Qu'est-ce que la gestion des operations?

A Primer
for OM Techniques
Presque toutes les entreprises ont deux facons fondamentales d'augmenter leurs profits- augmenter leurs revenus
en vendant plus de produits ou de services et reduire leurs couts d'exploitation.

Bien que la recherche de moyens de generer des ventes soit souvent consideree comme l'aspect le plus attrayant de
la gestion d'une entreprise, la reduction des couts par la gestion strategique des operations peut s'averer tout aussi
importante.

Etant donne que les entreprises peuvent perdre de 20 a 30% de leur chiffre d'affaires annuel en raison d'une
inefficacite organisationnelle, il y a quelque chose a dire sur la gestion d'un navire serre et la recherche de moyens
d'economiser de l'argent dans la mesure du possible. C'est precisement pour cette raison que la gestion des
operations est essentielle a la capacite de toute entreprise a rester rentable.

Qu'est-ce que la gestion des operations?

La gestion des operations est l'administration multidisciplinaire des meilleures pratiques pour s'assurer que
l'entreprise atteint des niveaux optimaux de productivite et d'efficacite dans l'utilisation des ressources de
l'entreprise.

La gestion des operations se concentre en grande partie sur la planification, l'organisation et la supervision
de la conversion des materiaux et de la main-d'oeuvre (egalement appeles intrants) en produits et services
(extrants) de la maniere la plus optimale possible.

Les gestionnaires des operations sont directement responsables de la gestion des processus operationnels (ce
qui comprend la conception, la planification et l'amelioration des performances) et de la strategie des
operations. Certes, le role d'un gestionnaire d'operations peut varier d'une entreprise a l'autre, mais il est
souvent centre sur trois domaines principaux- la

 gestion des ressources humaines (GRH) - Toute organisation a besoin de personnes. Une entreprise emploie
des membres du personnel pour effectuer le travail necessaire pour creer des produits ou fournir un soutien
a ceux qui le font.

 Gestion des actifs - Les actifs, dans ce cas, designent les batiments, les installations, les machines,
l'equipement et les stocks - choses directement et indirectement impliquees dans l'exploitation de
l'entreprise.

 Gestion et reduction des couts - Un pourcentage important du cout de production des biens et des services
est constitue par le cout de l'acquisition des matieres premieres, de la conservation des produits en stock (c.-
a-d. les couts de stockage des stocks) et de la livraison des produits aux clients. La gestion des operations
cherche a reduire ces couts en rendant les processus operationnels plus efficaces.

Fondements de la gestion des operations

Bien qu'il n'existe pas de methode unique de gestion des operations acceptee, la plupart des ecoles de pensee
conviendront que sa definition repose sur les fondements suivants.

 Planification et conception - Une grande partie de la gestion des operations et des projets est la prevision, la
planification et la conception des processus bases sur les conditions actuelles et futures.

 Procedes - Les processus repetables sont au coeur de la production et de la fabrication de biens et de

services.
 Gestion des couts - Les couts de developpement de produits tels que les materiaux, la main-d'oeuvre et
l'equipement representent une part importante des depenses d'exploitation d'une entreprise. Le
professionnel de la gestion doit controler ces couts avec soin.

 Efficacite - A un moment donne, chaque organisation souffrira de goulots d'etranglement dans la production
et de processus non optimises. Les responsables des operations doivent remedier a ces inefficacites et
s'efforcent de les ameliorer.

 Controle de la qualite - L'assurance qualite continue fait partie integrante du maintien de niveaux eleves de
satisfaction de la clientele. Sans elle, l'entreprise perdra la demande de ses clients pour ses produits et
services.

 Technologie - La recherche et le developpement (R-D) sont au coeur de ces fondations. Tirer parti de la
technologie permet aux entreprises de battre leurs concurrents au coup de poing.

 Amelioration continue - Les organisations doivent constamment travailler a ameliorer leurs processus et a
trouver des facons nouvelles et plus efficaces de faire les choses, que ce soit en embauchant de nouvelles
personnes, en utilisant des technologies mises a jour, en creant de nouvelles gammes de produits et en
eliminant progressivement les articles peu performants.

 Rentabilite - Le regroupement de ces fondations conduit a un resultat net solide, a un meilleur flux de
tresorerie et a de meilleures marges.

4 Principales approches de la gestion

des operations Etant donne que les entreprises d'aujourd'hui deviennent plus complexes que jamais, il
ne faut pas s'etonner que les differentes organisations aient des approches differentes en matiere de
gestion des operations.

L' etendue des departements et des processus qui relevent des operations - des finances et des
ressources humaines a la gestion des stocks - a donne naissance a un large eventail de methodes de
gestion des operations. Voici quatre des exemples les plus populaires.

