SMED MBCM

30/10/2022
SMED Change over
SMED Historique
Historique de la méthode SMED
La méthode SMED a été développée au Japon par Shigeo Shingo, au cours de la
période allant de 1950 à 1969.
Shingo indique les dates marquantes de la construction de la méthode dans son
livre, Le système SMED, une révolution en gestion de production :
• En 1950, il analyse une presse pour Toyo Kogyo. Il constate alors que lors d’un
changement d’outillage, il existe deux types d’opérations : les opérations internes
et les opérations externes.
• En 1957, il travaille à améliorer l’efficacité d’une planeuse aux chantiers navals
Mitsubishi à Hiroshima. En construisant une table sur laquelle il effectue au
préalable les réglages, il énonce le principe de transformation des opérations
internes en opérations externes.
• En 1969, il parvient à réduire à trois minutes le délai de montage d’une presse
de 100 tonnes chez Toyota. Il conceptualise alors une analyse systématique pour
réaliser le changement rapide d’outillage à laquelle il donnera le nom de SMED..
Introduction
• La production en stock a été toujours considérée comme un mal nécessaire sauf que dans le temps il s’est avéré que
cette stratégie est inefficace. En effet la demande du marché est très fluctuante et la production en masse a été
remplacée par la production en petite séries. De ce fait, le besoin en changement d’article a augmenté
• Dans cette optique s’inscrit la démarche SMED qui a marqué un tournant dans l’histoire du progrès économique en
améliorant de nouvelle méthode de fabrication
• Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent chère à l’industrie.
Réduire systématiquement ces derniers procure donc :
• Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9 minutes)
• Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur capacité à changer
rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et si possible l’éliminer .
• Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on
peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement
d’outils et plus de production en unité.
1
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Introduction
Stratégies traditionnelles face à une demande diversifiée de faible volume
• Produit unique: La stratégie adoptée par Volkswagen qui ne fabriqua pendant longtemps
qu'un seul modèle de voiture, la fameuse Coccinelle, n’est plus envisageable car l’offre a
dépassé la demande.
• Habileté : Les réglages nécessitent une certaine habileté à monter et démonter les pièces, et
aussi à mesurer, centrer, ajuster et calibrer des pièces d'essai ; beaucoup d’entreprises ont
essayé d’élever le niveau d’habileté de leurs ouvriers mais très peu ont essayé d’abaisser le
niveau d’habileté nécessaire aux réglages.
• Taille des lots: l'accroissement de la taille du lot entraîne une diminution relativement
importante des coûts de démarrage ; mais quand la taille augmente, les coûts de stockage
augmentent
SMED Change over Historique

La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale.
Cette méthode de « changement rapide d’outil » a été mise au point par Shigeo Shingō pour le
compte de l'entreprise Toyota.
SMED est l'abréviation de l'anglais japonais single-minute exchange of die(s), littéralement
« changement de matrice(s) en une seule minute ».
Étant erronée, l'expression single-minute exchange a été corrigée en single-digit minute
exchange, c'est-à-dire « changement en minutes à un seul chiffre », soit « de 1 à 9 minutes » ou
encore « en moins de dix minutes ».
Changement de Série
1- Changement d’outils -Plasturgie
2-Changement de Recettes –Agroalimentaire
3-Changement de Formulation – Industrie Pharmaceutique
4- Changement de Formats –Papeterie-Unités de Conditionnement
SMED Change over Définition

SMED = Single Minute Exchange of Die
Soit : Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Norme AFNOR NF X50-310 :

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de série, avec un objectif quantifié
2
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Introduction
Il est possible de réduire le temps de changement de série d’au moins 50%

tout en réduisant considérablement l’effort fourni par les opérateurs
Il est souvent difficile d’effectuer ces opérations, on perd du temps en

raison de nombreux petits problèmes
En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à

suivre, le temps de changement de série peut être réduit de 30%
Ainsi, en mettant au point des idées simples pour simplifier les

opérations, il est possible d’obtenir une réduction du temps de
changement de série supérieure à 50%
Les Problèmes Initiaux Typiques
 Le temps de changement de série est extrêmement variable

 Il n’existe aucun standard : les opérateurs utilisent différentes techniques,
procédures et méthodes de travail
 De nombreuses activités qui pourraient être effectuées lorsque la machine
est en marche sont en réalité effectuées lorsque la machine est à l’arrêt
 De nombreuses activités effectuées pendant le changement de série ne
sont pas liées à l’objectif de redémarrer la machine le plus rapidement
possible
 De nombreux problèmes qui surviennent pendant le changement de série
sont causés par une mauvaise gestion de la machine
 De nombreuses activités peuvent être simplifiées
 Le temps nécessaire pour les ajustages est extrêmement variable
et dépend de l’expérience de l’opérateur et de la cohérence des
caractéristiques des matières
En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à

suivre, le temps de changement de série peut être réduit de
30%
En utilisant des idées simples …jusqu'à plus de 50%
130
Variabilité causée par de petits problèmes et
par un manque de standard
100
Méthode optimisée, élimination des
ajustages,
déblocage rapide des dispositifs
70
75 A partir d'une situation optimale, on 50
identifie facilement d'autres
possibilités
Moyenne Variable Premier Standard

initiale initiale standard Définitif
3
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Les Etapes pour la Réduction du Temps de Changement de Série
6 Définir et améliorer la méthode de réglage
5 Améliorer ultérieurement le standard
4 Analyser et résoudre les anomalies

Gestion des équipes
Introduire un
Introduire un système
systèmed’enregistrement
d’enregistrementdes
des
3 temps et des anomalies
Définir le meilleur standard actuel et former

2 les opérateurs Le tableau des activités
At t acking accident al Tagging &
shor t st ops r est or at o
in
At t acking per o
i dic short st o
ps
G r oup
M achine a
l yout Tags
PM Analysis
Found
Deploym ent
Solved
Choisir un type de changement de série,

Shor t st ops Par et o Tags Act ions Act ions
Dist r b
i ut ion Sket ches
Descr . Resp. Dat e
1
Num ber of
shor t st ops
définir un point de départ et un objectif

St andar d
5 Whys Rest or at ion Tr aining Plan
BM O bj
KH
( f or r epet ti ive Descr . Resp. Dat e Bolt PM .... ... ..
MR
shor t st ops)
Sm it h
.......
The " r out e"
.......
.......
Level Step Tasks
.......
Act ions O ne- Point Lesson Hor izont al

Expansion
Descr . Resp. Dat e

St andar d
Act ivit y Planning
x
xx xx x
x
x x x x
xxxxx
xxxx I nspect ion
xxx
Pr event ive Maint enance ( Time-
xx
x
x x
Lubr icat o
in Based M aint enance)
xxx
xxxxxx
Cleaning
xxxxxxxx
xxx
Cost s & Benef it s Shor t st ops causes Check r out e
Cost s 12
1 2 3
Benef it s
Le parcours de réduction du temps de changement

de série : les activités
1. Analyser les méthodes actuelles de

réglage
Définir et améliorer 2. Définir les actions d’amélioration
6 les méthodes de réglage 3. Définir le standard de réglage
1. Subdiviser les activités en micro- 4. Améliorer et simplifier les réglages
activités 5. Mettre à jour le standard, le filmer et
2. Analyser et classer les micro-activités en former les opérateurs
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur 6. Introduire le tableau de la machine
5 le standard ajoutée
3. Appliquer les techniques ECRS et
identifier les actions d’amélioration 1. Effectuer une analyse de priorité des
4. Mettre à jour le standard et retourner à anomalies
l'étape 2 2. Identifier les contre-mesures:
4 Analyser et résoudre les anomalies diagramme cause-effet et analyse des 5
pourquoi
3. Mettre en place les contre-mesures
1. Définir le système d’enregistrement des
4. Introduire le tableau de suivi
Introduire un système temps et des anomalies
2. Définir qui, quoi, quand
3 d’enregistrement des temps 3. Former les opérateurs
et des anomalies 4. Effectuer le suivi du système chaque
jour, reformer si nécessaire 1. Filmer et formaliser la méthode actuelle
2. Identifier les améliorations possibles
Définir le meilleur standard (ISW-OSW, 5S, étiquetage)
2 et former les
actuel et les opérateurs
opérateurs 3. Formaliser le meilleur standard et le
1. Identifier les types de changement de filmer
série 4. Former les opérateurs
Choisir un type de changement 2. A partir des données historiques, élaborer
fréquence, moyenne et variation
1 de série, définir un point 3. Effectuer l’analyse des priorités
de départ et un objectif 4. Introduire un système de collecte de
données continue des temps de
changement de série
…Quelle étape pourrions-nous éviter ? 5. Définir un point de départ et un objectif
Phases - Le parcours de réduction des temps de changement de série
Parcours de base Parcours avancé

