Lean Management

Le 14 et 15 octobre 2023
16 et 17 janvier 2021

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 Objectifs pédagogiques

 Découvrir les principes et les concepts fondamentaux

du Lean.

 Comprendre comment mettre en place une démarche

Lean dans votre entreprise

 S’approprier les principaux outils du Lean à mettre en

place

 Saisir le rôle du Manager du Lean

2
 PLAN DÉTAILLÉ

Partie I : Fondamentaux du Lean management

Partie II : Les ennemis ( 3M) du Lean management

Partie III : Les Méthodes d’amélioration du Lean management

Partie IV : Les Outils essentiels du Lean management

Partie V : Le Rôle du Manager du Lean

3
Partie I :
Fondamentaux du Lean management
1. Qu’est-ce que le Lean ?
2. D’où vient le Lean ?
3. Quels sont les objectifs du Lean ?
4. Quels sont les principes du Lean ?

4
Préambule

5
 • L’optimiste : « Le verre est à moitié plein. »
• Le pessimiste : « Le verre est à moitié vide. »
• Le réaliste : « C’est un verre. »
• L’idéaliste : « Le verre doit être rempli. »
• Greenpeace : « Ne gaspillez pas l’eau ! »
• L’anarchiste : « Cassez le verre ! »
• Le capitaliste : « Vendez le verre ! »
• Le chimiste : « 50 % de H2O + 40 % de N2 + 10 % de O2. »
• Le spécialiste Lean dira… : « Le verre est deux fois trop grand ! »

Que voyez-vous ?

6
1. Qu’est-ce que le lean ?

7
 DÉFINITION DU LEAN

Le lean est un processus qui recherche la

performance de l’entreprise par la suppression des
gaspillages, dans le but de respecter les exigences du
client en termes de qualité, coûts, délais et réactivité.

8
 DÉFINITION DU LEAN

• Apparu dans les années 50, dans l’univers industriel automobile japonais, sous
le terme « Toyota Production System » (son origine) puis « Toyotisme »,

• Dans les années 80 cette dénomination a évolué en « Lean Manufacturing », et

prend maintenant l'appellation plus générale de Lean Management.

• Aujourd'hui, le Lean concerne: les processus administratifs (Lean

Office), l'ingénierie (Lean Engeneering et Lean Conception), les achats (Lean
Purchasing) mais aussi les technologies de l'information (Lean IT) ou encore le
démarrage d'une nouvelle activité économique (Lean Startup).

9
2. D’où vient le Lean ?

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 HISTOIRE DU LEAN

1880s – 1920s 1920s – 1960s 1960s - 1980s 1980s - 2010s

LEAN
MANAGEMENT
Taylorisme Fordisme Toyotisme • Généralisation des
principes du toyotisme
Division horizontale du Apparition de la chaîne  Juste à temps à toutes les fonctions
travail : décomposition de montage et les secteurs
du processus de d’activité
 Mise en place de
production en tâches
Standardisation de la systèmes visuels
simples et répétées • Limitation des
production (« Ford T »)
« gaspillages »
 Amélioration permanente
Division verticale du
Partage des gains de
travail : Distinction des • Multiples outils et
productivité via une  Association des équipes
tâches de définition et de méthodologie
augmentation des salaires à l’identification des
production d’optimisation du
pistes d’amélioration
temps de production

Dans l’histoire, les entreprises ont toujours recherché des méthodes pour augmenter
la productivité. Hier, le taylorisme, aujourd’hui le Lean Management
11
3. Quels sont les objectifs
du Lean ?

12
 OBJECTFIS DU LEAN

Réduire, voire éliminer les

gaspillages énergivores en temps et coûteux.

Satisfaire le client sur ses exigences (qualité,

coûts, délais et réactivité) .

Améliorer la rentabilité de son entreprise de

manière significative.

13
 Vidéo explicative

Lien de la vidéo https://youtu.be/r6WXKqeQpP4

14
4. Quels sont
les principes
du lean ?

