Le Lean Manufacturing peut également être évalué dans le cadre d'un audit externe.

Dans ce cas,
l'audit est réalisé par une organisation externe à l'entreprise pour évaluer la mise en œuvre et
l'efficacité des principes de Lean Manufacturing. Voici quelques éléments clés qui peuvent être
évalués dans le cadre d'un audit externe du Lean Manufacturing :

1. La stratégie de l'entreprise : L'audit peut évaluer la stratégie de l'entreprise pour mettre en

œuvre le Lean Manufacturing, y compris les objectifs, les plans d'action et les mesures de
performance associées.
2. La culture d'entreprise : L'audit peut évaluer la culture de l'entreprise en ce qui concerne
l'adoption des principes de Lean Manufacturing, y compris la formation et l'engagement
des employés.
3. La planification de la production : L'audit peut évaluer comment l'entreprise planifie la
production en utilisant les principes du Lean Manufacturing, y compris la gestion des flux
de production, la synchronisation des processus et la réduction des délais.
4. La gestion de la qualité : L'audit peut évaluer comment l'entreprise gère la qualité de ses
produits en utilisant les principes du Lean Manufacturing, y compris la mesure de la
qualité, l'identification et la résolution des problèmes de qualité.
5. La gestion des coûts : L'audit peut évaluer comment l'entreprise utilise les principes du
Lean Manufacturing pour réduire les coûts de production, y compris l'optimisation de la
chaîne d'approvisionnement, la réduction des déchets et la gestion des stocks.

En résumé, un audit externe du Lean Manufacturing peut évaluer la stratégie de l'entreprise, la

culture d'entreprise, la planification de la production, la gestion de la qualité et la gestion des
coûts. Cela permet à l'entreprise de déterminer si elle applique correctement les principes du Lean
Manufacturing et si elle obtient les résultats attendus en termes d'amélioration des processus, de
réduction des coûts et d'amélioration de la qualité.
1  Les audits de Lean Management
Pour une entreprise qui met en place une stratégie de Lean Management, l’audit interne a
toute sa place au sein d’un tel dispositif. D’une manière générale d’ailleurs, les activités
d’audit sont indispensables pour s’assurer que le management d’une organisation et son
mode de fonctionnement permettent de satisfaire aux modèles de performance. Un audit
interne doit être un outil d’amélioration du management.

 1.1 Les métamodèles du Lean

Les métamodèles essentiels – et nous limiterons nos propos à ces deux catégories
majeures que nous avons déjà évoquées dans l’article I-10-50 – sont les exigences
réglementaires liées au produit (aux prestations réalisées) le cas échéant et les
exigences des clients. Un projet Lean ne tombe pas du ciel et il doit répondre à une
réflexion stratégique, laquelle est élaborée en fonction des métamodèles (dans ce
cas essentiellement les exigences des clients). En effet, il s’agit d’identifier ce
qu’attendent les clients (ou les marchés) puis de déterminer les objectifs à atteindre,
par exemple en termes de réduction de coûts. Ensuite, il conviendra de décider des
dispositions à mettre en place pour réduire ou éliminer les activités sans valeur
ajoutée. Nous ne parlerons pas des métamodèles réglementaires puisque ceux-ci
dépendent de la nature des produits ou prestations vendues et que chaque
organisme saura ce qu’il convient de faire pour respecter la loi. En ce qui concerne
les exigences des clients, il faudra bien entendu qu’elles soient identifiées pour
constituer la base même du projet de Lean Management. Prenons par exemple une
exigence simple et qui convient à ce type de projet. La direction souhaite que ses
produits soient vendus moins cher pour gagner de nouveaux marchés ou pour éviter
d’en perdre. Des objectifs de réductions des prix de revient seront déterminés et la
contribution de chaque composante de l’organisme à cette réduction de coût sera
définie. Autrement dit, chaque processus sera pourvu d’objectifs de réduction de coût
en regard des volumes à produire. Ces objectifs à atteindre constitueront les
premiers métamodèles (associés bien entendu aux exigences en matière de critères
de qualité). Par la suite, les actions qui devront aboutir à l’atteinte des objectifs de
réduction de coûts seront déterminées dans chacun des processus et ceci
constituera une partie des modèles internes.

