Chapitre 2 :

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 CHAPITRE 1: RECHERCHE
BIBLIOGRAPHIQUE

INTRODUCTION
Dans ce chapitre, on va présenter le Lean qui est un ensemble de principes, de
pratiques, de techniques et d’outils conçus pour éliminer les causes de la mauvaise
performance.
En outre, on va définir la méthode Six Sigma à travers la méthode DMAIC de
résolution de problèmes.

I- Définition de Lean management

1- Définition
Le Lean peut se définir comme un système visant à générer la valeur ajoutée
maximale au moindre coût et au plus vite. Il permet d’employer les ressources justes
nécessaires pour correspondre aux besoins des clients. [1]
Tout d’abord, pour mieux comprendre la notion de Lean management, il faut bien
connaitre ces deux notions de base : efficacité et efficience.
L’efficacité par définition est l’obtention d’un objectif ou d’un résultat, alors que,
l’efficience est définie comme la relation entre les ressources dédiées et l’atteinte des
objectifs. Elle s’apparente à la « productivité » ou au « rendement » selon ses domaines
d’application.
Le Lean permet d’augmenter la productivité en faisant plus avec les mêmes ressources
ou autant avec moins de ressources.
Le Lean Management s’appuie sur 7 principes fondamentaux :
Principe1 : le grand premier principe de Lean management vise à mieux respecter les
exigences du client et bien comprendre la valeur ajoutée pour le client.
Principe2 : Identifier et éliminer tous types de gaspillages.
Principe3 : l’observation détaillée du terrain. Ce principe concerne d’aller au « Gemba »
qui signifie « le vrai lieu » pour récupérer des informations dans un cas réel.
Principe4 : Améliorer la capacité et la réactivité du système de production aux
sollicitations de client. Dans le déploiement du Lean Management, il est essentiel
 d’optimiser le système de production au niveau de coût, qualité et délai pour mieux
répondre au besoin du client.
Principe5 : Organisation et l’arrangement des lieux du travail pour les rendre visuels et
fonctionnels. Un lieu de travail bien rangé permet d’augmenter la fluidité du processus.
Principe6 : L’améliorer en continu vise la perfection. Le déploiement de l’esprit et la
culture du Lean Management permet une amélioration pérenne à long terme.
Principe7 : Impliquer les employées dans la conduite des améliorations. Il est important
de responsabiliser chaque individu pour qu’il intervienne dans le déploiement du Lean et
fasse des efforts au quotidien pour à la fin permettre de faire un grand pas en éliminant
des gaspillages au fur à mesure. [2]

2- Philosophie du Lean management

La pensée LEAN repose sur une philosophie qui comprend les trois étapes de
stabilisation, standardisation et simplification des processus de travail, et ce, peu importe le
processus. La stabilisation ; réduire les excès de mouvement et les variations de processus. Et
aussi la standardisation, le fait d’utiliser des standards, des règles et des contrôles afin
d’éliminer les variations. Et enfin la simplification ; réduire les étapes d’un processus en
éliminant les activités sans valeur ajoutée pour le client. [3]
En effet, cette philosophie est un mode de gestion qui base son succès sur le
développement du facteur humain :
• Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux
processus décisionnels.
• Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des
gaspillages tels que (méthode 5S - rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M -
résolution de problèmes, SMED - changement rapide d'outils … et différents autres outils
du Lean management).
• Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit
(Kaizen) et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.

II- Les six sigmas

1- Définition de la méthode
Le Six Sigma, ou 6 Sigma a vu le jour en 1986 chez Motorola qui souhaitait
augmenter la satisfaction des clients, se définit comme une méthode qui vise à réduire la
variabilité d’un processus pour tendre vers le niveau de défaut accepté par le client et
améliorer la qualité globale. [4]
Elle se base sur la démarche DMAIC fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes,
etc.) et sur des données mesurables (indicateurs, etc.) et fiables.

2- Origine de l'appellation
Le Six Sigma vient du monde des statistiques. La lettre grecque sigma σ correspond à
l’écart type racine carrée de la variance. Donc « Six sigma » est 6 fois l’écart type. L’écart
type peut être assimilé à la dispersion d’un processus.
Concrètement, la méthode vise à ce que tous les produits soient compris dans
l’intervalle, autrement dit, si l’on a 6 écart-type entre la moyenne et les spécifications client,
alors 99,99975% des produits seront conformes à ce que souhaite le client. 

3- Pourquoi le Lean Six Sigma ?

Le Six Sigma sert à améliorer la qualité des produits ou services, et donc la
performance de l’entreprise, grâce à la réduction de la non-qualité, des déchets, des retouches
et ajustements.
Voici quelques avantages de la méthode 6 sigma :
 Avant tout, rendre toute décision au sein de l’organisation « customer centric
», ne réaliser une tâche que si elle répond à une attente client, donc s’il est prêt
à la payer.
 Réduire les défauts des processus de fabrication et de services.
 Améliorer le rendement et la performance.
 Obtenir le niveau de qualité attendu par le client et le maintenir dans le temps.
 Développer une culture de management par les résultats (Result based
Management) à travers les mesures de la méthode.
 Augmenter les gains grâce à la maîtrise des processus et la réduction des
pertes et coûts liés aux retouches et ajustements.