15
 Définissez des objectifs clairs

Instaurez un état d’esprit Lean

Mise en
œuvre du Commencez doucement et
Lean trouvez un agent de changement

Instaurez les principes du Lean

Management

16
Définissez • Vous devez d’abord connaître votre objectif
final et le communiquer à tous les membres

des objectifs de votre équipe. Que tentez-vous de réaliser

en appliquant la méthode Lean dans votre
société ?

clairs • S’agit-il d’une optimisation de votre flux de

travail, afin d’accélérer la livraison d’un
produit ? Essayez-vous ainsi d’augmenter la
rentabilité globale de votre entreprise ? Ou
peut-être souhaitez-vous simplement
garantir la survie de votre entreprise en la
rendant plus durable à long terme ?

• Quel que soit l’objectif, il doit être clairement

défini. Vous pourrez ainsi partager la
trajectoire à suivre, persuadez d’autres
personnes de vous suivre et les accompagner
en éliminant tous les obstacles qui
apparaissent sur votre parcours vers le
processus parfait

17
Instaurez un • Une fois que vous connaissez le résultat
escompté, vous devez instaurer un état d’esprit

état d’esprit Lean au sein de votre équipe.

• Tenir compte du facteur humain et convaincre

Lean tout le monde peut représenter un défi majeur.

C’est pourquoi, pour commencer, vous devez
expliquer aux membres de votre équipe ce
qu’est le Lean et faire en sorte qu’ils
comprennent ses avantages, d’un point de vue
organisationnel comme personnel.

• La méthodologie Lean vise à offrir une valeur

supérieure au client par la suppression des
gaspillages, mais également à favoriser un
environnement de leadership partagé dans
lequel les membres de votre équipe reçoivent
plus de responsabilités et qui les pousse à
s’améliorer constamment. Une fois que vos
collègues ont compris cela, ils seront plus à
même d’adhérer au changement.

• Il est essentiel que votre rôle soit de mener le

changement et non de le gérer.

18
Commencez • Une bonne pratique consiste à commencer avec
une seule équipe, avant de diffuser le Lean à tous
doucement et les services et de transformer l’intégralité de
votre société en organisation Lean.
trouvez un agent
de changement • Si vous travaillez au niveau de l’entreprise, vous
devriez former un groupe pilote temporaire
constitué de membres de différentes équipes
susceptibles de devenir des agents de
changements lorsqu’ils retrouveront leur équipe
d’origine.

• Par exemple, si vous avez un grand service de

recherche et développement constitué de
plusieurs équipes travaillant de manière
indépendante, vous devriez demander des
volontaires dans chaque équipe.

• Une bonne façon d’être sûr de choisir des agents

de changement appropriés, est de sélectionner
des individus non seulement motivés, mais aussi
influents au sein de leur équipe (par ex. des
membres chevronnés, des meneurs informels,
etc.). Une fois que des bases solides sont établies,
instaurez les 5 principes du Lean.

19
 Instaurez les
principes du Lean
Management

20
 LES 5 PRINCIPES DU LEAN
1. Identification de
la valeur

5. Amélioration continue
2. Cartographie de la
chaîne de valeur

4. Conception d’une méthode 3-Création d’un flux de

de régulation du flux travail continu

21
 1. Identification de la valeur

• Qu’est-ce que toutes les sociétés s’efforcent de faire ?

Offrir un produit/service pour lequel un client est prêt à payer. Pour ce faire, une
société doit ajouter une valeur définie par les besoins de sa clientèle.

• La valeur réside dans le problème que vous tentez de résoudre

pour la clientèle.

• Plus particulièrement, dans la solution pour laquelle votre

clientèle est disposée à payer.

• Toute activité ou tout processus qui n’ajoute aucune valeur au

produit final est considéré comme un gaspillage.

Vous devez donc commencer par identifier la valeur que

vous souhaitez fournir avant de passer à l’étape suivante.
22
OBJECTIFS DU LEAN

23
2. Cartographie de la
chaîne de valeur
Cette étape doit inclure toutes les actions et tous les
individus impliqués dans le processus mis en œuvre pour
fournir le produit final au client. Vous serez ainsi capable
d’identifier les parties du processus qui n’ajoutent aucune
valeur.
Appliquer le principe du Lean à la cartographie de la
chaîne de valeur vous permettra de voir où une valeur est
générée et dans quelles proportions les différentes parties
du processus produisent ou non de la valeur.

Une fois votre chaîne de valeur cartographiée, il vous sera

bien plus facile de voir les processus qui appartiennent
aux différentes équipes, et qui est responsable de les
mesurer, les évaluer et les améliorer.

