LE SIX SIGMA

Adil BENTALEB
 Objectifs du cours

A la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de:

Comprendre- les principes du six sigma,

- son mode de Management
-Comprendre
-Expliquer la différence entre le Lean et le Six Sigma
-Expliquer comment le lean six sigma est déployé dans une entreprise.

2
 Qu’est-ce que Six Sigma?

Une stratégie de management de l’entreprise

Qui cherche à améliorer la qualité des produits et des processus en :

 Identifiant et supprimant les causes des défauts

 Minimisant la variabilité

« sigma » est le
caractère grec qui
symbolise l’écart
6 traduit le niveau de type d’une variable
qualité attendu et aléatoire
équivaut à 3,4 DPMO
(Defects Per Million
Opportunities)
3
 Pourquoi utiliser le Six Sigma?
je perds et je gagne des
Mes clients sont contrats mais je ne
mécontents sais pas pourquoi

J’ai beaucoup Mes produits sont de

de retours mauvaise qualité

Je livre tout le
temps en retard
Je m’intéresse aux
coûts mais la qualité
se détériore Je refais
toujours les
mêmes erreurs

Mauvaise Clients
Variatio défauts Pertes
qualité insatisfaits 4
n
 Principe du « Six Sigma »

- Approche globale qui permet l’amélioration permanente de la qualité

du produit et des services rendus aux clients.

-Basée sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client et sur des
données mesurables et fiables.

- Orientée vers la réduction de la variabilité dans les processus de manière à

améliorer la qualité globale des produits et des services.

La mesure : « on ne peut améliorer, que ce que l’on mesure » Deming

5
 Six Sigma, déclinaisons

• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la

satisfaction totale du client
• un indicateur de performance permettant de savoir où se situe
l’entreprise en matière de qualité

• une méthode de résolution de problèmes et une approche qui permet

de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou
dans les services

• une organisation des compétences et des responsabilités des hommes

de l’entreprise

• un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur

une gestion par projet. ;

RRééeellllee 6
ccuultltuurreedd’’eennrtterperpsireis(eex(:eMx:oMotrootloar,oGlaE, eGct E…
 Six Sigma : Objectifs

Six Sigma vise à améliorer la performance globale de l’entreprise au travers de

quatre actions :

•Améliorer la satisfaction des clients pour une plus grande fidélisation par
l’amélioration de la qualité ;

•Réduire les coûts (coûts de non qualité) en réduisant fortement le nombre de

rebuts, retouches, défaillances et gaspillages ;

• Optimiser l’utilisation des ressources ;

• Augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise.

7
 Six Sigma: Référentiels

Norme ISO 13053 : Six Sigma –Méthode quantitative dans l’amélioration de processus

–Partie 1: Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control)-Présentation des points
essentiels du Six Sigma (philosophie du Six Sigma, intégration du personnel au projet Six Sigma, sélection des
projets de Six Sigma, présentation de la démarche DMAIC)
– Partie 2 : Outils et techniques - Présentation de chaque étape du Six Sigma ainsi que les outils disponibles
pour effectuer chacune des étapes.
8
 Typologie des projets

Fruits sucrés Projets DMAIC

Outils statistiques avancés
innover
Changement de
technologie
Fruits les plus nombreux
Projets DMAIC
Outils statistiques de base
améliorer
----------------------------------

Fruits faciles à atteindre

Outils Qualité de base

----------------------------------
Fruits à même le sol Projets Quick-Hits
Logique et Intuition DMAIC
Correction rapide de
problèmes 9
 Comment est né Six Sigma?
1980 : La prise de conscience de Motorola : “ our quality stinks »
1986 : Mise en place de six Sigma par Bill Smith

Six Sigma a été adopté par plusieurs entreprises:

1988: Texas Instruments, DEC
1989: IBM
1994: Allied Signal, Kodak
1995: General Electric (Jack Welch) 1996:
Whirlpool, Bombardier, Polaroid
1997: Sony, Citibank

D’autres entreprises ont suivi :

Honda, Agfa, Hitachi, LG, Ford, Electrolux, Daimler Chrysler,
Dell, Raytheon, American Express, Bombardier, Black & Decker,
DuPont, Siemens, Marconi, Ericsson, Philips, Amazon,
Jack Welch, GE
Honeywell, Volvo, Xerox, Toshiba, Dow Chemicals, Avery CEO
Dennison, Sony, Polaroid,…
10
Avec quels mots Jack Welch a lancé Six Sigma?