III- La méthode DMAIC

1- Définition
DMAIC, méthode clé du projet Six Sigma, est fondée sur l'analyse des données afin
d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se
réfère à une étape bien spécifique de la démarche. [5]
2- Les 5 étapes de la méthode DMAIC
La méthode Six Sigma est fondée sur un principe de mesure systématique et ciblée.
Mesurer est en effet l'unique moyen de progresser selon une direction prédéterminée. Encore
faut-il définir le principe de la mesure, son but et sa cible.
La méthode DMAIC définit clairement et précisément les cinq étapes pour conduire
un projet d'amélioration en phase avec les attentes. Chacune des lettres composant le sigle
D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante. Voir la figure
2.1 ci-dessous.

FIGURE 2.1: LES 5 ETAPES DE LA METHODE DMAIC.

2.1- Définir
On a 3 tâches à exécuter pour accomplir cette 1ère étape :
a. Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de

dessiner une carte du processus à étudier. Cette démarche préalable permet non seulement de
mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.
b. Choisir le problème à traiter en priorité

Selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de

dysfonctionnements pour d'autres processus.
Le projet

FIGURE 2.2: ETAPE DÉFINIR DE LA DÉMARCHE DMAIC.

 Quelle est la portée du projet ?

 Quels sont les objectifs ?

 Quelle échéance ?

 Qui fait Quoi ?

Quel est le problème ?

Identification et définition du problème à traiter.
1ère étape de la démarche DMAIC

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet.
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les
attendus, les ressources et délais nécessaires.

 Quels outils ?

 Quels sont les résultats attendus ?

c. Analyse approfondie, les vital few factors

 Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-
ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser (diagramme causes → effets) et de traiter.

2.2- Mesurer
Quelle est la capabilité du process considéré ?
2ème étape de la démarche DMAIC

Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès.
Évaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle...).

FIGURE 2.3: ETAPE MESURER DE LA DÉMARCHE DMAIC.

« Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le

processus en cours d'analyse. Et bien évidemment, si on ne le comprend pas, on ne pourra pas
le transformer … »
On a 3 tâches à exécuter pour accomplir cette 2ème étape : 
a. Identifier les paramètres critiques de la qualité au sens des clients

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la

perception de la qualité pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality).
Adopter une méthode rationnelle de mesure
Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du
client (VOC Voice of the customer, la voix du client). Seul importe ce qui importe au client,
mais sans perdre de vue pour autant la stratégie de l'entreprise ainsi que l'amélioration de la
rentabilité financière. C'est bien là, la finalité de la démarche.
Quels sont les indicateurs ? quels sont les points de mesure ? quelles sont les unités de
mesure ? quelle est la métrique ?
Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux
résultats attendus.
b. Garantir le système de mesure

4 critères
Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est tout à fait
compatible avec notre besoin.
Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les
mêmes conditions (même personne, même équipement) ?
Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes
avec d'autres équipements, soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-elles stables dans le
temps ?
c. Formaliser la capabilité du processus

Définition de la capabilité du processus : c'est la mesure de la capacité du processus à

délivrer dans la durée les résultats (output) selon les spécifications.
Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance spécifiée.

Enfin, il s'agira d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les

écarts sur les paramètres critiques de la qualité identifiés en préalable de cette étape.
2.3- Analyser
Comprendre le processus.
Quand, où et comment les défauts se produisent ?
3ème étape de la démarche DMAIC

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. À ce stade
du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la
suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients

FIGURE 2.4: ETAPE ANALYSER DE LA DÉMARCHE DMAIC.

a. Schéma de cause à effet

L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité.

Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ?
y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend de ses entrées (x).
b. La méthode

La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des
suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes
(brainstorming, Ishikawa), puis de les vérifier dans une démarche interactive.

2.4- Améliorer (Improve)

Tester les solutions.
Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les
objectifs de performance fixés ?
4ème étape de la démarche DMAIC

Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase
particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci
afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates.

FIGURE 2.5: ETAPE AMÉLIORER DE LA DÉMARCHE DMAIC.

 « Lorsque vous avez quelque réforme à faire, faites-la sans faste et sans ostentation ;
améliorez le présent sans faire la satire du passé. Francis Bacon (1561-1626) Philosophe
On a 3 tâches à exécuter pour accomplir cette 4ème étape :
a. Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates
Quelles sont les solutions d'amélioration, et comment les mettre en pratique pour
atteindre les objectifs de performance fixés ?
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour
accéder aux objectifs définis.
b. Définir les tolérances acceptables
En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien
préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme
acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres
critiques de la qualité au-delà de la limite fixée.
c. Déroulement
 Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions
candidates
 Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de
type AMDEC sont tout à fait à propos)
 Choix de la solution adéquate
 Lancement du projet (planning, implantation, définition des critères de réussite...)