Minutes
140
120
100
80
60
40
20
0
phase1 phase 2 phase 3
Fréquence des
Comprendre la situation et sélectionner les types changements
de changement de série (1) de série
Définir le meilleur standard actuel (2)
Analyser les anomalies répétitives et les éliminer (3 +4)
Améliorations ultérieures (5 + 6)
Re-engineering du Processus
4
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Choisir un Type de Changement de

Série
Choisir un type de changement de série permet d’obtenir un

bénéfice maximum dès le premier projet...
 Tous leschangements de série ne sont pas effectués avec la

même fréquence
 Toutes les activités ne comportent pas le même coût
En sélectionnant l’objectif adéquat pour le premier

projet, la meilleure stratégie d’amélioration est garantie
Etape I pour la réduction des temps de changement de série :

la première activité
Les Activités
Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de
1 série, définir un point de départ
changement de série,
et un objectif
1. Identifier les types de
définir un point de changement de série
départ et un objectif
5
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Identifier les Types de Changement de Série
En général, les pertes de … il est nécessaire de les identifier

changement de série comportent et de s'attaquer aux plus
des éléments différents... importants
10
100%
9
90%
8
80%
7
120 heures/semaine
Heures/semaine
70%
6
60% 24 heures/sem. 5
50% 4
40% 3
30% 2
20% 1
0
10%
Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Autres
0%
Historique (97)
TRS C. de série Autres pertes
Identifier les types de changement de série : comment

effectuer le découpage de l’opération de changement de série
 Dresser une liste des familles de produits/articles produits par la

ligne
 Définir la matrice “de produit à produit” qui énumère :

– les variables du processus
– les composants de la machine
– les matières
nécessitant un changement de série
 Définir les familles de changement de série qui présentent le

même ensemble d’opérations
Exemple de Matrice “Origine/destination”
DESTINATION
500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml
500 ml
750 ml
1000 ml
O
R 500 ml
I
G
I 750 ml
N
E
1000 ml
500 ml
750 ml
1000 ml
6
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Exemple de matrice “Origine/destination” par famille
Variables de Composants
Changement de série Matières
processus Machine
Température
Composé
Fréquence
Nom de la Famille de
Vitesse
Temps
Bobine
Changement de série
Tête
…..
500 R 750 B 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B

500 R 500 B 1 90 x Changement de couleur C
500 R 750 R 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 R 750 Y 1 90 x Changement de couleur C
500 B 1000 R 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B
1000 R 1000Y 1 90 x Changement de couleur C
1000 Y 750 Y 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 Y 750 B 1 90 x Changement de couleur C
750 B 500 B 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 B 500 R 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B
500 R 500 Y 1 90 x Changement de couleur C

la deuxième activité
Les Activités
Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de 1. Identifier les types de changement
et un objectif
de série
définir un point de 2. A partir des données
départ et un objectif historiques, élaborer
fréquence, moyenne et
variation
A partir des données historiques, élaborer fréquence, moyenne

et variation
Moyenne
Composants/opérations Fréquen.
tem ps C. Variation Temps Tot.
Type de Changement de série
de série
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (par mois) (min) Heures
A Démarrage lundi matin X X X X X X 4 120 90-150 8,0

B Changem. complet activité 2 EXT X X X X X X 5 160 140-200 13,3
C Changem. complet activité 1 EXT X X X 10 110 70-150 18,3
D Changement de couleur X X X X X 2 90 80-100 3,0
E Changement dimensions X X X X X X X 4 80 40-150 5,3
F Changem. commande en cours X X X X X X X 1 180 80-200 3,0
G Démarrage Machine Préparée X X X X 8 105 60-120 14,0
Total/moyenne 34 114,7 65
7
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la troisième activité
Les Activités
1. Identifier les types de changement

Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de de série
et un objectif 2.A partir des données historiques,
définir un point de élaborer fréquence, moyenne et
départ et un objectif variation
3.Effectuer l’analyse des priorités
Analyse des Priorités
20,0
18,3
15,0
14,0
13,3
10,0
8,0
5,0
6,3
3,0 3,0
0,0
C Changement G Démarrage B Changement A Démarrage E Changement D Changement F Changement
complet de machine complet de lundi matin de mesure de couleur comm ande de
l'activité1 EXT préparée l'activité 2 EXT production

la quatrième activité
Les Activités
1. Identifier les types de changement de série
2. A partir des données historiques, élaborer

Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de
fréquence, moyenne et variation
et un objectif
définir un point de 3. Effectuer l’analyse des priorités
départ et un objectif 4. Introduire un système de
collecte de données continue
des temps de changement de
série
8
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Système de collecte de données continue des temps de

100
90
80
70
Temps
(M inutes)
60
50
40
30
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N. de Changements de série
 Si les données historiques ne sont pas disponibles, lancer un

nouveau système de collecte de données.
Insérer date, opérateur, produit précédent, produit suivant, temps
nécessaire
Le système de collecte de données continue

... en utilisant cette fiche de collecte de données
Machine
Type de
Date/ Opérateur Produit Produit
changement Temps Problèmes
équipe de production précédent suivant
de série
Inexistance De Standards
• L’existence de standards est un prérequis à une analyse des taches dans
un projet Smed
• S’il n’existe pas de Standards , chaque intervenant pourra procéder selon
ses préférences ( Bonnes ou mauvaises Habitudes )
• En absence de mode opératoire ou de procédure standard , l’observation
d’un changement risque de ne pas être significatif
• Il est recommandé de fixer une manière de procéder et de demander de
s’y conformer avant de la faire évoluer
• L’expérience montre que c’est en revisitant l’organisation d’un
changement que l’on découvre les leviers les plus importants
• Il faut Résister à l’appel des SOLUTIONS TECHNIQUES -LOW COST

AUTOMATION
9
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Etape I pour la réduction des temps de changement de série : la

cinquième activité
Les Activités
1. Identifier les types de changement de série
2. A partir des données historiques, élaborer

Choisir un type de changement de fréquence, moyenne et variation
Choisir un type dede départ
1 série, définir
changement
un point
de série,
et un objectif 3.Effectuer l’analyse des priorités
définir un point de départ
et un objectif 4. Introduire un système de collecte de
données continue des temps de
5.Définir un point de départ et un objectif
Définir le point de départ et l’objectif
Moyenne Variabilité
100
90
80
Durée (Minutes)
60
60
-50%
40
40 30 ±5%
20
Départ Départ Objectif Objectif

(moyenne) (variabilitè) (moyenne) (variabilité)
La variabilité peut être due :

1-Typologies des changements de produits : Nouveaux produits ou opérations particulières
2-Equipes différentes : Différence de compétences / formation /motivation
3- Absence de Management : nuit –weekend –manque de discipline et de rigueur –manque de suivi
Définir le point de départ ...
Temps Temps Temps Fréquence Temp par

Type de C. Moyen Maximum Minimum hebdomadaire semaine
de série
cent. min cent. min cent. min N°/sem. cent. min
Extrudeuse 3: 53 5: 22 3: 07 150 582: 30

1
Extrudeuse 6: 17 12: 07 4: 04 70 439: 50

2
10
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Comment décomposer les opérations de changement

de série
 Dresser une liste de tous les articles
 Définir les changements possibles parmi les différents articles (analyse

origine / destination)
En analysant la Matrice “Origine/destination”, on se trouve en présence

de 3 situations typiques ...
 Typologies de changement de série peu nombreuses
 Typologies de changement de série nombreuses et

regroupables par famille
 Typologies de changement de série nombreuses et non
regroupables par famille
Pour choisir l’élément le plus Important
 Effectuer une analyse de Pareto
 Evaluer si l’article a une incidence significative sur le total
11
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Comment choisir l’élément le plus important
La première situation: typologies de changement peu nombreuses
L’analyse
Situation ... L’analyse de Pareto ...
origine/destination...
40%
30%
Destination 30%
Origine 1 2 3 4 20% 20%

