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1.Qu'est-ce que la méthodologie Lean Six Sigma ?

Association des méthodes Lean et Six Sigma, l'approche Lean Six Sigma
vous permet d'accroître la performance de votre entreprise.

Vous cherchez comment bien faire du premier coup, en évitant les délais
inutiles et les dépenses superflues, le tout pour la plus grande satisfaction
de vos clients ? La solution s'appelle Lean Six Sigma (LSS), une méthode
de management qui vise à améliorer la qualité et l’efficacité des processus
de fabrication.

Comme son nom l'indique, la méthode Lean Six Sigma est

l'association des principes des méthodologies Lean et Six Sigma,
qui sont connues et reconnues pour leur efficacité. Il s'agit concrètement
de la rencontre entre deux méthodes d'amélioration continue destinées à
accroître la performance de l'entreprise.

Alors que le Six Sigma va venir réduire les variations observées sur le
produit, le Lean va se concentrer sur l'élimination de tout ce qui est
superflu dans les processus de production. En réduisant les temps de
travail et les temps d'attente, le processus va gagner en efficacité.

L'approche Lean Six Sigma est aujourd'hui de plus en plus utilisée par
rapport à la méthode Six Sigma seule.

1.1 Principe

L'approche Lean vise la performance (en termes de productivité, qualité,

délais et coûts) grâce à l’élimination des gaspillages et l'amélioration
continue. La méthodologie Six Sigma cherche à éliminer les défauts et la
variation des processus de production. Ces deux méthodes oeuvrent pour
la satisfaction du client.

Le concept du Lean Six Sigma est apparu pour la première fois en 2001,
dans un livre intitulé Leaning into Six Sigma: The Path to integration of
Lean Enterprise and Six Sigma, écrit par Barbara Wheat, Chuck Mills et
Mike Carnell.

Aujourd’hui, l'association de ces deux méthodologies est reconnue

comme la synthèse des meilleures pratiques d'amélioration de la
performance opérationnelle et permet de résoudre un large éventail de
problèmes quotidiens rencontrés par les différentes équipes dans leurs
entreprises.

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Ainsi, la méthode Lean Six Sigma amène les entreprises à développer une
véritable culture de l’amélioration continue.

1.2 Fonctionnement

La méthodologie LSS fonctionne pour les entreprises de toutes les tailles

et de tous les secteurs. Il s'agit d'une méthode simple et efficace, basée
sur la pratique du bon sens.

Déployée en mode projet, l'approche Lean Six Sigma suit les 5 phases
du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (improve en anglais),
Contrôler) et permet :

• d’améliorer la satisfaction du client et des parties prenantes,

• d’accroître la performance opérationnelle et financière de
l'entreprise,
• de répondre aux objectifs stratégiques.

Les 5 phases sont les suivantes :

1. Définir : définir le problème et ce qui est nécessaire pour satisfaire

le client.
2. Mesurer : évaluer la performance du processus actuel afin de
récolter des données sur ce qui pose problème.
3. Analyser : identifier les causes du problème.
4. Améliorer : mettre en œuvre une solution pour résoudre le
problème.
5. Contrôler : suivre l'amélioration et la maintenir sur le long terme.

Pour résumer, la méthode Lean Six Sigma vous aide à identifier la cause
d'un problème et à mettre en œuvre une solution efficace basée sur des
observations et des faits, et non sur de simples suppositions.

1.3 Les avantages du Lean Six Sigma

La mise en œuvre de la méthode Lean Six Sigma permet de réaliser des

gains financiers, mais surtout des gains immatériels qui concernent tous

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les acteurs du projet : fidélisation du client, confiance des actionnaires,
implication et motivation des employés, image de marque, etc.