2.5- Contrôler
Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
5ème étape de la démarche DMAIC

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre
part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu, voire
réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate propre à toutes les démarches de progrès continu.
Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par
l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.
FIGURE 2.6: ETAPE CONTRÔLER DE LA DÉMARCHE DMAIC.
 On a 4 tâches à exécuter pour accomplir cette 5ème étape :
a. Maintenir le processus "sous contrôle"
Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée. En
français, il sera préférable de traduire le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage.
C'est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en temps décalé comme le sous-
entend le terme de contrôle en français.
Il faudra anticiper les dérives et des décisions seront prises.
b. Déroulement de l'étape
L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide du tableau de
bord établi à la deuxième étape, afin de garantir la capabilité du processus dans la durée.
c. Bouclage
Il est temps de préparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les
meilleures conditions, sans oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processus aux
gestionnaires d'origine.
Accompagnement du changement
L'accompagnement du changement est une phase décisive plus ou moins délicate à
assurer selon l'ampleur et la complexité du projet, la qualité de la préparation préalable du
personnel et le type de management pratiqué. Traditionnellement placé pour raison pratique
en fin de projet, l'accompagnement du changement se prépare et se déploie dès le lancement
du projet.
d. Transfert de connaissance
La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode
ne s'enferment pas dans un coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les
intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires dudit
processus, et la connaissance acquise sur le déroulement de la méthode sera échangée avec
les autres équipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

IV- La méthode 8D
1- Qu’est-ce que la méthode 8D ?
Il s'agit d'une démarche complète pour solutionner tous types de questions et aider à la
prise de décision. L'acronyme 8D (Eight Disciplines) représente les 8 étapes à mener.
Cette méthode a été développée par Ford Motor Company dans les années 80. Elle est
très employée dans le management de la qualité en général et  l'amélioration continue  . [6]
2- Objectif de 8D
 Systématiser la résolution de problèmes
 Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaires
 Favoriser l'amélioration continue
 Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels. [7]

3- Les 8 actions de 8D
3.1- Action 1 : Préparer le travail selon la méthode 8D
 Mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les
compétences pour résoudre le problème :
- La taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème.
- Les personnes peuvent avoir des origines diverses (méthodes, qualité, fabrication,
achats, logistique, fournisseur, client, etc.).
 L'équipe désigne un animateur et un rapporteur
 Clarifier les objectifs et les responsabilités
- Le groupe a en principe toute autorité pour résoudre le problème et mettre en œuvre
les solutions.

3.2- Action 2 : Décrire le problème

 Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
 Préciser les enjeux.
 Identifier les contraintes.

3.3- Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates

L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client dans
l'attente de la mise en place de solutions définitives.
En cas d'urgence, cette action peut se faire préalablement à la constitution d'une
équipe pluridisciplinaire. Elle consiste à :
Définir des actions curatives (c’est à dire qui corrige le problème immédiat, sans toutefois
s'attaquer aux causes du problème).
 Mettre en place ces actions.
 Mesurer l'efficacité du plan d'actions mis en place.
Quelques exemples d'actions immédiates :
Tris, inventaires, isolements, rappel de produits, contrôle renforcé, aides visuelles.
3.4- Action 4 : Identifier les causes profondes
Cette étape se fait de manière répétitive en émettant des hypothèses qui sont validées ou
infirmées.
 Identifier toutes les causes potentielles.
 Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème, ou à l'aide
de tests.
 Identifier toutes les causes assignables.
Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates (curatives), pour éliminer
les vraies causes.
Afin d'identifier les causes potentielles, différentes méthodes peuvent être appliquées :
Là encore le recours à des outils qualité de résolution de problème vous y aidera :
 L’AMDEC pour identifier et comprendre les modes de défaillance ;
 Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes, complétés des 5
Pourquoi pour aller jusqu’au causes profondes, appelées également causes primaires ;
comme le montre la figure ci-dessous.

FIGURE 2.7: DIAGRAMME CAUSE-EFFET/ ISHIKAWA COMBINÉ AUX 5 POURQUOI.

3.5- Action 5 : Valider des actions correctives permanentes
Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le
problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.
 Organiser le travail au sein de l'équipe 8D en fonction des compétences requises.
 Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résout le
problème. Pour ce faire, une série de tests et expériences pourra être définie et
réalisée.
 Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le
délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
 Si nécessaire, et après appréciation de la qualité des solutions précédentes, de
nouvelles actions pourront être définies.