20%
Articles peu nombreux 1 15%
10%
2 10%
5%
3
4 0%
type 1 type 2 type 3 type 4 type 5 type 6
Le premier élément comporte-t-il

un % et une fréquence
significative ?
Activité par typologie de

Changement de série
Comment choisir l’élément le plus important
La deuxième situation: typologies de changement de série nombreuses et regroupables par famille
L’analyse
50% 45%
40%
Destination 30%
30%
Origine A B C D
De nombreux articles 20% 15%
A
regroupables par familles 10%
10%
B
C 0%
D famille 3 famille 2 famille 1 famille 4
Le premier élément comporte-t-il

un % et une fréquence
significative ?
Activités par famille
Comment choisir l’élément le plus Important
La troisième situation: Typologies de changement de série nombreuses non regroupables par

famille
L’analyse
50%
40%
40%
Macro-opérations
origine/ 1 2 3 4 5 6
30%
destination 25%
A A X 20% 15%
Articles nombreux non A B X X X X X 10%
10% 5% 5%
regroupables par famille A
A.
C
D
X X
X X 0%
B. A Macro 1 Macro 3 Macro 4 Macro 2 Macro 5 Macro 6
B B
... ...
Activités sur la macro la plus

importante
Activités par Macro-Opération
12
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Définir le Meilleur Standard Actuel
… en observant la méthode appliquée par les meilleurs

opérateurs, il est toujours possible de définir un standard
correct…
 Certains opérateurs effectuent l’opération en question mieux que les autres
 Sans pertes de temps et d’argent, il est possible d’apporter des
améliorations simples et faciles
 Les meilleurs standards actuels permettent des améliorations rapides et
constituent la base de l’amélioration à venir
Etape 2 pour la réduction du temps de changement de série :

Les Activités
Définir le meilleur
Définir le meilleur standard
2 standard
actuel et formeractuel et
les opérateurs 1. Filmer et formaliser la
former les méthode actuelle
opérateurs
13
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Filmer et formaliser la méthode actuelle

:
Avantages Inconvénients
Archivage Perturbe et influence le
comportement des opérateurs
charges du changement plus
que la présence d’un
Observateur
Replay –Possibilité de Ralentir - Replay est une preuve
Accélérer indiscutable
Partager le Constat Temps d’analyse trop long
Revoir les bonnes Et mauvaises Zones sombres et Capteurs
Pratiques plus limité que la vision
Humaine
Vision Panoramique si angle de Nécessite préparation en
vue bien placé amont
La caméra finit par se faire Doit etre autorisé par la
oublier au bout d’un moment Législation
Filmer et formaliser la méthode actuelle :
Tenir compte de l’«effet caméra»

Le temps mesuré sur un enregistrement vidéo est souvent de30 % inférieur au temps habituellement
passé. Sachant qu’ils seront filmés, les opérateurs préparent mieux leur intervention.
C’est l’«effet caméra».
La présence de la caméra écarte les perturbations extérieures : les opérateurs ne sont pas dérangés pour
intervenir en urgence surune autre ligne : leurs collègues n’osent pas venir les déranger!
Le meilleur standard actuel : Definition
La méthode pour effectuer le changement de série est ...

Actuelle
– Aucune modification importante sur les machines n’est nécessaire
Excellente
– Eliminer les deux “ennemis" : opérations externes et temps de déplacement
Standard
– Formulée avec la contribution de tous les opérateurs
– Suivie par tous les opérateurs
14
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E = Activités effectuées avant l'arrêt machine

I = Activités effectuées pendant l'arrêt machine
2types d’opérations Opération Internes ne peuvent etre exécutées que si la machine est à l’arret
Opération Externes peuvent etre exécutées si la machine est en Marche
Opérations Internes : réglages ou changements sur des organes en mouvement ou proches
d’organes en mouvements
Opérations externes hors du champs de la machine

1. Subdiviser le cycle de travail/changement de série en plusieurs phases élémentaires
2. Définir les temps moyens de chaque phase élémentaire
3. Evaluer phase par phase si l'activité analysée est:
› Nécessaire et pourquoi
› Si elle peut être effectuée pendant que la machine est en marche et comment ces analyses
peuvent être effectuées à des moments différents:
◾ Séparer les activités réalisables pendant le fonctionnement de la machine (OSW ou activités externes) de
celles qui peuvent être effectuées pendant l'arrêt (ISW Activités internes )
◾ Identifier les activités nécessitant obligatoirement l'arrêt de la machine (ISW) et celles qui peuvent être
effectuées pendant son fonctionnement (OSW)
4. Réorganiser le cycle de travail/changement de série après les améliorations en précisant qui doit faire "quoi,
quand et comment”.
Formaliser la méthode actuelle

ISW - OSW (travail interne - travail externe)
Feuille d'analyse
Entreprise Atelier Type de c. de
Usine Type de c. de série série
Temps Temps
Temps Activité Pertes
interne externe
Date ................ Page ....... sur ..........
15
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Formaliser la méthode actuelle

:
Subdiviser le changement de série en macro-

activités
C. de série
5,75 heures
Macro 1 Macro 2 Macro 3 Macro 4 Macro 5

10 min x 30
= 5 heures 15 min 10 min 5 min 15 min
Etape 2 de la réduction du temps de changement de série :

Les Activités
1. Filmer et formaliser la méthode

Définir
Définir lele meilleur
meilleur standard
2 standard actuel
actuel et former et
les opérateurs actuelle
former les opérateurs 2. Identifier les améliorations
possibles
Identifier les améliorations possibles
Milieu MO Méthode Matière Machine
Pas de 5S Chacun ses préférences Pas de mode Les Matières Pas de

Opératoire varient systéme de
serrage
rapide
Pas de Management Retard/absence Pas de fiche de Matière non Machines de
Visuel réglage disponible différentes
générations
Equipement peu Manque de personnel Changement non Matiére non Pas
accessible/Encombr qualifié/compétent planifié Conforme à d’outillages
ement /habilité la livraison spécifiques
en ligne
Lumière Personnel indisponible Boites à outils non
standardisés
Distances à Non respect des régles Pas de coordination
Parcourir
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Quel est notre objectif ?
 Réduire les activités effectuées pendant l'arrêt de la machine
 Réduire ou Eliminer le temps perdu dans la recherche

d'instruments, de matériel, d'informations, de procédures
etc...
 Eliminer Anomalies de la machine (crasse, usure, jeu)
SMED C’est 1- minimiser les opérations Internes

2-Maximiser les Opérations Externes
Opérations Externes
Opérations Internes
Quel est notre objectif ?

 Une séparation nette entre les activités externes et les
activités internes
(ex: préparation d’activités bien définies)
 Les déplacements des opérateurs réduits au minimum
 Une position des outils, des matières, des informations claires

(avant, pendant et après le changement de série)
 Une machine dans des conditions de base
CHANGEMENT DE MESURE
Pendant l'arrêt de la machine Pendant le

fonctionnement de
OPERATIONS DE C. DE MESURE la machine
Impossibles sans arrêt Possibles pendant le
de la machine fonctionnement
Situation
effective
Opérations effectuées à Opérations réalisées hors du

l'arrêt de la machine (I.S.W.) c. de série (O.S.W.)
1 I.S.W. O.S.W.
ETAPES
2 I.S.W. O.S.W.
3 I.S.W. O.S.W.
I.S.W. - Opérations effectuées pendant l'arrêt de la machine

O.S.W. - Opérations effectuées pendant le fonctionnement de la machine (hors du c. de série)
17
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Identifier les améliorations possibles :

Clarifier la séparation entre les activités internes et externes
La situation idéale : toutes les activités externes effectuées avant que la machine ne soit arrêtée
Temps de C. de série
A A A EXT INT EXT INT EXT C C C Méthode actuelle
EXT
A A A INT C C C Premier standard
Si ce n’est pas possible, effectuer les activités externes avant les activités internes
Temps de C. de série
A A A EXT INT EXT INT EXT C C C Méthode actuelle
EXT
A A A INT C C C Premier standard
Identifier les améliorations possibles :
Déplacements des opérateurs réduits au minimum
1 1
31
Utiliser le “diagramme des
déplacements” pour identifier et
2
2 9 9
1
3 3
O.S.W.
réduire les mouvements

4
19
3 3 11 12 13 14 15 15
10
20
Méthode
27 Inic io vas c a
7 8
17
16
O.S.W. O.S.W.
actuelle 26 24
25
O.S.W.
22
23
21
O.S.W.
Legenda:
1.
2.
3.
Tr anspor t ador es
M oinhos t r af ila ant er o
M ot or es elect r icos
ir
11. Calandr a f olhet a
12. Pr ensador f olhet a
13. Car im bador
18
21. M esa
22. Especif . t r abalho
23. Ar chivio pr ogr am m a pr od.
4. Ter m or r egulagem 14. Balancim 24. Especif . cor es

