FORMATION MAKETING ET VENTE

Partie 1
A la découverte du

Nom : ZEKPE
consultant

Photo Prénom : Ardoris E.

Email: ardoris.zekpe@gmail.com
Tél: +229 66 30 48 70
- Consultant en Management d’Entreprise
et d’Organisation , Projet et Leadership
- Expert en strategies d’entreprises en
Gestion Commercial; Talent Incubator
- Past Représentant Pays de AIESEC au
Benin.
- Talent Incubator
- TheSpace Incubator
- Pays : Nigéria , Togo , Ghana ,Burkina-
Consultant Formateur International
Faso , Côte d’Ivoire ; Rwanda , Afrique du
M.Ardoris ZEKPE
7ans d’experiences Sud , Inde
+
+
5

+
La perception de la réalité
● Cet exercice permet de constater que, sur un fait objectif,
nous ne voyons pas tous la même chose.
● On peut donc en déduire qu’il peut être difficile de
communiquer avec une personne qui ne voit pas, en toute
bonne foi, la même chose que nous.
● On peut alors essayer d’expliquer la ou les raisons de cette
divergence : la culture, l’éducation la personnalité, l’âge, le
groupe de travail, de loisir, l’expérience, la classe sociale…
● En fait, tout ce qui constitue notre système de référence.
6

« On ne peut pas ne pas

communiquer… »

Mais……
7

Entre ce que je pense,

Ce que je veux dire,
Ce que je crois dire,
Ce que je dis,
8

Ce que vous voulez entendre,

Ce que vous entendez,
Ce que vous croyez comprendre,
Ce que vous voulez comprendre,
Ce que vous comprenez…
9

… Il y a au moins neuf possibilités de ne

pas s’entendre!
10

+
● L'histoire de la communication est
aussi ancienne que l'histoire de
l'humanité. Depuis les origines,
Communiquer

l'homme a eu besoin de communiquer.

● Que ce soit à l'aide de signaux visuels

ou de signaux sonores, l'homme a
toujours tenté de vaincre les distances
et de mettre en place une transmission
rapide de l'information
11

La communication est aujourd’hui un

Retour aux sources
●
Communiquer
1. Que signifie

phénomène de mode

● Pourtant, l’étude de la communication

comme processus théorique n’est pas
très ancienne : moitié du 20ème siècle
12

+
● La communication concerne aussi bien
l'homme (communication
Communiquer

interpersonnelle, groupale...) que l'animal

(communication intra- ou inter- espèces)
ou la machine (télécommunications,
nouvelles technologies...), ainsi que leurs
hybrides : homme-animal; hommes-
technologies...
13

+ Communiquer

● Acte au cours duquel un individu

« émetteur » traduit un fait, un
concept, un sentiment en un message
qu’il adresse par le canal qui lui paraît
le plus approprié, à un autre individu
« récepteur », avec l’intention que ce
dernier puisse prendre connaissance
du fait, du concept envoyé
 • les acteurs : l’émetteur (celui qui transmet un message) et le
+ récepteur (celui qui reçoit le message) ; ces interlocuteurs
échangent, partagent des informations.
Les composantes de la

• Le message : c’est l’information transmise au cours d’une

communication.
communication

• Le canal : c’est le moyen utilisé par l’émetteur pour transmettre

l’information (face à face, téléphone, courrier…).

• Le sens du message dont la signification est donnée par les

acteurs de la communication.

• Le contexte : cadre dans lequel se déroule la communication. On

distingue contexte spatial (lieu où se déroule la communication) et
contexte temporel (moment où se déroule la communication).