Jack Welch
ancien PDG de General Electric
communiqué de lancement, Boca Raton, Fl, USA 1995

11
Domaines d’application
Depuis l’année 2000, cette méthodologie se développe dans tous les
domaines
- High Tech
- Santée
- Banque/finance/assurance
- Distribution
- Sociétés de service
- Administration, etc

Elle intègre de plus en plus souvent les principes « Lean » dans une
approche appelée « Lean Six Sigma ».

12
 Pourquoi l’ont ils adopté et maintenu?
● Six Sigma est un « moyen rapide et large bande » :

● Rigoureux dans sa démarche

● Puissant par ses outils d’analyse
● Capable de résoudre des problématiques diverses
● Ayant fait ses preuves
● Intégrant « horizontalement » les fonctions et les métiers
● Adaptable à des secteurs ayant des degrés de maturité qualité différents
● Mobilisant le personnel: embauches, formation promotion, dynamique,
investissement, langage commun, défi!!!!
● Donnant des résultats rapides: clarté des objectifs, cadence…!
● Visibles au personnel, clients (et actionnaires)
● ………..
pour atteindre des objectifs
stratégiques

13
 Six Sigma regarde les processus autrement…
Améliorer les « Y »
- Objectif stratégique de
l’organisation
- Traduit les exigences critiques
du client
• Comment?
– Modéliser le processus qui aboutit au « Y
»
– Lier un « Y » aux « y
• Objectifs opérationnels
»
• Produits du processus
– Lier les « y » aux « x »
• Entrants du processus
• Eléments du processus qui influencent l’atteinte
de l’objectif
14
Comment est utilisé Six Sigma?

- c'est la voix du processus

15
Robustesse d’un processus de qualité six sigma

1.5

6
1.7  1.7
défauts défauts
par par
million million

3.4 Défauts par million d’opportunités

16
 Mais pourquoi « 6 » sigma?

Il faudrait plutôt parler de « N sigma »

Certains processus n’ont pas besoin d’être au niveau 6 sigma
N est fonction de la variabilité que l’on tolère pour un processus donné

Quelque soit le niveau choisi

La méthode fonctionne selon un cycle projet
Les outils et méthodes sont souvent identiques
Ce sont l’analyse statistique et la simulation
des processus qui deviennent plus fines

17
 Six Sigma vs quatre sigma

4σ 6σ
99,379% 99,999%
6

•2000 lettres perdues par heure par les • Deux lettres perdues par heure
services postaux

• Deux atterrissages ratés par jour • Deux atterrissages ratés tous les cinq ans

•20000 prescriptions erronées de •Onze prescriptions erronées de

médicaments par an médicaments par an

•500 opérations chirurgicales ratées par •70 opérations chirurgicales ratées tous les
semaine 5ans
18
Qualité des processus placés à 4σ et à 6σ
Source : Us Air Force
Six Sigma améliore les performances des processus
en s’attaquant à leurs variations excessives

7 Délai de livraison par rapport à la date agréée

4 A

3
B
2

0
L M M J V L M M J V Jours

L M M J V L M M J V Moyenne Ecart type

A 2 2 1,5 1 3 2,5 2,5 1,5 2 2 2 0,58
B 0 6 1 2 3 4 1 0 1 2 2 1,89

Intuitivement, quelle entreprise a le meilleur service ?

19
 Quels outils?

Il existe des dizaines d’outils pour Six Sigma.

Six Sigma s’appuie aussi sur quelques outils clé de la qualité :
Histogramme « Les outils les plus
Diagramme de Pareto simples
Diagramme de cause à effet
Carte de contrôle
donnent les meilleurs
Flow chart résultats »

Un logiciel d’analyse statistique s’avère nécessaire pour l’analyse des données (ex: MINITAB®)

20
 Les facteurs clé de succès

Se focaliser sur le client Clients

- qu’est-ce qu’un client?
- qui sont mes clients?
- quelles sont leurs exigences?
Donner le ton
- quels sont les produits? - engagement de la direction
-faire de la qualité un objectif
stratégique
Profits

Processus Organisation

Fonctionner par processus Impliquer les employés

- définir les processus - promouvoir la participation
- les mettre sous contrôle - organiser le support 21

