Le Lean Entreprise

D-1.3-021-rev.
01
Toptech
Présentation
Qui sommes-nous ?
Notre mission
Aider les entreprises à offrir un meilleur service à leurs clients
en améliorant leur performance.
Nos clients:
60 % PME - 40% Grands comptes.
Nos interventions:
50% organisation industrielle,
50% organisation de services (BE, R&D, Administrations, etc.).
Notre expérience:
Une expertise de plus 19 ans, basée sur une démarche initiée au
Canada par le ministère de l’industrie et du commerce. En France
depuis 2001.
Chiffre d’affaires: 3.4M€.
Effectifs: 32 experts en France sur 4 agences.
Le défi des organisations
…notre raison d’être
Objectifs de la session
Comprendre les principes fondamentaux du
système du système lean
Comprendre le fonctionnement du Kaizen-Impact.
Connaître la terminologie associée au lean
Comprendre l’impact des outils de la PVA
Transposer à vos problèmatiques
copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays.
Introduction
au Lean
Origine du lean
Japon
Contexte
Distance pour s’approvisionner
Distance pour expédier les produits
Taxes et douanes maximums
Coût de l’espace plancher
Horaire de travail
Salaire des employés
Syst ème Toyota
Système
Le point de départ ...
Usine GM de Fremont (San-Francisco)
… TOYOTA-GM = NUMMI
Productivité
Productivité Diminution
Diminution de
de
+ Augmentation
Augmentation l’absentéisme
+ 40%
40% de
l’absentéisme
de la
la qualité
qualité
Avant tout une question de méthodes et non

pas juste une question de culture
Définition du Lean
Système flexible qui permet aux entreprises
de réagir rapidement à l'évolution des
conditions du marché.
Le Lean (« svelte » en anglais) s’appuie sur
une philosophie d’amélioration continue
intégrée aux activités quotidiennes visant à
éliminer les gaspillages et les étapes à non-
valeur ajoutée dans une processus.
copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. V0806
La valeur Ajoutée …
Définition de la VA
Activités, actions qui ajoutent de
la valeur au produit ou au service
Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée

Contrôler Deviser
Couper confirmer Reprendre Empiler
Monter Concevoir Attendre Désempiler
Conditionner Dessiner Rechercher Transporter
Tester Planifier Ressaisir Trouver
Valider Acheter Se déplacer Régler
Usiner … … …
La démarche
Lean = accroitre la création de
valeur
Japon
Système Toyota
USA
Lean
Québec-France-Suisse
Production à Valeur Ajoutée
Une boite à outils au service
de l’entreprise
LE PÉRIMETRE DU LEAN
Une démarche d’entreprise
Entreprise
LEAN ENTERPRISE
Tous les processus et interfaces
Processus D’affaires
LEAN PROJECT ( engineering)
R&D Conception Industrialisation Production
Création de la valeur
LEAN Processus amont Production Processus aval
MANAGEMENT
LEAN OFFICE LEAN MANUFACTURING LEAN OFFICE
Rituels Commercial , réponse aux Les processus de fabrication Facturation Supports clients ,
Indicateurs appels d’offres , ADV , Mise en interne ; magasins , entrepôts SAV , maintenance , gestion
Production … … doc technique …
Processus Supports
LEAN OFFICE
Achats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité …
Lean Project = Processus d’affaires
• 2 approches :
• Flux projet : projets passant par plusieurs entités
(BE méca, BE élec, BE auto, …)
• Flux mono projet : approche gestion de projet.
• Dans les deux cas, analyse du chemin

critique, et réduction des étranglements
sur ce chemin, mise en visibilité, stage-
gate, …
Lean Office = Processus amont et aval
• Services support à la fabrication.
• Matérialiser l’immatériel, pour palper,

piloter et ritualiser.
Lean Manufacturing = Production
• Fabrication
• Générer la valeur ajoutée maximale au