 1.2 Les principes du Lean Management

Pour la réalisation des audits interne, les principes du Lean Management seront
évidemment à prendre en compte. Pour mémoire, rappelons que la pensée « Lean »
s’appuie sur quatre niveaux d’analyse qui sont la recherche de la valeur ajoutée,
l’organisation de la production, le management et la stratégie et que ces quatre
niveaux se déclinent ensuite en plusieurs principes de base qui sont les suivants :

o 1.2.1 La recherche de la valeur

   Une valeur ajoutée identifiée du point de vue du client et un
écoulement de cette valeur tout au long de la chaîne de
production (zéro stock).
La valeur ajoutée est un concept simple car c’est le pilier de la
recherche d’amélioration. Il faut donner (vendre) au client ce qu’il
attend implicitement et explicitement ; ni plus ni moins. Trivialement,
on pourrait résumer cette recherche par la phrase : « Il faut que le
client en ait pour son argent ». Le client ne doit payer que ce qui lui est
profitable dans le service ou dans le produit acheté. Par exemple, le
transport n’a pas de valeur ajoutée pour lui. Je m’explique : si l’on
achète sur internet un livre à cinq euros et que l’on doit payer en plus
les frais d’expédition, ceux-ci ne représentent pas une valeur ajoutée
du point de vue du client. Le livre n’est ni plus beau, ni plus épais, ni
plus intéressant. Mais hélas, il coûte plus cher que le prix affiché au
départ en raison des frais de transports facturés !

o 1.2.2 L'organisation de la production
  Une production en flux tiré selon la demande réelle du client
et non en flux poussé selon des prévisions de ventes
Cette notion va à l’encontre des approches classiques de gestion de
production qui se basent sur le fait qu’une entreprise doit s’organiser
pour produire des grandes séries et ainsi faire des économies
d’échelle. Par conséquent, autrefois, l’entreprise produisait par
campagnes et constituait des stocks de produits qui étaient ensuite
écoulés selon la demande du marché. Avec le Lean, il faut agir à
l’inverse ; c’est-à-dire adapter la production à la consommation des
marchés puisque le contraire est générateur de stocks. On fabrique ce
qui est vendu et non pas ce qu’il est prévu de vendre.

  Une standardisation des tâches et la suppression de celles

sans valeur ajoutée
Il faut travailler sur le paradoxe qui consiste à produire ce que veut le
client (par nature, il demande une personnalisation de ses achats) et
en même temps à standardiser les composants et les tâches puisque
cela permet de faire des économies d’échelle.

Cette standardisation des composants demeure toujours possible sur

les organes non visibles (aujourd’hui de nombreux types d’automobiles
avec des carrosseries différentes possèdent une même motorisation).

  Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer aux

méthodes
La relation de partenariat avec les fournisseurs est également un
concept nouveau pour les entreprises qui avaient l’habitude ancestrale
 d’en avoir des dizaines voire parfois des centaines et de les mettre en
concurrence permanente pour les presser un peu comme des citrons
et faire ainsi des économies sur leur dos. Ces habitudes passées
démontrent si besoin était encore de la nécessité de travailler sur le
long terme et de changer les cultures et les mentalités.

o 1.2.3 Le management
  Une élimination des causes réelles des problèmes dès que
ceux-ci apparaissent
Ce qui devient important n’est pas forcément ce qui est urgent. Il faut
savoir prendre le temps de la réflexion car c’est un investissement
pour la performance à long terme. Encore une révolution culturelle
pour nous autres occidentaux pour qui l’importance réside dans ce
qu’il faut produire pour la fin de la semaine ou pour la fin du mois afin
de réaliser le chiffre d’affaires planifié. Cela explique les difficultés que
nous avons partout pour mettre en place des dynamiques
d’amélioration car elles prennent du temps sur les travaux dits
« urgents ».

  Une implication des personnels dans cette chasse au

gaspillage en organisant des chantiers d’amélioration continue
(Kaizen)
L’amélioration continue doit faire partie du quotidien de tout un chacun.
Elle n’est plus l’apanage des spécialistes de l’organisation. C’est une
tâche parmi d’autres pour tous les employés. Le terme de « Kaizen »
signifie « amélioration à petits pas » et si chacun améliore un tout petit
peu chaque jour son poste et son environnement de travail, les
économies seront au rendez-vous.