5. Ter m or r egulagem velho 15. I dent if icador es dos cor es 25. Pannello di cont r ollo
16. Por t a let r as 26. Tabler os
6. Est uf a f ieir as
7. Tr af ila ant er o
ir 17. Cont r ol est eir a 27. Test a t r af ile
8. Tr af ila post er ior 18. Ar m ar io gar r af as cor es
9. M oinhos t r af ila post er ior 19. Bom ba do cem ent ador
10. Cem ent ador 20. M edidor al r gur a
O per ador t r af ila Oper a

dor
m oinho O per ador
r ecolhm
i ent o
1 31
1
2
2 9 9
3 O.S.W. 3
1
4
Premier
33
19 18
3 3
20 31 16
7 Inic io vas c a
27 8 29 17
31
standard
10
30
32
28
11 12 13 14 15 15
O.S.W.
O.S.W.
O per ador t r af ila
22 O per ador m oinho
26 24
21
31 23
Legenda:
25
1. Tr anspor t ador es 12. Pr ensador f olhet a 23. Ar chivio pr ogr am m a pr od.
2. M oinhos t r af ila ant er o
ir 13. Car im bador 24. Especif . cor es
3. M ot or es elect r icos 14. Balancim 25. Pannello di cont r ollo
4. Ter m or r egulagem 15. I dent if icador es of f s- et 26. Tabler os
5. Ter m or eg. velho ( elm
i inado) 16. Por t a el t r as 27. Test a t r af ile
6. Est uf a f ieir as 17. Cont r ol est eir a 28. Cont r ol vel. n li ha + t r af ila
7. Tr af ila ant er o
ir 18. Ar m ar io t n i t as of f- set 29. Sensor levant a r olet e solucionador
8. Tr af ila post er ior 19. Bom ba do cem ent ador 30. Sensor par a linha
9. M oinhos t r af ila post er ior 20. M edidor lar gur a 31. Andom
10. Cem ent ador 21. M esa 32. Cil. pr ensa enm enda
11. Calandr a f olhet a 22. Especif . t r abalho 33. Car r inho n
li gua
Etape 2 de la réduction du temps de changement de série :

Les Activités
1. Filmer et formaliser la méthode actuelle
Définir le meilleur standard 2. Identifier les améliorations possibles

2 actuel et
actuel et former
former les
les opérateurs
opérateurs
3. Formaliser le meilleur
standard et le filmer
18
30/10/2022
Formaliser le meilleur standard et le filmer
Formaliser le meilleur standard et le filmer :

La préparation de la check list
Etablir clairement la position des outils
Objet/Instrument Où il est rangé normalement Où il doit se trouver avant

l’arrêt de la machine

Les Activités

DéfinirDéfinir
le meilleur
le meilleur
standard
standard
2 actuelactuel et former
et former les opérateurs
les opérateurs
3. Formaliser le meilleur standard et le filmer
4. Former les opérateurs
19
30/10/2022
Former les opérateurs

Les cinq niveaux de compétence et le type de formation requis
Score des
Description du niveau Type de formation
compétences
Ne connaît pas la théorie

N’est pas informé 1
Cours en salle
Informations générales
Connaît la théorie 2
Est informé
Formation sur le terrain
Est en mesure de l'appliquer dans des
3
conditions de travail standard
Formation avancée
(sur des problèmes potentiels)
Connaît très bien la pratique, également 4
dans des conditions non standard
Cours sur "Comment
former les personnes"
Est en mesure d’enseigner/d'assister 5
les autres personnes
Former les opérateurs

Formaliser le niveau de compétence actuel et le niveau requis :
la " matrice des compétences "
Niveau de compétence
Rôle Activités 1 Activités 2 ...

Actuel Requis Actuel Requis Actuel Requis
Leader équipe 3 5
Leader équipe 3 5
Leader équipe 3 5
Opérateur A 2 4
Opérateur B 1 4
Opérateur C 2 4
Opérateur D 3 4
Opérateur E 2 4
Opérateur F 1 4
Former les opérateurs :Trois phases
1. En salle : expliquer le standard,

montrer la vidéo
2. Sur le terrain : le formateur

montre ce qu'il faut faire
3. Sur le terrain, les opérateurs

essaient de refaire la même chose
20
30/10/2022

Récapitulation
Les Activités

Définir le meilleur standard
2 actuel et
actuel et former
former les
les opérateurs
opérateurs
3. Formaliser le meilleur standard et le filmer
Formaliser le meilleur standard et le filmer
N Description activités Instruments Ext. / Int. Opérateur Temps
TABLEAU DES
STANDARDS (LISTE DES
ACTIVITÉS, TEMPS
REQUIS, OPÉRATEURS
CONCERNÉS)
Changement de série: ....................................
Macro-opération: .....................................
-10' 0' 10' 20' 30' 40' 50'
Machine EN MARCHE A L’ARRÊT EN MARCHE
LE DIAGRAMME
1
“HOMME-MACHINE” Opérateur 1
2
3
4
Opérateur 2 5
6
7
8
Conditions à satisfaire avant l’arrêt de la machine ...

Où il doit se trouver avant
CHECK LIST DE Objet /Instrument Où il est rangé normalement
l’arrêt de la machine
PRÉPARATION
Formaliser le standard : le tableau des standards
Ligne 3: Changement de format 1000 ml  750 ml
PLUGGING MACHINE TEMPS

Format Démontage : Check list Théorique
Effectif
1 Placer la ”remplisseuse” et attacher le câble 1
2 Lever “remplisseuse” 1
3 Lever boucheur 1
4 Démonter cochlée en entrée 1
5 Démonter contre-cochlée en entrée 1
6 Démonter convoyeur étoile en entrée 1
7 Démonter étoile en sortie 2
8 Démonter dans rail flacons en balance 1
9 Déplacer capteur de sécurité 1
10 Démonter convoyeur étoile en sortie boucheur 1
11 Démonter étoile en sortie bourcheur 2
12 Démonter convoyeur boucheur (partie postérieure) 1E
13 Démonter étoile boucheur (partie antérieure) 2
14 Démonter convoyeur étoile intermédiaire 1
15 Démonter étoile intermédiaire 2
16 Lever plateau de distribution 1
17 Retirer entretoise (supérieur) 1
18 Retirer fourchettes des colonnes (partie antérieure) 2
19 Lever/ baisser Collets (partie antérieure ) 2
20 Lever/ baisser Collets (partie postérieure) 5E
21 Retirer fourchettes (partie postérieure) 5E
22 Démonter étoile boucheur (partie postérieure) 2E
E = Externe Temp total: 13E 24
21
30/10/2022
Formaliser le standard : le diagramme homme/machine
LIQUIDES USINE
ORGANISATION FORMAT CHANGEMENT LIGNE 3 De 1000 à 750 SPAR
TEMPS/MIN. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
MACHINE
Formateur C C
Simonazzi C
Descendeur C
Trieur C C C
Rempl./Bouch. A A A A A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A A A
Etiquette TR B/E B/E B/E B/E B B B B B B B B B B B

Multifile B
Table décel. C C
Poumonage C/E C/E C/E
Incaisseur D/C D D D D D D D D D D D D D D
Balance D C
Capsuleuse C C
Autre C C C
Formaliser le standard : la check list de préparation
Format 750 spar Tableau des opérations de contrôle formats Ligne 3

Boucheur
Article Contrôle à effectuer Date
Etoile entrée Nettoyer

Contrôler serrage vis
Etoile sortie Nettoyer
Etoile intermédiaire Nettoyer

Conv. de sécur. étoile entrée Nettoyer
Nettoyer
Etoile boucheur
Nettoyer
Conv. boucheur Contrôler serrage vis
Entr. plateau de distr. bouchons Nettoyer
Fourchettes Nettoyer
Contrôler les ressorts
Contrôler support noir fourch.
Cochlées Nettoyer
Contrôler les grains
Contrôler les arbres
Contrôler les clavettes
Contrôler les coussinets
Conv. étoile entrée Nettoyer

Conv. étoile sortie Nettoyer

Nettoyer
Conv. étoile intermédiaire
X= pour un contrôle déjà effectué Signature
N.B.= mettre une étiquette en cas d’anomalie
Formaliser le meilleur standard et le filmer :