moindre coût et au plus vite.
La mise en
œuvre : le
Kaizen Impact
Kaizen-Impact
• KAI • IMPACT
« Démonter pour étudier ». « Implantation »
• ZEN « actions »
« Améliorer en remontant ».
• KAIZEN = Esprit
d’amélioration continue qui
permet d’impliquer les
employés dans la
démarche.
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Exemples de Kaizen-Impact
• Processus de mise en production
• Processus de production
• Réduction des temps de changement
de série
• Gestion des stocks
• Aménagement d’entrepôt
• Processus administratif
• Développement et industrialisation
Projet IMPACT
Une stratégie de mise en valeur des

connaissances de tous les employés de
l’entreprise.
Équipe IMPACT
Une équipe pluridisciplinaire de
6 à 8 personnes
Responsable non pas juste de

soulever des problèmes, mais
d’analyser les problèmes, de
définir un plan d’action et de le
mettre en place.
Projet IMPACT en action ...
Le déroulement:
Préparation
Go – No Go
Analyse et plan d’action

Go – No Go
Implantation
Suivi et Rodage
Résistance au changement
Le Kaizen :
Pour remettre en question nos façons de faire…

Pour changer un système il faut commencer par se
changer soi-même.
Résistance au changement
Les
Les paradigmes
paradigmes
Retour au point zéro:
« Les succès du passé ne garantissent rien

pour l’avenir ».
« Si un nouveau produit arrive sur le

marché, tous retournent au point zéro ».
Le Lean
Management :
les rituels
pour faire vivre
la démarche
Quelques constats …
Quoiqu’il soit fait & quoiqu’il soit dit :
… Le besoin
On est toujours à fond,
Les réunions durent trop longtemps & il en sort
rarement quelque chose,
On n’a pas le temps de bien faire les choses,
Tout le monde s’occupe de tout et personne ne
s’occupe de rien,
C’est quand c’est trop tard qu’on s’aperçoit des erreurs,
On se voit toujours entre 2 portes,

On travaille trop en mode « Pompiers »,
Les plans d’actions ne sont pas suivi, etc…
Définition
Un rite ou rituel est une séquence d'actions stéréotypées, chargées
de signification (action « symbolique »), et organisées dans le temps.
Le rite n'est pas spontané : au contraire, il est réglé, fixé, codifié,

et le respect de la règle garantit l'efficacité du rituel.
Les rituels peuvent intervenir dans la plupart des circonstances de la

vie : On distingue ainsi des rituels sacrés (messe, prière...) et des
rituels profanes (voeux de Nouvel An, manifestations sportives...);
des rituels sociaux (rites de politesse, discours de promotion ou de
fin d'année...) et des rituels privés (rites de la toilette, de la
séduction...), etc.
Il importe peu que vous disposiez des meilleurs équipiers, des équipements
les plus performants, des stratégies les plus visionnaires, des capitaux les
plus sûrs, des produits les plus innovants…
Si le tout n’est pas mis en musique de façon harmonieuse !

Pourquoi faire ?
PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE
DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.
La définition du
système La performance du
système
---
---
Chaine de valeur &
TdB & indicateurs
Organigramme
+=
La lubrification
système
du
---
Les rituels
Les rituels sont a l’organisation
ce que l’huile est au moteur !
Pourquoi faire ?
PARCE QUE DONNER UN CADRE A L’ORGANISATION

C’EST MALGRE TOUT LA RIGIDIFIER.
Les rituels donnent la flexibilité à

l’organigramme et améliorent la
synchronisation des processus !
Pourquoi faire ?
PARCE QUE LA VIE DE L’ENTREPRISE, C’EST UN MARATHON A