3.6- Action 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes

 Ajuster éventuellement la constitution de l'équipe en fonction des compétences
nécessaires.
 Rechercher des solutions. Ne pas censurer les idées originales dans une première
étape (brainstorming)
 Déterminer des critères de choix pour valider les solutions :
1. coût
2. facilité de mise en œuvre
3. délai de mise en œuvre
4. participation des personnes concernées dans le choix de l'action
5. contraintes pour les personnes concernées
6. portée de l'action (nombre de problèmes résolus)
7. efficacité de l'action (suppression ou diminution du problème)
 Planifier la mise en place des actions. Désigner systématiquement un responsable et
une date de réalisation pour chaque action.
 Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions.
 Après mise en œuvre, suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre
d'éventuelles actions supplémentaires.
 Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions
immédiates.
3.7- Action 7 : Prévenir toute récidive
 Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou vis-à-vis
d'autres applications.
 Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
 Actualiser la documentation (procédures, instructions, modes opératoires, plans,
formations, organigrammes).

3.8- Action 8 : Féliciter l'équipe

 Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
 Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser. Faciliter les
échanges.
 Communiquer.

V- La méthode KAIZEN
1- Le KAIZEN c’est quoi ?
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et
Zain (qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres
termes, « amélioration continue ».
Le Kaizen est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le
but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans
induire de gros investissements
C’est un processus d’évolution continue qui repose sur de petites améliorations
répétées au quotidien. Pour que cela fonctionne, chaque membre de l’équipe doit être
impliqué et proposer des idées d’évolution.
L’idée : se focaliser chaque jour sur l’élimination des problèmes et l’optimisation des
process de travail. C’est donc une méthode douce et progressive, à l’opposé des notions de
“disruption” ou de “révolution” qui impliquent des changements plus brutaux. [8]
« Il n’y aura pas de progrès si vous continuez indéfiniment à faire les choses de la
même façon » [9]

2- Les sept principes de KAIZEN

P1 : Le cycle : recherche, conception, production et vente
P2 : La gestion globale de la qualité
P3 : Une large diffusion de données fiables
P4 : Satisfaction du client
 P5 : Gestion des problèmes en amont
P6 : Prévention
P7 : Cercles de qualité [8]
La figure 2.8 présente ces 7 principes.

FIGURE 2.8: DEMARCHE D’UN CHANTIER KAIZEN.

La mise en place de ce chantier repose sur 7 étapes présentées ci-dessous :
Étape n°1 : Sélection de la ligne ou zone modèle
Étape n°2 : Collecte des informations de base (productivité, TRS, taux de rebuts, nombre
d'opérateurs, Lay-out…)
Étape n°3 : Enquête du processus et étude des thèmes de pertes : procéder à l’identification
des causes majeures / problèmes
Étape n°4 : Création de la matrice Kaizen
Étape n°5 : Identification du plan kaizen et affectation de l'équipe
Étape n°6 : Mise en œuvre des activités et des étapes kaizen, vérification des résultats et
préparation des fiches Kaizen
Étape n°7 : Confirmation finale du résultat des activités kaizen, mise en œuvre du
développement horizontal et présentation du système du suggestion kaizen
3- Les avantages de la méthodes KAIZEN
Cette approche présente plusieurs avantages tels que :
• Éliminer les activités sans valeurs ajoutés.
• Éliminer les risques des accidents lors de production.
• Éviter la non-qualité.
• Améliorer l’environnement de travail, Peu coûteuse.
• Très motivante pour les employés.[9]

VI- Brainstorming
1- Qu’est-ce que le brainstorming ?
Cet outil a été inventé par Alex Osborn, un publicitaire américain. Il s'appuie sur la
capacité créative d'un groupe à trouver des nouvelles idées en dehors de toute influence de
normes ou d'idées préconçues, pour résoudre un problème. L'un des principes est de générer
le plus d'idées possible en réponse à une question.
L'application principale est la résolution de problème : trouver des pistes de solution.
C'est une méthode créative qui permet véritablement, à ce titre, d'innover en trouvant des
réponses inimaginables.[10]

2- Les étapes du brainstorming

 Préparation
Constitution du groupe
Choix de l'environnement et des outils
 Définition de la question de départ
L’objectif est de s'assurer que tous les participants sont d'accord sur le problème à
résoudre ou la question à travailler
L'animateur fixe, en accord avec le groupe, le périmètre de la recherche d'idées et le
temps alloué pour cette phase.
 Recherche d'idées - la phase de production
C'est la phase créative à proprement parler. Le but est que chacun émette ses idées
telles qu'elles lui viennent à l'esprit.
Tout le monde est au même niveau, plus de hiérarchie, ni de services...
 Classement/filtrage des idées et sélection des solutions
Regroupement par analogie pour créer des "métas" idées, suppression des quasis-
doublons, élimination des plus farfelues, etc.
 La liste étant maintenant beaucoup plus "propre", il convient de définir des critères
d'appréciation pour déterminer quelles sont les idées les plus intéressantes à travailler.

VII- La méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problèmes utilisé dans de
nombreux systèmes qualité.
Elle permet de remonter à la cause racine du problème en se posant successivement la
question « Pourquoi ? » afin de retirer une à une les couches de conséquences amenant à la
cause première. [11]. La figure présente le diagramme des 5 pourquoi.

FIGURE 2.9: DIAGRAMME DE 5 POURQUOI.