- gérer le changement
Les projets Six Sigma

Le cycle DMAIC
 L’ÉQUIPE PROJET SIX SIGMA
● LE SPONSOR
● CONTRIBUE À LA MISE EN PLACE DE L’ÉQUIPE
● DÉFINIT LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DU PROJET ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
● ASSURE QUE LES RESSOURCES SONT DISPONIBLES
● PREND LES DÉCISIONS PENDANT LE PROJET

● LE LEADER
● GREEN OU BLACK BELT QUI PILOTE LE PROJET
● ANIME LES RÉUNIONS DE SUIVI
● SUIT LES TÂCHES ATTRIBUÉES AUX DIFFÉRENTS MEMBRES DE L’ÉQUIPE
● COMMUNIQUE L’AVANCEMENT AU SPONSOR

● LE CONSULTANT
● MASTER BLACK BELT QUI FOURNIT DU SUPPORT TOUT AU LONG DU PROJET

● LES MEMBRES
● EXPERTS TECHNIQUES DANS LEUR DOMAINE DE COMPÉTENCE
23
● ILS PARTICIPENT À LA DÉFINITION ET ACCOMPLISSENT LES TÂCHES
 Elaborer un Business Case

Qu’est ce qu’un Business Case?

A quoi ça sert?
Pourquoi produire un Business Case?
Qui rédige le Business Case?
(Attention!: A ne pas confondre avec le Business Model)
 Elaborer un Business Case : « Go » or « No Go »

Projet modeste: « simple page PDF »

Ouvrage complexe: « dossier élaboré »
Document d’aide à la décision
Support pour convaincre (pertinence, rentabilité)
Document de partage de l’information
Document de gestion du changement
Rédiger par le Sponsor (ou chef de projet)
Dimensions du Business Case

Motifs/options/Bénéfices anticipés/Evaluer les conséquences/Echéancier/Coûts/Risques

Démarche:
1.Executive Summary
2.Exposé du problème
3.Analyse de la situation
4.Options et choix de la solution
5.Gains attendus
6.Coûts et moyens engagés
7.Planification
8.Risques et contraintes
 Conseils sur le Business Case

Il doit être claire, concis et précis

Mise en page percutante
Ne pas utiliser de jargon professionnel
Ne pas surcharger de chiffres et informations superflues
Il doit être vendeur
LE CYCLE DMAIC

24
 Quel est le problème? LE CYCLE « DMAIC »
 Déterminer les valeurs de référence
 Déterminer les besoins des clients
DEFINE  Définir le processus
Préciser l’équipe de travail
Préciser les gains

Où sommes-nous aujourd’hui?
 Mesurer les défauts
MEASURE  Définir le mode de collecte des données
 Collecter les données, compiler et afficher

Quelles sont les origines du problème?

 Vérifier les données et les interpréter
 Déterminer les causes et effets
ANALYZ  Tester les conclusions
E  Déterminer les axes d’amélioration

Comment le résout-on?
 Proposer des solutions
 Expérimenter
IMPROVE Analyser le risque
 Améliorer
Comment rendre la solution durable?
 Superviser le processus
 Mesurer les améliorations
CONTROL  Ajuster et mettre sous contrôle

Comment rendre la solution durable?

STANDA  Pérenniser 25
 Mesurer les améliorations
R DIZE  Ajuster et mettre sous contrôle
 DEFINE

« Say what we do »

“f I had one hour to save the world, I would

spend fifty five minutes defining the
problem and only five minutes finding the
solution.”
Einstein
 LA PHASE « DEFINE
»
1. Valider la sélection 2 Valider la portée 3 Enoncé du problème
de projet

4 Identifier les parties 5 Carte de processus HN 6 Monter l’équipe

prenantes

7 Elaborer le planning 8 Estimer l’impact

économique

31
 LA PHASE « DEFINE
»
● Objectifs ● Méthode ● Outils ● Facteurs clé de succès
● FORMALISER CE QUE L’ON
CHERCHE À ATTEINDRE AU ● Définir la fiche d’identité
TRAVERS DU PROJET
D’AMÉLIORATION.
du projet ● Avoir un
● Identifier les clients du ● CTQ, périmètre clair et
● DÉFINIR LES OBJECTIFS,
projet, leurs besoins et ● QQOQCP,
● DÉFINI des objectifs
● PRÉCISER LES RESSOURCES À leurs exigences critiques ● QFD, mesurables
METTRE EN ŒUVRE, ● Créer un modèle ● KANO,
● PRÉCISER LES BESOINS DU macroscopique du
● Bien identifier le
CLIENT ● SIPOC, client du projet
processus ●
INTERNE OU EXTERNE Brainstorming ● Avoir le support
● PRÉCISER LE PÉRIMÈTRE DU
PROJET du
● ETABLIR LE PLANNING DU
PROJET.
management