Cette vue d’ensemble vous permettra de détecter et

éliminer les étapes qui n’ajoutent aucune valeur. 24
3. Création d’un flux de travail
continu
• Disposer d’un flux de travail stable vous garantit que
vos équipes peuvent remplir les tâches assignées bien
plus rapidement avec moins d’efforts. Toutefois, afin
de garantir la stabilité du flux de travail, veillez à
mettre au point une méthode de régulation du flux.

• Avec une telle méthode, le travail n’est effectué que

s’il y a une demande pour celui-ci. Cela vous permet
d’optimiser les ressources et de ne fournir un
produit/service que si un véritable besoin existe.

• Prenons, par exemple, le cas d’un restaurant. Vous

rentrez et commandez une pizza. Le chef reçoit votre
commande et commence à préparer votre pizza. Il ne
prépare pas des tonnes de plats en avance, car il n’y a
pas de demande effective pour ceux-ci et qu’ils
peuvent se transformer en gaspillage de ressources.

25
4. Conception d’une méthode de
régulation du flux

• Une fois votre chaîne de valeur maîtrisée, vous

avez besoin de veiller à ce que le flux de travail
de chaque équipe reste fluide. Gardez à l’esprit
que cela peut prendre du temps.

• Développer un produit/service impliquera

souvent un travail d’équipe interfonctionnel. Des
goulots d’étranglement et des interruptions
peuvent apparaître à tout moment. Toutefois,
en morcelant le travail en plus petites portions
et en visualisant le flux de travail, vous pourrez
facilement détecter et supprimer les obstacles.

26
5. Amélioration continue

• Après toutes les étapes précédentes, vous avez déjà bâti

votre système de Lean management. N’oubliez
cependant pas de prêter attention à cette dernière
phase, probablement la plus importante.

• Souvenez-vous que votre système n’est ni isolé ni

statique. Des problèmes peuvent survenir à toutes les
étapes précédentes. C’est pourquoi vous devez veiller à
l’implication de tous vos employés, à tous les niveaux
hiérarchiques, dans l’amélioration continue du processus.

• Il existe différentes techniques pour promouvoir

l’amélioration continue. Par exemple, chaque équipe
peut tenir une réunion quotidienne pour évoquer ce qui
a été fait, ce qui reste à faire et les obstacles potentiels.
C’est un moyen simple d’améliorer le processus sur une
base quotidienne.

27
 Chaîne de valeur
La Chaîne de valeur actuelle inclut toutes les activités (qu’elle rajoutent de la valeur ou
non) qui existent aujourd'hui pour livrer un produit ou un service au client

Préparation Etude Réception Echantillons Analyse

vérif ication Rapport Archivage

28
 Le processus de Fabrication

Processus, sous-processus ou activités

Entrées Processus de fabrication Sortie (produit)

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 Chaîne de fabrication des bouteilles en verre

Exemple

30
En théorie… … mais en pratique…
Stocks matières Stocks composants intermédiaires Stocks finaux
(en cas de problème) (surproduction)
premières

Opération
Attente Setup Rebuts de
inutile
produits non
conforme

Entrée Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Attente Temps de tri

matière Temps de
première Temps de contrôle
Temps de
(retard) transport Attente retouche de
(manque produits non
composant
intermédiaire)
conformes

31
Ca marche ! Mais à quel prix…
Stocks matières Stocks composants intermédiaires Stocks finaux
(en cas de problème) (surproduction)
premières

Opération
Attente Setup Rebuts de
inutile
produits non
conforme

Entrée Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Attente Temps de tri

matière Temps de
première Temps de contrôle
Temps de
(retard) transport Attente retouche de
(manque produits non
composant
intermédiaire)
conformes

32
Ca marche ! Grâce à ça !

Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

Entrée Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Stock Stock Stock Stock

33
Ca marche moins bien ! Mais on détecte des problèmes (opportunités) à régler !

Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

Entrée Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Stock Stock Stock Stock

34
Au milieu de la difficulté se trouve
l'opportunité.”
Albert Einstein

35
Résumé de la partie 1

36
 Vidéo : Application du Lean

Lien de la vidéo https://youtu.be/6Qcaeq_d2lQ

37
Pause de 15 minutes

38
Partie II :
Les ennemis du Lean management
1. Muda ( gaspillage)
2. Muri ( excès)
3. Mura ( irrégularité

39
Les 3M
DU LEAN

40
Dans le Lean, un gaspillage est une activité qui
consomme des ressources, mais qui n’apporte aucune
valeur au client final