VIII- Le cycle PDCA ou la roue de Deming

C’est un plan en quatre étapes qui permet de tester rapidement de nouveaux produits
ou process et de les ajuster jusqu’à obtenir le résultat escompté, le tout en un temps réduit.
Pour cela, on enchaîne ces quatre actions :
 TABLEAU 2-1: LES QUATRES ACTIONS DU CYCLE PDCA.
Plan Identifier et analyser le problème, trouver des solutions, préparer et planifier le
déploiement
Conseil : utiliser des outils tels que les 5 pourquoi ou encore le diagramme de causes à
effet.
Do Tester la mise en œuvre des solutions de manière localisée. Sur un échantillon pilote par
exemple
Check Contrôler, mesurer les résultats des tests, vérifier la pertinence des voix
Act Ajuster, appliquer les mesures correctives avant de généraliser la solution (agir)

Cela forme un cercle vertueux, comme indiqua la figure 2.10, qui permet d’initier de
nombreux changements en vérifiant qu’ils ont eu un impact positif et en s’adaptant aux
changements. On retrouve ce mode de fonctionnement dans toute l’approche agile.

FIGURE 2.10: LE CYCLE PDCA OU LA ROUE DE DEMING.

IX- Plan d’action

Dans ce plan nous indiquons les étapes et les outils utilisés pour améliorer la chaine
de valeur et atteindre la cible de la cartographie remaniée [5]. Pour cela nous devons :
✓ Identifier les futurs chantiers.
✓ Donner des priorités aux chantiers et créer le planning.
✓ Identifier les animateurs de chantiers et les participants.
✓ Définir des ressources.
 ✓ Conduire les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration.

X- Muda : Les 7 Gaspillages+1

• Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du
client.
• Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question.
• La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les
processus de l’entreprise.
• Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément transposés dans tout
type d’activités (services, santé, formation, logistique, finance…)

• FIGURE 2.11: LA ROUE DES 7 GASPILLAGES.

Au global, il y a 7 types de Mudas identifiés par Taïchi OHNO

1- Surproduction
La superproduction c’est de produire plus que le besoin de client et produire avant
la commande, ce qui entraîne des coûts supplémentaires. En fait, la surproduction
déclenche l’apparition des 6 autres gaspillages. Une surabondance de produits ou de
tâches nécessite davantage de transports, des déplacements supplémentaires, un temps
d’attente plus important et ainsi de suite. Éliminer les surproductions, c'est donc porter
 une grande attention à la planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein
emploi des ressources.

2- Stocks inutiles
Les stocks inutiles La définition des stocks doit être comprise au sens large ; des
pièces en attentes sont un stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock. Le
principe du flux tendu permet l’anéantissement de ces stocks

3- Transports et Déplacements Inutiles

Ce type de gaspillage apparaît quand des ressources (matériaux) se déplacent et
que le déplacement n’ajoute aucune valeur au produit. Le déplacement excessif des
matériaux peut s’avérer coûteux pour l’entreprise et nuire à la qualité.

4- Surprocessing
Les processus peuvent contenir des opérations inutiles qui peuvent être éliminées
sans que cela nuise au produit. C’est le cas par exemple :
- d’un contrôle qualité qui pourrait être supprimé par une meilleure maîtrise du
processus.
- d’opérations générant de la sur-qualité.

5- Mouvements Inutiles
Les mouvements inutiles doivent être éliminés en réexaminant l’ergonomie des postes
et les déplacements inutiles des personnes.

6- Rebuts
Les pièces défectueuses ; le coût de la non-qualité dépasse celui de la pièce en
défectueuse, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la
non-qualité provoque des retards, perte d'opportunité… Il faut donc s’attaquer aux causes du
non-qualité et les traiter.

7- Temps d’attente
Les attentes intolérables sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux
changements de séries. Les premières sont combattues à l'aide de la Maintenance Productive
Totale (TPM), à l’auto-maintenance… Les secondes sont progressivement réduites à l'aide de
méthodes de changement rapide d'outils, le SMED.

8- Le 8ème Gaspillage
-On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
 -Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des
employés.
-Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe.[12]

XI- QQOQCP 
Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions : Quoi, Qui, Ou,
Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
Le QQOQCP permet de définir précisément une situation en prenant en compte tous
les éléments qui ont une influence sur celle-ci Comme exemple le tableau 2-2 dans la page
suivante.
Les informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l’on consigne
au cours de l’enquête. « Un problème bien pose est un problème a moitie résolu ».
Le QQOQCP peut être utilisé à n’importe quel moment dans un système qualité pour définir :
 La situation actuelle d’une activité
 Le problème à résoudre
 Le plan d’action
 Une procédure … [12]
TABLEAU 2-2: LE QQOQCP.
Lettr
Question Sous-questions Exemples
e

De qui, avec qui, pour le compte de

Q Qui ? Responsable, acteur, sujet, cible…
qui…

Quoi, avec quoi, en relation avec

Q Quoi ? Outil, objet, résultat…
quoi…

O Où ? Où, par où, venant d’où… Lieu, déplacement, environnement…

Q Quand ? Tous les., à partir de…, jusqu'à… Date, périodicité, durée…

De quelle façon, dans quelles Procédure, technique, action, moyens

C Comment ?
conditions, par quel procédé… matériel…

Cause, facteur déclenchant Motif, Les causes, la « raison » d'être,

P Pourquoi ?
finalité, objectif objectif… [13]
XII- SIPOC
Avant de se lancer dans un projet d'amélioration de processus, il est impératif de bien
saisir ses caractéristiques et son fonctionnement. Le SIPOC est un outil très intéressant
donnant une vision d'ensemble.

