Votre excellence est entre vos mains

Cycle Leader Ship

Self Awarness
Votre excellence est entre vos mains
C’est quoi le (Excellence operationnelle)?
Elements
of OE

Application des
rigoureuses routines et
amélioration des
processus

• Conduire une amélioration durable

• Fournit la langue et des outils communs
• Met l'accent sur les affaires prioritaires
• Par conséquent, permet un rendement plus élevé de la valeur financière
1 Discussion :
The Link to Business Strategy

Strategy

Top Level
Indicators

Process Improvement
Lean
Management
DMAIC
DMADV

11
1 Historique
1 Origine du Lean Manufacturing
5S
KAIZEN
TPM
VSM
DMAIC
KAIZEN
TKT TIME
JAT
8 WAST
POKA YOKE
TOC
KANBAN
Tout ce que nous faisons ,c’est regarder le temps SMED
écoulé, entre le moment ou le client passe la 8D QRQC
commande jusqu'à son paiement, et nous STANDAR
cherchons constamment à réduire ce délai, en VM
éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée
Taiichi Ohno PRODUCT / SERVICE
CUSTOMER
ORDER DELIVERED
WASTE

TIME
 Le LEAN

Produire ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire, dans

exactement les bonnes quantités, avec une qualité parfaite, en un
minimum de temps.

Elle s'appuie sur le principe de l'augmentation des profits en mettant

l'accent implacable sur l'élimination des Pertes
1 Domaine du Lean manufacturions
Ces principes s’appliquent à toute implantation supportant un flux physique ou flux
d’information…

Lean Manufacturing Lean Lean Office Lean Supply Chain

• Production Developpement • Comptabilité • Service Clients
• Maintenance • R&D • Ressources Humaines • Planification
• Industrialisation • Qualité • Logistique
• Méthodes • …
• Qualité • Méthodes • Tout service
• Achats administratif
1 Qu’est-ce que Lean Six Sigma ?

C’est une combinaison de :

Six Sigma L’approche Lean

LEAN Six Sigma
(méthode qui vise (méthode qui vise à
à éliminer les « permet donc
diminuer la gaspillages » : temps d’améliorer tout
d’attente ; reprises/ processus,
variabilité rebuts ; sur-qualité ; soit en diminuant
observée dans surproduction ; la variabilité
une des données déplacements ;
observée dans les
de transport
données de sortie,
sortie d’un ;inventaires, et donc
à diminuer le temps soit en rendant le
processus) de cycle d’un processus plus
processus). rapide, plus fluide.
1 Les apports complémentaires de LEAN et SIX Sigma

LEAN Six Sigma

Objectifs principaux
Objectifs principaux
• Éliminer les gaspillages;
• Réduire la variabilité
• Rapidité avec moins de
• Qualité
ressources (« Faire
• Approche analytique et
plus,plus vite »)
rationnelle, résolution de
Outils exploités ( exemples)
problèmes complexes.
• Value stream Mapping,5S
Outils exploités (exemples )
• Analyse de la valeur
• Voix du client ( VOC )
ajoutée;
• Statistiques;
• Juste à temps;
• Outils par étapes du DMAIC (
• Standardisation des
SIPOC, Ishikawa,AMDEC…);
méthodes de travail
• Cartes de contrôle
• Kaizen
Résultats
Résultats
• « Fruits mûrs » (gains
• Résultats visibles à court
relativement rapides);
terme, par « petits pas »
• Résultats à moyen et long terme
vers la pérennisation
1 “Five Minute” Lean Six Sigma
Six Sigma
Project
Number of Invoices

Eliminates
Penalties

Lean Project
1% Penalty
for Over 35
Days

0 5 10 15 20 25 30 35
Number of Days to Pay Invoice

1. Current State – Invoices are being processed on an average of 30 Days.

2. Supplier contract requires 1% Penalty for late Payments >35 days.
3. Six Sigma Project completed to Eliminate Penalties.
4. Supplier Offers 3% Discount if Invoices paid in less than 15 Days.
 Guide DMAIC

