Analyser la chaine de valeur

I. Qu’est-ce qu'une chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur est un concept de gestion inventé par Michael Porter pour
déterminer quels liens/activités ajoutent de la valeur au produit ou au service fourni au
client final. Il permet d'analyser les différents processus impliqués dans la création de
valeur ajoutée, de l'approvisionnement en matières premières à la distribution des
produits finis, en passant par les différentes étapes de transformation et de
commercialisation.

De manière générale, la chaîne de valeur est un outil d’aide à la décision stratégique

pour les dirigeants grâce à une analyse fine de l’entreprise et de sa structure.
Selon votre activité et votre taille, cette chaîne sera différente de la chaîne de votre
voisin, mais restera un outil stratégique important dans la gestion d'une entreprise. Un
schéma de chaîne de valeur vous permet de bien voir ces différentes étapes et de mieux
comprendre comment créer de la valeur pour vos clients, comme le montre le schéma
ci-dessous :

1) Les activités principales :

 La logistique fournisseur : Transport, stockage de matière première…
 La production : Matériel, main d’œuvre, machines, capacité de production…
 La logistique client : stockage de produit fini, distribution du produit fini…
 Le marketing et vente : Publicité, promotions, études de marché, modernisation du produit,
force de vente…
  Les services : Service après-vente, garantie, facilités de paiement, crédits gratuits, installation,
réparation…
2) Les activités de soutien :
 Ressources humaines : Recrutement, motivation, formation…
 Approvisionnement : Achat de matière première, choix des fournisseurs…
 Infrastructure : Locaux, bâtiments, terrain, départements…
 Recherche et développement : Innovation, recherche de nouvelles idées, inventions, …

II. Comment fonctionne la chaîne de valeur de Porter ?

De manière concrète, procéder à l’analyse de la chaîne de valeur consiste à distinguer les activités
opérationnelles qui créent directement de la valeur, et les fonctions supports qui aident les activités
opérationnelles à réaliser leurs tâches.
Pour y parvenir, il faut décomposer étape par étape le processus de création de valeur par
l’entreprise. Cela va de la réception des matières premières à la distribution.
Ainsi, vous pouvez identifier les services qui génèrent le plus de dépenses, et ceux qui créent le plus
de valeur.
Ensuite, vous disposez de toutes les informations nécessaires pour prendre les décisions stratégiques
pour le développement de l’entreprise.

III. Les principales étapes de l’analyse de la chaîne de valeur

de Porter sont :
1. L’identification des activités opérationnelles ;
2. L’identification des fonctions support ;
3. L’identification des activités génératrices de valeurs ;
4. L’optimisation des activités qui ont besoin de l’être ;
5. La prise de décisions stratégiques.

IV. Les compétences distinctives :

Analyser la chaîne de valeur pour en extraire les principaux déterminants va permettre
d'identifier les compétences distinctives à l'œuvre pour les renforcer. Distinguer alors les
activités primaires et les activités de soutien va aider l’organisation à se recentrer sur ce qui
est le plus valorisé par les clients. Une entreprise ne pouvant être excellente partout, il est
primordial qu’elle concentre son temps, ses ressources, ses efforts, dans les activités les plus
créatrices de valeur qui constituent son cœur de métier ou cœur de compétence.

V. Les faiblesse de la chaine de la valeur :

- Elle ne s’adapte pas à la digitalisation des entreprises. L’ère numérique apparaît encore
comme un rêve dans les entreprises en 1985.Le modèle doit évoluer de ce côté-là,
surtout au niveau du e-commerce.
- Perdre la vision stratégique globale en se concentrant sur des détails.
- Processus lourd, difficile à mettre en pratique dans les entreprises.
- Nécessite une forte expertise pas toujours présente parmi les collaborateurs.
VI. Quelles stratégies mettre en place grâce à la chaîne de
valeur ?
Suite à l’analyse de la chaîne de valeur de Porter, trois grandes stratégies peuvent être mises
en œuvre par l’entreprise : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.
La stratégie de domination par les coûts. Il s’agit alors de réduire au maximum les coûts,
voire de réduire la marge, pour pouvoir proposer le prix le plus bas possible.
La stratégie de différenciation. Ici, l’entreprise intègre à son produit ou à son service un
élément spécifique qui va permettre de faire la différence aux yeux des clients par rapport à ce
qui existe déjà sur le marché.
la stratégie de focalisation. Il s’agit alors de se nicher, c’est-à-dire de cibler une clientèle très
précise. Cela permet de concentrer les efforts sur une cible que l’on connaît parfaitement, afin
de répondre à ses besoins et ses attentes.