  Un management par le terrain car c’est « celui qui fait qui
sait »
Ce principe rejoint et complète le précédent car les bonnes idées
d’amélioration d’un poste de travail ou de l’environnement d’un poste
de travail proviennent des personnes qui l’occupent. Ce ne sont plus
les spécialistes de l’organisation qui décident de ce qu’il faut faire. La
responsabilité du changement incombe aux personnels de terrain. Ils
ont l’expérience du poste, la connaissance de leur environnement de
travail et de ses difficultés et par là même des potentiels
d’amélioration.

  Un management avec des décisions par consensus

C’est l’idée du chef omniprésent qui disparaît. L’implication des
personnels suppose que ceux-ci aient voix au chapitre et qu’ils soient
d’accord sur les modifications apportées à leur environnement. La
 suppression de tâches sans valeur ajoutée provoque toujours des
traumatismes chez les personnes concernées car, très souvent, ces
travaux inutiles n’étaient pas considérés comme tels par ceux qui les
réalisaient. Il faut alors changer parfois de poste, accepter des tâches
nouvelles et même, cela peut arriver, changer d’équipe ou de fonction.
Lorsque la décision de changement vient des opérateurs eux-mêmes,
elle est naturellement plus facilement acceptée.

o 1.2.4 La stratégie
  Une prédilection pour les enjeux du long terme
Toutes nos sociétés fonctionnement sur le court terme (sur l’année
fiscale) et cela a généré des habitudes et des comportements à courte
vue. C’est d’autant plus vrai dans les organismes qui sont gérés par
des financiers pour lesquels le profit doit être rapide afin de
récompenser les actionnaires pressés de récupérer leurs mises (fonds
de pension par exemple). Cette prédilection pour les enjeux à long
terme se base sur le principe que la performance (productivité et
qualité) dépend d’une culture de tous les personnels qui développeront
des comportements et des habitudes positifs, lesquels ne s’acquièrent
pas en quelques mois.

  Une recherche permanente de l’excellence

En Occident (en France en tout cas), nous nous contentons trop
souvent d’à peu près. Dès l’instant où un produit ou un service se vend
et qu’il n’y a pas trop de réclamations, on considère que tout va bien.
La recherche de l’excellence concerne les modes de management, les
modes de production, les relations hiérarchiques, les relations entre
collègues de travail, la gestion des ressources humaines avec des
systèmes de reconnaissance des mérites par exemple, etc. La
recherche de l’excellence dépend d’une remise en question
permanente, exercice que nous n’aimons pas beaucoup car lorsque
nous décidons qu’il est possible de faire mieux qu’avant, cela semble
signifier une marque d’incompétence.

 1.3 Les pratiques d’audit en Lean Management

Sur la base de la mise en œuvre de ces principes, il est possible de commencer à
pratiquer les audits Lean. Il faut bien entendu d’abord attendre quelques mois avant
de commencer : certaines dispositions doivent être opérationnelles au moment de
l’audit. Il est possible de pratiquer des audits Lean simplement en passant chaque
processus en revue et en se posant la question des principes évoqués ci-dessus.

La planification des audits internes Lean ne présente aucune différence avec les
pratiques courantes. Autrement dit, il faut établir la liste des processus (des
 composantes de l’organisation) et préparer un planning de ces audits en choisissant
les équipes d’auditeurs.

La première difficulté réside dans la préparation proprement dite car, en fonction du

processus à auditer, les principes ne seront pas forcément déployés de la même
manière. Normalement, ces principes s’appliquent à tous les processus mais il faut
les traduire en fonction de la nature des activités auditées. Par exemple, la notion de
valeur ajoutée est universelle mais la production en flux tiré est plus délicate à
appliquer sur certains processus (processus support par exemple). Si nous devons
auditer un processus de ressources humaines, il nous faudra évoquer pour ce
principe de flux tiré la nature des réponses apportées (par exemple aux demandes de
formations). Les réponses sont-elles traitées au cas par cas (gestion des flux en
continu) ou sont-elles, comme habituellement, identifiées globalement puis revues
dans le cadre d’un budget alloué et de critères de priorité définis par la direction
(stockage des demandes) ? Sur la base du principe de gestion en flux tendu, la
première option semble préférable mais il faut être prudent et ne pas jouer les
intégristes.