COMMENT ATTEINDRE LE PREMIER STANDARD?
1. Choisir une macro pour commencer
2. Filmer les opérateurs les plus expérimentés (s).
3. (Si le changement de série est suffisamment fréquent, il est
recommandé d’en observer plusieurs pour comparer les
différentes méthodes)
4. Regarder la vidéo en présence des opérateurs et
poursuivre activité par activité (activité = pas plus de 2
minutes)
5. Décrire l’activité
6. Indiquer les opérateurs concernés
7. Déterminer le temps nécessaire et la distance parcourue
8. Analyser les temps pour identifier les activités externes, le
temps nécessaire, les problèmes
9. Mettre en évidence les améliorations possibles et
immédiates.
 L’activité est-elle nécessaire?
 Est-il possible d’éliminer les éléments externes
dans l’activité?
 Est-il possible de modifier la distance parcourue en
modifiant la position des “objets”?
 Avons-nous besoin d’instruments plus
appropriés?
 Est-ce que nous perdons du temps pour les
problèmes d’équipement?
10. Déterminer le nouveau standard
11. Répéter les étapes de 2 à 9 pour les autres macro
22
30/10/2022
Introduire un
Système d’enregistrement des
anomalies
Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série :

Les Activités
Introduire un système d ’enregis-
3 trement des temps et des anomalies 1. Définir le système
d ’enregistrement des d’enregistrement des temps et
temps et des anomalies des anomalies
Définir le système d’enregistrement des temps et des anomalies
Durée
( M in u t e s )
120
115
110
105
Standard
100 Actuel
95
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Apparition de Changement de série
Anomalies 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
AAA 10 5
BBB 5
CCC
DDD 10
EEE 7
23
30/10/2022
Exemples d’anomalies
 Séquence d’activités non standard

 Certaines activités supplémentaires effectuées pendant l’arrêt
de la machine
 Temps nécessaire supplémentaire pour chaque activité par
rapport au standard
 Certains exemples de causes d’anomalies (avec les "4M")
- Matières : défauts provenant d’un fournisseur interne ou externe
- Machine : boulons difficiles à dévisser
- Méthode : standards difficiles à comprendre, à suivre et qui ne sont pas
partagés par tous les opérateurs,
- Main d’œuvre : connaissance de la méthode insuffisante, incapacité de
la suivre

Les Activités

Introduire un système d ’enregis- temps et des anomalies
3 trement des temps et des anomalies
d ’enregistrement des
temps et des anomalies 2.Définir qui, quoi, quand
Définir qui, quoi, quand
• Les composants d’un système d’enregistrement des

anomalies
 Comparaison entre standard et temps effectif à travers les
macro-activités et le total
 Description de tous les problèmes survenus
 Temps perdu à cause de ces problèmes
 Données Générales (opérateur, type de changement de série,
date, machine, ...)
• Définir une procédure : par exemple…
24
30/10/2022
Définir qui, quoi, quand (suite)
N. Qui Quoi Quand

Au moment de l’anomalie
Enregistrement anomalies Arrêter la minuterie
1 Opérateur
(description + temps perdu)
d’arrêt automatique
Comparaison des temps Après la remise en
2 Opérateur
effectifs et standard marche de la machine
Equipe de réduction Analyse des anomalies

3 Tous les jours
C. de série (5 pourquoi)
Equipe de réduction Identification et planification

4 Toutes les semaines
C. de série des contre-mesures
Equipe de réduction
5 Mise en place et suivi Toutes les semaines
C. de série

Les Activités

temps et des anomalies
Introduire
Introduire unun système
système d
d ’enregis-
3 ’enregis-
trement destrement desanomalies
temps et des temps 2. Définir qui, quoi, quand
et des anomalies
Former les opérateurs: Trois phases

montrer la vidéo
2. Sur le terrain : le formateur montre

ce qu'il faut faire

25
30/10/2022
Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série:

Les Activités
1. Définir le système d ’enregistrement des
2. Définir qui, quoi, quand
Introduire
Introduire un un système
système d ’enregis-
d ’enregistrement des 3. Former les opérateurs
4. Effectuer le suivi du
système chaque jour,
reformer si nécessaire
Effectuer le suivi du système chaque jour, reformer si nécessaire
Durée
( M in u t e s )
120
115
110
105
Standard
100
Actuel
95
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Apparition de Changement de série
Anomalies 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
AAA 10 5
BBB 5
CCC
DDD 10
EEE -7

récapitulation
Les Activités
1. Définir le système d ’enregistrement des

Introduire un système d ’enregis- 2. Définir qui, quoi, quand
d ’enregistrement des 3. Former les opérateurs
4. Effectuer le suivi du système chaque jour,
reformer si nécessaire
26
30/10/2022
Définir un système d'enregistrement des temps et des

anomalies
Processus : Date : N°:

Leçon en Un Point (OPL)
Ligne "C" 09/05/97 011
Description :
Expliquer le suivi du changement de série
Suivi du changement de série - Recherche des anomalies
Changem.: S. Polymère S. Additifs S. C. Minéral Azote
85
80 Inscrire le temps
75
70
65
nécessaire à chaque
60
55
50
Inscrire sur le graphique le temps changement
45
40
Nécessaire pour simplifier le suivi
35
30
25
20
15
10
Standard
5
0
Object. avant juillet 1996
(15 minutes)
Inscrire le jour
Date 28/04 28/04 29/04 30/04 01/05 02/05 03/05 04/05 05/05 07/05 Inscrire toutes les
Groupe 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 Inscrire le groupe
Temps
40 35 50 30 45 30 55 20 25 30
anomalies identifiées
et les relier au jour
a
b
X X
X
X
X
a Chercher l'objet
b Problèmes aspirateur
correspondant
c X c Difficultés nettoyage doseurs
d d Difficulté nettoyage tamis
e
e X f Difficultés filière
f X g Difficulté nettoyage coupeuse
g h
h i
i j
j k
l
k m
l
m
Analyser et résoudre les anomalies

Les Activités
4 Analyser et résoudre
Analyser les anomalies
et résoudre les 1. Effectuer une analyse
anomalies de priorité des
anomalies
27
30/10/2022
Effectuer une analyse de priorité des anomalies
Types d'anomalies / chaque changement de série

10
9 Autres
8 CC
CC
7
es 7 BBB
N. d'anomalies
i BBB
al 6
m AAA
AAA
5
5
ano
d' 44
N. 33
2
Analyse d e Pareto
2
1
1
0 AAA
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BBB
BBB
N° de
de semaines
semaines
C CC
Autres
0
0 5
5 10
10 15
15 20
20

Les Activités
1. Effectuer une analyse de priorité des

anomalies
et résoudre les
anomalies 2. Identifier les contre-
mesures: diagramme
cause-effet et analyse des
5 pourquoi
Identifier les contre-mesures : diagramme cause- effet
De quoi s'agit-il ?
Sa structure en arête de Commande reçue Préparation de la pizza
poisson représente, sur un

graphique, le rapport entre un Retard dans le
changement
effet et ses causes possibles. de Série
A quoi sert-il ?
La Pizza est placée Livraison de
A mettre en évidence, à classer dans le four la pizza
et à relier toutes les causes

possibles d’un problème (effet)
28
30/10/2022
Identifier les contre-mesures : Analyse des 5 Pourquoi
Anomalie
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Cause
Parcours
Catégorie Machine Méthode Main d’œuvre Machine Main d’œuvre
Contre-mes. ACTION ACTION ACTION ACTION ACTION
L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes
 Les causes à la racine d'un problème constituent l'origine d'une série de phénomènes qui
mènent au coeur de ce problème
 Elle consiste à répondre 5 fois à la question "pourquoi" et permet ainsi d'approfondir l'analyse
pour définir des contre-mesures efficaces
 Partir du problème et se demander "pourquoi ?"

 Il existe en général plusieurs possibilités
 Inutile d'essayer de DEVINER, rassembler des PREUVES !
 A chaque niveau, traiter la ramification la plus probable, la compléter … et passer aux suivantes
29
30/10/2022
 Utiliser des phrases simples et brèves

 Etre le plus précis possible, éviter les expressions vagues telles que "incorrect, erroné, faux", etc…
 Essayer de quantifier les affirmations
 Ne surtout pas s'interrompre s'il est encore possible de se demander pourquoi!
 Une cause à la racine peut être considérée comme telle lorsqu'il est possible de la relier à une action
qui l'éliminera définitivement
Utiliser toujours des données réelles comme support ; si elles ne sont pas suffisantes, en collecter
davantage. Attention : l'analyse des 5 Pourquoi ne peut être basée exclusivement sur l'expéri

 On doit pouvoir remonter au mode de panne en reprenant les causes à la racine dans le
sens inverse, à travers les différents pourquoi
30
30/10/2022

 L'analyse peut être considérée comme terminée lorsque toutes les causes à la racine du
problème ont été identifiées et que des contre-mesures efficaces en résultent.