VII. L’analyse de la chaîne de valeur permet de :

- Évaluer la qualité des interactions entre les différents services, et de pouvoir
l’améliorer si besoin ;
- Décider d’externaliser certaines activités si cela s’avère plus pertinent, notamment si
cette activité représente peu de valeur ;
- Identifier les compétences fondamentales et veiller à ce qu’elles soient présentes dans
l’entreprise ;
- Opter pour la diversification des activités de l’entreprise.
Par conséquent, au-delà de la stratégie commerciale de l’entreprise, la chaîne de valeur permet
de structurer l’activité de l’entreprise.
 L’ORGANISATION DU TRAVAIL
I. Qu’est-ce que l’organisation du travail ?

L’organisation du travail dans son terme générique regroupe l’ensemble des actions et
processus mis en place par les dirigeants d’une entreprise pour mener à bien les projets
du quotidien, répondre aux demandes des clients et bien entendu, atteindre les objectifs
définis.

Au fil des années, les modes d’organisation des entreprises ont fortement évolué. Si l’on
repense à l’ère industrielle, c’est la production à grande échelle qui importait pour que le
rendement soit le plus important possible et les bénéfices qui allaient avec.

Aujourd’hui, l’organisation du travail a pris une forme bien différente, notamment au sein
des entreprises du secteur tertiaire financier. Nous sommes revenus à un système plus
individualisé car le collaborateur est tout aussi « important » que le client final dans la mise
en place du process dans sa globalité.

Les nouvelles méthodes sont donc plus ou moins généralisées, suivant le type d’entreprise et
son secteur d’activité dont il est question. Les méthodes Scrum ou Agile par exemple, sont
deux des modèles les plus utilisés à l’heure actuelle. A cela doit s’ajouter les demandes et
besoins du salarié qui ont eux aussi changé : les notions de bien-être au travail sont
fondamentales aujourd’hui (mise en place du télétravail, espace de co-working et de box
individuels, aide à l’intrapreneuriat) et les managers et Ressources Humaines doivent le
prendre compte dans le quotidien des salariés d’une entreprise.

L’humain avant tout

Inutile d’enfoncer une porte ouverte, mais il est toujours bon de le rappeler, les modèles
d’organisation du travail modernes reposent de plus en plus sur l’humain. Un climat
social sain et de bonnes conditions de travail se basent sur trois principes fondamentaux :

 L’autonomie (des salariés, des équipes), moins de hiérarchisation, plus de

responsabilisation des salariés ; leur faire confiance et les laisser prendre des
initiatives.

 La flexibilité (des horaires, du lieu de travail), il est également important de prendre en

compte l’opinion exprimée par les salariés dans l’élaboration des projets (jusqu’à leur
réalisation).
  La polyvalence : savoir former ses salariés afin qu’ils progressent dans leur activité et
montent en compétences. Ce type de management participatif pourra également se
révéler très utile dans l’organisation du travail optimisée.

Le travail d’équipe et l’enrichissement des relations humaines permet aussi de créer une
synergie de groupe.

II. Les bienfaits d’une bonne organisation du travail

Une organisation du travail efficace et correctement mise en place peut se ressentir à travers
le bien être des collaborateurs, la satisfaction des clients et la réalisation des missions et
projets de l’entreprise. Elle aura aussi un réel impact sur :

 La productivité des équipes,

 La rentabilité de l’entreprise,
 La réduction des coûts de production,
 Le développement de l’autonomie des collaborateurs,
 L’accroissement de l’innovation,
 L’amélioration des conditions de travail,
 L’amélioration du dialogue social…

Une bonne organisation du travail va donc bien au-delà de la production : l’adhésion des
collaborateurs à la culture d’entreprise et le développement de leurs compétences sont un axe
de développement majeur pour l’entreprise et son management

III. Les conséquences d’une mauvaise organisation du travail

 Un turn-over en augmentation,
 L’absentéisme des collaborateurs,
 Des accidents du travail et parfois même des burn-out,
 Une mauvaise gestion des tâches (doublon par exemple),
 Une mauvaise ambiance au sein de l’équipe, etc.