Livrables : Charte de projet

32
 Fiche d’identité du projet
Le business case Les objectifs du projet
● Créer le lien entre le projet et les objectifs Définissent l’amélioration attendue par rapport à la
stratégiques de l’entreprise mesure du problème
Doivent être atteignables dans un horizon de 4 à 6
La description du problème mois
● Définit le problème que l’on cherche à
résoudre Les jalons
● Doit contenir des éléments mesurables Définissent la durée de chaque étape du cycle D –
● Un temps: depuis combien de temps le M
problème existe? –A–I–C
● Une mesure: quelle est l’amplitude du
Les rôles et responsabilités
problème?
● Un impact sur les activités de l’entreprise: Décrivent les rôles nécessaires pour mener à terme le
projet
pourquoi le problème est important?
Identifient les personnes clés
(Commencer avec un verbe (réduire,
29
éliminer, contrôler, augmenter))
 Rédiger un énoncé de problème

Répondez aux questions suivantes, puis rédigez votre énoncé de problème en une ou deux
phrases en tenant compte de vos réponses.

Important :
•Cherchez le problème, pas les
solutions.

•Concentrez-vous sur un
problème.

•Votre énoncé ne doit contenir

qu’une ou deux phrases.

•Faires bien la distinction entre

les symptômes et les problèmes.

34
Limites du projet
le diagramme « est/n’est pas »

35
 Identifier le(s) client(s)

Qui sont les clients de mon projet?

Quelle est leur importance?

● Segmentation en clients primaires/secondaires

Quels sont leurs besoins et exigences?

36
 Cartographier les processus

• Le processus tel qu’on l’imagine…

• Ce qu’est réellement le processus

• Ce que vous voudriez qu’il soit

Ecouter la voix du processus 33

 Modéliser le processus

Se faire une vue d’ensemble d’un processus aide à:

- Définir les limites du projet (points de début et de fin)
- décrire où collecter les données.

S C
l
U i
 Inputs  Outputs e
P  Processus
P  (entrées) n
 (sorties)
t
34
L s

R
 Clients et Processus de Pilotage Clients et
Parties Parties
prenantes Management Qualité prenantes

Besoins / Attentes / Exigences

Processus Métiers
Développement
Environnement Namur Expo
Territorial

Satisfaction
Entreprises Tourisme

Prestations de service & Conseil

Processus Supports
Finances et
Ressources humaines Communication
Comptabilité

Informatique et Gestion administrative

Services Généraux
Télécommunications des Intercommunales

i nue
i orati o n Cont
Amél

Cartographie des Processus

Les symboles
Les symboles
 La voix du client

Les clients ne peuvent pas vous dire ce Les clients ne savent pas ce qu’ils
qu’ils veulent veulent ou ce ont ils ont besoin
jusqu’à ce qu’ils le voient
Réalité : Les clients savent ce qu’ils
veulent, mais pas en termes de fonctions Réalité : Aucun client n’aurait dit
exactes, solutions ou spécifications
techniques. qu’il voulait :
• un four micro-ondes
• un walkman
• telephone portable
…

42
 Critical-to-Quality Tree (CTQ)

les Critical To Quality sont les attributs d’un produit, service ou

d’un process pour atteindre la satisfaction du client.

Ils permettent de définir le niveau précis de qualité exigé pour

chaque attribut déterminant du produit ou du service.

43
 Exemple d’arborescence CTQ

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

y1
Y Rapidité de livraison Temps

Pizza Goût

livrée Qualité de la pizza Présentation

y2

Températur

37

D’après « The Six Sigma Revolution », G.Eckes

 DÉFINIR LES GAINS DU PROJET

Définir les coûts prévisionnels Définir les gains prévisionnels

• Temps consacré par les membres du groupe de travail, • Suppression d’un investissement programmé,
•Investissement éventuel, • Diminution d’un taux de rebuts, retouches
•Récolte de données sur le terrain, • Réduction des coûts de contrôle
• Ralentissement et arrêt de la production pour cause d’essais, • Amélioration du TRS
• Essais de contrôle supplémentaires ,…..
consens•Ausméslioration
•Augmentation du de l’image
chiffre de liée à l’amélioration
d’affaire
apportée,
l’entreprise
•Meilleure ambiance de travail liée à la réduction des
problèmes,…

