MCR - Ex TP Soutenue Et Félécitée - FADIL P6

GROUPE INSTITUT SUPÉRIEUR DE COMMERCE
ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
EXTERNALISATION EN NEARSHORE
Quelle stratégie mettre en œuvre pour une
externalisation des TIC au Maroc
THÈSE PROFESSIONNELLE PRÉSENTÉE POUR

L’OBTENTION DU DIPLÔME DE L’EXÉCUTIVE MBA
Par Aziz FADIL

Promotion 06 Édition 2012-14
JURY :
PRÉSIDENT : Professeur désigné par l’ISCAE
SUFFRAGANTS : M. Hassan CHAGAR,

Directeur de la thèse professionnelle.
: Abdelhadi LOTFI,
Directeur de développement
Casablanca – 2015
L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux
opinions émises dans le cadre de ce mémoire.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
« Outsourcing is not a threat to this nation’s economy—it is an
opportunity to raise American paychecks, productivity, and prosperity.
It’s an opportunity we will squander if we let the alarmists stampede
us into boneheaded solutions.
—John Castellani, president of The Business
Roundtable to the Detroit Press Club, February 24, 2004»
ii
Résumé
Auteur: Aziz FADIL
Directeur de la thèse: M. Hassan CHAGAR
Titre: Externalisation en Nearshore – Quelle stratégie mettre en œuvre pour l’externalisation des TIC au Maroc,
Cas d’une entreprise française opérant dans les services.
Contexte: Dans la dernière décennie, l'industrie de l'externalisation informatique a subi des

changements importants en raison de la révolution numérique et l’évolution spectaculaire des
télécommunications à l’international. L’externalisation n’est plus une tendance, mais une pratique
managériale bien établie. La présente thèse a été initiée pour accompagner l’entreprise étudiée
dans son processus d’externalisation en faisant la lumière sur certaines questions telles que :
- Quelles sont les bases de la décision d’externalisation les plus déterminantes pour le cas de
l’entreprise étudiée ?
- Quelles sont les options stratégiques et modèles d’externalisation les plus adaptées au cas
étudié?
- Quelles sont les caractéristiques du système de contrôle et de gouvernance pour mieux
conduire le changement et garder la maitrise des activités externalisées ?
But: Le but de ce travail est de donner aux managers et au lecteur intéressé une étude à la fois
théorique et pratique de l’externalisation des activités relatives au système d’information dans
l’objectif de mettre évidence des recommandations pratiques pour mettre en œuvre une bonne
stratégie d’externalisation.
Perspective: La première partie de la thèse traite de la théorie derrière l’externalisation ainsi que
des bonnes pratiques pour une bonne stratégie d’externalisation. La seconde partie est une étude
de cas d'une entreprise française visant à externaliser en Nearshore. Cette partie est donc
fortement liée aux particularités du cas étudié. Néanmoins les entreprises françaises qui sont dans
une démarche d’externalisation d’activités de TIC en Nearshore se retrouveront dans le cas étudié.
Méthodologie: La thèse a été menée avec une méthodologie qualitative exploratoire. Les
données primaires sont recueillies à partir d'entrevues avec le personnel et les données secondaires
sont recueillies auprès de la littérature et des bonnes pratiques du milieu professionnel.
Analyse et Conclusion: La thèse a été conduite dans la logique d’assister l’entreprise étudiée
dans son projet d’externalisation en essayant de donner des réponses aux questions clés : Le
Pourquoi ? Motivations, enjeux et objectif, le Quoi : Activités et périmètre à externaliser. Le
Comment : Modèles d’externalisation, outils de décision, recommandations sur la mise en œuvre.
La phase d’analyse a été détaillée pour donner suffisamment d’éléments d’analyse et de décision.
Les recommandations ont été regroupées pour couvrir ce qu’on appelle les 7Cs (Cœur métier,
Coût, Contrôle, Contrat, Crédibilité, Conflit et Continuité).
i
Abstract
Authors: Aziz FADIL

Tutor: Hassan CHAGAR
Title: Nearshore outsourcing - Right strategy to outsource IT work to Morocco: Case study of a French service
company
Background: In the last decade the IT outsourcing industry has faced substantial changes due to
the digital revolution and the dramatic evolution in international telecommunications.
Outsourcing is no longer a trend but a well-established practice. This thesis was initiated to assist
the studied company in its outsourcing process by bringing to light some issues such as:
- What are the most crucial criteria for the company to make its outsourcing decision
- What are the strategic options and the most suitable outsourcing models for the company?
- What are the characteristics of the governance system to better manage change and
maintain control of outsourced activities?
Purpose: The purpose of this work is to give managers and interested readers a study of both
theory and practice for Nearshore outsourcing of IT work. The thesis aims to highlight practical
recommendations to implement a good outsourcing strategy.
Perspective: The first part of the thesis deals with the theory behind outsourcing as well as best
practices for a good outsourcing strategy. The second part is a case study of a French company
which is about to outsource some IT activities. This part is therefore strongly tied to the work-
processes of the specific case-company. However, companies in the same case can be inspired by
this work.
Method and Theory: The thesis is conducted with exploratory and qualitative approaches. The
primary data is collected from interviews with the personnel and the secondary data is gathered
from literature and professional journals
Analysis and Conclusion: The thesis had been carried out to assist the company in its
outsourcing project trying to give answers to key questions: Why: Motivations and challenges.
What: Activities and scope to outsource. How: outsourcing models, decision tools, and
recommendations on implementation. Analysis phase aims to provide enough elements to make
right decisions. The recommendations are grouped to cover the so-called « 7C » of outsourcing
(Core Competency, Cost, Control, Contract, Credibility, Conflict and Continuity).
ii
Remerciements
Je tiens à exprimer ma reconnaissance et mes remerciements aux personnes qui ont été impliquées
de près ou de loin dans l’achèvement de cette thèse. Tout d'abord, je tiens à remercier M. Hassan
Chagar, le directeur de la recherche, qui a été, de par ses critiques et ses remarques pertinentes,
d'une grande aide pendant tout le processus d’élaboration de cette thèse. Je souhaite ensuite
exprimer ma reconnaissance au corps professoral du cursus Executive MBA de l’ISCAE qui, par
leurs sérénités et leurs compétences, a œuvré à ma formation durant ce cursus.
J’aimerais également remercier les dirigeants de l’entreprise étudiée et les collaborateurs