1- Qu’est-ce que le SIPOC ?

Cet acronyme signifie Supplier Input Process Output Customer (FIPEC en français
pour Fournisseurs - Intrants - Processus - Extrants – Clients). Voir le tableau 2-3 dans la page
suivante.
Il s'agit d'une méthode présente dans la boite à outils du 6 sigmas (dans la phase
"Define" de la démarche d'amélioration DMAIC : définition du problème).

TABLEAU 2-3: TABLEAU SIPOC.

Supplier Inpu Process Output Client

t
Process Pieces Step 1 pieces Process
machine documents Step 2 standards machine
standards Step 3 Rapport de
contrôle
Non
conformité

SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des

éléments en entrée
INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et
transformées par les activités à venir
PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales
(sans entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties
OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination
des clients (ou bien pour d'autres processus en aval)
 CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.
[14]

XIII- Diagramme d’ISHIKAWA

1- C’est quoi Ishikawa ?
Le diagramme causes/effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa ou arête de
poisson), a été inventé par le professeur Kaoru ISHIKAWA en 1943, se pratique en
groupe de travail. Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine
d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes. [15]
La figure décrit la forme du diagramme ISHIKAWA ou méthode des 5M.

FIGURE 2.12: DIAGRAMME ISHIKAWA.

But : Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses
causes possibles.
Classer les causses par grandes familles : les 5M ; Moyens, Méthodes, Main
d’œuvre, Matière, Milieu ; si 7M : Management (facultatif), Moyens financiers.

XIV- Méthode 5S
Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de
l’existant à partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus
généralement de l’ensemble du personnel. Tous les services de l’entreprise sont concernés, de
la prise de la commande à l’expédition du produit, en passant par les services fonctionnels
(comptabilité, ressources humaines, maintenance, etc.).
Nous donnons au poste de travail sa signification la plus large, celle du lieu où l’on
exécute son travail. Il peut s’agir d’une machine, d’un établi, d’un bureau, d’une zone dans
un entrepôt, un magasin de stockage. La notion de poste de travail englobe également son
environnement immédiat : l’espace autour, allées, couloirs…
Dans un contexte moins industriel, les 5S trouvent leur application dans d’autres lieux
de travail, comme les commerces, les services d’un hôpital, les gares, les trains, les aérogares,
etc.

1- LA SIGNIFICATION DES 5S :

Le terme « 5S » désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous
dans les transcriptions en alphabet occidental par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de
5S.
Les cinq verbes d’action, ainsi que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout
à la fois un moyen mnémotechnique et un mode d’emploi.
2- LES ORIGINES DES 5S :
Pour les occidentaux, les 5S sont originaires du Japon, ce qu’accréditent les fameux
cinq mots, délicieusement exotiques mais diablement compliqués à retenir, qui leur donnent
le nom. En fait, les origines des 5S seraient… américaines !
Durant la Seconde Guerre mondiale et pour soutenir l’effort de guerre américain, fut
créé le programme de formation TWI (Training Within Industry) consistant à apprendre aux
agents de maîtrise à former leur personnel – des femmes, des ouvriers non qualifiés, en
remplacement des hommes mobilisés – au poste de travail, en pratiquant sur le tas.

3- SEIRI — SUPPRIMER L’INUTILE

Le seiri, consiste à trier et ne conserver que le strict nécessaire sur le poste et se
débarrasser
du reste. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise
ni la propreté du poste ni l’efficacité d’une éventuelle recherche. Ce constat, nous pouvons
tous
le faire, sur notre bureau, sur l’établi, dans les tiroirs, les armoires, placards, boîtes,
etc.
Un poste de travail encombré présente un risque potentiel d’accidents :
chutes, masquage d’outils dangereux, instabilité, etc.
Le travail avec des sources chaudes (chalumeau, fer à souder, fer à repasser, bec
bunsen…)
ou comportant la manipulation de produits chimiques s’accommode mal du désordre.
« Du bon sens ! » direz-vous, pourtant il n’est pas rare de voir des personnels
enjamber des cartons et contourner des obstacles, même lorsqu’ils portent des charges
lourdes ou encombrantes.
Un poste de travail encombré ne favorise pas la qualité, car les risques de confusion
ou d’oubli sont plus importants.
Pour les travaux délicats ou sur des pièces fragiles, un poste encombré peut être
source
De rayures ou de détériorations. Un poste de travail encombré ne favorise pas la
performance, car une part non négligeable du temps et de l’énergie est gaspillée en
exaspérantes recherches, dont on pourrait se dispenser si le poste était en ordre.
 Plus généralement et quelle que soit l’activité ou le milieu dans lequel celle-ci
s’exerce, notre temps précieux est trop souvent gaspillé par la multitude de choses inutiles qui
nous distraient et nous masquent l’essentiel.
L’orthodoxie des 5S définit comme inutile tout ce qui ne sert pas à l’exécution du
travail.
Une distinction est cependant faite avant l’élimination : ce qui sert peu souvent est
conservé, mais dans un endroit éloigné, afin de débarrasser le plus possible le poste de ce qui
l’encombre.
L’éloignement du lieu de stockage est alors fonction de la fréquence d’utilisation.
Pour déterminer ce qu’il faut conserver, sa fréquence d’emploi et son lieu de stockage, on
peut utiliser la méthode des étiquettes et une analyse de type ABC.