LONGUEUR D’ANNEE, COURU COMME UN 100 METRES HAIE.
Les rituels sécurisent le résultat & rendent

sereine, vertueuse la démarche !
Quoi « Ritualiser » ?
Maîtrise de la
1 stratégie & des
7 Maîtrise de capacités 2
l’amélioration
COPIL, CODIR
Maîtrise des
Analyse des
causes compétences
Suivi des compé

compétences
6 Point Equipe
Plan d’
d’action
Maîtrise de la
performance 3
Points budget,
planning
Points projet Maîtrise du
temps
Audits
Maîtrise de
Maîtrise du
5 l’innovation
4 référentiel
1 Maîtrise de la stratégie & des
capacités
• Rituels de définition & de suivi des politiques

stratégiques de l’entreprise (Enjeux, ressources,
goulots, stocks).
???
2 Maîtrise des compétences
• Rituels permettant de s’assurer en permanence de

disposer des bonnes ressources aux bons endroits.
Définition
exhaustive des
activité
activités & priorité
priorités
Evaluation
périodiques
Planification des
PROGRAMME HEBDOMADAIRE
LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI
9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs)
activité
activités critiques
9:45 9:45 9:45 9:45 9:45
10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 Point personnel de production
10:15 10:15 10:15 10:15 10:15
Veille techno. / Fournisseurs
10:30 10:30 10:30 10:30 10:30
10:45 10:45 10:45 10:45 10:45
11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 Point équipe magasin
11:15 11:15 11:15 11:15 11:15
11:30 11:30 11:30 11:30 11:30
Prépa. Points commerciaux et planning
11:45 11:45 11:45 11:45 11:45
12:00 12:00 12:00 12:00 12:00
12:15 12:15 12:15 12:15 12:15
13:30 13:30 13:30 13:30 13:30
13:45 13:45 13:45 13:45 13:45
14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs)
14:15 14:15 14:15 14:15 14:15
Suivi budget
Répartition des rôles &

14:30 Point commerciaux 14:30 14:30 14:30 14:30
14:45 14:45 14:45 14:45 14:45
15:00 Point équipe planning 15:00 15:00 15:00 15:00
15:15 15:15 15:15 15:15 15:15
Veille techno. / Fournisseurs
15:30 15:30 15:30 15:30 15:30
15:45 15:45 15:45 15:45 15:45
responsabilité
responsabilités
Suivi de production
16:00 16:00 16:00 16:00 16:00
16:15 16:15 16:15 16:15 16:15
16:30 16:30 16:30 16:30 16:30
16:45 16:45 16:45 16:45 16:45
Plans de poly
Suivi de production Suivi de production
17:15 17:15 17:15 17:15 17:15
17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 Relation agence interim
17:45 17:45 17:45 17:45 17:45
18:00 18:00 18:00 18:00 18:00
compé
compétence
18:15 18:15 18:15 18:15 Prépa. Points personnel de 18:15
Prépa. Veille techno. / Fournisseurs
18:30 18:30 18:30 18:30 production, point magasin et régleurs 18:30
18:45 18:45 18:45 18:45 18:45
3 Maîtrise du temps
• Rituels de suivi d’affaire, pour s’assurer de

répondre au besoin à la date et/ou pour
maîtriser les VEX et le Cash-Flow.
8,00
Budgets, 7,00
6,00
5,00
Plans & 4,00
3,00
Plannings 2,00
1,00
0,00
-1,00<S45 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52
-2,00
-3,00
et/ou
Gestion des
encours & des
stocks
Maîtrise du référentiel
4
• Rituels de maintien du référentiel, pour

s’assurer d’atteindre l’efficience de façon
répétée.
Maintien du
Mise à jour donné
données référentiel Maintien de
techniques fiables l’environnement 5S
5 Maîtrise de l’innovation
• Rituels de revue des exigences afin de

développer conforme au moindre cout.
REVUE
DÉCOUVERTES POST-LANCEMENT
PREMIÈRE
SÉLECTION
PASSAGE 1 2 PASSAGE 2 3 PASSAGE 3 4 PASSAGE 4 5 PASSAGE 5
INVESTIGATION ÉTUDE DE DÉVELOPPEMENT TESTS ET LANCEMENT