45
 Bilan de la phase « Define »

La phase « Define » se termine lorsque

Le projet Six Sigma est défini
Le sponsor a accepté la responsabilité du projet
L’équipe projet est clairement identifiée
Les exigences critiques du client (CTQ) ont toutes été identifiées
Le processus a été modélisé au niveau macroscopique

46
Charte de projet
Titre du projet Amélioration de la fiabilité de l’inventaire.
Problème Le problème d’exactitude de l’inventaire non maitrisé par le service MM.
Clients REW, TST, ALS, D&M, STT et DST.

Besoin des clients Exigence Caractéristique Spécification

mesurable
Articles en physique
Exactitude de Pas d’écart d’inventaire sur articles en < 0,03%
l’inventaire système
Etat Actuel Etat Souhaité
Fiabilité de l’inventaire est 70%. Fiabilité de l’inventaire soit > 99,7%.
Processus :
Améliorer la fiabilité de Approvisionnement,
Objectif Périmètre Réception, Expédition
l’inventaire à 99,7%.
et l’Inventaire tournant.

Planification du projet Groupe de travail

Etape Date De Date De Fin Intervenant Nom des membres
Début
Définir 06/03/2015 12/03/2015 NAG Manager Mourad DIAF
Mesurer 13/03/2015 13/04/2015 Stagiaire Ahmed Zakaria
DJEBBAR
Analyser 14/04/2015 10/05/2015
Stagiaire DhayaEddine
Innover 11/05/2015 20/05/2015
BENKHELIF 47

Contrôler A
 MEASURE

Si vous ne mesurez pas,

vous n’améliorez pas !
Tagu
chi
 La phase « Measure »

Cette étape est essentielle dans le déploiement de la démarche Six Sigma.

Elle a pour objectif l’évaluation concrète de la performance des processus et leur

adéquation aux demandes des clients.

Autrement dit, son objectif est de renseigner, par les mesures appropriées sur le
fonctionnement du processus par rapport aux exigences des clients.

Cette première mesure servira de base de travail chiffrée pour les phases qui suivront.

50
 La phase « Measure »

- Trouver un moyen de mesure des CTQ

- Vérifier le R&R

- Mesurer le processus

- Estimer le z du processus

- Capabilité et performance

51
 La phase « Measure »
Comment? Outils Facteurs clés de succès
Objectifs
-trouver un moyen pour -Plan de collecte -Avoir des métriques
- Collecter autant de données que
nécessaire pour permettre des prises de mesurer la/les des données, pertinentes.
caractéristique(s) critique(s) -Abaques - Exploiter les
décisions factuelles et pertinentes.
pour les clients CTQ, -Logiciel d’analyse données
- Mesurer les caractéristiques jugées
-valider le processus de statistique. récoltées.
critiques pour les clients,
- vérifier que la chaîne de mesure, -Test R&R
utilisée n’est pas déjà une
mesure -Modéliser le processus en répétabilité et
source
importante de variabilité. Pour cela, on détail. reproductibilité,
vérifie que la variabilité due aux défauts -Collecter les données ….
de répétabilité (plusieurs mesures d’un (métriques) du processus.
opérateur) et de -Structurer les données
reproductibilité (plusieurs opérateurs) (indicateurs) et les analyser.
n’est pas trop forte.
Livrables:
- Y outputs » définis pour les processus clés
- Limites de spécifications définies
- Référentiel de performance
- Niveau de sigma ou mesure équivalente définis

52
 Avant de commencer

Mesurer, oui mais quoi mesurer?

Se souvenir des exigences du client (CTQ) validées lors de la phase « Define »

Positionner les métriques à partir des exigences du client
Exercice de questionnement, brainstorming

Exemples:
Quelle est la performance de notre restaurant en termes de service ?
Comment le client évalue la qualité de nos plats ?
Est-ce que le client apprécie le menu ?

Important : La première action consiste donc à chercher un critère mesurable, capable de traduire la satisfaction
des clients.

53
 Comment représenter les données

Cartographies
Diagramme de Pareto
Diagramme d’Ishikawa
Feuilles de relevés
Histogrammes
Cartes de contrôle
Diagramme de corrélation,
Etc…

54
 Comment les représenter?
Exemple : Données discrètes
Déterminer la définition d’une anomalie
Déterminer des catégories d’anomalies
Fixer une durée de mesure
Développer un support de mesure
(Pareto)

VITA
L
FEW

55
 Comment échantillonner les données ?
L’échantillonnage doit garantir:

- Exhaustivité: quantité de données à récolter.