En revanche, la remise en question est de rigueur. Les audits Lean servent à poser
des questions à propos de pratiques routinières que personne ne discute plus. Elles
sont devenues des méthodes que l’on reproduit parce que c’est ainsi que l’on a
toujours fait. Les audits Lean sont des occasions de repenser l’organisation et les
façons de travailler. Par exemple, la planification habituelle des besoins en formation
doit être revue pour savoir si d’autres pratiques plus proches de la pensée Lean
peuvent être mises en œuvre. Le Lean demande des changements dans les
manières de procéder et il faudra examiner les réponses avec prudence et ne pas
accepter celles qui s’appuient seulement sur la reproduction d’habitudes du passé.
D’une manière générale, les premiers audits de Lean concerneront l’existence de
méthodes ou d’outils de remise en question des pratiques habituelles. Par exemple,
pour la standardisation des tâches, l’auditeur demandera, quel que soit le processus
audité, si des analyses des tâches ont été entreprises et si de nouvelles méthodes
permettant une simplification des activités ont été décidées ou mises en œuvre. Des
réponses négatives ne sont pas acceptables bien entendu. Dans ce cas précis, la
standardisation des tâches passe obligatoirement par un inventaire des travaux
effectués dans le processus audité et par une analyse des méthodes et des pratiques
de travail pour savoir si des regroupements sont possibles ou si des simplifications
sont permises. L’analyse des modes opératoires était la base de toutes les actions
d’amélioration en production et ces approches sont tout à fait possibles dans les
autres processus et notamment dans les processus de support.

 1.4 Des exemples de thématiques à auditer au démarrage

o 1.4.1 Une valeur ajoutée identifiée du point de vue du client et
un écoulement de cette valeur tout au long de la chaîne de
production (Zéro stock)
Questions à se poser :

 Existe-t-il une analyse des données de sortie du processus de

réalisation et de l’adéquation de celles-ci avec les besoins des
processus clients et des clients finaux ?
 Procède-t-on à une identification des interrelations entre les
processus avec des données d’entrée qui sont définies en fonction des
données de sortie exigées par les clients ? Pour être plus clair, un
organisme doit produire des données de sortie conformes aux
exigences des clients (et de la loi) et les processus qui produisent ces
données de sortie directement livrées aux clients devraient eux-
mêmes déterminer leurs besoins en éléments entrants, lesquels leur
sont fournis par les processus en amont de la chaîne. Cette pratique,
qui consiste à remonter la chaîne de processus à partir des exigences
des clients, permet d’identifier les productions (les données de sortie)
qui génèrent de la valeur dans tous les processus de l’organisation. Et
par là même d’identifier les activités sans valeur ajoutée et de travailler
à leur diminution.
o 1.4.2 Production en flux tiré selon la demande réelle du client
et non en flux poussé selon des prévisions de ventes
Questions à se poser :

 Fait-on une analyse des pratiques de production et des

réponses aux demandes des clients du processus ?
 Procède-t-on à une analyse des méthodes de planification des
activités.

Pour qu’un organisme puisse répondre aux demandes des clients – et pour
celles qui fabriquent des produits, réduire ou supprimer les stocks – il faut qu’il
soit réactif et souple. Pour cela, il faut par exemple de la polyvalence. Les
audits pourront creuser cet aspect de l’entreprise :

 Comment est organisée cette polyvalence nécessaire ?

 Comment les personnels changent-ils de postes et à quels
rythmes ?
 Quelles formations continues leur donne-t-on pour qu’ils soient
capables de changer de postes et continuer à faire un travail de
qualité ?
 Qui décide des permutations ?
  Jusqu’où cette polyvalence va-t-elle (dans un même processus
ou bien les échanges ont-ils lieu entre plusieurs fonctions) ?
o 1.4.3 Une standardisation des tâches et la suppression de
celles sans valeur ajoutée
Question à se poser : Y a-t-il une analyse des modes opératoires et des
critères de valeur ajoutée des tâches ? Comme cela a été évoqué un peu plus
haut, l’analyse des modes opératoires devrait être un outil universel pratiqué
dans tous les processus et à tous les niveaux. Il n’est pas possible de
simplifier des tâches sans passer par une phase préalable d’analyse. Il est
utile de rappeler au passage que l’analyse doit être réalisée par les
personnels concernés et non par des spécialistes des fonctions de méthodes
ou d’organisation. Cela nécessite que tous les salariés soient pour le moins
sensibilisés à ces outils et que les agents de maîtrise et les cadres soient eux-
mêmes formés afin de piloter les analyses et les actions de réduction des
tâches sans valeur ajoutée.