PRÉLIMINAIRE FAISABILITÉ VALIDATIONS
VIABILITÉ
SECONDE SPÉCIFICATIONS CONFORMITÉ DÉCISION DE

SÉLECTION RISQUES FABRICABILITÉ MISE EN MARCHÉ
RENTABILITÉ RENTABILITÉ
Rituels des GO / NO-

NO-GO
Maîtrise de la
6
performance
• Rituels de communication pour s’assurer du

fonctionnement du système & de l’atteinte
effective des objectifs.
Des indicateurs, centré

centrés sur
les causes, à périodicité
riodicité
adapté
adaptée de mise à jour
---
Des objectifs ré
réalistes
7 Maîtrise de l’amélioration
• Rituels de progrès pour traiter les

dysfonctionnements & s’assurer de mettre en
œuvre de manière effective les bonnes actions.
Plan d’
d’action
1 action – 1 succè
succès
par mois
N° Actions Responsable Pri Déb Fin % Progression
Migration vers la chaîne des valeurs cible 1 S50 S05 5
Présentations internes 1 S50 75
1 Présentation du projet à la direction SIGMA Team 1 S50 16-déc 100
2 Présentation du projet à l'équipe SLPRM SIGMA Team 1 S50 16-déc 100
3 Présentation du projet aux RLPs SIGMA Team 1 S51 19-déc 100
4 Autres Présentations SIGMA Team 1 0
Création Cellule Conception 1 S01 S04 0
5 Redéfinition de l'organigramme P.ZMUDA 1 S02 S03 0
Définition des profils/Rôle pour la cellule
6 P.ZMUDA 1 S01 S02 5
conception
7 Définition du besoin en effectif dans cette cellule P.ZMUDA 1 S02 S02 0
8 Définition des concepteurs (experts fonctionnels) P.ZMUDA 1 S01 S03 0
9 Mise à jour des procédures si nécessaire E. GELEYN 1 S02 S04 0

Flux tendus 1 S02 S02 2
10 Définition des seuils par kanban L.DARCY 1 S02 S02 0
11 Gestion d'encours (alerte, déclenchement, etc.) L.DARCY/C.DELATRE 1 S02 S02 0
12 Tri des encours actuels (type 5S) N.FANTON, L.SANCHEZ 1 S01 S04 5
Indicateurs
13 Remontée des encours dans "bassin MCO" N.FANTON, L.SANCHEZ 1 S04 S05 0
14 Définition GO/NOGO par phase (Règles) E. GELEYN 1 S02 S04 0
& Objectifs
Analyse des causes

Les paramètres clés pour définir les rituels
1- L’Organigramme et 2- La Chaîne de valeur
les processus
3- Les Indicateurs
• 1- L’organigramme
Permet de définir les pilotes des processus clés de
l’entreprise ainsi que clarifier les missions et
tâches de chaque processus macros de
l’entreprise (processus Qualité, Méthodes,
achats, direction, ADV).
Permet de définir les rituels internes de chaque
processus / tâches missions de chaque
processus
• 2- La chaîne de valeur visée
Permet de définir les rituels et les indicateurs
de mise sous contrôle de la chaîne de valeur
terrain.
C’est une étape préliminaire à la définition /
validation du tableau de bord.
• 3- Le tableau de bord
Permet de définir de façon logique l’appartenance
des indicateurs aux processus macros de
l’entreprise en partant des indicateurs financiers
de la direction.
Permet de définir les rituels de pilotages des
indicateurs depuis la direction jusqu’au terrain
Simulation :
usine
traditionnelle
L’entreprise
vue par un
plombier
Le système FLO
FUITES LONGUEUR
La non-
non-qualité
qualité et les Le temps de passage
rejets du processus. dans le processus
OUVERTURE
La capacité
capacité ou la productivité
productivité des
ressources
O
L’entreprise traditionnelle
L’entreprise au plus juste
LONGUEUR
FUITES Diminuer le temps de
passage
Diminuer la non-
non-qualité
qualité
et les rejets $ tré
trésorerie
$ matiè
matière premiè
première
$ MOD
L
F
OUVERTURE
Augmenter la capacité
capacité et/
et/ou
productivité
productivité
(Gé
(Gérer le goulot, éliminer les gaspillages)
$ chiffre d’
d’affaires
% MOD
O
La boite à
outil Lean
L
Analyse des processus
Projection vidéo
Processus de production
Le processus de
production avant
l’implantation
de la PVA
Le processus en chiffres
90 OPÉRATIONS
17 Opérations à valeur ajoutée (SEULEMENT !!!)
73 Opérations à non valeur ajoutée
35 Transports
16 Attentes
11 Empilages
11 Désempilages
1700 mètres parcourus par le produit
30 personnes manipulent le produit
600 heures de temps de passage
(37,5 jours en 2x8)
Symboles de processus
Opération Inspection
(Couper, Percer, Coller) (Par un tiers)
Transport Auto-inspection
(Personne et maté
matériel) (Par l’
l’employé
employé lui-
lui-même)
Délais Mise en course