interviewés pour m’avoir donné l’occasion d’accompagner leur projet d’externalisation et donner
ainsi à cette thèse sa dimension professionnelle. Enfin, je tiens à remercier chaleureusement mes
proches, mon épouse et mes enfants, pour leur soutien sans faille et leurs encouragements.
Le processus d'élaboration de cette thèse a été un moment intéressant, difficile par fois, mais très
instructif. Cela m’a permis d’acquérir des connaissances nouvelles et une méthodologie de
recherche rigoureuse. Ce travail, ce veut, d’une part, un recueil de l’état de l’art de l’externalisation
sur le plan théorique et professionnel, et d’autre part, l’histoire d’une expérience sur un projet réel.
Le résultat, je l’espère, aidera l’entreprise étudiée dans ces projets d’externalisation et donnera à
tout autre lecteur un bon aperçu de la problématique d’externalisation en Nearshore en
l'encourageant à en savoir plus sur les domaines complexes relatifs à cette pratique managériale.
iii
Sommaire
RESUME .................................................................................................................................. I
ABSTRACT .............................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. III
SOMMAIRE ...........................................................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX ..............................................................................................................VI
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................VII
GLOSSAIRE ............................................................................................................................. X
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 11
POSITIONNEMENT DE LA THESE ET PROBLEMATIQUE ...................................................................... 12
DEMARCHE ET PLAN DE LA THESE ....................................................................................................... 16
PARTIE I : ETAT DE L’ART DE L’EXTERNALISATION DES TIC....................................................... 21
CHAPITRE I : L’EXTERNALISATION DANS LA LITTERATURE MANAGERIALE ................................... 22
1.1. Définitions du concept et soubassement théorique de l’externalisation .......................... 23
1.2. Soubassement théorique de l’externalisation ........................................................................ 29
CHAPITRE II : PRATIQUES DE L’EXTERNALISATION DANS LE MONDE PROFESSIONNEL ............... 44
2.1. Frameworks, modèles et outils de gestion des projets d’externalisation .......................... 45
2.2. Présentation du métier de gestion du système d’information et de l’entreprise étudiée 64
PARTIE II : L’EXTERNALISATION EN NEARSHORE, UN CHOIX STRATEGIQUE ............................. 76
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU MARCHE DE L’EXTERNALISATION ET DE
L’ENTREPRISE ETUDIEE .......................................................................................................................... 77
3.1. Vue globale du marché de l’externalisation des NTIC ........................................................ 78
3.2. L’externalisation d’activités IT chez l’entreprise étudiée .................................................. 109
CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ................................................................................................. 128
4.1. Modèle d’externalisation recommandé pour l’entreprise étudiée .................................... 129
4.2. Recommandations générales ................................................................................................. 139
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 147
CONCLUSIONS ET SYNTHESES.............................................................................................................. 148
APPORT DE LA THESE ........................................................................................................................... 151
LIMITES DE LA THESE ........................................................................................................................... 151
PERSPECTIVES DE PROLONGEMENTS DE LA THESE ....................................................................... 152
iv
ANNEXES ............................................................................................................................ 153
Annexe A : 2014 A.T. Kearney Global Services Location IndexTM ........................................... 153
Annexe B : Pratiques, domaines et niveaux du Framework eSCM-CL ..................................... 154
Annexe C : Framework « 9 Building block » de cycle de vie de l’externalisation, Objectifs et
résultats clés........................................................................................................................................ 155
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 156
TABLE DE MATIERES ............................................................................................................ 160
v
Liste des tableaux
Table 1: Les ouvrages de référence de la thèse ....................................................................................... 17

Table 2: Évolution des théories relatives à l'externalisation .................................................................. 33
Table 3: Activités et questions clés de chaque phase du cycle de vie d'un projet d'externalisation 57
Table 4: Acteurs majeurs d'ITO au Maroc par type d’activité .............................................................. 88
Table 5: Évaluation du Maroc comme destination offshore selon Gartner ....................................... 91
Table 6: Objectifs du plan de formation du Pacte National pour l'Emergence Industrielle pour le
secteur de l’Offshoring ............................................................................................................................... 96
Table 7: Liste des responsables interviewés .......................................................................................... 110
Table 8 : Liste des activités potentielles pour externalisation chez l'entreprise étudiée .................. 122
Table 9 : Stratégie d'externalisation recommandée par typologie d'activités .................................... 130
vi
Liste des figures
Figure 1: Pourcentage, par fonction, des entreprises qui font recours à l'externalisation ................ 13
Figure 2: Pourcentage, par secteur d'activité, des entreprises qui font recours à l’externalisation des
TIC en Europe ............................................................................................................................................ 14
Figure 5: Démarche suivie pour la thèse ................................................................................................. 16
Figure 6: Démarche suivie pour la recherche sur terrain ...................................................................... 18
Figure 7: Plan de la thèse ........................................................................................................................... 19
Figure 12: principaux objectifs de l'externalisation ................................................................................ 25
Figure 13: Les raisons d'externalisation des fonctions TIC .................................................................. 26
Figure 15: Typologie d'externalisation ..................................................................................................... 28
Figure 16: Évolution des problématiques liées à l'externalisation dans les travaux de recherche ... 31
Figure 17: Les indicateurs des transactions dans la théorie des coûts de transaction ....................... 36
Figure 18: La relation entre les différents coûts de transaction et le degré de spécificité des actifs38
Figure 19: Les conditions d’évaluation de la valeur stratégique des compétences selon la TR ....... 41
Figure 21: L’espace des stratégies d’externalisation et les neuf modèles d’approvisionnement ..... 47
Figure 22: Profils des coûts et niveau de contrôle pour les différents modèles d'externalisation ... 51
Figure 23: Vue combinée des modèles de cycle de vie des projets d’externalisation ........................ 53
Figure 24: Les différentes questions traitées lors du cycle de vie d'un projet d'externalisation ...... 55
Figure 25: Les 3 E d'une gouvernance effective de l'externalisation ................................................... 59
Figure 26: eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) .................................. 61
Figure 23: Les six principaux composants d'un système d'information ............................................. 64
Figure 24: Les métiers du management des systèmes d'information .................................................. 67
Figure 25: L'histoire de l'évolution de l'externalisation des TIC .......................................................... 68
Figure 26: Adoption des services de Cloud Computing ....................................................................... 70
Figure 25: Domaines d'activités stratégiques de l'entreprise étudiée ................................................... 72
Figure 26: Organigramme de l'entreprise étudiée .................................................................................. 73
Figure 27: Localisation des ’activités externalisées par les entreprises françaises .............................. 81
Figure 28: Dynamique de l’externalisation en offshore des entreprises françaises au 1er semestre
2013 ............................................................................................................................................................... 82
Figure 29: Externalisation en offshore: État et perspectives des entreprises françaises .................. 82
Figure 30: L'implantation des centres informatique offshore en 2014 travaillant avec la France ... 83
Figure 31: Les types de prestations informatiques proposées par les centres offshores pour les
entreprises françaises .................................................................................................................................. 84
vii
Figure 32: Évaluation du stade du développement du Maroc .............................................................. 85
Figure 33: Classement des destinations offshore les plus couramment utilisées dans la zone
EMEA .......................................................................................................................................................... 87
Figure 34: Les services ITO et BPO externalisés au Maroc ................................................................. 88
Figure 35: Critères utilisés par Gartner pour analyser la pertinence d'une destination offshore .... 90
Figure 36 : Le Maroc, le plus grand réservoir de personnes maîtrisant le français professionnel
parmi les pays concurrents ........................................................................................................................ 92
Figure 37: Objectifs du Plan Maroc Numeric 2013 ............................................................................... 93
Figure 38: Structure par grands groupes d'âge de la population marocaine ...................................... 95
Figure 39: Emploi par branche d'activité de la population marocaine active ..................................... 96
Figure 40: Évolution du secteur de télécommunications au Maroc .................................................... 97
Figure 41: Câbles sous-marins reliant le Maroc et l’Europe ................................................................. 98
Figure 43: Évolution du taux net de scolarisation (en %) par cycle d'enseignement et par milieu de
résidence ..................................................................................................................................................... 101
Figure 44: Évolution du taux d'alphabétisation (en %) de la population âgée de 10 ans et plus par
milieu de résidence .................................................................................................................................... 102
Figure 45: Comparaison du taux global d’imposition (% du profit) ................................................. 103
Figure 46: Comparatif du Taux Journalier Moyen (TJM) pratiqué en prestations informatiques en
Europe, Nearshore et Offshore .............................................................................................................. 104
Figure 47: Positionnement du Maroc et France dans le modèle de types de culture de Richard D.
Lewis .......................................................................................................................................................... 106
Figure 48:Profil concurrentiel du Maroc par rapport aux pays concurrents .................................... 108
Figure 49: Cible du diagnostic dans l'entreprise étudiée ..................................................................... 109
Figure 50: Les 4 axes de l'étude sur le terrain ....................................................................................... 111
Figure 51: Objectifs attendus du projet d'externalisation ................................................................... 112
Figure 52: Estimation de la répartition des dépenses de la DSI par catégorie................................. 113
Figure 53: Taux de réduction des coûts espéré par type d'activité..................................................... 114
Figure 54 : Décomposition des coûts directs d'un service externalisé .............................................. 115
Figure 55 : Décomposition des coûts indirects d'un service externalisé .......................................... 115
Figure 56: Barrières et contraintes devant le projet d’externalisation ............................................... 117
Figure 58 : Analyse des activités potentielles selon les axes Importance stratégique et Niveau de
contribution à la performance................................................................................................................. 123
Figure 59: Analyse des activités potentielles selon les axes Complexité et Valeur de l'activité ...... 124
Figure 60: Analyse des activités potentielles selon les axes Niveau de contrôle exigé et la réduction
de coût espérée .......................................................................................................................................... 125
Figure 61: Modèles d'externalisation présentés par les personnes interviewées .............................. 126
viii
Figure 63 : Démarche globale recommandée pour externaliser ......................................................... 134
Figure 64: Chemin recommandé pour l'externalisation des activités identifiées ............................. 135
Figure 65 : Processus d'externalisation recommandé pour l'entreprise étudiée............................... 136
Figure 66 : Modèle recommandé de répartition du travail entre les ressources internes, externes
sur site et nearshore .................................................................................................................................. 137
Figure 67 : Répartition du travail par phase entre les ressources internes, externes sur site et
Nearshore ................................................................................................................................................... 138
Figure 68: Les "7C" de l'externalisation................................................................................................. 139
Figure 69 : Exemple de modèle de gouvernance recommandé à l'entreprise étudiée .................... 143
ix
Glossaire
BPM - Business Process Management
BPO - Business Process Outsourcing
BPaaS - Business Process as a Service
DSI - Direction du Système d’Information
eSCM-CL - eSourcing Capability Model for Client Organizations
eSCM-SP - eSourcing Capability Model for Service Provider
IaaS - Infrastructure as a Service
IT - Information Technology
ITO - Information Technology Outsourcing
ISO - International Organization for Standardization
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
PaaS - Platform as a Service
RBV - Resources Based View
SaaS - Software as a Service
SLA - Service Level Agreement
TCT - Transaction Cost Theory
TIC - Technologie d’Informations et de Télécommunication
x
Introduction générale
 Positionnement et problématique de la thèse professionnelle

