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Partie I
Définition
d’une approche processus

Il s’agit dans cette première partie de planter le décor. Il est en effet important
de bien définir le concept et de justifier son utilisation au travers de résultats
probants de sa mise en œuvre dans un certain nombre d’organismes, mais aussi
par le rappel des principales exigences normatives en la matière.
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1
Principes
de l’approche processus

Il est trop facile de faire des suggestions

et d’essayer par la suite de se soustraire à leurs conséquences.
Nehru

Quelques-unes des questions auxquelles il faut trouver une réponse :

• Quel référentiel de vocabulaire doit-on utiliser ?
• Doit-on viser des améliorations pas à pas, ou bien faut-il remettre tout
notre système à plat ?
• Quels avantages peut-on espérer de la mise en œuvre d’une approche
processus ?
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4 Guide des processus

1.1 Faut-il parler de méthode, de démarche

ou d’approche ?
Comme souvent en matière de méthodes, il est très difficile de trouver le mot
juste ou l’expression adéquate qui puisse convenir à tout le monde. Cela a été
le cas, par exemple, pour la qualité totale qui, pour certains, est globale.
Plutôt que de faire une analyse sémantique des différentes appellations
inventées par les uns ou les autres, nous adoptons le terme « approche »
proposé par la norme ISO 9001 version 2000 et nous allons nous concentrer
sur le fond qui, finalement, est commun à toutes les appellations utilisées à
l’heure actuelle.
Il ne s’agit pas d’une mode de plus et encore moins d’un concept quelque peu
« fumeux » qui serait apparu par génération spontanée. Cette approche n’est
pas nouvelle. Elle a été mise en œuvre dans bien des organismes et au moins
dans ceux qui concourent pour l’obtention d’un prix qualité, Malcolm
Baldrige, prix EFQM (European Foundation for Quality Management) ou du
Prix Français Qualité Performance.
` À noter
Autour d’un concept, on constate qu’il y a des effets de mode pour telle ou telle
solution, des outils qui, à l’usage, ne se révèlent pas aussi efficaces qu’on aurait
pu l’espérer, un vocabulaire qui se veut être de spécialiste, etc. L’approche
processus doit rester simple et accessible à tous pour qu’elle puisse être
appliquée de façon aussi généralisée que possible.

Si aujourd’hui l’approche processus apparaît de façon explicite dans les

normes ISO 9001 et 9004, c’est bien parce qu’elle a largement fait ses preuves.
C’est en 1992 que Michael Hammer lance le concept de Business Process
Reengineering. Sur la base de quelques réussites spectaculaires, cette
démarche a, sans aucun doute, rencontré un certain succès auprès des direc-
tions de quelques grandes entreprises. Si les résultats positifs obtenus par des
entreprises telles que IBM Crédit ou encore Ford Service ont fait l’objet de
nombreuses publications, nous avons beaucoup moins entendu parlé des
échecs dus à une application du concept dans des conditions peu favorables.
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Principes de l’approche processus 5

Business Process Reengineering

« Méthode de réorganisation dont l’ambition était une mise à plat complète des
processus et du système d’information de l’entreprise, le BPR a connu un taux
d’échec de l’ordre de 50 % aux États-Unis, et encore plus en Europe. Il s’est avéré,
en définitive, non approprié à l’amélioration durable des processus de gestion, car
il refuse, par définition, les améliorations incrémentales. S’il n’a pas atteint son
objectif (réinventer l’entreprise), il a toutefois été, dans bon nombre de sociétés, à
l’origine d’une grande avancée : faire comprendre aux directions générales que,
pour décloisonner leur entreprise, il faut d’abord en décloisonner le système
d’information. »1

Le reengineering, qui relève d’une stratégie de rupture, ne peut être vérita-

blement efficace que dans le cas où un choc psychologique ou une révolution
culturelle s’avère le seul moyen de sauver un organisme ou de lui faire faire un
bond significatif en termes de fonctionnement et de productivité. Il a été quel-
quefois utilisé pour réduire de façon importante les coûts et augmenter les
profits. C’est une méthode qui laisse forcément des traces et qui, compte tenu
des changements drastiques qu’elle impose, est rarement envisageable pour les
PME-PMI.1
À l’inverse, une méthode comme le Kaizen, qui ne remet pas en cause
l’existant de façon fondamentale et qui résout les dysfonctionnements au cas
par cas, perd de son efficacité dans un monde où tout évolue de plus en plus
vite et où la rapidité d’adaptation devient pour les organismes un « plus »
concurrentiel.