41
Les 7 TYEPES DE GASPILLAGE

42
43
44
3_Gaspillage lié au traitement

• Ce type de gaspillage correspond généralement à faire

une tâche qui n’apporte aucune valeur ajoutée ou plus
que nécessaire. Par exemple en ajoutant des
fonctionnalités supplémentaires que personne
n’utilisera à un produit donné ; cela augmente les frais
de production. Si un constructeur automobile décide de
placer un écran de télévision dans le coffre d’un véhicule,
probablement personne ne l’utilisera ou n’y trouvera de
la valeur. Pire encore, cela coûtera des ressources et
augmentera le prix final du produit pour quelque chose
que les clients ne souhaitent pas payer.

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48
49
 Vidéo explicative

Lien de la vidéo https://youtu.be/gLSK5enTmCQ

50
Les 3M DU LEAN

51
Muri

Muri est un terme japonais signifiant « surcharge et excessif ».

C’est l’un des trois types de gaspillages (Muda, Mura, Muri)
En d’autres termes, vous générez du Muri lorsque vous placez
votre équipe dans une situation de stress en lui demandant
un travail déraisonnable ou inutile qui excède sa capacité.

52
 • Le Muri peut drastiquement réduire la productivité
et l’efficacité de votre équipe. Exercer une pression
trop importante se traduit souvent par davantage
d’heures supplémentaires, qui peuvent entraîner
l’épuisement des employés.
• La sursollicitation peut avoir un effet négatif sur le
moral de votre équipe et porter préjudice à
l’ensemble du processus de travail.
• C’est comme dans une équipe de football : si vous
faites peser toute la pression sur seulement 3
joueurs, car ils sont très bons, ils finiront par se
Muri blesser et toute l’équipe se retrouvera en difficulté.
Vous devez donc faire preuve de prudence quand
vous tentez d’utiliser la pleine capacité de votre
équipe.
• Vous devriez tenter de trouver l’équilibre à la
capacité optimale, un niveau auquel toutes les
parties du système sont capables de fournir des
résultats sans avoir besoin de travail
supplémentaire.
• C’est facile à dire, mais découvrons ce qui peut
provoquer du Muri.

53
 • Vous pouvez sursolliciter vos équipes sans
même le réaliser. Par exemple, des échéances
irréalistes peuvent obliger différents membres
de l’équipe à bâcler leur travail. Cela peut
souvent conduire à une mauvaise qualité et à
une insatisfaction des clients.
• Démontrons cela à l’aide d’un exemple.
• Si vous demandez à votre graphiste de créer
deux fois plus d’images qu’elle est capable
d’en produire pendant un laps de temps
Muri donné, elle le fera sans doute, mais toutes les
images ne seront pas de la plus grande
qualité.
• C’est plus ou moins la même chose sur une
chaîne de montage. Les travailleurs vérifient la
qualité des produits, mais plus la chaîne de
montage est rapide, plus les chances que les
produits proposés à vos clients soient de
mauvaise qualité sont élevées.
• Il existe de nombreuses raisons qui peuvent
causer du Muri.

54
 • La première raison et la plus
évidente est une demande
excessive. Dans le monde des
affaires actuel, la façon dont la
direction transfère plus de travail
à ses équipes en espérant que
Demande davantage de sollicitations
aboutiront d’une manière ou
excessive d’une autre à plus de résultats,
est assez surprenante.
• En réalité, cela mène à un
nombre sans cesse croissant de
tâches en attente, ce qui
entraîne souvent le chaos et
l’épuisement.

55
 • Les sociétés négligent souvent le
besoin en formations de qualité.
C’est ainsi qu’un membre de
l’équipe peut se retrouver à
travailler sur une tâche bien plus
Manque de longtemps que nécessaire.
• Imaginons que vous êtes formés
formation pour être un rédacteur. Toutefois, le
responsable décide de vous utiliser
comme graphiste. Vous aurez sans
doute besoin de deux fois plus de
temps qu’un graphiste ordinaire
pour créer de bonnes images.