Lorsque ces signaux deviennent ou sont visibles, il est crucial d’y mettre un terme et de
penser à des actions pour y remédier rapidement.

IV. Les enjeux d’une bonne organisation du travail

Mais alors pourquoi est-il si important de mettre ou de remettre en place une bonne
organisation du travail… car les enjeux sont nombreux et non négligeables pour une
entreprise. L’on y retrouve :

 La visibilité et le suivi du travail, des missions,

 La coordination des équipes,
 La collaboration et l’entraide des salariés,
  La pratique de l’autonomie et de la responsabilisation des salariés,
 L’innovation favorisée et grandissante,
 La croissance de l’entreprise,
 La bonne santé financière de l’entreprise
 La motivation des équipes et leur bien-être au quotidien.

Du coup plus de doute, il convient de se lancer, mais alors comment bien choisir
l’organisation la plus optimisée et quels leviers peut-on mettre en place ?

V. Bien choisir son organisation du travail

Comme de nombreuses décisions stratégiques, le choix du mode d’organisation fait souvent
partie de la culture de l’entreprise, tant les impacts sont importants en termes de productivité,
comme évoqué ci-dessous.

Connaître les différents modèles existants, l’historique de l’entreprise et les profils des
collaborateurs et équipes qui la composent permet de prendre la bonne décision. En effet,
dans l’organisation du travail, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui sont les premiers
impliqués.

VI. Les leviers de l'organisation du travail

Enfin, les principaux leviers pour rendre une organisation performante sont les suivants :

 Une bonne répartition des tâches et un découpage ajusté,

 La coordination des tâches au sein d’une équipe, d’un département,
 La définition du rôle de chacun au sein d’une équipe,
 Un système de prise de décision efficace.

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
I. Cinq étapes pour réussir votre changement organisationnel :
Pour mener à bien certains projets dans votre entreprise, la conduite du changement est un
point de passage indispensable. La réussite de ce changement passe par l’acceptation de la
nouvelle organisation souvent essentielle pour s’adapter aux défis et évolutions du marché.
On vous présente cinq étapes pour réussir votre changement organisationnel.
Étape 1 : diagnostic et préparation au changement
La première étape pour réussir votre changement organisationnel est de faire un diagnostic
suivi d’une préparation du projet. Cela revient à analyser les raisons et les objectifs du
changement et à évaluer les ressources et compétences nécessaires. Vous devez impliquer les
parties prenantes clés dans votre méthodologie de conduite du changement pour réduire les
risques de résistances.
Vous devez rédiger la déclaration-bilan de vos besoins qui servira de boussole pour le travail à
faire. Indiquez-y les résultats que le nouvel outil de gestion ou les technologies à
utiliser vous permettront d’atteindre.
Après avoir analysé votre organisation, notamment sa culture, ses stratégies et l’approche
management, passez à l’évaluation de la performance organisationnelle. Les actions à mettre
en œuvre doivent être établies et coordonnées avec les employés pour qu’ils leur soient faciles
de faire face aux pratiques du changement.
Étape 2 : planification stratégique du changement
À cette étape, vous devez définir une vision claire du futur de l’organisation et élaborer un
plan détaillé avec des objectifs spécifiques à atteindre. Vous devez également identifier les
facteurs de réussite et les indicateurs de suivi de votre changement organisationnel. Après
avoir réfléchi aux points forts et faibles de votre démarche et analysé la performance
organisationnelle, il vous reste à planifier les actions et les interventions pertinentes de votre
projet de changement.
Étape 3 : communication et sensibilisation
Pour le réussir, vous devez communiquer de manière transparente sur le changement
organisationnel et impliquer les collaborateurs ou parties prenantes de l’entreprise dans le
processus.
Vous devez communiquer avec chaque équipe tout au long du processus du changement pour
comprendre leurs besoins et souhaits. Cela vous permet de créer le consensus et
l’engagement de toutes les équipes et des acteurs en faveur du processus en cours. Mettez-
les au cœur de la démarche de changement organisationnel, que ce soit pour la recherche
d’information, l’analyse des modèles ou la communication pour qu’ils se familiarisent.
Étape 4 : mise en œuvre du changement
Après avoir alloué les ressources nécessaires à sa mise en œuvre, vous devez suivre de près
l’avancement du changement organisationnel. Vous aurez également à gérer les obstacles
et les résistances au changement à cette étape du projet. C’est à cette phase du changement
organisationnel que les actions peuvent démarrer dans l’entreprise de la façon la plus flexible
possible.
La mise en œuvre du changement organisationnel se fait sur la base du plan préalablement
établi. Veillez à ce que les tâches se réalisent aux dates et dans les durées convenues pour
éviter des répercussions sur le budget.
Étape 5 : évaluation et adaptation continue
La dernière étape du processus de changement organisationnel consiste à évaluer les
résultats et les effets du projet. Vous devez recueillir les retours d’expériences de vos
collaborateurs et adapter la stratégie au besoin pour garantir une amélioration continue. Cela
revient à mettre en place un système de suivi pour contrôler les progrès accomplis par les
initiatives du changement organisationnel et déterminer les modifications à apporter.
L’examen a posteriori est un processus simple utilisé pour tirer des enseignements des succès
et des échecs d’anciens projets. Il peut être utile pour améliorer la performance de votre
changement organisationnel. Comme pour les phases précédentes, veillez à impliquer les
employés et acteurs associés en les informant sur les modifications apportées au processus de
changement organisationnel. C’est la meilleure manière de favoriser leur adaptation.