(Attente lot ou traitement) (Équipement, commande)
Entreposage Décision
(Produits finis, M.P.) (Aiguillage selon dé
décision)
Analyse de processus
Description du processus actuel:
1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage
Ext. 400’ Int. 60’ 20’ 30m 4’ 1:30h O. K. 50’ 150’ 5m 4’ 1:00h
4x
X A Y
Ext. 25m
collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp.
50’ Int. 1:30m 40’ 1:20h 60’ séchage 60’ Ext. 1h 45m 10’ bottage 4’
1:15 h
30 m
60’ emballage expédition
15’ 50’
Questionner systématiquement chacune des activités

et redéfinir le nouveau processus.
Longueur du tuyau
Ingénierie
traditionnelle
Temps de
fabrication 600 heures
Temps de passage dans l’usine

1h
Temps perdu
Concepts de
la PVA
L
Le flux tendu
D-3.4-001-rev.03 copyright © TopTech 2006. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays.
Le flux tendu
Traditionnelle PVA
Orientation Orientation
ressources clients
Push ou Pull
Orientation ressource
Push pur
Push contrôlé
Pull
Orientation client
Production sur demande
Comment faire la
production sur demande?
KANBAN:
Technique de communication qui permet de

transmettre de façon simple et visuelle les besoins
d’approvisionnement:
(matières premières, fournitures,
sous-composants et produits finis)
Kanban Two-Bin System (système à 2 casiers)
Kanban contenant
Client (plein) Fournisseur (vide)
Mouvement de main
d’oeuvre On doit réapprovisionner
et effectuer un
mouvement de main-
d’œuvre en aval - MAMO
Tout va bien mais on peut

quand même
réapprovisionner
On surproduit, donc on
doit effectuer un
mouvement de main-
d’œuvre en amont - MAMO
La chasse au lapin pour
éliminer les en-cours
Des bateaux et des sous-marins !
La confection d'un sous-marin en appliquant la
"chasse au lapin" dans un système en flux tendu.
Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5
Comptoir de service
Caisse $$$ Sel, poivre, Condiments, Choix de pain
Fromage,
chips et huile, laitue, tomates, et découpe du
viandes, bacon
breuvage emballage mayonnaise pain
Employé 4 Employé 3 Employé 2 Employé 1
4 tire sur 3 3 tire sur 2 2 tire sur 1
Chasse au lapin
CHASSE AU LAPIN:
L’employé le plus rapide à la fin
L’employé en amont du processus doit suivre la
même séquence d’opération
L
L’aménagement
cellulaire
Aménagement d’usine
ON PASSE:
D’UN:
Aménagement par procédé de fabrication
A UN:
Aménagement par famille de produits
L
Le lot unitaire
Fabrication en lot unitaire
Commande: 1000 pièces
Trois opérations: M1, M2 et M3
Temps de 2 minutes/opération
M1 M1 M2 M2 M2 500 min. / jour

M1
M1 M1 M2 M2 M2
M2
M1 M1 M3
M3 M3 M3
M3 M3 M3 2000 min. 4000 min. 6000 min.