 Démarche et plan de la thèse
11
Positionnement de la thèse et Problématique
Contexte général de la thèse

Face à la pression de la globalisation, à la réduction du cycle de vie du produit et aux
contraintes de délais de mise en marché (Time To Market), les entreprises cherchent de
nouvelles formes d’organisation fondées sur une meilleure maîtrise de leur cœur de métier,
de leurs activités stratégiques et de leurs coûts d’exploitation. L’externalisation est aujourd'hui une
composante majeure de ce phénomène de réorganisation et l’une des pratiques managériales les
plus répondues dans une économie de plus en plus mondialisée. La littérature managériale traduit
une évolution dans le temps de la nature des fonctions externalisées. Initialement focalisées sur les
fonctions à faible valeur ajoutée, les politiques d'externalisation portent aujourd'hui sur des
fonctions stratégiques.
Les activités relatives aux Technologies de l’Information et de Télécommunication (TIC) sont

directement exposées à cette pratique de l’externalisation. Il est, en effet, largement admis que les
entreprises considèrent les fonctions de TIC comme étant très propices à l’externalisation, que
cela soit pour des raisons d’économies de coûts, d’amélioration des performances, de recherche
d'un avantage concurrentiel, ou de recentrage sur le cœur de métier.
Une étude de Deloitte en 2012(1) révèle qu’au niveau mondial, l'externalisation est devenue une
réalité dans la vie des entreprises (a fact of life). 80% des répondants au sondage ont déclaré avoir
fait recours à l'externalisation. 60% sont d'accord avec l'affirmation selon laquelle «l'externalisation
est maintenant une pratique normale d'exploitation de mon entreprise ». Les fonctions liées aux
technologies d’information et de télécommunication sont les plus externalisées. En effet, l’étude
démontre que 76% des entreprises au niveau mondial recourent à l’externalisation pour gérer les
services TIC et que ce taux passera à 81 en 2017.
1 (Deloitte, 2012)
12
Figure 1: Pourcentage, par fonction, des entreprises qui font recours à

l'externalisation
Au niveau de l’Europe, même si l’externalisation est largement répandue, les taux restent
inférieurs à ceux constatés au niveau mondial. Une enquête en 2013 d’Ernest & Young sur
l’outsourcing en Europe2 révèle que le pourcentage des entreprises qui pratiquent l’externalisation
des TIC ne dépasse pas encore les 42%, et qu’environ 75% des services informatiques sont traités
en interne, ce qui indique que même sur un marché mature comme l’ITO, il existe un grand
potentiel de croissance dans les années à venir.
2Ernest & Young (2012). Outsourcing in Europe: An in-depth review of drivers, risks and trends in the
European outsourcing market.
13
Figure 2: Pourcentage, par secteur d'activité, des entreprises qui font recours à
l’externalisation des TIC en Europe
Dans ce contexte, l’externalisation des TIC constitue un enjeu économique décisif pour ces
entreprises, tant sur le plan économique qu’humain. Il est, donc, d'une grande importance pour
les professionnels et les universitaires de comprendre les facteurs qui influencent le taux de
réussite global d'un contrat d'externalisation et d'accroître la probabilité d'atteindre une meilleure
performance et une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise.
C’est dans ce contexte que l’entreprise « Alpha »3, une société française qui opère dans le secteur
des services a initié une étude d’un projet d’externalisation d’activités relatives au système
d’information. En effet, le cœur métier de cette entreprise est de proposer à ses clients des
solutions innovantes pour optimiser ou externaliser leur processus métiers. Par nature, cette
activité impose à l’entreprise des contraintes très exigeantes en terme d’optimisation des coûts et
notamment les ressources dédiées à la partie système d’information. De ce fait, l’externalisation
demeure une option stratégique, pour maitriser la charge des TIC et pour permettre à l’entreprise
de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée. Cette thèse a pour vocation de contribuer
à donner aux décideurs de l’entreprise étudiée un repérage théorique et d’apporter, à la lumière
d’un diagnostic sur le terrain, des réponses à un certain nombre de questions relatives aux
stratégies et modèles possibles pour réussir des projets d’externalisation.
3 Pour des raisons de confidentialité, nous utiliserons l’appellation « Alpha » pour désigner l’entreprise étudiée
14
Pertinence et importance du sujet de la thèse

La présente étude se veut à la fois un repérage théorique des pratiques d’externalisation et un
projet d’accompagnement de la société étudiée dans son processus d’externalisation vers le Maroc,
d’une partie des activités relatives à la gestion et développement du système d’information. Étant
elle-même un fournisseur de services pour l’externalisation des processus métiers, l’entreprise
étudiée est largement initiée à cette pratique et n’hésite pas à en faire appel pour l’optimisation de
ses activités.
Le projet de cette thèse a été motivé, à la fois, par la richesse des concepts et pratiques qui
entourent la problématique d’externalisation ainsi que par les enjeux économiques pour la société
« Alpha ». En effet, les hypothèses suivantes ont été formulées au début du projet afin de
démontrer la pertinence de se lancer dans ce travail:
 Le recentrage sur le cœur du métier est aujourd’hui, pour l’entreprise Alpha, une nécessité
pour stimuler l’innovation et contrer la concurrence en se focalisant sur les atouts de
l’entreprise et sur son savoir-faire. De ce fait, il constitue un déterminant pour la décision
de l’externalisation au sein de l’entreprise.
 Le coût de réalisation des activités constitue un déterminant pour la décision de

l’externalisation des activités non stratégiques chez l’entreprise Alpha, les premiers recueils
démontrent qu’un gain de 20% à 30% constitue une motivation suffisante pour se lancer
dans un projet d’externalisation d’activités non stratégiques.
 La recherche d’une meilleure qualité de service conduit l’entreprise Alpha à faire appel aux
prestataires externes pour la réalisation de certaines activités, cependant, ce souci de
qualité engendre des craintes de perte de contrôle et qualité sur les activités externalisées.
Durant cette thèse, nous allons aborder ce sujet à travers les trois questions suivantes :
1. Quelles sont les bases de la décision d’externalisation les plus déterminante pour
l’entreprise étudiée ?
2. Quelles sont les options stratégiques et modèles d’externalisation les plus adaptés
au cas de l’entreprise étudiée?
3. Quelles sont les caractéristiques du système de contrôle et de gouvernance pour
mieux conduire le changement et garder la maitrise des activités externalisées ?
15
À travers ces questions nous allons apporter des réponses à une problématique plus générale qui
se résume dans l’énoncé suivant :
Quelle stratégie à adopter par une entreprise française afin de

réussir l’externalisation des activités TIC vers le Maroc ?
Démarche et plan de la thèse