CONSEILS
ERREURS TYPIQUES
 Approfondir dans les moindres détails jusqu'à ce
 Tirer trop vite les conclusions que la cause à la racine du problème soit identifiée
 Traiter les symptômes et non la cause  Ne pas hésiter, continuer lorsqu'il est encore
 Ne pas rassembler suffisamment de possible de se demander pourquoi
preuves  Enumérer attentivement toutes les causes et les
 Ne pas toucher les composants physiques actions afin de tenir à jour les détails concernant
de la machine l'analyse et pour conserver le rapport entre les
 Traiter des problèmes trop génériques ou causes et les actions
trop vastes  Ne pas utiliser d'expressions vagues (comme
Ne pas faire participer les personnes incorrect, erroné, faux, etc.) être plus précis !
concernées  Une cause à la racine peut être considérée comme
telle lorsqu'il est possible de la relier à une action
qui l'éliminera définitivement
 Ne pas baser l'analyse des 5 Pourquoi uniquement
sur l'expérience
 Utiliser comme support des données réelles ; si
elles ne sont pas suffisantes, en collecter
davantage !

Les Activités

anomalies
4 Analyser et résoudre les anomalies 2. Identifier les contre-mesures: diagramme

Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi
3. Mettre en place les contre-mesures
31
30/10/2022
Mettre en place les contre-mesures
Réapparitions
Anomalie 5W Action n. Description Action Propr. Date prévue Date effective Démarrage Max
S. 1 S. 2 S. 3 …
1 xxxxxxxxx WS 31 mai 11 juin
2 xxxxxxxxx MG 31 mai 11 juin
3 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin
AAA Oui 5 0 4 0 0
5 xxxxxxxxx WS 31 mai 31 mai

Les Activités

anomalies
2. Identifier les contre-mesures: diagramme
et résoudre les Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi
anomalies 3. Mettre en place les contre-mesures
Introduire le tableau de Suivi
Réapparitions
Anomalie 5W Action n. Description Action Propr. Date prévue Date effective Démarrage Max
S. 1 S. 2 S. 3 …
1 xxxxxxxxx WS 31 mai 11 juin
2 xxxxxxxxx MG 31 mai 11 juin
AAA Oui 5 0 4 0 0
5 xxxxxxxxx WS 31 mai 31 mai
Pour chaque réapparition : Ramification des 5 Pourquoi

Type
S 1-Ne s’est jamais produite avant (analyser)
S 2-Répétitive, actions pas encore mises en place (analyse erronée ou incomplète
S 3- Répétitive, actions déjà mises en place (analyse erronée ou incomplète) Contre-mesures supplémentaires
32
30/10/2022
Introduire le tableau de suivi :

Progrès dans l’élimination des anomalies
Types d'anomalies
Types d'anomalies // chaque
chaque changement
changement de
de série
série
10
9 Autres
Actions pour
AAA CCC
CCC
8
Actions pour BBB
BBB
Actions pour
is
e
7
CCC
AAA
AAA
Nb d'anomalies
a 6 BBB
l 6
m 5
n
o 5
a
'
d 4
Nb 33
22
11
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N°
N° de
de semaine
semaine

récapitulation
Les Activités

anomalies
2. Identifier les contre-mesures: diagramme
et résoudre les Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi
anomalies 3. Mettre en place les contre-mesures
Mettre en place les contre-mesures : Eliminer les anomalies

causées par la recherche. Pourquoi doivent-il chercher?
Il y a trop d’objets inutiles.... L’endroit où ranger les objets n’est pas fixe
Dis-moi où je
dois être rangé!
Aucune indication ne figure sur les objets Les opérateurs ne remettent pas les objets à leur place
après utilisation
Aucune indication!
Mais où
est-il?
33
30/10/2022
Mettre en place les contre-mesures : Eliminer les anomalies

causées par la recherche 5S
SEITON SEISO
SEIRI
2. Organiser les outils, les 3. Nettoyer le lieu de travail

instruments et les matières
1. Sélectionner et éliminer SHITSUKE
SEIKETSU
4. Fixer de nouveaux standards 5. Maintenir et améliorer les standards
Améliorer ultérieurement le standard

Les Activités
Améliorer ultérieurement
5 le standard 1. Subdiviser les activités en
micro-activités
34
30/10/2022
Subdiviser les activités en micro-activités
5,75 heures de
Macro 3
...
10 min
Act. 3.1 Act 3.2 Act 3.10

...
1 min 1 min 1 min
Micro 3.1.1 Micro 3.1.2 Micro 3.1.3

...
15 sec 10 sec 20 sec

Les Activités
1. Subdiviser les activités en micro- activités

Améliorer ultérieurement
5 le standard
2. Analyser et classer les
micro-activités en activités
à valeur ajoutée et à
non valeur ajoutée
Analyser et classifier les micro-activités à valeur ajoutée et à non

valeur ajoutée
(*) en ce qui concerne le changement de série
Analyse
Montage outils
Durée
Mouvement
Micro-activités
Préparation
(sec)
Ajustage
Contrôle
Attente
……
Micro 3.1.1 15 5 5 5
Micro 3.1.2 15 10 5
Micro 3.1.3 20 5 5 5 5
Micro 3.1.4
Micro 3.1.5
Micro 3.1.6
Micro 3.1.7
Total activités 3.1 50
Appliquer les 5W+1H pour analyser les activités
35
30/10/2022
VA/NVA /MUDAS
Les tâches quotidiennes peuvent être réparties selon trois catégories
Gaspillages : Tâche à Valeur

(Muda) Ajoutée :
Les plus facilement Processus transformant
identifiables et les plus la matière
connus Le cœur de métier de
l’entreprise
Tâches sans Valeur Ajoutée

nécessaire :
Tâche obligatoire sans laquelle la VA ne peut
se faire
(exemple amener une pièce)

Les Activités
1. Subdiviser les activités en micro- activités
Améliorer ultérieurement 2. Analyser et classer les micro-activités en

5 le standard activités à valeur ajoutée et à non valeur
ajoutée
3. Appliquer les techniques

ECRS et identifier les
actions d’amélioration
Appliquer les techniques E.C.R.S. ...
C’est un outil d’optimisation des cycles de travail , des opérations acycliques et des temps
de changement de Série
L’expression est tirée des premières lettres des mots
E = Eliminer Type:
C = Combiner /Changer Date:
R = Réorganiser /Réduire Fait par:
S = Simplifier Améliorations
Réorganiser
Simplifier
Eliminer
Comb iner/
Description Temp
Ch a n g er
No. Problème IDEE

des fonctions s
objec
tf
36
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Activité X : A B C D E
Opérations
La séquence indiquée à la suite de l’analyse ECRS peut varier en termes de :
1. Elimination des opérations

A B D E
inutiles
2. Combinaison de plusieurs A E
B+D
opérations
3. Reconstruction de la séquence B+D A E

de plusieurs opérations
4. Simplification des opérations B+D F

E.C.R.S. - A quoi sert-elle ?
Déterminer les espaces potentiels de récupération de productivité par le biais d'actions éliminant
les pertes, d'automatisation et de rationalisation des mouvements.
L'objectif est d'identifier les activités

⯀ à valeur ajoutée
⯀ à valeur semi-ajoutée
⯀ à non valeur ajoutée
afin de réduire / éliminer les activités

⯀ à non valeur ajoutée
⯀ à valeur semi ajoutée
E.C.R.S - Activités NVA

- Exemples
Marcher
Déséquilibres
Attente
Positions non ergonomiques
Problèmes
d'organisation
Pertes machine
Machine à repairer
Charger/décharger
Semi-valeur
ajoutée
37
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E.C.R.S. - Quand l'appliquer ?