4- SEITON – SITUER, RANGER

Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri.
Cette place est à déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il
faut s’astreindre à remettre les objets à leur place.
Le seiton se concrétise par un « arrangement » pour visualiser et/ ou situer facilement
les objets ; il est recommandé de trouver à placer les objets de manière à les trouver
intuitivement, notamment pour des personnels externes à la zone ou pour les personnels
temporaires.
Chaque pièce et chaque outil se voient attribuer une place bien définie, facilement
accessible.
On se procure ou on réalise des accessoires et supports permettant :
 • de ranger et conserver les objets en bon état ;
• de les retrouver rapidement.
On identifie pièces et outils de manière simple, compréhensible et non équivoque pour
en faciliter la reconnaissance à tout le monde. Plus largement, il s’agit de définir les règles de
rangement. Le seiton est très souvent illustré par cette célèbre maxime « une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place ».
L’identification claire et la disposition judicieuse des choses indispensables sont un
moyen de réduire les recherches et les déplacements inutiles. L’identification et l’attribution
d’un endroit de rangement ou d’entreposage évitent les erreurs et confusions.
Ainsi faut-il :
• séparer strictement et identifier les pièces conformes des pièces mauvaises ;
• placer les produits de façon à les consommer dans l’ordre des dates de péremption.

5- Seiso – Nettoyer, faire scintiller

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste et de son environnement en termes de propreté. Le
nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux, outils,
équipements,
machines, etc.
Concrètement, cela implique de nettoyer toutes les surfaces, les équipements et les
outils utilisés dans l'espace de travail. Voici quelques étapes clés pour mettre en place la
troisième étape de la méthode 5S :

1. Développer un plan de nettoyage : Le plan de nettoyage doit décrire les tâches de

nettoyage nécessaires pour chaque zone de l'espace de travail et leur fréquence.
 2. Développer des procédures de nettoyage : Les procédures de nettoyage doivent
décrire les méthodes et les outils utilisés pour nettoyer les différentes zones de
l'espace de travail.

3. Impliquer tout le personnel : Tous les membres de l'équipe doivent être impliqués
dans le nettoyage de l'espace de travail. Chaque personne doit prendre la
responsabilité de nettoyer sa propre zone de travail.

4. Maintenir le nettoyage : Il est important de maintenir le nettoyage au fil du temps.

Cela peut être réalisé en formant et en sensibilisant le personnel sur l'importance du
nettoyage, en surveillant régulièrement l'espace de travail et en révisant les procédures
de nettoyage si nécessaire.

6- Seiketsu — Standardiser
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédent.
Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S
propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Pour que le
maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des actes normaux
du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des standards à
respecter par tous dans la zone de travail.
Le seiketsu, en édictant des règles, aide à combattre la tendance naturelle au laisser-
aller et le retour aux vieilles habitudes. Les acteurs définissant eux-mêmes leurs règles, ils
n’auront pas de raison de ne pas les appliquer. Par ailleurs, le maintien du bon état de leur
environnement est le fruit de leurs efforts quotidiens, ils auront donc à cœur de faire respecter
les règles
5S par des nouveaux arrivants ou des travailleurs temporaires.
Cependant, pour que les personnels à intégrer ou temporaires puissent s’approprier les
règles en vigueur, il faut les documenter.
Voici quelques étapes clés pour mettre en place la quatrième étape de la méthode 5S :

1. Développer des procédures standardisées : Cette étape consiste à élaborer des

procédures claires et standardisées pour tous les processus de travail, de manière à
garantir que les activités soient effectuées de manière efficace, sûre et cohérente.

2. Établir des normes de qualité : Il est important de définir les normes de qualité pour
les produits ou services que vous offrez. Cela peut inclure des critères tels que la
durée de vie, la fonctionnalité, l'apparence, la fiabilité et la sécurité.

3. Établir des normes de performance : Vous devez également établir des normes de
performance pour les processus de travail. Cela peut inclure des critères tels que la
rapidité, la précision, la productivité et la sécurité.