1. Six Sigma

Six Sigma est une methodologie axee sur les processus de fabrication et la reduction des taux de
defauts. Lancee par des societes comme Motorola et GE, l'idee derriere Six Sigma est que les
organisations traditionnelles fonctionnent a un niveau de 2 a 3 sigma, soit 66 800 a 308 000 defauts
par million d'opportunites. L'objectif est d'atteindre Six Sigma, ce qui signifie ne pas avoir plus de
3,4 inefficacites pour chaque million d'opportunites.

Il existe de nombreux outils pour atteindre la capacite de processus Six Sigma, mais le cycle DMAIC
est sans doute le plus populaire pour sa distillation des processus de fabrication en 5 etapes-

o Definir - Cela implique d'identifier le probleme sous-jacent d'un processus de fabrication donne. Les
gestionnaires des operations doivent ensuite decider de la facon d'ameliorer le processus et des
objectifs d'amelioration a fixer.
o Mesure - Cela implique de mesurer le rendement d'un processus tel qu'il est necessaire d'etablir une
base de reference avec les bonnes mesures.
o Analyse - Il s'agit de comprendre pourquoi le processus de fabrication est sous-performant.
o Amelioration - Une fois que les causes sous-jacentes des processus ou des pratiques operationnelles
sous-performantes ont ete identifiees, les gestionnaires des operations peuvent proceder a la
recherche de solutions potentielles.
o Controle - A ce stade, les ameliorations sont mises en oeuvre systematiquement et mesurees afin de
comparer les performances des nouveaux procedes a celles des anciens.
2. Gestion des processus d'affaires (BPM)La

gestion des processus d'affaires (BPM) est une methodologie de gestion des operations qui implique
l'analyse continue, l'amelioration et l'automatisation des processus. Le BPM, cependant, n'est pas seulement
un effort ponctuel, mais plutot une methodologie que les organisations doivent suivre. Autrement dit, les
gestionnaires des operations doivent faire un effort conscient pour surveiller en permanence les domaines
d'amelioration potentielle.

Comme Six Sigma, la methodologie BPM suit un cycle d'etapes qui, encore une fois, peuvent varier d'une
organisation a l'autre. Le cycle de vie le plus accepte comprend les 5 etapes suivantes.

o Conception des processus operationnels - Toutes les entreprises ont des processus, mais elles ne
seront pas toutes decrites sur papier. L'etape de conception de BPM consiste a comprendre
comment un processus fonctionne, ou il commence et ou il se termine.
o Modelisation des processus metier - La modelisation est l'endroit ou les etapes d'un processus sont
ecrites sur papier, generalement sous la forme d'un diagramme de flux de travail pour des processus
plus simples.
o Analyse des processus metier - Ensuite, le flux de travail de processus est analyse pour determiner si
chaque etape est optimisee pour creer de la valeur. Dans de nombreux cas, les etapes peuvent etre
automatisees avec un logiciel pour une efficacite optimale.
o Surveillance des processus operationnels - Il s'agit de determiner si les ameliorations apportees a un
processus generent des changements positifs.
o Optimisation des processus metier - Dans le contexte moderne, l'optimisation fait generalement
reference a l'automatisation des processus pour ameliorer l'efficacite et eliminer la redondance.

3. Reingenierie des processus d'affaires (BPR)

Dans de nombreux cas, l'amelioration d'un processus n'est pas la mesure la plus efficace
qu'une entreprise puisse prendre. La reingenierie des processus d'affaires (BPR) offre ce qui
peut etre une alternative plus intelligente- la reconstruction du processus a partir de zero.

Dans presque tous les cas, cette methodologie implique l'utilisation de la technologie pour
apporter des changements fondamentaux a un processus. Ford a remanie son departement des
comptes crediteurs afin de reduire les couts en offre un exemple de manuel.

Dans les annees 1980, le constructeur automobile americain a realise que son departement
des comptes crediteurs comptait 500 personnes. En revanche, Mazda, une entreprise
partenaire, ne comptait que cinq personnes travaillant dans le meme departement. Ford a
lance une initiative de RPA visant a optimiser les comptes crediteurs en analysant d'abord le
systeme existant.

Elle a constate que-

 Lorsque le service des achats de Ford traitait un bon de commande, les comptes
fournisseurs en recevaient une copie.
 Lorsque le controle des matieres a recu des marchandises ou des fournitures, il a envoye aux
comptes fournisseurs une copie du document de livraison.
 Les fournisseurs ont egalement envoye une facture aux comptes fournisseurs. Il incombe
donc aux comptes crediteurs d'assurer la coherence de ces trois documents distincts avant
d'emettre des paiements.
Sans surprise, ce processus exigeait enormement de main-d'oeuvre. Ford remanierait plus tard ce
processus en creant une base de donnees en ligne pour faciliter le traitement de ces differents
documents.

4. Gestion de la chaine

d'approvisionnement La gestion de la chaine d'approvisionnement est un aspect majeur de la

gestion moderne des operations. De nombreuses entreprises d'aujourd'hui travaillent avec des
reseaux de fournisseurs, de distributeurs et de detaillants de differentes regions du monde, ce qui
rend plus difficile que jamais l'approvisionnement et la livraison de fournitures, de biens et
d'informations entre les entites qui composent cette chaine d'approvisionnement.