o 1.4.4 Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer

aux méthodes
Ce principe concerne bien évidemment les processus qui achètent des
produits ou des prestations extérieures (que ce soient des achats de matières
premières, de sous-traitance ou encore de formations).

Questions à se poser :

 Existe-t-il une analyse des modes de relation avec les

fournisseurs ?
 A-t-on établi des principes de partenariats avec les
fournisseurs ?

Le principe de partenariat peut concerner également les relations des

processus entre eux et notamment entre les processus de réalisation et les
processus de support. Il faut remettre en question la nature de ces relations
basées souvent sur la supériorité intellectuelle des supports. Très souvent, ce
sont eux qui décident de ce qui est bien pour la production. Un autre des
principes du Lean déjà évoqué est que « ce sont ceux qui font qui savent ».
Les processus de réalisation ont des objectifs à atteindre car ils s’y sont
engagés et ce sont eux qui doivent définir la nature des aides dont ils ont
besoin.

o 1.4.5 Une élimination des causes réelles des problèmes dès

que ceux-ci apparaissent
Question à se poser : A-t-on l’habitude de pratiquer l’analyse immédiate des
problèmes et des dysfonctionnements ?
 Bien entendu lorsque l’on parle d’analyse immédiate des problèmes et des
dysfonctionnements, il ne faut pas, là encore, faire preuve d’intégrisme. Par
exemple si une technique du type QRQC (Quick Response Quality Contrôle)
existe et fonctionne, elle est acceptable (dans un premier temps en tout cas).
Pour mémoire, le QRQC est une organisation qui, via des réunions courtes et
régulières (hebdomadaires ou bihebdomadaires), permet de trouver et de
mettre en œuvre des solutions à des problèmes identifiés en interne ou à des
réclamations clients. Ces réunions font partie du temps de travail
« institutionnel » et donnent ainsi la preuve de l’existence d’un mécanisme
pérenne d’amélioration rapide et permanente. Ce qui est important, et les
audits de Lean Management doivent y prêter attention, c’est que ces
mécanismes doivent aussi exister dans tous les processus et pas seulement
en production, partant du principe que les problèmes n’ont pas de frontière et
ne se cantonnent pas seulement aux activités de fabrication (processus de
réalisation).

o 1.4.6 Une implication des personnels dans cette chasse au

gaspillage en organisant des chantiers d’amélioration
continue (Kaizen)
Question à se poser : Existe-t-il une dynamique d’amélioration continue basée
sur l’implication des personnels ? C’est une pratique assez simple à auditer
puisqu’elle dépend de l’implication du plus grand nombre avec une approche
qui passe nécessairement par les planifications de résultats à obtenir et par
une mesure des résultats générés par ces actions. Il faut bien entendu que les
personnels soient formés à des outils et des méthodes de type « résolution de
problème ». Il faut aussi qu’une transversalité entre les processus soit
structurée car les causes des problèmes constatés dans un processus sont
souvent issues d’autres processus (ou fonctions), ce qui fait que ceux qui
veulent améliorer le fonctionnement de leurs activités ne peuvent le faire
efficacement qu’avec l’aide de processus très souvent situés en amont (ils
sont fournisseurs d’éléments non conformes qui sont à la cause des
problèmes rencontrés).

o 1.4.7 Un management par le terrain car c’est « celui qui fait

qui sait »
Question à se poser : Le personnel est-il impliqué dans les méthodes de
travail et dans le choix des pratiques ?