• Les stratégies : conscientes ou inconscientes, ce sont

les attitudes et comportements adoptés par les acteurs en fonction
d’un but à atteindre.
Groupe
setting
 Dévellopement de
SOMMAIRE 01 stratégie
d’entreprise
06 Stratégie de
Pénétration

Stratégie de
02 Marketing 07 Strategie
d’alignement
Commercial
Stratégie de
03 concentration
08
la mise en place d’un plan
marketing de produits pour l
développement des
entreprises

04 Stratégie de
différenciation
les techniques
Stratégie 09 d’accueil et de
05 d’écrémage communication ;
 Environnement
+ d’une
entreprise
 Dévellopement

01
de stratégie
d’entreprise
+ Définition de stratégie d'une entreprise

La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix

d'allocation de ressources qui définissent le périmètre
d'activité d'une organisation en vue de réaliser ses
objectifs. ... La stratégie d'entreprise est aussi appelée
politique générale d'entreprise ou management
stratégique.
+ Pourquoi mettre en place des stratégies de
développement dans l'entreprise ?

Une stratégie de développement permet de faire le lien entre

la vision du dirigeant et les ressources à mobiliser dans
l'entreprise pour pouvoir mettre en œuvre cette vision sur le
terrain.
+ Quelques stratégies de développement ?

La stratégie de domination par les coûts, La stratégie d'innovation

et de technologie, La stratégie de différenciation,
Les stratégies de coopération.
+ Comment élaborer une stratégie de développement ?

POUR LANCER UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT : QUELQUES

ÉTAPES CLÉS ?

1.définir ses objectifs, généraux et plus spécifiques auxquels

répondre.
2.appliquer une méthodologie claire et structurée.
3.poser le tableau d'ensemble grâce à un diagnostic SWOT (forces-
faiblesses-opportunités-menaces)
+ Qu’est ce que l’analyse SWOT ?

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise de réaliser un diagnostic
externe (évolution du marché, concurrence, législation…) et un diagnostic interne (technologie,
positionnement, compétences…) afin d’identifier des forces / faiblesses et des opportunités /
menaces.
Cela se fait le plus souvent pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS) et permet à
l’entreprise de prendre les décisions (commerciales, marketing, financières…) qui s’imposent !
Le S.W.O.T. est un outil anglo saxon qui veut dire : Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats. C’est à dire : Forces Faiblesses Opportunités Menaces en français.

La matrice MOFF est l’équivalent français

MOFF = Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses

Nous analysons donc l’environnement externe (diagnostic externe) avant d’effectuer une analyse marketing
interne (diagnostic interne) au prisme des menaces et opportunités décelées.
+ L’intérêt de cet outil est donc de maximiser les forces et les opportunités tout en
analysant en détail les faiblesses et les menaces.
La matrice SWOT est idéale pour le lancement d’un nouveau produit ou le démarrage
d’une nouvelle activité stratégique, par exemple.

La matrice SWOT / matrice MOFF fonctionne en 3 temps

1.Comme nous l’avons évoqué, il faut d’abord faire un diagnostic externe, pour déceler les menaces et les opportunités.

2.Puis, faire un diagnostic interne pour identifier les forces et les faiblesses.

3.Croiser le diagnostic interne et externe afin de prendre les décisions les plus judicieuses pour le développement

commercial et marketing de l’entreprise.

Je vous recommande sincèrement de procéder dans ce sens et non l’inverse :

•Menaces Opportunités Forces Faiblesses

•Forces Faiblesses Opportunités Menaces

+Comment faire une analyse SWOT stratégique et pertinente ?

L’idéal consiste à lister tous les points de manière exhaustive dans un tableau SWOT qui
comportera quatre parties distinctes : forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Dans un deuxième temps, je vous recommande de surligner les points essentiels de l’analyse
interne et externe afin d’identifier les enjeux majeurs qui se posent… le diagnostic
stratégique !
De cette manière, votre analyse stratégique se focalisera sur le cœur du problème en
apportant des pistes de réflexion et des éléments de réponses aux 2 questions suivantes :
•Les Forces permettront-elles de profiter des opportunités décelées et de résister aux
menaces de l’environnement externe ?
•Les Faiblesses identifiées sont-elles amenées à se réduire ou à s’aggraver dans le futur,
compte tenu de l’environnement externe (menaces en particulier) ?
 Exemple d’analyse SWOT en marketing d’entreprise
+
Exemple de diagnostic externe

voici quelques exemples de questions à vous poser lorsque vous réalisez

l’analyse swot…
 Exemple de diagnostic interne
+
voici quelques exemples de questions à vous poser durant l’analyse interne du plan marketing
et commercial…
+ Les principales composantes de la stratégie d'une
entreprise ?