12 jrs
M1
M1
M2
M2 M3
M3
2004 min.
4 jrs
L/O
Réduction des
temps de
changement de
série
Temps de changement de série:
« Le temps écoulé entre la production

de la dernière bonne pièce d’un lot et
la production de la première bonne
pièce du lot suivant ».
Réduction des temps de
changement de série
Technique utilisée:
SMED
SMED
Single
S ingle
Minute
M inute
Exchange
E xchange ofof
Die
D ie
9:59 min.
min.
9:59
Réduction des temps
de changement de série
2 niveaux :
SMED
SMED • 1°= Speedy, Midas …
• 2°= Ferrari, Mac Laren …
1er niveau Réduction

Méthodes de 50% mini
2ième niveau En bas de

Outillage 9:59 min.
Pyramide des gains
SMED
SMED
1er niveau
Méthodes
Coûts
Gains
2ième niveau
Outillage
Théorie des
contraintes pour
gérer le goulot
Livre:
Le
Le But
But
Auteur : E. GOLDRATH
(Editions AFNOR)
Identification des goulots
Identifier les postes goulots qui

sont présents dans l’entreprise.
Goulot :
Toute ressource (opération,

équipement, personne) qui
limite la capacité de production
d’un produit, d’un département,
ou d’une usine entière.
L’entreprise traditionnelle
Capacité 150 p/h
MATIERE
Opération 1
PREMIERE GOULOT !!!
Capacité 90 p/h
Opération 2
Capacité Maxi ? Capacité 105 p/h
PRODUITS
Opération 3 FINIS
90 p/heure…
Robinet de facturation
Calculer le robinet de facturation:
Exemple de calcul :
Chiffre d’affaires 10 000 000 €

=
Heures ouverture 3220 heures
= 3105 €/heure ou 52 €/min
3220 heures = 2 équipes, 35 h hebdo sur 46 semaines (52 semaines/an, 5
semaines congés, ponts, RTT éventuelles, …)
Une heure gagnée au poste goulot permettra à l’entreprise

de facturer 3105 € de plus (si le marché le permet)
Une heure perdue au poste goulot empêchera l’entreprise
de facturer 3105 € !
Approche TOP
Comment traiter les postes goulots ?
1. Croiser les heures de pauses et de repas

2. Modifier les plages de travail
3. Contrôle de la qualité avant le poste goulot
4. Appliquer le principe du DOCTEUR et de
L’INFIRMIER au poste goulot
5. Réduction des temps de mise en route
au poste goulot prioritairement
Affiche Goulot
Identification des
gaspillages pour
réduire la NVA
Les gaspillages
De surproduction
De correction
De déplacement
D’attente
De stocks
De mouvement
Procédés et méthodes inefficaces
Les gaspillages
1. Surproduction
Produire plus que nécessaire
Produire plus tôt que nécessaire
2. Correction
Tout produit qui doit être réparé pour le
rendre conforme aux besoins du client.
Les gaspillages
3. Déplacement
Tout déplacement de matériel inutile
Transport entre poste de travail
4. Attente
Attendre après une machine, un opérateur, de
l’information, une réparation, un arrêt, ...
Les gaspillages
5. Stock
Tout produit en excès par rapport au besoin
(M.P. , en-cours ou produit fini)
6. Mouvement
Mouvement inutile pour atteindre
un objet, recherche d ’outils ou
d ’information, poste de travail
mal organisé, méthode de travail, ...
Les gaspillages
7. Procédés et méthodes inéfficaces :