L' importance des chaines d'approvisionnement signifie que les perturbations causees par les
intemperies, les attaques a la cybersecurite et les problemes de transport pourraient avoir des
resultats desastreux. Selon un rapport de la BCI 2018, 62% des entreprises ont declare que la
perturbation de leur chaine d'approvisionnement entrainait des couts financiers importants.

La gestion de la chaine d'approvisionnement garantit que chaque point de contact d'un produit ou
d'un service, de la production a la fabrication, a l'expedition et a la vente au detail, est aussi efficace
que possible.

Phases de mise en

oeuvre pour la gestion des operations La mise en oeuvre d'une strategie de gestion des
operations suit generalement une sequence en trois etapes qui se deroule comme suit

- Phase 1- Planification des systemes d'exploitation

La premiere phase consiste a planifier les cinq aspects des systemes d'exploitation d'une
entreprise-

 Extrants - La planification des produits ou services de l'entreprise exige la realisation

d'etudes de marche pour determiner l'adequation du marche des produits, les concurrents
et les prix optimaux.
 Capacite - Apres avoir determine quels produits ou services produire, les gestionnaires des
operations doivent preciser combien de ces extrants seront produits et a quelle frequence.
 Installations - Ensuite, les gestionnaires des operations doivent planifier les installations
necessaires pour soutenir leurs activites de production et de fabrication.
 Descriptions de poste et effectifs - Les gestionnaires des operations doivent egalement
determiner la taille de leur effectif de production. Ils doivent egalement decider quelles sont
les competences a rechercher chez les employes et quelles seront leurs responsabilites et
leurs roles.
 Flux de travail - La derniere etape de la planification des systemes d'exploitation consiste a
creer un systeme de taches, de processus et de chaine de responsabilites necessaires pour
produire les extrants de l'entreprise.

Phase 2- Planification de la production

La deuxieme phase est axee sur la planification des details precis de la production, de la gestion de la
chaine d'approvisionnement et du controle de la qualite.
 Production - La conversion des intrants (materiaux et main-d'oeuvre) en extrants (produits
et services) exige que le gestionnaire des operations determine l'equipement, les materiaux
et les taches necessaires pour accelerer la production.
 Calendrier - La planification est une activite essentielle qui garantit que les systemes
d'exploitation de l'entreprise disposent en tout temps des ressources, des personnes et des
installations appropriees.
 Gestion de la chaine d'approvisionnement et des stocks - Comme nous l'avons mentionne
precedemment, les activites de la chaine d'approvisionnement constituent une composante
importante des activites d'une entreprise. Une fonction operationnelle connexe est la
gestion des stocks, ce qui exige de trouver un equilibre entre le maintien d'un nombre
suffisant de produits en stock et l'absence de couts inutiles lies a l'entreposage et au
gaspillage des stocks.
 Controle de la qualite - Les gestionnaires des operations doivent disposer d'un systeme clair
permettant de maintenir des niveaux optimaux d'intrants et de production pour s'assurer
que les produits et les services repondent a des normes de qualite elevees.

Phase 3- Gestion de la productivite

La derniere etape de la mise en oeuvre d'une strategie de gestion des operations porte
sur la gestion de la productivite au sein de l'organisation. Dans le contexte de la
gestion des operations, la productivite est definie comme le rapport entre le volume de
sortie et le volume d'entree. En termes simples, la productivite se refere a l'efficacite
par laquelle des ressources comme le capital et le travail sont utilisees pour produire
des produits et des services.

De nombreuses entreprises manufacturieres mesurent la productivite en utilisant la

production metrique par heure, qui examine le nombre d'unites produites par rapport a
une heure. Ce chiffre est calcule en divisant le nombre d'unites produites par le
nombre total d'heures de travail des employes au cours d'un certain laps de temps.

Par exemple, supposons qu'un responsable des operations souhaite calculer la

productivite totale de tous les employes de l'entreprise au cours du mois de janvier.

 La premiere etape consiste a examiner le nombre d'unites produites ce mois-ci - par

exemple, en supposant qu'une entreprise avait une production de 50 000 unites.
 Ensuite, regardez le nombre total d'heures de travail - supposons que ce soit 5 000
heures.
 Cela signifie que les employes de l'entreprise ont produit 10 unites par heure en
janvier (50 000 unites ont divise 5 000 heures de travail).

Il n'est pas exagere de dire qu'une bonne partie du succes et de l'avantage concurrentiel
d'une organisation depend d'une gestion efficace des operations. Pour concurrencer sur des
marches volatils et fournir aux clients des produits et des services de la maniere la plus
efficace possible, les entreprises ont besoin d'une approche strategique pour gerer leurs
processus operationnels.