La logique ECRS est utilisée au cours de l'analyse d'opérations de production telles que :
⯀ cycles de travail
⯀ changement d'outil/ de matière
⯀ changement de série

E.C.R.S. - Comment l'appliquer ?
Cochez la ou les questions dont la réponse n’est pas satisfaisante puis appliquez l’action
ECRS appropriée pour améliorer le processus / l’opération
Pourquoi ?
Eliminer !
Quoi ?
Où ?
Combiner !
Quand ?
Réorganiser !
Qui ?
Comment ? Simplifier !

Réduction des activités à non valeur ajoutée à travers les concepts E.C.R.S.
ECRS
5W+1H - Questions Remarques
Action prévue
Pourquoi / Pourquoi cette opération est nécessaire ? Eliminer  Si possible, améliorer les opérations plutôt que
Quel est Peut-on l'éliminer ? les éliminer.
opérations inutiles
l'objectif ?
(Why / What)
Où est-elle Pourquoi doit-elle effectuée à cet endroit ? Combiner ou Changer  Souvent, deux opérations effectuées en même
effectuée ? Où devrait-on l'effectuer ? temps nécessitent si peu de temps et de
lieu ressources qu'elles pourraient n'être qu'une seule
(Where)
Réduire opération ; il est parfois possible de combiner un
transport et une opération.
Quand Pourquoi cette opération est effectuée à Combiner ou Changer  Améliorer l'ordre des opérations peut entraîner
est-elle ce moment par rapport à d'autres ? temps ou séquence des réductions de transport, de contrôles, de
effectuée ? Quand devrait-on l'effectuer ? tests, etc...
Réduire
(When)
Qui Pourquoi cette personne effectue cette  Un changement de séquence peut donner lieu à
opération ?
Combiner ou Changer
l'effectue ? personne plusieurs éliminations, combinaisons et
(Who) Qui devrait l'effectuer ? réductions.
Comment Pourquoi cette opération est effectuée de Simplifier  Après avoir éliminé, combiné, changé les
est-elle cette façon ? Existe-t-il un meilleur moyen ou améliorer la méthode opérations et réduit le nombre d'éléments, le
effectuée ? ou une méthode plus simple pour obtenir moment est venu de développer le "COMMENT"
(How) les résultats désirés ? Comment devrait-on d'une activité. Il s'agit de la dernière étape de
l'effectuer ? simplification du travail. Elle ne peut être effectuée
qu'au terme de toutes les autres étapes.
38
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E.C.R.S. - Comment l'appliquer ?
Situation actuelle Améliorations

1. Subdiviser le cycle de
Réorganiser/Réduire
travail en plusieurs
Combiner/Changer
Pourquoi / Quoi
phases élémentaires, en Remarques
Description Temps
ajoutant des remarques
Comment
Temps /
Distance
IDEE objectifs
Simplifier
activités
(son but)
Tolérance /
Eliminer
Temps
sur le temps et la
Quand
Rejet /
Qui
distance
Où
N. Sécurité
2. S’interroger sur chaque

détail en utilisant la
méthode 5W1H et cocher
la case dont la réponse
n’est pas satisfaisante
3. Analyser de façon critique chaque élément et

évaluer les possibilités d’amélioration des
opérations en appliquant la méthode ECRS -
ébaucher quelques idées d’amélioration
Méthode travail - carte

E.C.R.S. - Comment l'appliquer ? (2/2) Méthode travail - format
Exemple d’amélioration d’une méthode de travail
ETAPE 2 ETAPE 3
ETAPE 1 (COMMENCER A)
S’INTERROGER SUR DEVELOPPER
SUBDIVISER LES TACHES
CHAQUE DETAIL LA NOUVELLE
METHODE
ETAPE 3 DEVELOPPER LA NOUVELLE METHODE

Lister les nouvelles activités après avoir appliqué l’analyse ECRS dans la fiche de subdivision de
méthode proposée. Utiliser la fiche de proposition d’amélioration qui met en avant les résultats
pour vendre la proposition à votre supérieur ou à vos collègues.
... Et identifier les actions d’amélioration
Analyse Amélioration
Réorganiser
Mouvement
Preparation
Durée
Combiner
Simplifier
…………
Temps
Contrôle
Reglage
Eliminer
Ajoutée
(sec) Action d’Amélioration

Attente
Micro-activités
Valeur
(sec)
Micro 3.1.1 15 5 5 5 X 10
Micro 3.1.2 15 6 4 X X 0
Micro 3.1.3 20 5 5 5 5 X 15
Micro 3.1.4 …
+ Plan d'action
Total de l’activité 3.1 50 25
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Tasks optimisation Client Logo
I - Internal activity (inside) Walking E Eliminate
O - external activity (outside) Waiting C Combine

Time Before Improvement 00:17:03 Team :
Checking R Reduce / Rearrange
Stocking S Simplify
Time After Improvement 00:07:25 -57% Machine :
OLD NEW
[h.mm.ss] IDEA [h.mm.ss]
ACTIONS
Task Description Who N° Start Dur. End I_O m Walk Wait Check Stock Problem E C R S Before After Start End
restore-modify knives to
Knife prep operator 1 1 i excess play x
eliminate need of eliminating play
###### 00:00:25 ###### 00:00:25 00:00:00 ###### ######
Fetch paper operator 1 2 ###### 00:00:23 ###### o outside prepare before 00:00:23 00:00:00 ###### ###### check list
Knife prep operator 1 3 i excess play x why
###### 00:00:51 ###### 00:00:51 00:00:00 ###### ######
Picking knives operator 1 4 ###### 00:00:14 ###### i x walking distance x use a trolley 00:00:14 00:00:07 ###### ###### use a trolley
Waiting and walking operator 1 5 ###### 00:00:23 ###### i x x waste of time x eliminate 00:00:23 00:00:00 ###### ######
Knife prep operator 1 6 i excess play x
###### 00:00:15 ###### 00:00:15 00:00:00 ###### ######
Giving instructions operator 1 7 o non clear instructions x SOP+train SOP+train

###### 00:00:39 ###### 00:00:39 00:00:00 ###### ######
Adjusting first back knife operator 1 8 ###### 00:00:38 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:00:38 00:00:19 ###### ######
Measuring and marking back knives operator 1 9 ###### 00:04:55 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:04:55 00:02:27 ###### ######
restore-modify knives or regrind
Back knife blocked operator 1 10 i wear, play x restore-modify knives or regrind bar
###### 00:00:35 ###### bar 00:00:35 00:00:00 ###### ######
Measuring and marking back knives operator 1 11 ###### 00:00:48 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:00:48 00:00:24 ###### ###### graduated bar, preset gauge
Locking back knives operator 1 12 ###### 00:00:05 ###### i 00:00:05 00:00:05 ###### ######

Les Activités
1. Subdiviser les activités en micro-activités
2. Analyser et classer les micro-activités en

Améliorer
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur
5 le standard
ultérieurement ajoutée
le standard 3. Appliquer les techniques ECRS et identifier
les actions d’amélioration
4. Mettre à jour le standard

et retourner à l'étape 2
Mettre à jour le standard (1/2)
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30/10/2022
Mettre à jour le standard (2/2)
Description Int./
N° Opérateur Temps Instruments
activités Ext.
-10' 0' 10' 20' 30' 40' 50'
En En
Machine marche A l’arrêt marche
Opérateur 1 1
3
Opérateur 2 5
4
6
7
8

récapitulation
Les Activités
1. Subdiviser les activités en micro-activités
2. Analyser et classer les micro-activités en
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur
5 le standard ajoutée
3. Appliquer les techniques ECRS et identifier
les actions d’amélioration
4. Mettre à jour le standard et retourner à

l'étape 2
Définir et améliorer la
méthode de Réglage
41
30/10/2022
Définition des méthodes de réglage
• Qu’est-ce qu’un réglage ?
• Il s’agit d’une séquence d’opérations répétitives après

un changement d’outils :
 régler
 produire
 mesurer
 régler
 produire
 mesurer
 ...
• Jusqu’à ce que les caractéristiques du produit

correspondent aux demandes spécifiques
Définition des méthodes de réglage
• Pourquoi les réglages sont-ils nécessaires ?
 La matière n’est pas homogène

 La précision de la machine n’est pas satisfaisante
 La précision des outils n’est pas satisfaisante
 La procédure de réglage n’est pas toujours étudiée pour
obtenir un produit conforme au standard dès la première
tentative (essayer devient une habitude !)
 En fonction de leur expérience, les opérateurs s’entraident à
travers des évaluations personnelles et des intuitions
 ...
Définition des méthodes de réglage : Analyse des réglages
• L’analyse des réglages a pour but de ...