Chaque jour, les entreprises sont confrontées à l'augmentation des coûts

et de la concurrence. Le Lean Six Sigma vous aide à surmonter ces
problèmes et à améliorer la performance de votre entreprise de plusieurs
façons :

• Augmentation des bénéfices : LSS permet de rationaliser vos

processus, c'est-à-dire de produire plus rapidement et efficacement
sans réduire la qualité et sans augmenter les coûts. Pour simplifier,
avec LSS, vous produisez des produits de qualité avec un minimum
d'argent, de ressources et de temps.
• Réduction des coûts : Lean Six Sigma permet à l'entreprise
d'améliorer ses processus. Ainsi vous réduisez vos dépenses en
éliminant les tâches qui ne produisent pas de valeur ajoutée
(suppression des gaspillages) et en traitant les différents problèmes
pour chaque processus (élimination des défauts sur un produit qui
engendrent un retour client).
• Amélioration de l'efficacité et du rendement: grâce à LSS, vous
créez des processus plus efficaces et vous maximisez vos efforts
pour délivrer un produit satisfaisant du premier coup. Ainsi, vous
produisez plus de produits et vous pouvez satisfaire plus de clients.
• Création d'un sentiment d'appartenance et de responsabilité :
impliquer votre équipe dans l'amélioration des processus la rend
plus responsable, développe la confiance et créé un sentiment
d'appartenance. C'est aussi un bon moyen de montrer que chaque
personne au sein de l'entreprise est importante. Votre équipe est
alors plus motivée et plus performante.

La méthode Lean Six Sigma affecte vos employés de façon positive en

les encourageant à améliorer leurs conditions de travail. En effet, qui
mieux qu'eux sait ce qu'il faut améliorer au sein de l'entreprise. En
participant avec succès aux projets LSS, vos employés renforcent leur
confiance en eux et en l'entreprise et ils deviennent ainsi vos meilleurs
atouts.

1.4 Pour conclure

Les méthodes Lean et Six Sigma se complètent, d'où la création de la méthode Lean
Six Sigma qui combine ces deux approches et permet ainsi d'obtenir de meilleurs
résultats dans l'amélioration des processus de fabrication.

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2.Qu’est-ce que le Lean Six Sigma ?

Le Lean Six Sigma signifie littéralement « Mince Zéro Défaut ».

Il s’agit d’une démarche d’amélioration d’entreprise qui vise un double

objectif:

1.Etre Lean, c’est-à-dire fonctionner de façon économe, sans gaspillage

de ressources et notamment sans pertes de temps, et produire
simplement le juste nécessaire pour satisfaire la demande. Etre Lean
favorise aussi l’agilité des opérations et la capacité à livrer rapidement les
clients.

2.Etre Six Sigma, signifie livrer aux clients des produits et services
conformes à leurs attentes. Ainsi, un processus opérant à un niveau de
qualité Six Sigma ne génèrera que 3 défauts par million d’occurrences. Ce
niveau de qualité indique la direction à suivre. Selon les cas, atteindre ce
niveau peut s’avérer excessif, car trop coûteux, ou insuffisant (pensez aux
statistiques d’accidents des compagnies aériennes).
Le Lean Six Sigma vise la satisfaction des clients. Loin de promouvoir
l’austérité et la réduction aveugle des coûts, il constitue un formidable
vecteur de prospérité économique et sociétale.

La démarche Lean Six Sigma s’appuie sur la méthodologie DMAIC.

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La différence entre le Lean, le Six Sigma et le Lean Six Sigma.

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 • BPM Business Process Management

3.Le Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma est, comme son nom l'indique, une démarche
cherchant à cumuler les avantages de la méthode Lean Management et
de Six Sigma. Bien évidemment, ça ne se fera pas tout seul. Au-delà de
la séduisante théorie, il est plus que prudent d'évaluer à leurs justes
valeurs le coût d'obtention et les inévitables impacts humains avant de se
lancer dans une entreprise aussi ambitieuse. Dans cet article, on s'en tient
à la théorie.

Ou comment bien faire du premier coup, sans délai inutile, sans dépenses
superflues et bien entendu pour la plus grande satisfaction des clients.
Vaste programme n'est-ce pas ?... Si on n'oublie pas de définir
précisément l'enveloppe budgétaire et d'évaluer les impacts sur le bien-
être des salariés. Mais là, c'est une autre histoire...

Lean Six Sigma

3.1 Définition
Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux méthodes
d'amélioration des processus connues et reconnues pour leur efficacité.
La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à
l'origine le fruit d'une recherche drastique d'amélioration de la qualité des
processus de production.