LES RISQUES LIES AU CHANGEMENT

I. La résistance au changement :
La résistance au changement dans le contexte organisationnel se réfère à l'opposition, aux
réticences ou aux réactions négatives que les employés ou les parties prenantes peuvent
manifester en réponse à des modifications, des réorganisations ou des transformations au sein
de l'entreprise. Cela peut inclure des réactions émotionnelles, des comportements de défense,
des critiques ou même une aversion ouverte à l'égard du changement.

Causes de la résistance au changement

1. Peur de l'inconnu : Les individus peuvent résister au changement parce qu'ils
ne savent pas à quoi s'attendre et craignent que le nouveau ne soit pire que
l'ancien.
2. Perte de confort : Les gens sont souvent attachés à leurs routines et à leurs
habitudes de travail, et le changement peut les sortir de leur zone de confort.
3. Incertitude : L'incertitude quant à l'avenir, y compris les impacts sur l'emploi, la
sécurité, les salaires, etc., peut provoquer la résistance.
4. Manque d'implication : Les individus sont plus susceptibles de résister au
changement s'ils n'ont pas été consultés ni inclus dans le processus de prise de
décision.
5. Communication inefficace : Une communication insuffisante ou incohérente
sur le changement peut provoquer des malentendus et de la méfiance.

Conséquences de la résistance au changement :

1. Ralentissement du processus de changement : La résistance peut entraîner des
retards dans la mise en œuvre du changement, ce qui peut être coûteux pour
l'entreprise.
2. Déficit de productivité : Les employés qui résistent au changement peuvent être
moins productifs et moins engagés dans leur travail.
3. Conflits internes : La résistance peut provoquer des conflits entre les partisans
du changement et les opposants, créant un environnement de travail tendu.
4. Démotivation : Les employés qui se sentent dépossédés ou ignorés en raison du
changement peuvent devenir moins motivés et engagés.

Les dimensions à prendre en compte :

1-Dimension Structurelle : Il s'agit de la manière dont les éléments structurels de