Les composantes de la stratégie

•La vision.
•La mission.
•Les valeurs.
•Les buts.
•Les axes.
•Les domaines.
+ La vision
La vision est une projection dans l’avenir faite par l’agriculteur-pour son entreprise et sa
famille. Elle est une anticipation du futur qui intègre une part de rêve et de défi.
Développer une vision d’entreprise nécessite d’imaginer l’exploitation rêvée dans les 5, 10,
15 ans à venir. C’est une anticipation du futur.

La vision exprime ce à quoi le chef d’entreprise croit, ce à quoi il veut contribuer, et donc où il
veut aller, et où il ne veut pas aller. Elle donne du sens aux parties prenantes de l’exploitation
agricole, que ce soit les conjoints, co-exploitants, associés, salariés, clients, fournisseurs, etc.
Elle produit suffisamment d’enthousiasme pour que les individus y trouvent une motivation et
une satisfaction. Plus la vision est homogène entre les personnes impliquées, plus elles seront
soudées et solidaires pour atteindre l’exploitation rêvée.

Citations
« La meilleure façon de prédire le futur, c’est de l’inventer. » (Alain Kay, informaticien américain)

« La vision est l’art de voir l’invisible. » (Jonathan Swift, 1667-1745, cité dans Stocker P.O., 2014, p.81)
 + La mission
La mission est l’expression de la raison d’être de l’entreprise agricole. Elle est identifiable
grâce aux services, produits et prestations fournis par l’entreprise et qui justifient son
existence. Elle correspond au rôle de l’entreprise par rapport à la société.
« Pour quoi » l’entreprise agricole existe-t-elle ?

On découvre sa mission en se posant des questions du type : « Quel est notre métier ? » (Johnson, 2014) ou
encore « qu’est-ce qui serait perdu si l’organisation n’existait plus ? » ou « Quelle est notre spécificité, notre
valeur ajoutée ? ».
D’une certaine manière, on peut dire que la mission est au cœur de la gestion stratégique car elle pose clairement la question
de l’identité : « qui suis-je ? » en tant qu’exploitation et « qu’est-ce que j’apporte » au monde et à l’environnement qui
m’entoure. Grace à la définition ou à la reconnaissance de sa propre mission, on dépasse en effet les seuls intérêts du chef
d’exploitation pour définir une raison d’être pour les autres, on accepte un rôle dans la société (Levallois, 2002). Cette
clarification permet :

• La différentiation : les clients et partenaires vont pouvoir connaître les spécificités de l’exploitation et de ses produits (la « valeur
ajoutée »)
• L’intégration des parties prenantes : les partenaires de l’exploitation vont pouvoir partager une partie de la mission de l’entreprise et y
contribuer pour leur part.
+ Les valeurs
Les valeurs sont les principes qui animent le chef d’entreprise. Elles définissent la manière
d’agir ou la façon de faire dans l’entreprise, la touche personnelle. C’est un peu sa philosophie
et son esprit de travail.
Les valeurs se situent dans une certaine philosophie de la vie et rejaillissent dans le vécu
concret. Se sont aussi les convictions que l’agriculteur ou Agrobusiness attache au métier.

En principe, les valeurs sont partagées entre conjoint-e-s et entre co-exploitant-e-s ou associé-e-s
pour les communautés, et sous-tendent la manière de travailler dans l’exploitation agricole.
Cependant, il n’est pas toujours nécessaire d’être personnellement en phase avec toutes les valeurs
de son conjoint-e ou de ses associé-e-s, certaines pouvant même être complémentaires, mais il faut
partager un minimum de valeurs communes qui constitueront la façon de faire ensemble (en
collaboration). Connaître les valeurs de son (ses) partenaire(s) (et les accepter) est un plus.