- Représentativité: les caractéristiques de l’échantillon sont similaires à celle de la population globale.
- Indépendance : chaque échantillon a une même probabilité d’apparition (estimation sans biais)

56
 Moyen de mesure des CTQ
Vérifier le R&R
Un des objectifs de l’étape « Mesurer » est de mettre en place un processus de mesure capable de traduire la façon
dont on satisfait le client.
Si on veut utiliser ce processus, il faut auparavant s’assurer qu’on le maîtrise.

Comme tous les processus, le processus de mesure se décompose selon les 5M (Moyen, Milieu, Méthodes,
Mesurande, Main-d'œuvre).

57
 Mesurer le processus
Analyse des 5M du processus

L’analyse doit commencer par une analyse qui soit la plus exhaustive possible des sources
de dispersion.

Quelles sont les causes de la variabilité sur le processus source de non-satisfaction des
clients ?
On recherchera tous les X influents sur le centrage et sur la dispersion de Y.

58
 Calcul des paramètres de position et de dispersion

Une fois que l’on dispose des données, on va chercher à qualifier la position et la variabilité de la population.
On calcule la moyenne X et, pour la dispersion, on calcule l’écart type S.

59
 Exemple pour un processus « gestion d’appels »
Nombre d’échantillons OK 22046
Nombre de défauts 1092
Nombre de mesures 23138
Taux de réussite 95,28%
Taux d’échec 4,72%
Un centre d’appel reçoit 23138 appels en un mois.
Taux DPMO Sigma
On s’intéresse aux paramètres suivants: de
Durée d’un appel (CTQ) réussite
Appels dont la durée ≤ 2 minutes 99,999966% 3,4 6
(VOC) 99,977% 230 5
99,865% 1350 4,5
On mesure 22 046 appels « non défectueux »
99,38% 6210 4
Quel est le « sigma » de ce processus? 97,7% 22750 3,5
93,3% 66807 3
65,6% 308000 2

60
 M
Bilan de la phase « Measure »

La phase « Measure » se termine lorsque :

Le processus existant est entièrement modélisé.
Le plan de collection de données a été défini.
L’échantillonnage choisi est représentatif des données.
Les représentations graphiques sont établies.
Le z, les capabilités et les performnaces du processus
sont calculés.

61
ANALYZ
E

62
 La phase « Analyse
»
Cette étape, fait appel principalement aux outils de visualisation des données, aux outils de comparaison de
moyennes, de variances, aux tests d’analyse de la variance et aux tests de corrélation. Il peut être procédé à
l’analyse d’un problème selon différents niveaux :
On visualise les données sous forme graphique.
On utilise la statistique descriptive.
On met en œuvre la statistique inférentielle.

L’analyse statistique doit porter sur les Y, mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre les X (variables
d’entrées) et les Y.

63
 La phase « Analyse
»
Comment? Oultils
Objectifs -Réaliser une vue du processus : cartographie -Brainstorming
-Identifier les causes potentielles des des processus réels observés, identification des -Technique des « 5 why »
dysfonctionnements étapes à valeur ajoutée et non valeur ajoutée. -Diagramme d’Ishikawa
-Valider ces causes par l’analyse de -Résoudre l’équation Y=f(X1, X2,…, Xn) -Cartographie VSM
données Y est le dysfonctionnement que l’on cherche à -Analyse de corrélation, régressions
améliorer
Les Xi sont les « causes » de Y (éléments du -Tests statistiques
processus qui peuvent avoir une influence sur --Etudier les corrélations entre {Xi} et Y
Y)

Livrables :
Causes sources de variation (causes à effet « levier ») identifiées
Capabilités des processus analysés
Analyse des performances et plan d’action pour les actions
rapides à prendre
64
 Analyse du processus

 Reprendre le modèle de processus établi dans « D» et dans « M »

 Définir les activités de chaque sous-processus

Un simple workflow est suffisant
Attention à ne modéliser que le processus existant (« as-is ») et non la
cible (« should be »)