l'organisation, tels que la hiérarchie, la répartition des tâches et les systèmes de
communication, seront affectés par le changement.
3-Dimension Humaine : Il est crucial de considérer comment le changement affectera les
employés. Cela inclut les attitudes, les compétences, la motivation, les besoins, les
perceptions et les réactions des individus face au changement.
4-Dimension Financière : Il s'agit d'évaluer les coûts associés au changement, tels que les
dépenses initiales, les coûts de formation, les perturbations financières, et d'anticiper la
gestion budgétaire.
5-Dimension des Parties Prenantes : Cela inclut l'identification des parties prenantes
internes et externes qui seront influencées par le changement, ainsi que la gestion de leurs
attentes et de leurs préoccupations.
II. Risques liés à l'ignorance d'une dimension du changement :
• Résistance accrue : Ignorer certaines dimensions du changement peut
provoquer une forte résistance des employés ou des parties prenantes qui se
sentent exclus ou non consultés.
• Échec du changement : Une analyse incomplète peut entraîner la mise en
œuvre d'un changement mal conçu ou inadapté à l'organisation, ce qui peut
entraîner son échec.
• Impact sur la culture d'entreprise : L'ignorance de la dimension culturelle
peut entraîner des conflits culturels qui nuisent à la cohésion de l'entreprise.
• Retards et coûts supplémentaires : Des ajustements tardifs pour tenir compte
d'éléments ignorés peuvent entraîner des retards et des dépassements de coûts.
III. L'Accompagnement au Changement :
L'accompagnement au changement est une composante critique de la gestion efficace du
changement organisationnel. Sans un accompagnement adéquat, le personnel peut se sentir
désorienté, résistant et non préparé aux changements qui surviennent. Voici les principaux
points à considérer :
 L'accompagnement au changement consiste à fournir aux employés le soutien
nécessaire pour faire face aux modifications.
 Il comprend la communication ouverte, la formation, le mentorat, le coaching et
d'autres mesures visant à aider les employés à s'adapter au changement.
Les Dangers de l'Effet Tunnel ou l’absence d’accompagnement au changement :
L’effet tunnel c’est quoi ?
L'effet tunnel est un phénomène qui se produit lorsqu'une organisation se concentre de
manière excessive sur la mise en œuvre d'un changement spécifique, au point d'ignorer ou de
minimiser d'autres aspects importants du changement (dimensions humaines, culturelles et
organisationnelles).
Ses dangers :
Les dangers de l'effet tunnel incluent une résistance accrue des employés, une baisse de la
productivité, des erreurs et des retards.
Ignorer les réactions émotionnelles et psychologiques des employés peut entraîner un échec
du changement.
V. Importance de l'implication :
 1. Meilleure compréhension : Les collaborateurs comprennent mieux les détails
du changement s'ils sont impliqués dès le début. Cela réduit le risque de
malentendus et de résistance.
2. Motivation et engagement : Les employés qui se sentent impliqués sont plus
motivés et engagés dans la réussite du changement.
3. Créativité : Les collaborateurs peuvent apporter des idées nouvelles et créatives
pour surmonter les obstacles et maximiser les avantages du changement.
4. Communication efficace : L'implication favorise une communication plus
ouverte et efficace entre la direction et les employés.
Les risques de la non-implication :

Les risques de la non-implication des collaborateurs :

1. Désengagement : La non-implication peut entraîner un désengagement des
collaborateurs, affectant leur productivité et leur moral.
2. Mauvaise conception : Un changement conçu sans la contribution des
collaborateurs peut manquer de pertinence et être mal adapté à leurs besoins
réels.
3. Perte d'idées précieuses : Les employés peuvent avoir des idées précieuses pour
améliorer le changement, qui risquent d'être ignorées.
4. Climat de méfiance : La non-implication peut créer un climat de méfiance entre
la direction et les employés.

VI. Risques Portant sur les Délais :

 Gestion des délais :
• La gestion des délais implique de planifier et de suivre le calendrier de mise en
œuvre du changement organisationnel. Il s'agit de s'assurer que chaque étape est
réalisée dans les délais prévus.
• Les risques liés à la gestion des délais comprennent des retards dans la
réalisation des étapes du changement, ce qui peut entraîner des retards dans
l'obtention des avantages attendus du changement. Les délais prolongés peuvent
également entraîner des coûts supplémentaires.

Pour minimiser ces risques, il est essentiel de :

• Réaliser une estimation budgétaire précise, en tenant compte de tous les coûts
potentiels.
• Mettre en place des mécanismes de contrôle des coûts tout au long du projet.
• Planifier le calendrier de mise en œuvre avec soin, en identifiant les étapes clés
et en allouant suffisamment de temps à chaque étape.
• Prévoir des ressources humaines et matérielles suffisantes pour respecter les
délais.
• Communiquer efficacement avec toutes les parties prenantes pour tenir tout le
monde informé des délais et des coûts.
 EVALUER ET CONTROLER LES TRAVEAUX
REALISES

Un processus de contrôle du changement permet aux chefs de projet d’envoyer des

demandes aux parties prenantes pour examen, lesquelles sont ensuite approuvées ou
rejetées. Il s’agit d’un processus essentiel dans la gestion des projets complexes qui
comportent de nombreuses variables.