56
 • Une bonne communication est cruciale
pour la réussite d’une équipe. Vous devez
mettre en place des canaux et des
pratiques de communication clairs afin
d’éviter la sursollicitation.
• Imaginez que vous avez une réunion avec
3 membres de votre équipe et que vous
décidez de créer 10 nouvelles pages pour
Manque de votre site internet.
communication • Durant la réunion, tout le monde accepte
et l’équipe commence à travailler sur le
projet. Il ne s’agissait cependant que d’un
accord verbal et le graphiste n’a été
informé du projet que la veille de
l’échéance prévue.
• Le graphiste sera sursollicité et ressentira
l’effet négatif du Muri à cause de la
mauvaise communication.

57
 • Lorsque les outils adaptés
manquent, le Muri est inévitable et
évident. Si vous fournissez de
nouveaux ordinateurs à certains de
vos développeurs par exemple, mais
que le reste de l’équipe travaille sur
Manque des machines vieilles de 5 ans, le
second groupe sera assurément
d’outils et sursollicité, car il aura besoin de
équipements plus de temps pour mener à bien
adaptés ses tâches avec son vieil
équipement.
• Il peut y avoir bien d’autres causes
au Muri. Vous devez garder à l’esprit
que les traiter toutes empêchera
l’effondrement de tout le processus
de travail.

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Les 3M DU LEAN

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60
61
62
63
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66
67
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70
71
 Vidéo sur le Takt Time

Lien de la vidéo https://www.youtube.com/watch?v=QWYTZ2Kj5lc

72
73
Partie III :
Les méthodes d’améliorations du Lean
1. PDCA
2. Kaizen
3. La résolution de problèmes simples
4. La résolution de problèmes complexes

74
Le PDCA

ACT
Assurer le PLAN CIBLE
maintien Préparer
Animation
-
Management
CHECK
Contrôler DO
Déployer
Standardiser Amélioration Continue
Capitaliser

75
Le PDCA

1 Poser le problème
PREPARER
Comprendre la situation
A P 2 et fixer des objectifs

3 Analyser les causes

C D 4 Proposer des actions
Mettre en œuvre les
DEPLOYER 5 actions retenues

Vérifier les résultats et

CONTROLER 6 corriger

ASSURER 7 Standardiser/capitaliser
le maintien
8 Transversaliser
76
Le PDCA PDCA

Définition : Méthodologie :
Méthode PDCA signifie: Plan, Do, Check, Adjust
autrement appelée Roue de DEMING (ou cyclede › Analyser les causes de non › Identifier clairement le problème
SHEWHART, son inventeur). performances (QQOQCCP)
› Cibler les nouvelles actions › Rassembler l’équipe
Démarche cyclique d’amélioration qui consisteà la fin › Dupliquer les actions efficaces à › Analyser les causes racines (fishbone)
de chaque cycle à recommencer pour tendre vers un d’autres secteurs › Définir le plan d’actions
fonctionnement optimum.
Cycle qui représente l’amélioration continue.

Act Plan
Intérêts :
› Plan = « Planifier » consiste à planifier et préparer
le travail à réaliser, les ressources et moyens
nécessaires pour atteindre l’objectiffixé.
Exemple de document : Planning, plan d’actions,cahier
des charges…
Check Do
› Do = « Faire » phase de réalisation / de mise en
œuvre du travail planifié = exécution du pland’actions
› Check = « Vérifier » Vérifier que les résultats
obtenus correspondent à ce qui a été planifié
= vérification de l’atteinte des objectifs fixés
initialement › Mesurer les résultats obtenus
› Act = « Agir/Améliorer » Consiste à ajusterles › Comparer à la situation de base
écarts, à capitaliser et à déployer. › Identifier les écarts entre l’amélioration › Mettre en œuvre le plan d’actions
souhaitée et l’améliorationmesurée › Suivre la gestion des ressources
Le KAIZEN
KAIZEN

Kai Changer

Zen Bien (pour le meilleur)

Kaizen = Amélioration Continue

Le KAIZEN n'est pas une méthode. C ’ est avant tout une philosophie de vie
qui consiste à ne jamais se satisfaire de la situation actuelle.