Démarche poursuivie
Le long de ce travail, nous avons adopté une démarche de nature exploratoire qui met en œuvre
des méthodes de recherche qualitatives. La démarche globale peut être résumée en quatre phases :
Recherche Documentaire
Diagnostic sur terrain
- Lecture d'ouvrage en Analyse et
relation avec la - Diganostic interne recommandation
thématique moyannat une revue de la
documentation et des - Compilation des
- Revus des études,
enquêtes et entretiens semi-directifs données et analyse
baromètres des grands - Diagnostic externe du - Reccommondations
cabinets spécialisés marché globale, local et
de la destination Maroc
Figure 3: Démarche suivie pour la thèse
Recherche documentaire
Cette phase a commencé par une revue de littérature managériale à travers la lecture de 3 ouvrages
qui traitent de la thématique d’externalisation. Il s’agit en l’occurrence des livres suivants :
16
Stratégique est l’ouvrage de The Black Book of Offshore Outsourcing of IT

référence en matière de Outsourcing, nous a permet Work Permet d’apporter les
stratégie d’outil de diagnostic de découvrir, de point de vue spécificités liées aux fonctions
stratégique. Il nous permet pratique, comment évaluer et relatives aux TIC et aux
d’adopter une démarche mettre en œuvre problématiques relatives à
rigoureuse le long de cette l'externalisation, comment l’externalisation en Offshore.
thèse communiquer en interne et
avec des partenaires, comment
mener les transitions
d'externalisation et comment
mesurer le rendement.
Table 1: Les ouvrages de référence de la thèse
En parallèle de la lecture de ces ouvrages, nous avons consulté une riche documentation
composée de plusieurs publications sur les théories relatives à l’externalisation ainsi que divers
études, enquêtes et baromètres de grands cabinets tels qu’Ernest & Young, Deloitte, ou Gartner.
Diagnostic terrain
L’étude de la littérature et la revue documentaire ont fait ressortir des axes directeurs d’un projet
d’externalisation. Tout d’abord, les précisions sémantiques du concept de l’externalisation
(Quoi ?), ensuite les motivations et les enjeux qui poussent les entreprises à externaliser (Le
pourquoi ?) et ensuite la construction d’une démarche de mise en place d’un projet
d’externalisation (le Comment ?).
L’objectif de cette thèse est de proposer les grandes lignes d’un modèle de stratégie pour
accompagner l’entreprise Alpha à externaliser vers le Maroc certaines activités relatives au métier
des systèmes d’information. Pour ce faire, nous avons adopté une démarche en trois grandes
phases:
17
Recherche à partir du
Etude approfondie à Analyse et
référentiel
travers des entretiens proposition des
documentaire de
avec les responsables recommandations
l'entreprise
Figure 4: Démarche suivie pour la recherche sur terrain
Référentiel Documentaire
En se basant sur le référentiel documentaire de l’entreprise qui décrit entre autres les processus de
l’entreprise et les activités qui constituent la chaine la chaine de valeur. Une analyse des activités et
de l’organisation dernière a été effectuée afin de constituer une première base de réflexion qui sera
complétée et enrichit par les informations qui vont être recueillis dans la deuxième phase.
Entretiens semi-directifs
De par la nature de la problématique centrale et au questionnement lié, qui sont plutôt qualitative
et la nature de la cible, les entretiens semi-directifs se sont avérée la méthode la mieux appropriée.
En se basant sur les principes des méthodes qualitatives, ces entretiens avec des profils diversifiés
dans l’entreprise qui constituent un échantillon significatif, ont permet d’aller au-delà de la simple
description pour comprendre en profondeur un axe étudié. Les entretiens ont été conduits de telle
façon à recueillir des informations précises sur un thème défini en laissant la plus grande liberté
possible à l’interviewé.
Nous avons donc cherché à comprendre la perception de ce projet d’externalisation par plusieurs
acteurs de l’entreprise étudiée. Différentes interrogations entaient soulevées au départ : quelle est
la perception des différents managers par rapport à la pertinence, motivation et stratégie
d’externalisation? Quels sont les risques et les avantages? Quelles sont les activités et fonctions
18
concernées ? Quelles sont les motivations, les porteurs projets et les éventuelles résistances? Au
fur et à mesure de l’avancement des travaux, on a pu dégager une démarche d’externalisation
adaptée au contexte de l’entreprise Alpha.
Analyse et recommandations
Dans cette phase, les informations ont été compilées et affinées pour aider à la prise de décision
quant aux modèles à recommander. Ensuite une analyse des scénarii et concertation avec les
différentes parties prenantes ont été effectuées pour sortir avec les recommandations finales
adaptées au contexte de l’entreprise.
Plan de la thèse
Le rapport de la thèse est composé, en plus d’une introduction générale, de deux grandes parties,
et une conclusion :
Positionnement et problèmatique Présentation de l'entreprise cible Démarche et plan de la thèse
PARTIE I: Etat de l'art de l'extrnalisation des TIC

CHAPITRE II: Pratiques de l'externalisation dans le
CHAPITRE I: L'externalisation dans la littérature
monde professionnel et présentation du métier et de
managériale
l'''entreprise étudiée
PARTIE II: Externalisation en Nearshore: Choix stratégique pour l'entreprise

étudiée
CHAPITRE III: Dignostic stratégique CHAPITRE IV: Analyse et recoomandations
Conclusion
Figure 5: Plan de la thèse
19
L’introduction générale présente le positionnement de la thèse professionnelle dans son contexte,

et présente les éléments clés pour démontrer la pertinence du sujet et des concepts associés. Elle
présente également l’entreprise étudiée pour permettre au lecteur d’appréhender le contexte du
projet d’externalisation utilisé comme cas d’étude. La fin de cette introduction générale décrit la
démarche utilisée dans l’élaboration de la thèse et présente le plan de rédaction.
La première partie est consacrée à la description du référentiel de mesure de la thèse, et ce dans

l’objectif de donner à l’entreprise et au lecteur une vue globale de l’état de l’art de l’externalisation
et des différentes questions qui lui sont liées. Cette première partie est constituée de deux
chapitres, le premier présente les définitions des différents concepts traités et donne une vue
globale du soubassement théorique de l’externalisation. Le deuxième chapitre est consacré à la
présentation des bonnes pratiques de l’externalisation dans le monde professionnel ainsi que les
différents Frameworks et modèles qui traitent de l’externalisation. La fin de ce chapitre décrit le
contexte de la thèse à travers la présentation du métier de gestion des systèmes d’information et la
présentation de l’entreprise étudiée.
La deuxième partie est consacrée au diagnostic stratégique pour le traitement du cas d’étude. Elle
est composée également des deux chapitres III et IV. Le troisième chapitre présente le travail du
diagnostic externe en commençant par l’analyse du marché globale de l’externalisation, puis par
l’analyse du marché des entreprises françaises et finir par une analyse du Maroc comme
destination d’une externalisation des services IT à partir de la France. Le quatrième présente le
résultat de la compilation et analyse de différentes données et éléments de décision et se termine
par une liste de recommandations pour l’entreprise étudiée et les entreprises qui sont dans la
même situation.
20
Partie I : Etat de l’art de l’externalisation des
TIC
 Chapitre I : L’externalisation dans la littérature managériale