 Effectuer l’analyse par

Calcul de la valeur ajoutée
Calcul des durées de traitement
A
Calcul de la valeur ajoutée
Objectif
Il s’agit de déterminer quelles sont les activités du processus qui apportent
de la valeur
Il y a valeur ajoutée si trois éléments sont réunis
Le client est prêt à payer pour l’activité
L’activité transforme le produit ou le service
L’activité s’exécute une seule fois (« right first
time »)

On classifie ensuite les activités qui n’apportent pas de valeur selon

Opérations
Activité de contrôle Attente
/ Retard Activité de
préparation Activité
de mouvement
L
’ 59
e
x
p
A
Diagramme d’Ishikawa

Management Man Metho

d

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Name E ffect
Here

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Measurement Machine Material

60

Source: Bright Hub Management

 Représentation graphique

Pour analyser les X et les Y, on fait appel à la représentation graphique et à la statistique descriptive.
Pour l’établissement de relations entre les X et les Y, on s’appuie sur la statistique inférentielle. 68
 Représentation graphique de données

La représentation graphique des données est un premier niveau d’interprétation.

Lorsque l’on dispose simplement d’un tableau de relevés, il est très difficile d’interpréter.

Des représentations sont souvent utilisées :

 le diagramme des fréquences;

 l’histogramme ;
 la boîte à moustache ;
 le diagramme multi-vari ;
 le graphe des interactions.

69
 A
Analyse des données

Durée (s) 0-15 15-30 30-45 45-60 60-75 75-90 90-105 105-120 >120 TOTAL

Nombre d'appels reçus 24 115 1268 2492 3875 5367 5708 3197 1092 23138

Histogramme des durées d'appel

6000

Nombre d'appels reçus

Construire un histogramme des données permet 5000
4000
d’observer la tendance de la distribution des données:
3000
2000
● valeur moyenne 1000
● dispersion 0
0
● comportement aux limites -
1
5

1
5 70
-
3
0
 Statistique descriptive

La statistique descriptive a pour objectif de donner

une description statistique d’un ensemble de données
se décomposant en trois éléments :

• identification de la forme de la distribution ;

• paramètres de position de la distribution ;
• paramètres d’échelle de la distribution.

Pour caractériser ces trois critères, on peut utiliser des

outils graphiques ou des paramètres numériques.
 Les tests d'hypothèses

Les tests d'hypothèses évaluent la signification statistique, qui permet de prendre des
décisions basées sur des données quantitatives.
Ils ajoutent de la rigueur aux informations suggérées par les graphiques.
 Statistique inférentielle – Tests de comparaison

La statistique inférentielle a pour objectif de vérifier s’il existe une relation entre les X et les Y.
 Bilan de la phase

La phase « Analyse» se termine lorsque :

Causes sources de variation (causes à effet « levier ») ont été identifiées

Capabilités des processus analysés
Analyse des performances et plan d’action pour les actions rapides à
prendre
IMPROVE
 La phase « Improve »

Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il faut
maintenant améliorer le processus. C’est le but de cette étape d’amélioration.
En effet, après avoir fait la synthèse de toutes les connaissances acquises lors des étapes précédentes, le
groupe de travail se réunit afin de déterminer les actions qui doivent a priori améliorer Y.

L’expérimentation des différentes actions se fera toujours à l’aide des outils statistiques pour évaluer
l’efficacité des actions.

76

Objectifs
-Amélioration du processus
- Mise en place des solutions
La phase « Improve »
Oultils
Comment? - le déballage d’idées ;
-générer des solutions et sélectionner les plus - le plan d’action (Qui Quoi Quand) ;
efficientes ; -les plans d’expériences (modification de
-valider les solutions par une démarche plusieurs facteurs) ;
expérimentale ; - les tests de comparaisons (modification
- analyser les risques ; d’un
- planifier la mise en oeuvre de la facteur).
solution.

Livrables :
Solutions sélectionnées
Risques évalués
Tests menés
Planning des actions
réalisé 77
 La phase « Improve »

Cette étape peut se scinder en trois phases :

• une phase de génération des solutions ;

• une phase d’expérimentation ;

• une phase d’analyse de risques.

 La phase « Improve »
La génération de solutions

• La génération de solutions : De très nombreux outils ont été développés pour assister les groupes de travail dans ce
domaine. A titre d’exemples :

-le déballage d’idées (ou Brainstorming) qui permet de développer la créativité du groupe ;
• Le principe de base en est de réunir un groupe pluridisciplinaire afin de provoquer une créativité par
émulation.
• On distingue trois phases dans un déballage d’idées : la définition de l’objectif, le déballage, la
classification.