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 La méthode Lean management quant à elle fut mise au point au sein
des usines Toyota au cours des années 70 (TPS Toyota Production
System) afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire
les coûts.
3.2 Pourquoi le Lean 6 Sigma ?
Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du
client. Lorsqu'elles sont mises en oeuvre avec circonspection, les
avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et
complémentaires. En théorie.
Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout
comme les retards pénalisant les processus, sont quelque part les
principales sources d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les
coûts de revient et la part bénéficiaire.
3.3 Comment associer démarche Lean et méthode Six
Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.
Axes d'intervention : diminution des temps de cycle, juste à temps,
amélioration non seulement de la fluidité mais aussi de la flexibilité.
6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes
de variations en deçà d'une fourchette correspondant à la satisfaction client.

La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus,

permet justement de piloter globalement la démarche d'amélioration en tenant
compte de l'ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et
de coûts.

3.4 Sigma Qualité et délais, un processus piloté

La qualité et les délais sont en effet étroitement liés. Les retouches, retours et
rebuts sont des causes majeures de ralentissement.

D'autre part, l'amélioration des délais au sein d'un processus

implique nécessairement la réduction systématique des défauts et erreurs de
fabrication.
En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée
au sens du client méritent d'être évaluées, supprimées ou transformées pour
la majorité des cas de figure.
3.5 Huit (8) types de gaspillages
Il s'agit en effet de parvenir à éliminer ou en tout cas à réduire
drastiquement toutes les formes de gaspillage :

• 1) Les défauts et les rebuts tout comme les retours clients

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 • 2) La sur-production, on ne produit pas sur stock, c'est-à-dire sans
commande, en tout cas on évite
• 3) Le sur-stockage, c'est-à-dire bannir tous les stocks qui ne sont
pas indispensables (JAT)
• 4) Les temps d'attente et tous les problèmes de synchro entre deux
activités
• 5) Les mouvements inutiles, ce sont aussi toutes les erreurs
ergonomiques de conception du poste de travail
• 6) Les transports inutiles tout comme les déplacements inutiles de
produits, d'outils ou de personnes
• 7) Les traitements inutiles qui n'apportent rien au produit selon
l'attente du client et augmentent les coûts inutilement
• 8) La sous-utilisation des qualifications, ce qui n'est pas le moindre
des gaspillages
Nul besoin d'argumenter pour prendre conscience de la rigueur à suivre
pour conduire un projet d'une telle ampleur afin de ne pas impacter plus
que de raison le bien-être humain des exécutants.
4.Comment conduire le projet Lean Six Sigma

4.1 Préparer le projet

Associer deux méthodes radicales comme Lean Management et Six
Sigma ne s'envisagera pas sans une préparation significative.
4.2 L'éternelle question des gros sous
D'autre part, si ce n'est un véritable cas de force majeur, il est préférable
d'éviter de réviser les budgets à la baisse ou d'écourter les timings une
fois le projet lancé sur les rails.
Les résultats ne sont pas immédiats et le fruit des coups de ciseaux
intempestifs sont bien rarement satisfaisants.
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Les moyens mis en oeuvre, l'enveloppe budgétaire (toujours sous-
estimée), la disponibilité, les compétences et la motivation des acteurs
clés, tout comme les délais impartis, sans omettre l'estimation précise des
conséquences sur le confort des salarié, seront à la hauteur des enjeux.

4.3 Le périmètre du projet

Pour s'offrir les meilleures garanties de conduire le projet à son terme, il
sera nécessaire de circonscrire précisément le périmètre du projet.
Bien délimité, mieux ciblé, il est alors plus aisé d'en définir la faisabilité,
d'en anticiper le ROI et de fixer les budgets et les ressources nécessaires.

Une analyse de risques et une étude d'impacts, utiles aussi pour

évaluer les apports en matière d'apprentissage collectif, complèteront l'étude
préalable.
D'autre part, pour créer la dynamique indispensable à la poursuite d'une
ambition de plus large envergure, il est préférable de placer en bonne place de
la liste des critères de choix des projets potentiels ceux dont les résultats sont
significatifs pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise et de ses partenaires.
4.4 Le pilotage du projet
La question du pilotage, indissociable de celles de la conception du
tableau de bord et de la définition des indicateurs de performance (KPI),
est le thème central de ce portail.
Se reporter aux liens indiqués.
4.5 Apprentissage collectif
L'importance de la constitution d'une mémoire projet est bien trop rarement
jugée à sa juste valeur. Négligée lors de l'élaboration du Business Plan et du
plan de financement, l'élaboration d'une documentation active et
vivante est pourtant le pilier d'un apprentissage collectif.

