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RSUM
Le Lean Manufacturing (LM) est plus une philosophie qu'une bote outils; cest
une approche de management entirement intgre. En revanche, et malgr que les
outils soient importants, il reste que le principe de base du LM est que les gens sont
l'atout le plus important et llment cl de son succs. Cest ainsi, quun quilibre
entre lefficacit technologique dun ct et lefficacit des employs de lautre ct a
t largement dmontr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets de
dploiement et de maturit du LM. Nous prsentons dans ce travail une analyse de
l'tat du lieu sur le dploiement du LM, dans les entreprises multinationales bases au
Maroc. Cette exploration vise dcouvrir la perception des employs sur le LM en
termes de comprhension des concepts, le niveau de succs de sa mise en uvre, les
problmes / obstacles, et l'hypothse d'un rle du leadership marocain dans ce succs
ou cet chec.
ABSTRACT
Lean Manufacturing (LM) is more a philosophy than just a toolbox; it is a fully
integrated management and manufacturing philosophy and approach. However, it also
made clear, that the tools are important, but the basic tenet of LM is that people are the
most important asset. Additionally, the strong balance among technological efficiency
and leadership effectiveness has been largely considered as the limit that separates
success and failure of LM implementation projects. Using LM background and
cultural data, this paper presents the results of an exploratory study on the moderation
of LM and Lean Leadership effectiveness by dimensions of national cultural values.
The study was based on the feedback from the practice of LM in various
1.
Introduction
Le LM est plus une philosophie qu'une bote outils; cest une approche
de management entirement intgre (Ahrens, 2006). Toutefois, malgr que
les outils du LM soient importants, il reste que la culture lean et le Lean
Leadership constituent les atouts les plus importants et les deux lments
cl de son succs. Cest ainsi, quun quilibre entre lefficacit technologique
dun ct et lefficacit du leadership de lautre ct a largement t
considr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets de
dploiement du LM (Farris et al., 2009; Naor et al., 2010 ; Losonci et al.,
2011 ; De Leeuw et al., 2011 ; Martinez-Jurado et al., 2014; Dombrowski et
Mielk, 2014; Chattergoon et al., 2014;). Tenant compte du fait que la pression
des cots de fabrication semble forcer les socits dmnager vers les pays
faible cot, comme le Maroc, une enqute sur la perception du LM et les
piges sur la voie de son dploiement dans ces pays savre alors trs
importante. En l'absence d'tudes et de recherches relatives au LM au Maroc,
il nexiste, pour le moment, aucune preuve claire sur son niveau de succs et
quils sont les problmes / obstacles rencontrs dans sa mise en uvre. Parmi
les problmes ou obstacles qui peuvent rencontrer les multinationales, on peut
citer le leadership des responsables et la culture nationale du pays de
dlocalisation qui peuvent indirectement influencer les comportements de
leadership chez les responsable dans un sens diffrent aux exigences du LM
(Lila, 2012). Du fait que les modes dexercice du leadership semblent subir
linfluence de lenvironnement social et culturel dans lequel ils sexpriment
(Matten et Geppert, 2004), et du fait que les cultures nationales sont
diffrentes (Dorfman et al., 2012), les pratiques du Lean Leadership qui en
rsultent ne peuvent tre galement que diffrentes.
Ainsi, le but de cette tude est d'explorer le niveau de maturit du Lean
Leadership dans les multinationales bases au Maroc. Cette exploration vise
principalement confirmer lhypothse d'un rle de la culture nationale dans
lpanouissement de la culture lean ainsi que son influence sur la
perception du LM et la maturit du Lean Leadership.
2.
Revue de littrature
culture nationale ou l'ajustement entre les deux, et par consquent, une faible
influence des facteurs nationaux sur le rendement de lentreprise (Naor et al.,
2010). De mme, dans son enqute sur limpact de la culture sur la russite du
LM, et en optant pour les neufs dimensions de la culture adoptes dans
ltude GLOBE, Bortolotti confirme que les entreprises qui ont russi dans la
dmarche du LM, montrent une culture organisationnelle marque par plus de
collectivisme institutionnel, une vision long terme avec une forte orientation
humaine (Bortolotti et al., 2014). Encore, Barmeyer et Mayrhofer annoncent
que la culture de travail prime plus que la culture nationale un degr que
les pratiques de management et de production, inclus le LM, peuvent tre
appliques dans tous les pays ( Barmeyer et Mayrhofer, 2008).
Ceci dit, dans une re de mondialisation, ces rsultats ont des implications
pratiques pour les entreprises nationales cherchant mettre en place le LM
avec tout le changement culturel et de leadership qui simpose. Ces
implications sont aussi valables pour les multinationales en extension
travers les frontires et qui cherchent dvelopper une culture
organisationnelle interne conforme aux exigences du LM quelque soit la
culture du pays de dlocalisation.
3.
Rsultat
France
Japon
Allemagne
USA
Secteur dactivit
Automobile
Aronautique
Autre
Fonction
Niveau Hirarchique
%
50
25
17
8
50
42
8
16
32
22
25
6
15
53
32
10
Conclusion
12
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