I. Comment définir le contrôle du changement ?

Le contrôle du changement est un processus utilisé pour gérer les demandes de
modifications dans le cadre de projets et autres initiatives majeures. Il s’intègre au plan
de conduite du changement, lequel définit les rôles de chacun pour mener à bien ce processus
à l’échelle d’une équipe ou d’une entreprise. Le processus de contrôle du changement
comporte de nombreux volets et la façon la plus simple de l’aborder consiste à créer un
journal des modifications. Ce dernier vous permettra de suivre les demandes de
modifications liées à vos projets.
Dans la plupart des cas, toute partie prenante au projet peut demander à effectuer des
modifications. Il peut s’agir d’un ajustement minime du calendrier du projet, mais il est tout
aussi possible qu’on vous demande de produire un nouveau livrable. Rappelez-vous toutefois
que toutes les demandes ne seront pas approuvées, car il appartient aux principales parties
prenantes d’approuver ou de rejeter les demandes de modifications.

II. Contrôle et conduite du changement : quelles différences ?

Il existe pourtant de nombreuses différences entre un processus de contrôle et un plan de
conduite de changement. Le premier n’est que l’un des nombreux éléments constitutifs
d’une stratégie de conduite du changement.
 Contrôle du changement : il s’agit d’un processus essentiel à toute organisation. Ce
dernier peut faciliter la circulation des informations lorsqu’il faut apporter des
modifications à un projet. Un processus efficace comprend des indicateurs de réussite,
permet aux équipes d’organiser leur travail, de communiquer plus facilement et
d’assurer leur réussite collective.
 Conduite du changement : elle vous permet de coordonner le budget, le calendrier,
les communications et les ressources.
Si un processus de contrôle du changement désigne un document formel qui décrit une
demande de modification et précise les conséquences du changement requis, la conduite du
changement désigne le plan dans son ensemble.
Vous l’aurez compris, un processus de contrôle du changement n’est qu’une petite partie
d’une structure de plus grande ampleur. Les deux termes sont donc différents, bien que
connexes.
III. Quels sont les avantages d’un processus de contrôle du
changement ?
La mise en œuvre d’un processus de contrôle du changement, couplée à l’utilisation
d’un logiciel d’organisation, peut vous aider à organiser le travail de votre équipe, mais
aussi à gérer efficacement les échéances à honorer et la remise des livrables. Si votre
changement n’est pas traité correctement, les conséquences pour votre équipe peuvent être
fâcheuses, raison pour laquelle l’implémentation d’un processus de contrôle du changement
s’avère cruciale.
Ce type de processus vous aide à exécuter votre plan de gestion des ressources, mais aussi
à atteindre vos autres objectifs en matière de gestion du travail. Cela étant, un processus
de contrôle du changement présente bien d’autres avantages ; vous en trouverez quelques
exemples ci-dessous.
Des gains de productivité
Sans processus de ce type, la productivité d’équipe se trouve menacée par les nombreuses
heures consacrées à ce que l’on nomme le « work about work » (tâches d’organisation). Les
ressources dont disposent les équipes pour leurs activités clés étant limitées, elles
manquent plus d’un quart (26 %) de leurs échéances chaque semaine.
Une communication efficace
Documentez correctement le changement à opérer pour limiter les problèmes de
communication. Lorsque les buts et objectifs sont clairement définis, la communication
d’équipe devient un jeu d’enfant. Attention : un processus de contrôle du changement ne
résoudra pas tous vos problèmes de communication.
Un travail d’équipe et une collaboration optimisée
Communiquez sur les modifications à apporter à votre projet en toute transparence pour
faciliter la collaboration et le travail d’équipe.
Ainsi, lorsque les changements sont clairement établis dès le départ, les parties prenantes
disposent de plus de temps pour se concentrer sur les projets créatifs et le travail d’équipe.
Sans communication efficace, les parties prenantes sont obligées de passer un temps fou à
rassembler des informations alors qu’elles pourraient épauler l’équipe projet.