78
Le KAIZEN
KAIZEN

79
Le KAIZEN
KAIZEN

80
Le KAIZEN Le Kaizen
KAIZEN
Définition : Outils :
Kaizen tire son origine de deux mots japonais: Le Kaizen utilise l’ensemble des outils d’analyse et de résolution de
Kai (qui signifie « changement ») et Zen (qui signifie « bon») problèmes classiques :
« Amélioration continue ».
Philosophie ayant pour but l’élimination des gaspillages et la mise en
place d’améliorations simples à faible coût, quotidiennement et à tous les ›PDCA,
niveaux d’une entreprise. ›5S,
›QQOQCCP,
›Poka-yoke,
›SMED,
›TPM,
›Kanban,
›…
Intérêts :
Démarche fondée sur le bon sens commun et sur la motivationdes Conditions de réussite :
employés.
› Tout le monde participe à l’amélioration continue
Analyser les problématiques et les résoudre de manière définitive. › Des guides et procédures simples et accessibles
› Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du
Mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodespermettant personnel...)
de fiabiliser le processus. › Une implication active du top management pour déployer lapolitique

Faire un meilleur usage des ressources existantes sans leschanger Le Kaizen n'est pas une méthode à part entière mais un état d'esprit
= améliorer progressivement sans rechercher l’innovation de rupture de groupe et qui vit grâce à l'implication de tous
Quiz ( PDCA et KAIZEN)
20 minutes

82
 Vidéo de la partie 3

Lien de la vidéo https://youtu.be/wCO0ESVKLh4

83
Pause 15 minutes

84
 RÉSOLUTIONS
Résolution DES PROBLÈMES
des problèmes simplesSIMPLES
Définition d’un problème :

85
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

86
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

87
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

88
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

Etape 6

89
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

Etape 7

90
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

Etape 8

91
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES SIMPLES
simples

Méthode A3
Cette méthode consiste à formaliser en
une seule page un problème, son
analyse et ses solutions.

Cf. Template A3 ( Excel)

92
 Vidéo
Méthode A3

Lien de la vidéo https://youtu.be/CyWbgPMPPSA

93
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES COMPLEXES
complexes

94
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES COMPLEXES
complexes

95
RÉSOLUTIONS DESproblèmes
Résolution des PROBLÈMES COMPLEXES
complexes

96
97
Quiz (Résolution des problèmes )
30 minutes

98
 MAISON DU LEAN

Le toit

Nous avons commencé par le toit car c’est lui comporte les objectifs et les finalités
de l’entreprise, ce qui donne le sens et la direction pour l’ensemble des parties. On
verra par la suite ses piliers et ses fondations.

99
 MAISON DU LEAN
Pour atteindre ces objectifs et supporter ce toit le Lean se base sur
deux piliers :

 Le juste à temps aussi appelé flux tendu, est un ensemble de méthodes

et techniques qui visent à réduire au maximum les stocks des en cours et
des produits finis, en ne produisant que ce que le client demande au
délai fixé.
 fabriquer le bon produit avec la qualité demandée au bon
moment

 Le Jikoda permet d’obtenir une meilleure qualité à moindre coût. Cette

méthode consiste à arrêter la machine dès l’apparition du défaut et le
traiter avant de la remettre en marche afin de ne pas laisser progresser
le défaut.

 Le Jidoka permet de produire bon du premier coup.

100
 MAISON DU LEAN

La stabilité est l’élément essentiel des fondations de la maison

du Lean qui comporte 4 volets :
Heijunka (production nivelée) : C’est une méthode d’ordonnancement qui
permet de lisser la production.

Standardisation : est l’élément fondamental de l’amélioration continue qui

permet de stabiliser les processus, diffuser les bonnes pratiques et capitaliser le
savoir

Management visuel : est un ensemble d’affichages sur la zone de production qui

permet d’avoir une idée rapide et claire sur les indicateurs et les performances

Etat d’esprit : La philosophie du Lean repose sur le fait que l’amélioration est
infinie avec un état d’esprit de toujours vouloir améliorer les performances

101
 Le temple du Lean
MAISON DU LEAN

Qualité

Délais Coûts

Juste à temps JIDOKA

Orientation Flux 0 défaut, 0 retard

Flux Tiré Kaizen & Résolution de pb

Elimination des
Takt time gaspillages TPM

SMED Management visuel

Cellule Poka-Yoke

Stabilité des 4 M
(Matière, Moyens, Méthodes, Main
d’œuvre) Organisation & communication
efficace, objectifs communs