Kaizen
« En japonais le mot « KAIZEN » signifie amélioration, améliorations sans gros
moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant
surtout le bon sens commun. La démarche japonaise repose sur des petites amélio-
rations faites jour après jour, mais constamment, c’est une démarche graduelle et
douce qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette
tout et on recommence avec du neuf. »2

Le tableau 1.1 donne une comparaison des caractéristiques des deux méthodes
et les conséquences de leur application.2
3

1. aLaide.com – Dictionnaire. http://alaide.com/dico.php

2. http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/PROD-002/chap2/titre17.html
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6 Guide des processus

Tableau 1.1 Comparaison de l’approche Kaizen et du reengineering3

Caractéristiques Conséquences
de l’application
Amélioration Amélioration Amélioration Amélioration
pas à pas par rupture pas à pas par rupture
Impacts Visible Visible Peu Le traumatisme
à long terme, immédiatement d’organismes peut être
permanent, mais peut être échappent important et être
non dramatique dramatique à l’effet la cause d’une
de lassitude attitude de rejet
ou de routine de la part
du personnel
Rythme Petites étapes ÉTAPES Ne correspond Les
marquantes pas toujours changements
au rythme sont plus
de changement visibles mais
nécessaire pour l’attente
rester compétitif entre deux
changements
donne du grain
à moudre
aux opposants
Fréquence Continue Discontinue Une planification Permet d’éviter
à moyen terme la lassitude
est souvent et la routine
indispensable
pour conserver
la cohérence
des actions
engagées
Changements Progressifs Abrupts Les Nécessite
changements un effort très
se font en important de
douceur et sont communication
acceptés tout et de formation
naturellement pour éviter
les blocages

3. D’après Stéphane Mathieu, « Réussir l’approche processus » Enjeux, n° 240, décembre

2003-janvier 2004, page 36.
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Principes de l’approche processus 7

Tableau 1.1 Comparaison de l’approche Kaizen et du reengineering (suite)

Caractéristiques Conséquences
de l’application
Amélioration Amélioration Amélioration Amélioration
pas à pas par rupture pas à pas par rupture
Participation Tous Sélective Développe La sélectivité
le sentiment crée
d’appartenance une suspicion
à l’organisme et contribue
au phénomène
de rejet
Mode de Amélioration Reconception Permet d’utiliser Fait appel
fonctionnement des processus des processus des méthodes à des méthodes
existants et outils parfois
d’amélioration complexes.
simples Leur utilisation
par un petit
nombre crée
un sentiment
d’exclusion
Niveau de l’effort Investissement Investissement Compte tenu Seuls
initial mineur initial très des faibles coûts des organismes
mais attention important engagés au cas disposant
soutenue par cas on peut de gros moyens,
perdre de vue ou en situation
le coût global désespérée,
peuvent
se permettre
d’utiliser cette
méthode

L’approche processus se situe entre le reengineering et le Kaizen et rassemble

les avantages de ces deux concepts tout en gommant leurs principaux inconvé-
nients. Cela ne veut pas pour autant dire que cette approche est la panacée
universelle. Pour qu’elle puisse répondre au mieux aux attentes en matière de
fonctionnement de l’organisme, il y a lieu de prendre quelques précautions et
surtout d’avoir une démarche rigoureuse qui tienne compte de la culture et de
la stratégie de l’organisme.
` À noter
Définir, redéfinir ou ajuster les chaînes d’actions au sein de l’organisme constitue
un moyen efficace de le mettre totalement au service de ses clients, qu’ils soient
internes ou externes. Encore faut-il que cette remise en cause se fasse dans de
bonnes conditions pour l’organisme.
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8 Guide des processus

1.2 Processus : retour sur la définition

Si l’on peut être assuré que le concept d’approche processus n’est pas une
mode de plus, on ne peut pas en dire autant du terme processus qui est
galvaudé et parfois employé à tort et à travers.
Il y a bien sûr la définition officielle donnée par la norme ISO 9000 version
2000 :
NF EN ISO 9000:2000
Processus – Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie.
NOTE 1 : Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments
de sortie d’autres processus.
NOTE 2 : Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en
œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
NOTE 3 : Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement
ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de procédé spécial.

Un des principaux avantages de cette définition est sa simplicité.