IV. Les 5 étapes du contrôle du changement

Découvrons en détail les cinq étapes clés de tout processus de contrôle du changement :
1. Lancement de la demande de modifications
En phase de démarrage du processus, vous recevez ou émettez une demande de
modifications. De nombreux motifs peuvent justifier cette demande, comme un livrable
créatif qui prend plus de temps que prévu, entre autres exemples. Une demande sera alors
émise afin d’ajuster l’échéance du livrable. Si ces sollicitations viennent plus souvent des
parties prenantes ou d’un chef de projet, tout le monde peut envoyer une demande de
modifications. Un membre d’équipe qui souhaite faire une demande doit remplir et envoyer
un formulaire prévu à cet effet.
Une fois le formulaire de demande rempli, mettez à jour le journal des modifications : nom,
brève description et toute autre information que vous jugez utile (date, nom du demandeur,
etc.). Ce journal regroupe toutes les modifications apportées au projet, un historique
particulièrement utile si vous gérez plusieurs projets qui s’étendent sur plusieurs mois.
Voici différents champs pouvant être inclus dans un formulaire de ce type :
 Nom du projet
 Date
 Description de la demande
 Auteur de la demande
 Propriétaire du changement
 Priorité
 Importance du changement
 Échéance
 Commentaires
Les champs à inclure dans votre journal dépendent du niveau de précision attendu et du type
de modifications effectuées.
2. Évaluation de la demande de modifications
Le formulaire rempli, envoyé et approuvé, la demande sera ensuite évaluée. Il s’agit d’une
étape à part entière à ne pas négliger, car c’est au cours de l’évaluation que l’on s’intéresse
de plus près aux modifications en question.
La phase d’évaluation ne se conclut pas nécessairement par une prise de décision ; elle sert
plutôt à passer en revue toutes les informations fondamentales dont il faut tenir compte. Elles
seront très certainement évaluées par un chef de projet ou de service, qui examinera certains
points de détail : ressources nécessaires, impact de la demande, individus ou parties
prenantes auxquels transmettre la demande, etc.
Si la demande de modifications passe le cap de l’évaluation initiale, commence alors la phase
d’analyse à l’issue de laquelle une décision sera prise.
3. Analyse de la demande de modifications
La phase d’analyse des conséquences possibles du changement aboutit à une décision
définitive, souvent prise par le chef de projet : la demande est approuvée ou rejetée. Vous
pouvez évidemment prendre part au processus de décision, mais il est toujours conseillé
d’obtenir l’approbation formelle d’un supérieur. Dans certains cas, il est possible de créer un
comité de contrôle du changement pour superviser l’approbation des demandes.
Une demande de modifications approuvée doit être signée, puis communiquée à l’équipe.
Poursuivez alors le cours normal du processus en passant aux deux étapes restantes. Le
changement à opérer doit être documenté et figurer dans le journal des modifications.
L’information doit également être transmise sur tous les canaux de communication utilisés
dans le cadre du projet pour que toutes les parties prenantes soient tenues informées des
modifications requises.
Si la demande est rejetée, notez-le également dans le journal des modifications. Vous n’êtes
pas obligé d’en informer votre équipe, mais cela peut toutefois s’avérer utile pour éviter toute
confusion.
4. Mise en œuvre de la demande de modifications
Si la demande est approuvée, le processus passe à l’étape de mise en œuvre : vous
commencez à effectuer les ajustements nécessaires avec les parties prenantes du projet.
La mise en œuvre de modifications se présente différemment selon l’état d’avancement de
votre projet. Le plus souvent, il s’agit de mettre à jour la chronologie et les livrables du
projet, et d’informer l’équipe concernée. Le travail proprement dit peut alors commencer. Il
est bon de définir la portée du projet pour s’assurer que les ajustements du calendrier n’auront
pas de répercussions négatives majeures sur les objectifs visés.
Il est préférable de transmettre les informations relatives à la demande au sein d’un espace de
travail partagé, mais aussi dans le journal des modifications. Vous évitez ainsi de passer des
heures à tout retrouver et restez pleinement productif. Vous pouvez même mettre à jour
votre business case (aussi appelé étude d’opportunité) et envoyer sa version révisée à vos
collaborateurs pour parer à toute éventualité.
5. Clôture de la demande de modifications
La demande a été documentée, communiquée et mise en œuvre, l’heure est maintenant venue
de la clôturer. Toutes les équipes ne disposent pas d’un plan de clôture conforme à la
règlementation en vigueur, mais nous vous conseillons d’en créer un afin de conserver
toutes les informations utiles dans un espace accessible. Les membres d’équipe pourront
ainsi facilement y revenir le cas échéant.
Lors de la phase de clôture, l’ensemble des documents et communications, ainsi que le
journal des modifications doivent être conservés dans un espace partagé auquel il sera
possible d’accéder ultérieurement. Conservez également le formulaire initial et les plans de
projet révisés que vous avez créés en cours de processus.