C’est certainement une des plus grandes difficultés à traiter à propos du Lean
Management car ce principe va à l’encontre de notre culture d’entreprise
taylorienne qui a quelques siècles d’habitude. Dans nos organisations, nous
appliquons encore des doctrines qui consistent à organiser le travail des
employés et des ouvriers et à décider à leur place. Ce principe Lean de
 management par le terrain est important parce qu’il implique les personnels et
leur donne du pouvoir de décision. L’auditeur Lean s’attachera donc à
identifier les pouvoirs qui sont réellement et concrètement donnés aux
employés et à voir si ceux-ci peuvent réellement et concrètement les exercer.
Ces pouvoirs impliquent bien entendu une certaine liberté de décider des
pratiques de travail et des équipements à acheter. Cette liberté n’est pas
totale bien entendu. Il s’agit simplement de s’assurer qu’elle existe et que les
personnels ont voix (comme on dit) au chapitre.

Il conviendra de définir un cadre comme par exemple des limites

d’autorisation de dépenses. Une équipe autonome pourra disposer d’un
budget qu’elle dépensera sans justification dès l’instant où les objectifs de
production seront atteints.

o 1.4.8 Un management avec des décisions par consensus

Question à se poser : Existe-t-il des pratiques de décisions partagées au
niveau du processus ?

Dans le même état d’esprit, la motivation des personnels dépend en partie de

la part qu’ils prennent aux décisions. On peut en premier lieu s’assurer que
les objectifs qui leur sont assignés ont été déterminés de cette manière et que
les personnels concernés les ont validés.

o 1.4.9 Une prédilection pour les enjeux du long terme

Question à se poser : Existe-t-il une planification à long terme des actions à
caractère stratégique ?

Cette disposition concerne bien entendu les directions générales. En principe,

les actions à caractère stratégique (dont font partie le Lean Management et
tous ses corollaires) doivent être gérées directement par les membres de la
direction et cela doit leur prendre du temps. Le temps consacré à une activité
par un individu (et en particulier pour un manager) est proportionnel à
l’importance qu’il lui accorde. La direction générale et les managers doivent
en conséquence s’engager personnellement et concrètement dans les actions
Lean.

o 1.4.10 Une recherche permanente de l’excellence

Question à se poser : Existe-t-il un système de remise en question
permanente des méthodes de travail et des tâches effectuées ? Cette
recherche est détaillée dans toutes les dispositions passées en revue
précédemment. Cela doit engendrer des améliorations permanentes et des
résultats tangibles pour l’organisme et pour ses clients. En résumé, le
changement doit être permanent et positif dans toutes les activités, dans tous
les processus et à tous les niveaux.
 1.5 Le démarrage des audits Lean
Nous ne suivrons pas forcément la chronologie de la présentation qui précède pour
réaliser des audits de Lean Management car elle est historique et se base, c’est
normal, sur le principe fondateur du Lean qui est la recherche de productivité au profit
du client (lire Le Lean Management : concepts et principes  pour un exposé complet
1 

sur l’historique et les principes du Lean). Comme le management de la qualité qui, de

la notion de qualité du produit obtenue par les contrôles, est passé d’abord par
l’assurance qualité (maîtrise des procédés de fabrication) puis par le management de
la qualité où l’on se préoccupe de tous les éléments qui ont une influence sur la
satisfaction des clients et sur leurs comportements, le concept du Lean management
évolue. Il concerne maintenant toutes les formes d’organisation et tous les métiers et
plus seulement ceux de la production de biens en séries.

Les audits vont donc, comme pour le management de la qualité, commencer par
s’intéresser aux processus de management, c’est-à-dire à la stratégie de l’organisme.
Il conviendra que l’auditeur travaille sur les engagements de la direction en matière
de principes relatifs au Lean Management, sur les orientations stratégiques découlant
de l’adoption du concept Lean, sur les objectifs de réduction de coût et d’amélioration
de la qualité, sur la communication qui est faite auprès des personnels et sur les
rôles et responsabilités de chacun en regard de la mise en œuvre des éléments du
Lean. On constate que cette logique ressemble à celle de la norme ISO 9001 qui
démarre ses exigences par la responsabilité et l’engagement des directions,
l’orientation client, la politique et les objectifs qualité, les rôles et responsabilités.

Tout naturellement, la suite concerne le management des ressources : compétences,

comportements, formation aux outils et méthodes.