Procédés, procédures et méthodes de travail
inefficaces (sans amélioration) tout bonnement
parce qu’ils sont déjà en place.
Les 5S pour
organiser les
postes de travail
5 étapes…
Un « S » par étape…
Étape 1 - Débarras (Seiri)
Étape 2 - Rangement (Seiton)
Étape 3 - Nettoyage (Seiso)
Étape 4 - Ordre (Seiketsu)
Étape 5 - Rigueur (Shitsuke)
Étape 1 - Débarras
Ne pas avoir
peur de devoir
racheter 5%
de ce que l’on
jette !!!
Étape 2 - Rangement
Une place pour chaque chose et

chaque chose à sa place.
Étape 3 - Nettoyage
Mettre les
équipements de
nettoyage sur les
postes de travail.
« 5S »
Savoir
Se
Servir d’un
Seau et d’une
Serpillière
Étape 4 - Ordre
Définir des standards (photos)

et les afficher sur les postes de
travail.
Étape 5 - Rigueur
Faire des audits 5S en impliquant les employés.
Les contrôles visuels
et les Poka yoke
L’erreur est humaine
http://www.mistakeproofing.com
Il faut donc concevoir des dispositifs anti-erreur

plutôt que de chercher des coupables qui ont le
droit d’être humains et de faire des erreurs.
L’objectif « Zéro défaut »
Pour éliminer complètement les défauts, il faut
concevoir :
des dispositifs anti-erreur (Poka-Yoke) qui

permettront de prévenir l’apparition de défaut
par l’élimination des erreurs, voire même
l’élimination des causes propices aux erreurs.
des contrôles visuels qui permettront de

déceler plus facilement les défauts et même de
les réduire en rendant le travail plus simple et
visuel et en diminuant les chances d’erreur.
Le Six Sigma
La pensée magique du Six Sigma
Le Six Sigma N’EST PAS
un coffre à outils qui fera
tomber les gains de façon
magique et sans effort.
Le Six Sigma EST une

méthode structurée et
rigoureuse permettant
d’accompagner la démarche
d’amélioration et de
résolution de problèmes pour
aider à atteindre des gains
substantiels.
Six Sigma?, PVA?, GVA?
PVA GVA
Problématique
- Poste de travail
- Inventaire
- Temps de passage
$ $ $ - Flux matériel
- Ensemble du processus
$
$ $
$ $ $ $ $
Six Sigma?, PVA?, GVA?
Six Sigma
$ Problématique
- Rejet
- Matières premières
- Machine
$ $ - Procédé (paramètre)
$ - Processus continu
- Non-Qualité
PVA-GVA vs Six Sigma
PVA GVA
A
A B C D E 1
1 2 3 4 5
Optimisation des processus Optimisation des processus

manufacturiers par la réduction des administratifs par la réduction des
gaspillages. gaspillages.
1
1 Six Sigma
Optimisation des procédés par la diminution des défauts et

le contrôle de la variabilité.
FLO
En résumé :
Les outils du Lean
LONGUEUR
Flux tendu, MAMO,
FUITES MAMAT, SMED, kanban
fabrication lot
Contrôles visuels et unitaire, élimination
Poka yoke, 6 sigma, des gaspillages, …
élimination des
gaspillages, …
OUVERTURE F
Optimisation du goulot, SMED,
5S, élimination des gaspillages,
…
O
Simulation :
usine
améliorée

Le Lean Entreprise

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8 Définition des concepteurs (experts fonctionnels) P.ZMUDA 1 S01 S03 0

9 Mise à jour des procédures si nécessaire E. GELEYN 1 S02 S04 0

Analyse des causes

Analyse des processus

Délais Mise en course

Questionner systématiquement chacune des activités

Temps de passage dans l’usine

Technique de communication qui permet de

Client (plein) Fournisseur (vide)

Tout va bien mais on peut

Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5

Employé 4 Employé 3 Employé 2 Employé 1

4 tire sur 3 3 tire sur 2 2 tire sur 1

M1 M1 M2 M2 M2 500 min. / jour

M3 M3 M3 2000 min. 4000 min. 6000 min.

« Le temps écoulé entre la production

1er niveau Réduction

2ième niveau En bas de

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