D CTQ Y
Cartographie

M
A B C E

Y=F(X)
Mary
Customer Customer

John
Sally
Jim

CR :Causes Racine

A
Scatter Plots
Xi Xj CR 1
Y CR2
CR3
X

I
Root Solutions Specific
Problem
Causes Tasks

Solution Actions

C
Process Management Control System

Process Name Primary Customer of Process: Customer’s CTQs:

Outcome Indicator(s): (Ys)
and Level:
Outcome Pr ocess M is c.
Pr ocess M ap Indicators Ups tre am Captur ing Data

Closing
(Ys) Indicators (Xs) Information
Positio n - Name
Name - Name - Indicat or Formula
Control “Physical” Who
- Numerator & - Numerator & When
Whe n to - Proced ures
Chart Typ
T yp e Item to Performs Recovery
Reco very Ac tion
Step / Denomin ator Denomin ator Check - Abbrevi atio ns
& Limits Chec k
Check Check
Time - Spec. or Descriptio n - Comments

Rev
Rev # Date Change Log—Descr ibe Re vi sions By
By Appr
Appr
Une Structure Excellence Opérationnelle est
Requise pour Diriger les Efforts d'Amélioration
Équipe Leader
Groupe OE Équipes OE
d'Amélioration
(revues du comité de pilotage)

Sponsor
de
Champion OE Projet

Blackbelts
Green Belt
(Mène le Projet)
(Guide, Coache, & Forme)
Green Belts & Autres
(Membres d'Équipe)
La structure regroupe ...
Ceux qui connaissent le problème
Ceux qui connaissent le processus
Ceux qui savent comment résoudre le
problème
Ceux qui vivront les résultats
3 La courbe
Excellence

Performance

Efficience

Efficacité

Effectivité
Démarche de sélection des projets en harmonie avec le SMQ

Approche PDCA

Corriger et
Améliorer

PLAN

ACT DO

Réaliser les
CHECK actions
Mesure de
l’efficacité
1 Standardisation

Amelioration Continue et la Standardisation

1 Standardisation
Du Lean six sigma vers le SMQ et PMO
Modèle d’excellence opérationnelle
1 Les 4 Objectifs du Lean
Les Différents Types De
Gaspillages (MUDA)
Le plus dangereux des gaspillages est celui qui ne se voit pas
1 8 MUDA
1 8 WASTE
Défaut
s Défaut
S u r ps r o d u c t i o
C'est le gaspillage lié à la Mauvaise qualité, comme:
• Données erronées
• Création de défauts
• Les erreurs de destination
n
Surstockage Ou Stocks • Chercher les défauts
• Corriger les défauts
inutiles
Tr a n s p o r t s e t • Enregistrer les défauts
Déplacement Inutiles • Reporting de défauts
• Application Exemples HORS PRODUCTION :
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s • Mauvais réglage
ou Surprocessing • Mettre les produits finis dans la mauvaise zone
• Mauvais picking (produit, quantité)
Mouvements • Produit endommagé
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e • Livraison à la mauvaise adresse
• Chargement en retard
• Livraison au client en retard
• Erreurs de livraison,
• Erreurs dans la collecte d'information & le reporting
1 8 WASTE
Surproduction
• La surproduction signifie :
Défaut
• Produire plus que le besoin du client .
S u r ps r o d u c t i o • Produire avant la commande .
n
Surstockage Ou Stocks • Réaliser une tache qui ne répond à aucune
inutiles demande ni exigence client .
Tr a n s p o r t s e t
Déplacement Inutiles
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s Par exemple :
• Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont
ou Surprocessing
finir au stock, voire la poubelle !
Mouvements • Produire un document ou un reporting inutile
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e • Double saisie d’indicateur.
• Faire des contrôle qualité plus que le besoin
1 8 WASTE
Surstockage Ou Stocks
inutiles