On pourra, par exemple, se demander à quoi est-ce que j’attache de l’importance, qu’est-ce qui est
important dans ma façon de voir les choses, de les juger, de les faire, etc.
 + Les buts stratégiques
Les buts stratégiques sont la déclinaison des aspects de la vision de l’agriculteur-rice pour
son exploitation et sa famille, en intégrant la mission de l’entreprise et les valeurs de
l’agriculteur-rice. C’est pourquoi ils s’élaborent par un processus itératif. Ils expriment la
volonté du chef-fe d’exploitation (ses aspirations fondamentales). Le terme « finalité » est
parfois utilisé à la place de « but ».

Le but se distingue d’un objectif. Dans le langage courant, la distinction n’est pas toujours aisée car nous
employons souvent l’un pour l’autre. Pour cette raison, nous utiliserons dans le présent ouvrage le terme de but
stratégique. Le but stratégique se définit en fonction des aspirations profondes du chef-fe d’entreprise et non par
les moyens de les atteindre, alors que nous réservons le mot objectif aux aspects opérationnels et quantifiables.

Les buts stratégiques orientent le chef-fe d’entreprise sur un horizon temporel généralement non borné. Ils sont
très rarement quantifiables. Ce sont des buts d’approche car ils ne sont jamais véritablement atteints. En
revanche, les buts stratégiques sont les repères concrets du pôle vital de l’entreprise. Connaitre ses
buts permettra d’envisager le meilleur moyen de les atteindre.
Concrètement, un des moyens de découvrir un but stratégique consiste à dérouler une
« cascade de pourquoi… ? » jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de réponse au pourquoi et qu’il
n’y ait plus qu’une seule réponse possible « parce que je le veux ainsi ». Le but
stratégique répond aussi à la question « A quoi contribue ce projet ? Cette décision ? »
+ Les axes stratégiques
Un axe stratégique est une orientation majeure autour de laquelle l’entreprise organise ses
activités, se structure. Il sous-tend le chemin suivi par l’agriculteur pour atteindre un ou
plusieurs buts stratégiques. Un axe stratégique est un ensemble d’éléments clés relevant des
différents domaines de l’entreprise, pas simplement d’une activité. Il établit une cohérence
entre des activités, des moyens et des ressources disponibles et potentiels.
Une même entreprise se structure généralement autour de deux ou trois axes stratégiques différents. Ces axes et
leur combinaison (importance relative de chacun d’entre eux) changent au cours de la vie de l’entreprise et
impliquent des modifications de trajectoire. Ils engagent l’organisation sur le moyen à long terme (prise de
décisions souvent irréversibles et engagement de moyens sur plusieurs années).

Ils sont stratégiques car orientés vers la ou les finalités assumées par l’entreprise. Chaque axe stratégique est un
moyen au service de la réalisation d’un ou plusieurs buts de l’entreprise. Chacun d’eux est une stratégie
possible ou une part de la stratégie déployée pour faire avancer l’entreprise. En effet, « La stratégie […] est la
traduction concrète de la vision que l’on a de l’avenir de son entreprise » (Guichard & Michaud, 1994).

Un axe stratégique peut s’exercer sur un ou plusieurs domaines stratégiques de l’entreprise.

+ Les domaines stratégiques

Un domaine stratégique est un sous-ensemble d’activités de l’entreprise qui permettent de développer un

axe stratégique particulier.
Dans beaucoup d’ouvrages, les notions de domaine d’activité stratégique (DAS) et de domaine d’utilité
stratégique (DUS) sont employées de manière synonyme (Stocker & Wyrsch, 2014).

Le DAS porte l’accent sur l’autonomie du domaine stratégique par rapport aux autres activités de
l’entreprise. Le DUS insiste sur l’intérêt du domaine stratégique pour les clients de l’entreprise._