 Chapitre II : Pratiques de l’externalisation dans le monde
professionnel
21
Chapitre I : L’externalisation dans la littérature managériale
Chapitre I : L’externalisation dans la littérature

managériale
Le concept de l’externalisation est né aux États-Unis, dans les années soixante, sous le terme
générique d’« outsourcing » pour décrire le fait de « faire réaliser par un tiers une activité
nécessaire à son entreprise». La pratique de l’externalisation, quant à elle, est très ancienne. La
littérature parle déjà de cette pratique, chez les Romains « Caesar pontem fecit « Cesar le fait-il lui-
même, ce pont, ou le fait-il faire ? »4. Cette phrase résume toute la problématique de
l'externalisation.
Ce concept reprend fondamentalement l’idée de la spécialisation et de ses avantages. L’entreprise

s’attache des services nécessaires, d’un prestataire ou fournisseur spécialisé, pour des processus ou
activités de sa chaîne de valeurs, et pour lesquels l’avantage comparatif de l’entreprise est
défavorable.
Les vingt dernières années ont vu faire évoluer les pratiques d’externalisation jusqu’à devenir un
élément essentiel de la stratégie des entreprises, qui n’hésitent plus à fonder leurs stratégies sur ce
principe.
Dans les faits, l’externalisation présuppose une relation plus intense entre client et fournisseur, et
une participation stratégique de ce dernier au développement de l’entreprise. L’évolution de
l’externalisation comme instrument stratégique et non plus simplement tactique a été sans aucun
doute renforcée par l’évolution technologique.
Dans ce chapitre, nous allons tout d’abord définir les différents concepts de la thèse, avant de
donner un aperçu sur l’histoire de l’externalisation en général, et l’externalisation des TIC en
particulier. Nous allons ensuite présenter les soubassements théoriques de l’externalisation et
l’évolution des questions et problématiques traités par les travaux de recherche et se focaliser sur
la présentation des deux grandes théories en la matière, à savoir la théorie des coûts de transaction
(TCT) et la théorie des ressources (RBV).
4 Renard, M. I. (27 mars 2003). L'externalisation, contrat du troisième type. journaldunet.com
22
1.1. Définitions du concept et soubassement théorique de

l’externalisation
1.1.1. Définitions des concepts d’externalisation en nearshore
En prélude à la revue de la littérature, il est nécessaire de définir quelques termes fréquemment
utilisés. Nous allons donc, dans ce qui suit revoir les définitions de l’externalisation dans la
littérature, ainsi que l’externalisation en nearshore.
Externalisation
Le mot « Externalisation » s’apparente au mot anglais Outsourcing, qui est un terme
relativement nouveau. Ce mot est composé de deux mots - «out» et «Sourcing» qui
réfère à l'acte de transfert de travail, de responsabilités et droits de décision à quelqu'un d'autre. Le
mot “Out” (en dehors) fait référence à une tierce partie externe à l’organisation supposée réaliser
le travail.
La littérature spécialisée sur les stratégies d’externalisation est riche de plusieurs définitions :
« The Black book of Outsourcing » définit l’externalisation tout simplement comme étant le fait
d’obtenir les des services d’une source externe : « Outsourcing: The act of obtaining services from an
external source. »5
Pour Greaver5, l’externalisation est l'acte de transférer une partie des activités récurrentes internes
de l'organisation et les droits de décision y afférant à des prestataires extérieurs, dans le cadre d’un
contrat prédéfini: « Outsourcing is the act of transferring some of an organization’s recurring internal activities
and decision rights to outside providers, as set forth in a contract »6
Barthelemy définit l’externalisation comme étant « le fait de confier une activité et son management à un
fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. Une opération d’externalisation peut
s’accompagner du transfert de personnel et d’équipements vers le fournisseur ou le prestataire »7
Selon la Charte de l’externalisation du Comité de Liaison des Services (CLS) du MEDEF et de

l’Institut Esprit Service, « l’externalisation consiste à confier la totalité d’une fonction ou d’un service à un
prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformité avec le
niveau de service, de performance et de responsabilité spécifiés. »8
5 Brown, D., & Wilson, S. (2009). The Black Book Of Outsourcing. John Wiley & Sons.
6 Maurice F. Greaver (1999). Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives.
AMACOM
7 Jérôme Barthélemy(2006). Stratégies d'externalisation : Préparer, décider et mettre en œuvre l'externalisation
d'activités stratégiques. DUNOD

8 Comité de Liaison des Services du MEDEF (2001). Guide européen de l’externalisation
23
Une définition plus complète de l’externalisation a été donnée par Espino Rodrîguiz et Padron-
Robaina :
L'externalisation est une décision stratégique qui implique de contracer en externe la

gestion d’activités ou de processus métiers non stratégiques nécessaires à la
fabrication de biens ou la prestation de services, par le biais d'accords ou de contrats
avec des entreprises compétentes, et ce dans l’objectif d’améliorer l’avantage
concurrentiel»
« Outsourcing is a strategic decision that entails the external contracting of determined non-
strategic activities or business processes necessary for the manufacture of goods or the provision
of services by means of agreements or contracts with higher capability firms to undertake those
activities or business processes, with the aim of improving the competitive advantage »9
L’externalisation en Nearshore est la pratique d’externaliser une activité vers les pays voisins
plutôt que dans son propre pays. La proximité géographique fait que le déplacement vers le
fournisseur ainsi que les communications sont plus faciles et moins coûteux. En plus de cela, il y a
probablement au moins quelques points communs entre les cultures, et les gens sont plus
susceptibles de parler le même langage. Beaucoup d'entreprises aux États-Unis, par exemple,
externalisent vers le Canada et le Mexique. Les pays du Maghreb et de l’Europe de l’Est sont les
pays Nearshore les plus visés par les entreprises européennes.
1.1.2. Motivations et raisons pour externaliser

Aujourd'hui, le marché de l'externalisation des services informatiques est considéré comme étant
un marché mature avec a une taille considérable. L'importance croissante de l'externalisation en
tant qu’atout opérationnel ou stratégique pousse les organisations à manifester de plus en plus
leur intérêt dans ce domaine. Nous allons présenter, dans cette section donne un bref résumé de
la littérature sur les principales motivations qui poussent les entreprises à remodeler leur structure
organisationnelle actuelle en s’orientant vers l'externalisation informatique.
Une étude du cabinet Deloitte en 2012 (10) a fait ressortir les grandes motivations derrière les
décisions d’externalisation d’une fonction ou d’un processus. Même si la réduction des coûts reste
le facteur le plus important, on constate néanmoins que les entreprises sont de plus en plus
9Tomás F. Espino-Rodrîguez, Víctor Padrón-Robaina 2006: A review of outsourcing from the resource-based view
of the firm
10 Outsourcing, today and tomorrow Insights from Deloitte’s 2012 global outsourcing and insourcing survey
24
motivées par d’autres objectifs tels que l’amélioration de la qualité du service au client, l’accès à
des avantages concurrentiels, fiscaux ou technologiques, l’accès à un modèle plus souples ou plus
performants de gestion des ressources humaines ou bien encore la consolidation des activités et la
concentration sur le cœur métier.
L’étude fait constater que les objectifs derrière l’externalisation sont de plus en plus de nature
stratégique, et ce, afin d’accompagner la stratégie de l’entreprise et non uniquement des objectifs
opérationnels.
Figure 6: principaux objectifs de l'externalisation
En ce qui concerne l’externalisation des fonctions relatives au système d’information et aux

technologies d’information en général, C. Lacity et Joseph W. Rottman11 ont identifié 12 facteurs
de motivation pour externaliser ces activités. Ces facteurs ont été classifiés en fonction de leur
préoccupation opérationnelle ou stratégique. La figure ci-dessous présente ces 12 facteurs :
11 Mary C. Lacity and Joseph W. Rottman, 2008 : Offshore Outsourcing of IT Work
25
Figure 7: Les raisons d'externalisation des fonctions TIC
Typologies d’externalisation
Il y a une grande variété de modèles d’externalisation, chacun avec ses propres forces et faiblesses,
et ces préoccupations de gestion. Une première catégorisation peut être faite en fonction de la
sensibilité de l’activité externalisée et sa proximité du « cœur de métier » de l’entreprise. En effet,
26
on peut distinguer quatre types de formes d’externalisation qui résultent du croisement de deux
critères12 :
 La réalisation préalable de l’activité en interne ou non.