Cette première phase d’audit débouche sur la nécessité de mettre en place ces
approches analytiques ou ces méthodes de fonctionnement ou de management.
L’audit va donc générer des réflexions à propos des principes du Lean et ces
réflexions vont produire de nouvelles méthodes et de nouvelles pratiques de travail et
de management. Si des dispositions sont déjà en place, le questionnement de
l’auditeur va se poursuivre pour savoir si ces dispositions donnent des résultats et si
on peut d’ores et déjà observer des effets positifs au regard des objectifs prévus.

 1.6 Un exemple d’entretien d’audit Lean

Pour un processus de production, on pourrait imaginer la partie de dialogue
suivante :

o  Auditeur : Quelles sont les différentes typologies de tâches que

vous avez identifiées dans votre atelier d’injection plastique ?
o Audité : Des tâches de réglage, de nettoyage, de changements de
série, de contrôle, de tris de pièces, d’emballage, de renseignements de
 documents, de rangements de poste de travail, d’entretiens de premier
niveau, etc.
o  Auditeur : Comment avez-vous opéré ?
o Audité : Nous avons travaillé à partir des éléments entrant dans le
processus en suivant l’ordre de fabrication.
o  Auditeur : Qui a participé à ces inventaires ?
o Audité : Un groupe de travail composé du chef d’atelier, d’un régleur et
de deux opérateurs.
o  Auditeur : Quelles sont les tâches que vous considérez sans
valeur ajoutée ?
o Audité : Nous avons encore quelques désaccords car certains d’entre
nous pensent que toutes les activés humaines de cet atelier sont sans valeur
ajoutée alors que d’autres pensent que le contrôle, par exemple, génère de la
valeur pour le client.
o  Auditeur : Donc si je comprends bien, vous avez encore une
réflexion à effectuer pour acquérir une connaissance de cette notion de
valeur ajoutée pour qu’il y ait consensus sur le sujet ?
o Audité : Oui.
o  Auditeur : Je peux noter cette recommandation sur le rapport
d’audit ?
o Audité : Oui mais il faut dire que nous ne sommes pas les seuls dans
ce cas, car il existe des désaccords dans d’autres ateliers et dans d’autres
services.
o  Auditeur : Il faudrait donc que cette notion de valeur ajoutée soit
déterminée au niveau de l’entreprise.
o Audité : Oui.
 1.7 Le Lean dans les processus de support
Les audits doivent être fréquents en phase de démarrage du projet pour fournir des
recommandations comme celle ci-dessus et ainsi permettre la mise en œuvre pas à
pas des principes et des méthodes de travail et de management Lean.

Tous les processus doivent être concernés, même les processus supports qui ne
contribuent pas directement aux activités de production et par conséquent aux
activités productrices de valeur ajoutée.

Dans ces processus, il est important que le personnel prenne conscience que la
quasi-totalité des tâches de support sont, par définition, sans valeur ajoutée et que
des remises en question de fond doivent être opérées. La présence d’un auditeur
intervenant avec un regard neuf, une faculté d’étonnement et une curiosité nouvelles
peut aider à cette prise de conscience difficile. Le questionnement des auditeurs doit
tourner en permanence autour du lien qui doit exister entre les travaux effectués dans
les processus de support et la valeur ajoutée attendue par les clients.
Les questions à poser peuvent être les suivantes :

o Cette tâche que vous avez identifiée dans votre analyse, en quoi
contribue-t-elle à apporter une valeur ajoutée au client final ?
o Quelles demandes ont été formulées par vos clients internes et qui
justifient la production de cette donnée de sortie ?

Ces questions sont génériques et doivent être adaptées à la situation. On pourrait

également imaginer que les entretiens commencent systématiquement par des
questions à propos de la valeur ajoutée identifiée du point de vue du client final et
des demandes des clients internes.

Les principes du Lean appliqués aux processus de support sont toujours délicats à
mettre en œuvre car il faut distinguer l’utilité des tâches (ou leur obligation
réglementaire ou légale) de la notion de valeur ajoutée.

Si l’on prend un exemple en ressources humaines, les activités relatives au calcul et

à la distribution des salaires ne peuvent être remises en question même si elles sont
sans valeur ajoutée. Dans ce cas, il faudra se poser la question du moindre coût :

o Quelles analyses avez-vous conduites pour diminuer le coût des

activités de paie ?
o Peut-on regrouper des tâches ?
o Peut-on simplifier des tâches ?
o Peut-on externaliser sans risque certaines tâches ?