Défaut Le sur stockage c’est tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation
de la tâche, au bon moment .
S u r ps r o d u c t i o Il est causé par la surproduction, mais aussi par une mauvaise
n
Surstockage Ou Stocks planification.
inutiles De même, il peu être causé par des temps d’attente non maitrisés. C’est
Tr a n s p o r t s e t du capital immobilisé
Déplacement Inutiles
Il occulte et empêche la résolution de problèmes .
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s
ou Surprocessing • Par exemple :
• Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Mouvements • Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e multitâches.
• Factures, notes de frais en attente .
• Avoir des confusions entre les produits
1 8 WASTE
Tr a n s p o r t s e t
Déplacement Inutiles

Défaut Les déplacements inutiles concernent tout déplacement de matériaux,

S u r ps r o d u c t i o de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte
pas de valeur pour le client.
n
Surstockage Ou Stocks
inutiles
Tr a n s p o r t s e t
Pourquoi :
Déplacement Inutiles • Perte financière (Carburant, Assurance ,
Chauffeur)
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s • Maintenance des véhicule
ou Surprocessing • Problème de Sécurité
• Problème Environnement
Mouvements • Problème Qualité
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e
1 8 WASTE
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s
ou Surprocessing

• Ce sont des taches, des étapes réalisées pour rien.

Défaut
• Cela provient souvent de processus trop complexe par rapport au prix de vente, mais aussi par
S u r ps r o d u c t i o trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
n
Surstockage Ou Stocks
• Enfin, un manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées entraine des
traitements inutiles.
inutiles
Tr a n s p o r t s e t
Déplacement Inutiles Par exemple :
• Trop de contrôle dans le processus de fabrication.
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s • Recherche d’un document perdu sur le PC
ou Surprocessing • Utiliser deux emballages au lieu d’un seul
• Rapports trop longs, trop complets , trop parfaits…
Mouvements • Réunions inutiles, avec beaucoup de blabla ,
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e • Processus de validation nécessitant trop de signatures.
• Programme informatique trop long et compliqué à a utiliser
• Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
1 8 WASTE
Mouvements
Inutiles

Défaut • Les mouvements inutiles sont des déplacements de personnes physiques, inutiles et qui
n’apportent pas de valeur au client,
S u r ps r o d u c t i o • Ils sont causés par une mauvaise ergonomie du poste de travail, un mauvais rangement, du
n désordre, de la désorganisation .
Surstockage Ou Stocks • De même que du matériel ou des informations mal répertoriés
inutiles
Tr a n s p o r t s e t
Déplacement Inutiles Par exemple :
• Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du
technicien de maintenance .
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s
• Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement,
ou Surprocessing qui génère des déplacements des utilisateurs.
• Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
Mouvements • Une machine ou un convoyeur électrique qui continue à fonctionner
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e même si la ligne est en arrêt
• Un Opérateur cherche un chariot à chaque fois dans un endroit loin de
son poste de travail
1 8 WASTE
Te m p s d ’ a t t e n t e

Les produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 taches ou étapes sont des gaspillages, de même,
Défaut qu’un opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
S u r ps r o d u c t i o Une cadence machine ralentie, un temps de changement de série trop long, des étapes mal synchronisées
n ou un Goulot d’étranglement sont tous des pertes de temps inestimables pour un service ou une
Surstockage Ou Stocks entreprise
inutiles
Tr a n s p o r t s e t
Déplacement Inutiles
Par exemple :
Tr a i t e m e n t s I n u t i l e s • Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de
ou Surprocessing formation ou d’instructions précises.
• Temps requis pour recycler une pièce.
Mouvements • Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
I n Te
u t iml epss d ’ a t t e n t e • Temps de traitement de calculs
• Personne en retard à un rendez- vous
je m’oppose à un changement qui m’oblige à modifier mes façons
habituelles de travailler

Vous comprenez déjà que la résistance est normale. Ce qui ne l’est pas, c’est de résister tout
le temps, d’en faire une position de vie.
1 Comment maitriser la résistance au changement ?

1 Ecouter les collaborateurs 2 Pourvoir de la clarté

3 Démontrer le gain future

pour chaque opérateur

4 Faire des collaborateurs 5 Slow Down

une partie de cette
histoire
Etude de cas

TOAST WAST

https://www.youtube.com/watch?v=jxBdig6Fenw