Il signifie également en allemand : « battement », « rythme », « compteur ».

Takt Time : c’est le rythme correspondant à la capacité d’absorption du

marché de synchronisation afin de produire ni trop ni trop peu.

C’est donc le rythme auquel un produit quitte le processus de fabrication.

Temps _ Ouverture _ Total *

Takt _ Time 
Demande _ Client
* seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La cadence
n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries).
Combattre le Mura
Ta k t time

Objectif

Le « Takt Time » est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit

produire pour livrer les clients, pour faire en sorte que les
organisations soient capables de s’adapter aux fluctuations de la
demande client, sans perdre en efficacité.
 Combattre le Mura
Ta k t time
A q u o i s e r t l e TAKT ?

 Bâtir
un processus qui « crache » des produits ou des services au rythme du
Takt Time (le marché).

 Sivous n’êtes pas dans une approche Lean, vous avez pris l’habitude de tout
centrer sur ce que vous êtes capable de faire et … tant pis si le client veut
autre chose.

 Avec le Takt Time, On sait ce que veut votre client et vous allez tirer
votre organisation vers le haut pour qu’elle devienne capable de le faire.
Vous n’imaginez même pas tous les progrès que vous allez faire
 Combattre le Mura
Ta k t time
Exemp l e -1-

 Vos clients vous en achètent 179400 par an.

 Vous travaillez 230 jours par an. La demande de vos clients est de 780 lampes par
jour
 Vous travaillez à raison de deux équipes de 7 heures.
 Vos opérateurs ont une pause de 20 minutes par équipe et démarrent leur journée de
travail par réunion de 10 minutes.

Par jour, vous disposez d’un temps de travail de 780 minutes par jour
(2*7*60 – 2*20 – 2*10)

La demande de vos clients est donc de 1 lampe par minute : C’est votre takt

Pour être en phase avec la demande de vos clients, vous devez être capable de
produire une lampe toutes les minutes …avec la fiabilité d’un métronome.
Combattre le Mura
Ta k t time
Exemp l e -2-

Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480 minutes)
par jour et ont en tout 60 minutes de pause.

Donc :

Le temps de travail sera de 420 minutes et si les besoins quotidiens des

clients sont de 600 produits finis (tous types confondus),

Le Takt Time du procédé ou de l’unité de production sera :

Takt Time = (420 x 60) / 600 = 42 secondes
Combattre le Mura
Ta k t time
Exemp l e -3-
L’entreprise XYZ produit des volants de voiture. Elle fonctionne avec 2
équipes qui travaillent chacune 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause).
La demande client est de 600 volants par jour.

Takt _Time_ XYZ  (80,5)23600  54000secondes  90secondes

600 600voloants

Le Takt Time de l’activité « production de volant » de l’entreprise XYZ est de 90

secondes. Si la société souhaite répondre à la demande client, un volant doit sortir de sa
ligne de production toutes les 90 secondes.
 Réactivité : Lead Time
Mesure de la rapidité de la Supply Chain à un besoin client Création
Commande
Planning Traitement de la Commande Client

3j 1j

LeadTime
Client

Prod/ Préparation
Appro. Exceptionnelle Transport
Assemblage
Livraison
20j 5j Stock 1j 1j Commande
Stock
MP 15j PF 10j

Lead Time Perçu par le client : 3 jours

Lead Time de mise à disposition du produit = 56 jours

(temps de traitement Cde + Planning + approvisionnement + Stocks MP + Production
Assemblage + Stocks PF + Préparation Expédition + Transport)
Exercice
L'opérateur exécute l'opération « X »
Ses temps relevé = 30 s, 31 s, 29 s, 40 s
Son Jugement d'allure = 100, 80, 120, 60

 Calculer le TN ( de base ) ?

Supposons que l’atelier tourne à l’allure moyen 100,

Le temps prévisionnel de fabrication d'’une pièce est 3 min,
Temps effectif de travail est 10 h,
 Calculez la production journalière prévisionnelle

Sachant que la production réelle est de 180 pcs

On constate que les ouvrières n’ont pu tenir l’allure 100 pendant 10h.
On peut traduire ce besoin de repos en deux manières :

1 - Globalisation du Temps de Repos

2 - Répartition du Temps de Repos sur toute la journée

 la production journalière prévisionnelle est 10 x 60 ÷ 3 = 200 pcs

1 - Globalisation du Temps de Repos

On fait la différence entre le temps effectif de travail et le temps réellement produit
(10 x 60) – (180 x 3) = 60 min (repos sous forme de pause)

2 - Répartition du Temps de Repos sur toute la journée

« Temps de fabrication » réel d’une pièce est 600 ÷ 180 = 3,33 min
Donc:
Coefficient de repos = « temps réel de fabrication d’une pièce » ÷ « temps
prévisionnel de fabrication d’une pièce »
Coef DP = 3,33 min ÷ 3 min = 1,11
Exercice
L’entreprise WW est un constructeur automobile. Elle fonctionne avec 3
équipes qui travaillent chacune 8 heures par jour (avec 30 minutes de
pause/équipe) et ( 20 min pour réunion/équipe). La demande client est de 500
voiture par jour.
 Calculez le Takt-time ?