 La proximité de l’activité externalisée par rapport au « cœur de métier» de l’entreprise
Proximité avec « le cœur de métier »
Forte
Externalisation Stratégique
Externalisation Stratégique
(Avec transfert des ressources)
Externalisation traditionnelle
Externalisation traditionnelle
(Avec transfert de ressources)
Faible
Activité internalisée au Activité non internalisée au

préalable préalable
Figure 8: Externalisation stratégique Vs externalisation traditionnelle
L’externalisation est dite stratégique lorsqu’on délègue une fonction ou une activité proche du
cœur de métier de l’entreprise. Cette externalisation s’accompagne du transfert de ressources
(équipements et personnel) selon que cette fonction était jusque-là réalisée en interne ou non.
(Exemple : les fonctions : achat, informatique, marketing, R&D…etc.).
Par opposition on parle d’externalisation traditionnelle lorsque l’activité confiée au prestataire était
loin du cœur de métier donc peu sensible. Elle s’accompagnera de transfert de ressources selon
que cette fonction était jusque-là réalisée en interne ou non. (Exemple : externalisation des
fonctions traditionnelles ou annexes : de gardiennage, jardinage, restauration, transport du
personnel…etc.).
12 (Barthélemy, 2006)
27
L’ouvrage « Outsourcing Handbook»13 présente les modèles les plus fréquents en fonction de la
localisation du fournisseur, de la profondeur et la nature du travail à externaliser :
Figure 9: Typologie d'externalisation
Les projets d'externalisation peuvent être segmentés par zone géographique, c'est à dire où le
travail est effectué: sur site ou hors site. Travail sur place implique d'avoir des membres de l'équipe
du fournisseur qui conduisent des travaux dans les locaux de l'organisation cliente.
L’externalisation est dite hors site lorsque le fournisseur mène le travail sur son site.
Dans hors site (Off-Site), le travail peut être externalisé en onshore, Nearshore ou offshore pour
décrire le pays où un fournisseur effectue du travail.
Les projets d'externalisation peuvent également être segmentés par leur niveau de profondeur :
individuel, fonctionnel ou de compétence. Externalisation individuelle implique l'externalisation
de positions spécifiques de l’organisation. Les exemples incluent l'externalisation de fonctions
telles que l'analyste de la veille concurrentielle, web designer ou le personnel des relations
publiques. Il s'agit de la forme la plus simple d’externalisation. Les organisations s'engagent dans
l'externalisation individu quand ils ont besoin expertise dans un domaine de niche et pour une
période de temps spécifique.
13 (Power, Desouza, & Bonifazi, 2006)
28
L’externalisation fonctionnelle implique l'externalisation d'un domaine fonctionnel particulier,

aussi connu comme un centre de coûts (Cost center). Par exemple, l’externalisation des achats,
paie, comptabilité…etc. L’externalisation fonctionnelle peut être considérée comme une version
de fusion ou d'ordre supérieur de l'externalisation individu. Ici, l'organisation a décidé
d'externaliser un domaine entier de travail, le plus souvent motivé par des économies de coûts et
une expertise supérieure possédée par les vendeurs. Les tiers sont en mesure de fournir le service
à faible coût en raison des économies d'échelle, et il est dans leur intérêt de garder à jour avec les
nouvelles lois fiscales et des ressources humaines afin de fonctionner efficacement.
L’externalisation de Compétence implique l'externalisation des activités qui contrôlent la façon

dont les produits et/ou services passent par l'organisation. Nous pouvons citer comme exemple
la logistique, le développement de la technologie ou la gestion des ressources humaines.
L’externalisation de Compétence est la construction d'ordre supérieur à l'externalisation
fonctionnelle, car elle implique l'externalisation de fonctions multiples. Ici, l'organisation doit
avoir beaucoup de confiance dans la capacité de l'organisation à proposer des solutions sur le
projet, car il y aura de graves impacts négatifs si l'arrêt de travail ou d'autres problèmes de
livraison résultent.
Les projets d'externalisation peuvent également être classés en examinant la nature du travail - si
elle est axée sur les processus ou sur les projets. Un travail axé sur les processus implique
généralement l'externalisation d'un processus bien structuré, standardisé et documenté (Business
Process Outsourcing) par exemple, l'externalisation d'une fonction de la masse salariale. Un travail
axé sur les projets, d'autre part, implique l'externalisation du travail unique et non routinier, non
structuré et non standardisé, par exemple le développement d'un logiciel. L’externalisation axée
sur les processus est plus facile à gérer, car elle implique un processus structuré et un que les
organisations comprennent assez bien, ce qui rend plus facile à gérer. Un travail axé sur les projets
est le plus souvent plus laborieux à gérer que les organisations ne comprends pas bien toutes les
subtilités de la mise en œuvre et les risque y afférent.
1.2. Soubassement théorique de l’externalisation

1.2.1. Evolution des théories avec les pratiques de l’externalisation
Il existe une large quantité de recherches dans les domaines de l'économie, de l'organisation et de
la stratégie, qui ont porté sur les frontières de l'entreprise et sa relation avec le « marché » afin de
traiter le sujet de l’externalisation selon différentes perspectives. L’analyse de l’évolution des
questions et problématiques relatives à l’externalisation dans les différents travaux de recherche au
cours des trois dernières décennies a constaté que ces questions ont évolué au fil du temps14. Ces
14 (Lee , Huynh, Kwok, & Pi , 2003 )
29
changements ne sont pas aléatoires, mais reflètent des changements dans la pratique de
l’externalisation.
En effet, l’analyse de la littérature managériale relève une quantité considérable de théories qui ont
traité de près ou de loin de l’externalisation, et ce à travers l’évolution dans le temps des
différentes problématiques liées à ce thème. Le tableau ci-dessous trace cette évolution et la
complexité qui y affère. En synthétisant les recherches sur l’externalisation en fonction des
questions traitées, nous tentons d'établir un lien essentiel entre la littérature et l'évolution de
l'externalisation informatique, comme l'illustre la figure suivante.
30
7- Partnership(Informal)
 Facteurs clés pour un

partenariat d'externalisation
 Moyens efficaces pour bâtir
un partenariat
6- Contracts (formatl)
 Contrat bien conçut pour

réduire les dépenses
imprévues
5- Insurance or outsource
 Compromis entre les facteurs

contingents de l'externalisation
4- Performance
 Satisfaction des parties prenantes

 Qualité du service
 Réduction des coûts
3- Scope
 Degré d'externalisation
 Période d'externalisation
 Nombre de fournisseurs
 Types d'externalisation
2- Motivation
 L'impact de l'externalisation
 Bénéfices et risques
1- Make or Buy
 Choix entre le développement

d'une technologie en interne ou
son acquisition en externe
Figure 10: Évolution des problématiques liées à l'externalisation dans les travaux de recherche15
Les premières recherches sur l’externalisation se sont concentrées sur la question d’acquisition de
biens ou services. Les organisations considèrent l’externalisation à travers la décision « Make or
Buy ». Cependant, en 1989 et avec la décision de Kodak d'externaliser la gestion de son système
15 (Lee , Huynh, Kwok, & Pi , 2003 )
31
d’information, le nombre de contrats d’externalisation a fait un bond, et celle-ci est apparue