 ... définir les conditions effectives afin d’établir les
paramètres de la machine
•
• et comporte un parcours qui implique...
 La préparation de la "carte des points de réglage"
 L’analyse des méthodes actuelles de réglage...
 La définition des actions d’amélioration ...
 La définition des standards de réglage...
 …et pour finir la formation des opérateurs concernés

(techniciens, opérateurs, ...)
42
30/10/2022

Les Activités
Définir et améliorer
Définir et améliorer les
6 les méthodes
méthodes dede réglage 1. Analyser les méthodes actuelles de
réglage réglage
Analyser les méthodes actuelles de réglage
• Une telle activité comporte …

 La définition des raisons d’un réglage aujourd’hui ...
- Dans quelle mesure est-il nécessaire, aujourd’hui, d’effectuer un
réglage ?
 La définition des méthodes actuelles de réglage (en se
référant aux points de réglage signalés sur la carte) ... Et le
transfert de toutes ces méthodes de la part des
techniciens...
 Le contrôle de la méthode ...
- Cinq conditions pour “zéro défaut”
 ... Et l’analyse des raisons pour lesquelles aujourd’hui il
n’est pas envisageable d’effectuer un réglage “correct” dès
la première tentative
- Quelles sont les conditions qui déterminent la nécessité d’effectuer
plusieurs réglages avant de parvenir au réglage “idéal” ?
Standard de réglage: contrôler s’il est facile d’établir les

paramètres - Cinq conditions pour 0 défaut
Score
1 3 5
1. Conditions claires? 1. Standards fixes

2. Méthode de contrôle
3. Visibilité immédiate
2. Conditions faciles à définir ? 1. Difficiles à définir, mesure manuelle
2. Facile à régler et mesurer
3. Pré-réglage, c. de série automatique
3. Conditions variables ? 1. Pendant la production normale
2. Pendant le c. de série
3. Rarement
4. Variabilité des conditions 1. Difficile
facile à contrôler ? 2. Système de mesure standard
3. Suivi continu
5. Conditions faciles à rétablir ? 1. Extrêmement difficiles à rétablir
2. Faciles lorsque la personne est qualifiée
3. Réglage automatique
43
30/10/2022

Les Activités
1. Analyser les méthodes actuelles de réglage

6 méthodes de réglage
2. Définir les actions d’amélioration
Définir les actions d’amélioration
• Un telle activité implique le développement

d’améliorations simples et rapides (kaizen) qui…
 pré-définissent les points à établir
 ou réduisent la nécessité de réglages
 ou rendent les réglages plus faciles

Les Activités

3. Définir le standard de réglage
44
30/10/2022
Standard De Réglage
…au standard de réglage
Point machine
Paramètres à régler
Paramètres sur lesquels le

réglage a un impact
Fixé (0)
Spécification
Réglage
Rapport entre les problèmes
5 Conditions pour 0 défaut

Les Activités

4. Améliorer et simplifier les réglages
Améliorer et simplifier les réglages Exemples
 Règles graduées
 Numérisation
 Standardisation fonctionnelle
 Méthode de sélection
 Méthode de l’intercalaire
 Pré-réglage
45
30/10/2022
Standard de réglage: contrôler s’il est facile d’établir les

paramètres - Cinq conditions pour 0 défaut
Score
1 3 5
1. Conditions claires? 1. Standards fixes

2. Méthode de contrôle
3. Visibilité immédiate
2. Conditions faciles à définir ? 1. Difficiles à définir, mesure manuelle
2. Facile à régler et mesurer
3. Pré-réglage, c. de série automatique
3. Conditions variables ? 1. Pendant la production normale
2. Pendant le c. de série
3. Rarement
4. Variabilité des conditions 1. Difficile
facile à contrôler ? 2. Système de mesure standard
3. Suivi continu
5. Conditions faciles à rétablir ? 1. Extrêmement difficiles à rétablir
2. Faciles lorsque la personne est qualifiée
3. Réglage automatique

la cinquième activité
Les Activités

6 méthodes de réglage 3. Définir le standard de réglage
5. Mettre à jour le standard, le filmer et

former les opérateurs
Mettre à jour le standard et le filmer
46
30/10/2022
Former les opérateurs :Trois phases

montrer la vidéo
2. Sur le terrain : le formateur

montre ce qu'il faut faire


la sixième activité
Les Activités

6 méthodes de réglage 4. Améliorer et simplifier les réglages
5. Mettre à jour le standard, le filmer et former

les opérateurs
6. Introduire le tableau de la machine
Tableau Machine
Score
AREA Quest. # Questions ("X" if
achieved)
1 Are targets achieved on machine key performance indicators? 20 x
2 Are results maintained on projects consolidated? Trigger point . . . Current ... 20
Results 3 Are the Zero Reoccurrence of problems solved (Follow-up table)? 20
Subto
60 20
tal
4 Are DAILY and WEEKLY meetings held and attended >90%? 10
People 5 Are action plans clear? Are actions implemented on time >90%? 10
involvement Subto
20 0
tal
6 Are machine key performance indicator updated? 2
7 Are loss performance indicator updated? 2
8 Are single events recorded and analysed? 2
9 Are root causes and countermeasures identified? 2
Machine Board 10 Is a reoccurrence analysis present and updated (Follow-up table)? 2
System 11 Are cleaning, lubrication & inspection audits reaching at least 90%? 4
12 Are the standards visible? Does a training record exist? Is it up to date? 4
13 Are tags analysed and closed? 2
Subto
20 0
tal
Total 100 20
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30/10/2022
Le tableau de la machine
• Au terme de l'étape 6, le groupe doit être consolidé et le

tableau du projet devient le tableau de la machine : un
système simple pour maintenir les résultats obtenus

récapitulation
Les Activités
Définir et améliorer les 3. Définir le standard de réglage

5. Mettre à jour le standard, le filmer et former

les opérateurs
6. Introduire le tableau de la machine
48

SMED MBCM

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SMED Change over

d’outils et plus de production en unité.

SMED Change over Historique

SMED Change over Définition

Norme AFNOR NF X50-310 :

Il est possible de réduire le temps de changement de série d’au moins 50%

Il est souvent difficile d’effectuer ces opérations, on perd du temps en

En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à

Ainsi, en mettant au point des idées simples pour simplifier les

Les Problèmes Initiaux Typiques

 Le temps de changement de série est extrêmement variable

En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à

En utilisant des idées simples …jusqu'à plus de 50%

Moyenne Variable Premier Standard

Les Etapes pour la Réduction du Temps de Changement de Série

6 Définir et améliorer la méthode de réglage

5 Améliorer ultérieurement le standard

4 Analyser et résoudre les anomalies

Définir le meilleur standard actuel et former

Choisir un type de changement de série,

définir un point de départ et un objectif

Act ions O ne- Point Lesson Hor izont al

Descr . Resp. Dat e

Le parcours de réduction du temps de changement

1. Analyser les méthodes actuelles de

Phases - Le parcours de réduction des temps de changement de série

Parcours de base Parcours avancé

Choisir un Type de Changement de

Choisir un type de changement de série permet d’obtenir un

 Tous leschangements de série ne sont pas effectués avec la

 Toutes les activités ne comportent pas le même coût

En sélectionnant l’objectif adéquat pour le premier

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :

Identifier les Types de Changement de Série

En général, les pertes de … il est nécessaire de les identifier

TRS C. de série Autres pertes

Identifier les types de changement de série : comment

 Dresser une liste des familles de produits/articles produits par la

 Définir la matrice “de produit à produit” qui énumère :

 Définir les familles de changement de série qui présentent le

Exemple de Matrice “Origine/destination”

500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml

Exemple de matrice “Origine/destination” par famille

500 R 750 B 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :

A partir des données historiques, élaborer fréquence, moyenne

A Démarrage lundi matin X X X X X X 4 120 90-150 8,0

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :

1. Identifier les types de changement

Analyse des Priorités

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :

1. Identifier les types de changement de série

2. A partir des données historiques, élaborer

Système de collecte de données continue des temps de

 Si les données historiques ne sont pas disponibles, lancer un

Le système de collecte de données continue

• Il faut Résister à l’appel des SOLUTIONS TECHNIQUES -LOW COST

Etape I pour la réduction des temps de changement de série : la

1. Identifier les types de changement de série

2. A partir des données historiques, élaborer

Définir le point de départ et l’objectif

Départ Départ Objectif Objectif