4. Formation du personnel : Pour garantir que les procédures standardisées sont suivies
de manière cohérente, il est important de former le personnel à leur mise en œuvre.
Cela peut inclure des formations sur les procédures standardisées, les normes de
qualité et de performance, ainsi que la formation à la sécurité et à la gestion des
risques.

5. Réaliser des audits réguliers : Pour garantir que les normes sont respectées, il est
important de réaliser des audits réguliers pour évaluer la conformité aux procédures
standardisées et aux normes de qualité et de performance. Les résultats de ces audits
peuvent être utilisés pour identifier les écarts et mettre en place des actions
correctives.
7- Shitsuke — Suivre et Respecter
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les
maintenir.
Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en

corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.
Shitsuke : la rigueur, c’est aussi l’implication. L’implication est une affaire
de comportement personnel à double titre :
• être soi-même exemplaire quant à l’application des règles ;
• ne pas laisser passer un manquement aux règles.
Le suivi des 5S se traduit par la réalisation d’auto-évaluations, la promotion de l’esprit
d’équipe, l’institution de règles de comportement, la mise en place d’une bonne
communication, ainsi que… la reconnaissance des résultats obtenus, car chaque étape est une
petite victoire.
En instituant un système de suivi avec affichage d’indicateurs, les désormais cinq S
sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de repousser graduellement leurs limites
initiales, dans une démarche d’amélioration continue.
Après un premier déploiement réussi, il est possible de trier plus sévèrement,
d’améliorer le rangement et l’identification, de nettoyer des endroits non pris en compte
jusque-là, etc.
Ces améliorations doivent conduire à la mise à jour des règles, du standard et des
référentiels de suivi.
XV- Diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto se présente sous la forme d’un histogramme de distribution.
Il permet d’identifier l'importance relative de chaque catégorie dans une liste
d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition.
Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent
80 % du nombre total d'effets.
Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les priorités
d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences, agir sur ces
20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.
Un diagramme de Pareto est généralement présenté sous forme d'histogramme en
colonne.
Les catégories sont affichées en abscisses, par ordre décroissant de fréquence. Le
nombre d'apparition est indiqué sur l'axe des ordonnées.
Une courbe en ligne contenant les valeurs cumulées complète le diagramme, comme
la figure 2.14.
Le diagramme de Pareto est également appelé :
* Méthode "ABC".
* Règle des 80/20
 FIGURE 2.13: LE DIAGRAMME DE PARETO.

XVI- Diagramme Spaghetti

1- Définition du diagramme Spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil simple utilisé pour mettre en évidence les
déplacements du personnel, ainsi que les mouvements physiques des produits et/ou des
documents dans un processus.
Le diagramme est établi à partir d’un plan ou d’un schéma de l’atelier, du processus,
portant les différents départements, les machines et les postes du travail. Un exemple du
diagramme Spaghetti est exposé par la figure suivante.[16]

FIGURE 2.14: DIAGRAMME SPAGHETTI.

2- Étapes d’élaboration du diagramme Spaghetti
Le dessin du diagramme Spaghetti se fait généralement en 6 étapes :
1- Dessiner le plan de la zone du travail avec les différents emplacements, postes de
travail, lieux de stockage...
2- Tracer les flux de matières et de matériels au travers de la zone du travail.
3- Ajouter les mouvements des personnes avec une couleur différente.
4- Déterminer la distance parcourue par la matière/ le matériel et par les personnes
pendant un cycle de production.
5- Utiliser le diagramme comme support à l’identification d’une meilleure disposition
pour améliorer le processus et réduire la distance parcourue.
6- Redessiner le diagramme pour le nouveau processus et son parcours physique et
quantifier l’amélioration avant/après.

XVII- SWOT
L'acronyme SWOT est issu de la langue anglaise. Il renvoie à quatre termes :
strengths, weaknesses, opportunities et threats. 

1- Qu'est-ce qu'une analyse SWOT ? 

L'analyse SWOT permet de développer la stratégie marketing d'une entreprise et
d'évaluer la réussite d'un projet, en étudiant conjointement différentes données, comme les
atouts et les défauts de la société, mais également la concurrence ou les marchés potentiels.

2- Pourquoi faire une analyse SWOT

Cette analyse, réalisée au lancement d'une entreprise ou d'un nouveau produit, doit
permettre au responsable de mettre en place une feuille de route, en identifiant les forces et
les opportunités sur lesquelles il pourra s'appuyer et les faiblesses et écueils avec lesquels il
devra composer. L'analyse SWOT prend souvent la forme d'une slide à quatre cases. A
gauche, les éléments qui ont un impact positif, les forces et opportunités. A droite, celles qui
ont un impact négatif, les faiblesses et menaces. Voir figure ci-dessous. [17]
 FIGURE 2.15: EXEMPLE DE SWOT.

CONCLUSION
Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré comme
une solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire
être conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en compte l'évolution des
compétences, la formation, l'organisation du travail collaboratif et la valorisation de
l'individu.