comme une méthode clé de gestion des systèmes d’information16. La question suivante fut la
motivation d'externaliser, avec les études de l’externalisation par rapport à ces apports en terme de
réduction des coûts, d'utilisation efficace des ressources humaines ou encore un meilleur accès aux
technologies de pointe. Les critiques soulignaient les risques critiques de l’externalisation, y
compris la perte potentielle de contrôle ou de flexibilité, de perte de personnel qualifié, et en
générale ; la perte d’un avantage concurrentiel. À cette période. Les recherches, lors de cette étape,
ont porté surtout sur l'impact, ainsi que les avantages et les risques de l'externalisation17.
Avec la croissance de la popularité de l’externalisation, les débats sont passés de la question s’il
faut ou pas externaliser vers combien devrait-on externaliser et si l’externalisation devrait être
totale ou sélective, d’un service ou d’un actif, à long ou à court terme, et d'impliquer les
fournisseurs uniques ou multiples. Des mesures telles que l'efficacité, la satisfaction des
entreprises, la qualité du service, et la réduction des coûts ont été utilisées pour l'évaluation dans
de nombreuses études. Néanmoins, une comparaison de ces études a révélé des résultats multiples
et contradictoires. En outre, les mesures de rendement ne peuvent souvent pas être généralisées,
car ils dépendent de la nature spécifique des projets d'externalisation.
L’étape suivante dans l'évolution de l'externalisation concernait des questions de toutes sortes,
dont les débats sur les vertus de l'internalisation par rapport à l’externalisation18. Malgré de
nombreuses réussites de l’externalisation, un certain nombre d'études a indiqué qu’elle n'a pas
toujours donné les résultats escomptés, et, en outre, l'internalisation parfois a pu dégager plus de
bénéfices. Dans l'ensemble, il était difficile de privilégier, dans l’absolu, une option sur l'autre,
puisque les études et les cas concrets ont démontré que les décisions d'externalisation sont un
compromis entre de nombreux facteurs contingents.
En dépit de ses critiques, l’externalisation était empêtrée dans la plupart des plans stratégiques de
l'organisation. Le contrat, précisant la relation entre les fournisseurs leurs clients, apparus comme
un problème central. Les contrats d'externalisation sont souvent complexes, avec de multiples
clauses visant à réduire les dépenses imprévues, les augmentations de coûts possibles, et le
comportement des prestataires de service opportuniste. Mais il était impossible de préciser tous
les scénarios possibles dans un contrat, et les interactions client-fournisseur se rendaient souvent
au-delà des règles, des accords et des exceptions-ils également reposé sur la confiance,
l'engagement et l'intérêt mutuel.
Parce que ces éléments incorporels n'ont pas été facilement capturés dans le contrat, une relation
plus étroite entre les clients et leurs fournisseurs de services, a émergé, une sorte d’externalisation
16 (Loh & Venkatraman, 2011)

17 (Lee , Huynh, Kwok, & Pi , 2003 )
18 (Lacity & Willcocks, 1995)
32
partenariale19. De nombreuses organisations ont demandé ce type de partenariat souple avec leurs
prestataires de services après avoir identifié les limites des contrats légaux. Par conséquent, un
partenariat efficace est devenu connu comme un prédicateur clé de la réussite de l’externalisation.
Le tableau ci-dessous indique l'évolution des questions de l’externalisation avec les théories de la
littérature.
Problématique de
l’externalisation Théories Devise
De à
Make or buy Motivation Resource-based theory Les activités doivent être réalisées
Core competencies theory soit en interne ou par les
fournisseurs.
Motivation Scope Transaction cost theory Améliorer l'efficacité dépend de
& Resource dependency l'équilibre entre les risques et les
Options theory avantages.
Scope Performance Coordination theory Personne ne peut assurer une
& performance efficace, quelles que
Options soient les options choisies.
Performance Insourcing/ Economic efficiency Comment savoir si un fournisseur
Outsourcing theory Power-political extérieur est plus efficace que les
theory fonctions internes?
Insourcing/ Contract Agency-cost theory Social Nous ne produisons plus nous-
Outsourcing contract theory mêmes tout ce dont nous avons
besoin pour prospérer.
Contract Partnership Social exchange theory L'acquisition de services ou de
produits est assurée par des
interactions continues entre les
parties sur la base de l'avantage
mutuel.
Table 2: Évolution des théories relatives à l'externalisation20
Dans ce qui suit, nous allons présenter les théories les plus importantes de la littérature
managériale ainsi que leur lien avec l’externalisation. Et ce, en distinguant celles qui ont une vision
économique de celles qui ont une vision stratégique. En effet, deux approches théoriques en
sciences économiques sont fréquemment mobilisées pour expliquer la décision d’externalisation:
19 (Willcocks & Kern, 1998)

20 (Lee , Huynh, Kwok, & Pi , 2003 )
33
 La théorie des coûts de transaction (TCT), qui centre l’étude sur l’arbitrage entre les
coûts de coordination attachés à la production interne (make) et les coûts de transaction 21
nés du recours au marché (buy)22.
 La théorie de la ressource (TR) traite les facteurs qui sous-tendent l’avantage
concurrentiel des entreprises23
Pour chacune des approches théoriques, nous allons présenter succinctement quelques principes
et définitions théoriques pour aborder par la suite les implications de ces cadres conceptuels sur le
concept d’externalisation.
1.2.2. Théorie des coûts de transaction et théorie des ressources
Théorie des coûts de transactions (Transact Cost Theory)

La théorie des coûts de transaction est une sous branche de la nouvelle économie institutionnelle.
Elle découle des divers courants économiques classiques et néoclassiques. C’est une théorie
d’inspiration purement économique dont l’objet d’étude est l’espace contractuel qui lie des
acteurs. Deux auteurs forment les références de cette théorie :
D’abord Ronald H. Coase24 qui écrit en 1937 l’article fondateur : La nature de la firme, apportant
une réponse à la question : «pourquoi émergent les firmes ?» :
« ...Une firme apparaît dans le cas où la passation d’un contrat à très court terme n’est pas
satisfaisante....Une entreprise tendra à s’agrandir jusqu’à ce que les coûts de réalisation de la
transaction44 supplémentaire en son sein deviennent égaux aux coûts de la réalisation de cette transaction
sur le marché ou dans une autre firme... ».
Ensuite c’est à Oliver Eaton Williamson25 qu’on doit le développement et la structuration de la TCT
sur la base des propositions de Coase. Il propose les différents facteurs qui vont déterminer le
choix entre le recours au marché́ ou l’entreprise pour la réalisation des transactions. Oliver. E.
Williamson considère que:
21
Une transaction comme unité d’analyse se définit comme: un échange d’informations ou de marchandise ayant une
valeur économique entre deux partenaires aux différentes étapes du cycle de production. La prise en charge de la
transaction se fait soit par l’entreprise elle-même ‘appelé hiérarchie », soit par l’externe appelé « marché » via le
système de prix
23 (Poppo et Zenger, 1998 ; Barthélemy 2006)
24 (Coase, 1939) : Ronald Coase né en 1910, économiste anglais, prix Nobel d'économie en 1991, « The Nature of
the firm » Economica 1937