Le revers de la médaille est son imprécision. C’est probablement une des
raisons pour lesquelles de nombreuses définitions, qui se veulent plus
complètes, sont proposées aux utilisateurs et ne font qu’ajouter à la confusion.
Il faut reconnaître que la définition donnée par la norme ISO 9000 pourrait
s’appliquer à ce que d’aucuns appellent « processus métier » ou « processus
cellule ». C’est un peu vite oublier une des caractéristiques principales d’un
processus : sa transversalité.
` À noter
Une des caractéristiques principales d’un processus est sa transversalité qui
permet une bonne maîtrise des interfaces. Un processus « cellule » ou un
processus « métier » peut difficilement avoir cette caractéristique, sauf si le terme
métier concerne l’organisme dans son ensemble (constructeur automobile, orga-
nisme de formation). Un processus métier aussi global fait alors perdre tout son
sens à l’approche processus.

Les concepts les plus récents en matière de management et d’organisation des

entreprises se réfèrent à des approches systémiques. Il est alors beaucoup plus
simple de définir un processus comme un sous-système de l’organisme. C’est
l’ensemble de ces sous-systèmes (processus) qui constitue le système
« organisme » en termes d’organisation et de fonctionnement.
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Principes de l’approche processus 9

Autre difficulté que l’on rencontre assez souvent : la confusion qui est faite
entre processus et procédé.
Le processus est « le quoi faire dans un ordre prédéfini » et il ne faut pas le
confondre avec le procédé qui est « la façon de faire » une tâche. Cette
distinction est d’autant plus importante qu’elle donne une indication sur le
degré de détail qu’il y a lieu d’utiliser pour décrire un processus. Il est en effet
rarement nécessaire d’aller jusqu’à la description des procédés composant le
processus. 4

On définit le procédé de la façon suivante :

« Programme exécuté en une seule fois, ayant un objet bien déterminé et se
déroulant indépendamment des autres tâches.4 »

Notons enfin qu’il y a des incompréhensions qui peuvent provenir de ce que

l’on utilise parfois indifféremment, en leur donnant le même sens, les termes
tâche ou activité.

FD X 50-176:2005
Tâche – Ensemble homogène d’opérations simples ou de gestes, généralement
affectés à un individu, contribuant à la transformation d’informations, de données
ou d’objets.
Note : la tâche peut être documentée par un manuel opératoire ou une instruction
de travail.
Activité – Ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation
du processus.
Note : Lorsque cela est utile une activité est décrite dans tout ou partie d’une
procédure.

Deux précisions peuvent être apportées à la définition d’une activité :

• une activité est exécutée par une ou plusieurs personnes exerçant un même
rôle dans l’organisation ;
• lorsque cela est utile une activité est décrite par un document de procédure
précisant la succession des tâches, les contrôles et les actions correctives,
en un mot le comment.

4. aLaide.com – Dictionnaire. http://alaide.com/dico

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10 Guide des processus

Prendre en compte le fait que les termes tâches et activité ne recouvrent pas la
même chose, permet de bien fixer le niveau de détail auquel l’organisme veut
se placer pour l’analyse et la description de ses processus.
` À noter
Pour certains, l’enchaînement des tâches d’une même activité constitue un
processus, alors qu’il s’agit le plus souvent d’un procédé. Rien ne s’oppose dans
le principe à considérer qu’il s’agit d’un processus. Mais quel est alors l’intérêt
d’une approche processus si elle ne permet pas de résoudre les problèmes
d’interface entre deux fonctions, donc entre deux activités ? Nous n’avons plus
dans ce cas une approche systémique mais plutôt une approche hiérarchique et
structurelle de l’organisme.

Quelle que soit la définition retenue pour le terme processus, on constate rapi-
dement qu’elle n’est pas d’une grande aide pour déterminer les processus d’un
organisme. Les définitions doivent en revanche faciliter la communication et
la compréhension du concept. Elles sont indispensables pour créer un langage
commun au sein d’un organisme.
Dans la pratique, grâce à toutes ces définitions, il est néanmoins possible de
dresser rapidement une liste des caractéristiques et des propriétés d’un
processus :
– il est transversal et à ce titre fait appel à différents métiers ;
– il « consomme » et « fournit » des données :
– il est alimenté par des données (d’entrée) qu’il transforme en nouvelles
données (de sortie) en générant de la valeur ajoutée ;
– son fonctionnement dépend pour une bonne part de la maîtrise de ces
données, qu’elles soient d’entrée ou de sortie ;
– il interagit avec son environnement. Différents paramètres exercent une
influence sur sa structure et son fonctionnement :
– environnement économique ;
– environnement social ;
– environnement technologique ;
– …