Ne pas perdre l'enseignement des premiers projets, c'est mieux

préparer les suivants, accroître le ratio de performance globale en quelque
sorte.
Pour constituer cette mémoire collective, le lecteur intéressé pourra se
reporter aux thématiques de la conduite de projet : Le Wiki et l'élaboration
de la documentation du projet, Storytelling et la mémoire projet.

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5.La conduite du changement
Depuis déjà pas mal d'années, on parle et on écrit beaucoup à propos
de l'accompagnement du changement, une question particulièrement ardue
souvent associée à celle de la motivation.

Bien sûr lorsque le terme "changement" est en fait une manière

d'euphémisme pour tenter de camoufler les termes de délocalisation,
licenciement ou déclassement avec pertes de salaires, il y a bien peu de
chance de réussir sans fracas.
5.1Changement et Coopération...
En revanche, traitée dans un esprit de coopération étendue intégrant par
définition la communication, la participation et la responsabilisation,
l'exercice, toujours difficile, est bien plus en phase avec la réussite.
Nous aurons maintes occasions de revenir sur ce thème essentiel.

L'après projet est la seconde difficulté des démarches d'amélioration

continue.
Comment peut-on garantir que l'entreprise est bien placée sur une
nouvelle rampe de lancement et a parfaitement rompu avec les habitudes
passées ?

C'est là où la question du changement se révèle dans toute sa dimension.

Si l'enthousiasme et le franchissement réussi des difficultés
successives en cours de projet sont autant de stimulants, véritables
moteurs du changement, la volonté de retrouver une position de confort,
associée aux habitudes passées une fois le voyage accompli, sera la
principale menace.

Il faut alors tout mettre en oeuvre pour éviter le retour en arrière (avec
entre autre, la mise en place et le déploiement de système de mesure et
de pilotage à base de tableaux de bord répartis). En fait, le changement
doit être considéré autant dans sa dimension culturelle
qu'organisationnelle ou technologique.

Cette question essentielle de l'après projet est au coeur d'un livre sur 6
Sigma rédigé par le Juran Institute et préfacé par Joseph Juran : "Juran
institute's six sigma - Breakthrough and beyond".

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 Ce livre est un véritable cri d'alarme à destination des entreprises
occidentales en panne d'investissements face à la menace asiatique. Il
développe concrètement la mise en oeuvre de 6 Sigma.
Il se conclut par un excellent chapitre : « La feuille de route du
changement » décrivant en 5 étapes les points clés de la démarche de
conduite du changement "définitif".
6.Comment conduire le projet Lean Six Sigma pour les
services ?
6.1 Le Lean Six Sigma et les activités du tertiaire

Les processus des organisations du tertiaire, secteur des services, sont,

en tout cas dans les grandes lignes, peu différents des processus des
industries de production.
Tout aussi dépendantes de la voix du client, les organisations du
secteur tertiaire, entreprises de services de type organisme financier,
banques ou compagnies d'assurances, départements administratifs des
entreprises industrielles et administrations publiques, sont soumises aux
mêmes impératifs de qualité, de délai et de rentabilité.
Nouveaux projets
La démarche Lean Six sigma appliquée aux activités de services, sans
être totalement décalquée des pratiques du secteur industriel, suit peu ou
prou les mêmes principes, étapes et recommandations.
Remarquons toutefois que les contraintes étant différentes, il est bien
plus aisé d'innover afin de définir de nouveaux processus autant efficaces
qu'originaux.
À ce sujet, on se reportera à la démarche DMADV.
Comment réussir le projet Lean Six Sigma ?
Le projet Lean Six Sigma et les acteurs de terrain

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 La réussite du proght">jet Lean Six Sigma est directement
dépendante des finalités affichées ou occultées de la démarche
entreprise.
S'agit-il d'améliorer le service délivré au client afin que tous les membres
de l'entreprise en profitent pleinement et durablement ou, plus
prosaïquement, le projet n'a-t-il d'autres finalités que d'améliorer la
rentabilité par tous les moyens possibles ?

Un management intelligent et coopératif, doublé d'un accompagnement

du changement raisonné, sera la bonne réponse pour réussir la mise en
oeuvre du premier cas de figure. Pour le second, d'autres spécialistes
disposent peut-être de solutions...

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