En revanche, s’il existe des activités relatives à la GPEC (Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences), il est possible de remettre ces activités en question en
se demandant ce qui se passerait concrètement si cette activité n’existait pas. Le mot
« concrètement » est important car on ne peut se contenter de réponses
conceptuelles du genre : « Avec l’évolution de la pyramide des âges, nous
risquerions de manquer de compétences d’ici quelques années. »

Dans cet exemple, l’auditeur poussera son questionnement sur les résultats obtenus
dans cette activité (les données de sortie) et sur des exemples concrets d’utilisation
de ces données de sortie par l’organisme :

o Quelles actions (quels changements) ont été mises en œuvre suite aux
activités de GPEC ?
o Dans quelles situations les données de sortie de la GPEC ont-elles été
mises en œuvre ?
o Quels exemples pouvez-vous donner de ces actions ou des
changements générés par la mise en œuvre de la GPEC ?
2  Conclusions
Mettre en œuvre des audits internes dans le cadre d’un projet de Lean Management est
relativement aisé car nous disposons d’un référentiel assez précis sur le concept et les
principes du Lean.

Nous pourrions d’ailleurs faire l’exercice d’élaborer un référentiel construit de manière

analogue au projet de norme ISO/DIS 9001:2014 . Cela nous donnerait une sorte de feuille
de route et un fil conducteur pour effectuer nos audits de Lean Management. Je me suis
amusé à reprendre les têtes de chapitre (le sommaire) de l’avant-projet du nouveau
référentiel 2015 en y changeant quelques mots (je remplace « qualité » par « lean » par
exemple et j’enlève et j’ajoute quelques éléments spécifiques). Voici ce que cela donne (j’ai
mis en italique les modifications) :

Adaptation du sommaire de l’avant-projet de l’ISO 9001 au Lean Management

0 Généralités
0 Les principes de Lean Management
0 Approche processus
0 Roue de Deming
0 Approche par les risques
0 Compatibilité avec les autres normes de système de management
1 Domaine d’application
2 Références normatives
3 Termes et définitions
4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
4.4 Système de Lean Management  et processus associés
5 Responsabilité de la direction
5.1 Responsabilité et engagement de la direction
5.1.1 Responsabilité et engagement de la direction relatifs au Lean Management
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique Lean
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme
6 Planification du système de Lean Management
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs Lean et planification pour les atteindre
7 Support
7.1 Ressources
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
8 Réalisation des activités opérationnelles
8.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services et à leur valeur ajoutée
8.3 Conception et développement de produits et services (Lean Conception)
8.4 Maîtrise des produits et services fournis par des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service (identification et réduction des tâches sans valeur ajoutée)
8.6 Libération des produits et services
9 Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10 Amélioration

On constate que la quasi-totalité des chapitres de la norme pourrait s’appliquer dans un

projet de Lean. Bien entendu, cet exercice n’est qu’un jeu destiné à montrer l’identité des
deux concepts et la possibilité de créer un référentiel de Lean Management. Il faudrait aller
un peu plus loin avec une réflexion un peu plus élaborée.

Réaliser les audits internes en Lean Management et surtout produire des recommandations
d’amélioration est cependant plus difficile car cela remet en question des modes de
fonctionnement ancestraux qui ne sont jamais remis en cause. Par ailleurs, cela génère du
changement, ce qui n’est jamais accepté avec enthousiasme.

Mais c’est pour cette raison que les audits internes sont des compléments indispensables
des projets de Lean Management : ils apportent un autre regard sur les organisations et ce
regard nouveau est indépendant de la hiérarchie en place, ce qui prépare les personnels à
une autre approche managériale.

La possibilité – on peut même dire la nécessité – de réaliser des audits de Lean
Management montre bien l’importance de ces outils comme des compléments aux activités
et aux responsabilités des managers. Les audits internes ne sont plus seulement aujourd’hui
des activités de contrôles de conformité de quelques dispositions normatives mais des aides
à la recherche permanente de la performance collective et organisationnelle.