V. Exemple de processus de contrôle du changement

Les cinq étapes clés d’un processus de contrôle du changement n’ont désormais plus de
secrets pour vous… Passons à la pratique ! Voici un exemple qui vous donnera un point de
départ concret.
Avant d’élaborer votre propre plan, il est important d’évaluer vos processus et outils actuels
pour vous assurer qu’ils sont adaptés à votre équipe. Vous pouvez même créer un business
case ou un plan de projet à présenter aux parties prenantes de l’entreprise.
Les informations saisies dans votre journal peuvent varier en fonction des types de
modifications effectuées régulièrement et de la complexité des projets. Si les projets
ambitieux qui durent plusieurs mois peuvent faire l’objet d’un plus grand nombre de
demandes de modifications, ce n’est pas forcément le cas des projets ponctuels de moindre
importance. Par conséquent, vous n’aurez peut-être pas besoin de tenir un journal des
modifications aussi détaillé.
Voici un exemple de journal des modifications pour vous donner une idée des champs à
inclure et vous guider dans la création du vôtre :
 Nom du projet
 Nom de la tâche
 Responsable
 Échéance
 Priorité
 Progression
 Type de changement
Ce modèle simple de journal est un excellent point de départ, mais sentez-vous libre d’ajouter
des champs supplémentaires en fonction de la complexité de votre projet.

VI. Quand utiliser un processus de contrôle du changement ?

Il est bon de savoir à quel moment utiliser un plan de gestion du contrôle du changement afin
d’être prêt lorsque vous aurez besoin d’implémenter un tel processus. Vous pouvez être
confronté à différents types de modifications, en fonction des nouvelles initiatives entreprises
et des outils en place.
Parmi les modifications les plus courantes, citons les demandes de prolongation des délais, la
réorganisation des informations ou une modification des livrables. Voici quelques autres cas
de figure dans lesquels un processus de contrôle du changement pourrait vous être utile.
 Dérive de la portée de projet : envisagez d’utiliser ce processus lorsque certains
éléments dépassent le cadre prévu pour votre projet et que vous faites face à
une dérive des objectifs.
 Incohérences dans le projet : si vous constatez des incohérences au cours d’un
projet, l’envoie d’une demande de modifications vous évitera d’avoir à retravailler les
livrables ultérieurement.
 Objectifs trop ambitieux : dans certains cas, les OKR (objectifs et résultats clés)
définis peuvent se révéler inatteignables et mieux vaut signaler ces problèmes avant la
clôture du projet.
 Nouveaux outils : si de nouveaux processus ou outils ont été adoptés, les
modifications sont parfois inévitables pour résoudre les nouvelles difficultés
rencontrées au cours des premiers projets concernés.
Aborder le changement en toute confiance
Si opérer des modifications est inévitable, un changement ne met pas nécessairement en péril
vos futurs projets. Définir et mettre en œuvre un processus de contrôle du changement vous
permet de garder votre projet sur les bons rails et de communiquer efficacement, en toute
transparence. Vous renforcez ainsi la productivité d’équipe et chassez toute confusion
éventuelle quant aux livrables.
Si vous êtes confronté à un changement, vous l’aborderez sereinement, rassuré à l’idée
d’avoir toutes les cartes en mains (ou les bons processus) pour gérer la situation. Équipé d’un
plan de contrôle du changement prêt à l’emploi, vous serez en mesure d’atténuer les
conséquences négatives associées à l’ajustement de votre stratégie et pourrez-vous concentrer
sur l’essentiel : vous démarquer et atteindre vos objectifs.