• -le vote pondéré qui permet de choisir parmi plusieurs solutions.

• Le vote pondéré permet d’effectuer un tri parmi les différents éléments qui
apparaissent après un déballage d’idées.
• En général, à l’issue de ce vote, on trouve trois catégories de solutions :
• Celles qui ont reçu l’unanimité ou presque des votes,
• Celles qui n’ont pas eu ou très peu de votes.
• Celles qui obtiennent des avis partagés.
 La phase « Improve »
Les plans d’expérience

Les étapes des plans d’expérience sont :

• Définition des objectifs et des réponses,

• Choix d’une stratégie expérimentale,
• Définition des facteurs,
• Définition du domaine expérimental,
• Définition du modèle empirique,
• Construction du plan d’expériences,
• Expérimentation,
• Analyse globale des résultats d’essais,
• Analyse mathématique des résultats d’essais,
• Analyse statistique du modèle,
• Analyse graphique du modèle,
• Validation du modèle et des informations obtenues.
Analyser les risques – L’AMDEC

Dans cette étape, le groupe de travail innove en modifiant les procédures, les processus et le niveau des facteurs. Il y a donc
un risque que ces modifications aient des conséquences qui n’apparaissent pas de premier abord.

Si on veut limiter les risques, il faut réaliser une analyse formelle des défaillances potentielles du nouveau système que l’on
vient de concevoir. L’AMDEC est un outil qui permet de procéder à ce type d’analyse.

Le principe de base de l’AMDEC est de réaliser une étude fondée sur le travail de groupe qui est destinée à mettre en
évidence le plus tôt possible les défaillances potentielles d’une étude. Pour cela, on cherche à :

• identifier les défaillances potentielles ;

• identifier leurs effets pour les clients ;
• identifier la chaîne des causes qui peuvent conduire à ces défaillances ;
• identifier les détections mises en place ;
• hiérarchiser les défaillances par une notation ;
• apporter des actions correctives en prévention des défaillances « critiques ».
Cotation d’un mode de défaillance

La méthode AMDEC note chaque mode de défaillance identifié selon trois axes de notation :

•la fréquence d’apparition, c’est-à-dire la probabilité que la cause existe multipliée par la probabilité que cette cause crée
une défaillance ;
• la gravité, c’est-à-dire l’évaluation de l’effet non-qualité ressenti par le client ;
• la détection, c’est-à-dire la probabilité de ne pas livrer une défaillance potentielle quand la cause existe.

Pour chacun de ces axes, on fixe une note par exemple de 1 à 10 en fonction d’une grille de notation.

Le « Niveau de Priorité de Risque » (NPR) appelé aussi criticité est le produit de ces trois notes. On considère
généralement que toute défaillance potentielle ayant une note supérieure à 100 est jugée à risque. Il faut apporter une action
corrective.
Innover/Améliorer : Bilan
- synthèse des connaissances acquises ;
- générer des solutions et sélectionner les plus efficientes ;
- valider les solutions par une démarche expérimentale ;
- analyser les risques ;
- planifier la mise en oeuvre de la solution et la communication.
 Contrôler
But de l’étape
Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut désormais tout mettre en oeuvre pour garantir que
ces améliorations seront maintenues et que le processus ne se dégradera pas.

Le but de cette étape est donc de mettre en place la structure permettant de mettre « sous contrôle le
processus ».

84
 Contrôler

Les actions à réaliser

- Déterminer les tolérances à placer sur les X critiques
- Déterminer le plan de surveillance pour l’ensemble des caractéristiques
-Mettre en place des cartes de contrôle pour suivre les caractéristiques essentielles
- Mettre en place des systèmes « zéro défaut » là où c’est possible
- Documenter le poste de travail

Les outils utilisés

L’outil privilégié dans cette étape est la carte de contrôle.

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 Standardiser

But de l’étape
Le but de cette sixième et dernière étape est de mettre en place l’ensemble des
procédures pour que la solution choisie devienne pérenne dans le temps.
C’est également
de diffuser les bonnes pratiques sur d’autres postes là où c’est possible.

Les actions à réaliser

- Simplifier là où c’est possible la solution adoptée lors de la démarche Six
Sigma
-Finaliser l’ensemble des procédures d’auto maîtrise afin de pérenniser la
solution
-- Sélectionner les bonnes idées à partager, étendre la solution sur d’autres processus si
c’est possible
86
MERCI

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