25 (Williamson, 1979)
34
1. Il existe deux hypothèses comportementales que sont : l’opportunisme et la rationalité

limitée26 des agents.
2. Le recours à la hiérarchie (l’entreprise) est développé par trois facteurs d’environnement :
pour les transactions récurrentes, réalisées dans un climat d’incertitude, et très spécifiques
nécessitant des investissements.
La réduction des coûts a été la principale raison derrière l'externalisation27. La théorie des Coûts
de Transaction (TCT) fournit une base théorique pour aborder l'externalisation du point de vue
des coûts. Les transactions sont les échanges de biens ou de services entre entreprises. La TCT
soutient que la répartition de l'activité économique des entreprises dépend de l'équilibre des coûts
internes de chaque entreprise contre le coût des transactions de biens et services sur le marché. Il
s’agit de l’argument très courant de la décision « Make or Buy », qui stipule que les entreprises
achètent des services à d'autres entreprises (via «le marché») si cela est moins coûteux que de les
produire en interne (via «hiérarchie»). Inversement, lorsque le marché "échoue", alors les produits
et services doivent être produits en interne; et c’est là, la raison pour laquelle les entreprises
existent selon la théorie des coûts économiques.
La TCT traite de deux types de coûts: la production et de la coordination28. Les coûts de

production représentent les coûts effectifs de production des marchandises ou des services. Les
coûts de coordination sont les coûts de contrôle et de surveillance des employés si les
marchandises sont produites en interne ou des fournisseurs s’elles sont achetées sur le marché.
Ces coûts sont liés à la nécessité de définir, négocier et faire respecter les contrats, et de surveiller
et de coordonner les activités à travers les frontières organisationnelles. Acheter sur le marché
offre généralement des coûts de production plus faibles par la spécialisation et les économies
d’échelle. Toutefois, les marchés ont des coûts de transaction élevés parce que les fournisseurs ont
tendance à se comporter de façon opportuniste et nécessitent donc un suivi de leurs activités. Les
entités de l’entreprise, d'autre part, peuvent avoir des coûts de production plus élevés en raison de
leur « dispersion » et leur incapacité à atteindre la taille critique pour réaliser d’importantes
économies d’échelle. Cependant, ces entités doivent avoir des coûts de coordination inférieurs,
parce que les employés peuvent être gérés plus efficacement que les fournisseurs.
Les coûts de transaction sont également impactés par la spécificité des actifs (Asset
Specificity), l'incertitude et la fréquence des transactions29 La spécificité des actifs dans le
cadre de l'externalisation des TIC par exemple se réfère à la mesure dans laquelle le matériel,
26 Le principe de « rationalité limitée » est issu des travaux de Herbert Alexander SIMON, Prix Nobel d’économie en
1978, Ses travaux sur la théorie de la décision. « Theories of decision-making in economics and behaviors science
» (1959)
28 (Alchian & Demsetz, 1972)
29 (Williamson, The Economic Institutions of Capitalism, 1985)
35
logiciel ou compétence d'un fournisseur sont spécifiques à un client particulier. Ces

investissements idiosyncrasiques serviraient à augmenter les coûts de ce fournisseur dans toute
relation transactionnelle avec un autre client parce que les ressources ne peuvent pas être
mutualisées ou réutilisées, et par conséquent, ces coûts ne peuvent être amortis sur d'autres clients.
D’autre part, le client peut menacer de mettre fin à la relation qui rend les ressources du
fournisseur sans valeur. Les conditions de grande incertitude dans une relation peuvent être le
résultat d’un marché imprévisible, des tendances économiques, technologiques, ou de la
complexité contractuelle. Plus l’incertitude est grande, plus il est difficile de spécifier
complètement un contrat ce qui implique un coût plus élevé pour le client pour surveiller les
comportements des fournisseurs. Des comportements qui deviennent difficiles à contrôler et
posent un risque plus élevé. Plus souvent les parties effectuent des transactions, moins coûteux
sera la transaction. Ceci est expliqué par l'établissement de relations et de confiance qui peut se
substituer à la surveillance, ainsi que la capacité d'amortir certains coûts sur un plus grand nombre
de transactions. Ainsi la TCT suggère que les activités relativement stables et régulières seraient les
candidats les plus économiquement avantageux pour l’externalisation.
Incertitude
Indicateurs des
transactions
Spécifité des Fréquences des

actifs transactions
Figure 11: Les indicateurs des transactions dans la théorie des coûts de transaction
Pour résumer, la théorie des coûts de transaction fournit une explication conceptuelle
économique du phénomène d'externalisation. Selon la TCT, les décisions d'externalisation sont
basées sur un compromis entre les coûts de production et de coordination (Cheon, et al. 1995). Le
but est de trouver une structure de gouvernance à plus faible coût de transaction. Ceci implique
de répondre à deux questions clés:
36
1. Est-ce que l'entreprise doit externaliser certaines fonctions ou les réaliser en interne?
2. Si la décision est d'externaliser, quel fournisseur et quel type d'arrangement contractuel
doivent être sélectionnés?
La décision de choix de l’externalisation selon la théorie des coûts de transaction
Le cadre d’analyse de la théorie des coûts de transaction est souvent sollicité pour cerner les
déterminants économiques de l’Outsourcing, répondant à la problématique du choix entre faire
(internalisation) ou faire faire (externalisation). En effet le croisement des attributs de la TCT avec
les différents types de contrats possibles fournit une grille d’analyse qui répond justement à la
question du choix d’externalisation.
Le raisonnement de la théorie des coûts de transaction peut alors se transformer en un

raisonnement en termes de coût. Pour comprendre ce dernier, les chercheurs ont analysé la
relation qui existe entre les différents coûts et le degré de spécificité des actifs afin d’expliquer le
recours à telle ou telle mode de gouvernance.
Soit :
CTi (K) : le coût d’organisation interne des transactions ;
CTm(K) : le coût de transaction sur le marché ;
CTh(K) : le coût d’organisation des transactions de la forme hybride ;
K : le degré de la spécificité des actifs ;
CT(k) : coûts de la transaction.
37
Figure 12: La relation entre les différents coûts de transaction et le degré de spécificité des actifs30
Lorsque la spécificité des actifs est nulle (K=0), le marché génère des coûts moins enlevés que la
forme hybride ou la hiérarchie c'est-à-dire que CTm(0) < CTh(0) <CTi(0). Dans ce cas, les formes
hybrides ont un coût d’organisation plus élevé d’où le recours au marché est moins coûteux pour
l’entreprise.
Lorsque le degré de spécificité des actifs s’accroît, le nombre de partenaires diminue, le risque
associé aux comportements opportunistes augmente. Des coûts ex-antes apparaissent
(inefficience du marché, problèmes d’incitation à investir, ....) et des coûts ex-post sont associés à
l’adaptation de la relation au cours de la transaction. On obtient donc CTi(K) > CTh(K) >
CTm(K). D’où la gouvernance par le marché est la plus adaptée.
Lorsque K > K1, la hiérarchie minimise les coûts de transaction. Ceci traduit la réduction de
l’opportunisme et une harmonisation, au moins partielles des intérêts des parties en présence
grâce à l’organisation interne.
Lorsque K entre K0 et K1 la forme hybride est la plus efficace. En effet, face à un nombre limité
de partenaires et pour un degré intermédiaire de spécificité, la forme hybride réduit les
30 (Quelin, 2007)
38
déséquilibres internes de la hiérarchie. Cela nécessite un contrôle particulier (comité de suivi,

pénalités, ...), qui permet de réduire les inefficiences liées au risque d’opportunisme ou à la
rationalité limitée des agents.
Toutefois la TCT suscité un certain nombre de critiques de nature empiriques et théoriques: sur le
plan statistique, on met en évidence la difficulté d’évaluer les coûts de transaction et sur le plan
théorique l’analyse de la coordination de l’activité est limitée à celle l’affectation des ressources.
Aussi, nombreuses sont les constatations et observations qui ont conduit à relativiser le facteur
coût dans les logiques d’externalisation au détriment d’autres facteurs inhérents à la stratégie des
entreprises.
Selon Barthélemy31 la TCT a montré ses limites dès lors que nous nous intéressons à l’analyse du
contenu de l’externalisation (facteurs déclencheurs de l’externalisation, l’élaboration du contrat, sa
mise en œuvre, la gestion des ressources, la relation). En effet le choix d’une stratégie peut
dépendre des objectifs et des ressources et compétences internes de l’organisation comme il peut
dépendre de l’intensité de la concurrence et du pouvoir de négociation des fournisseurs dans le
secteur, selon l’analyse structurelle de Porter.
D’où l’intérêt de s’intéresser à la théorie des ressources comme cadre d’analyse complémentaire de
la stratégie d’externalisation.
La théorie des ressources (Resource-Based Theory)

Combler les lacunes et les besoins en ressources informatiques est une deuxième raison majeure
derrière l'externalisation de certaines fonctions du système d’information32. C'est peut-être en
raison d'une augmentation de la charge de travail au-delà de la capacité actuelle de l'organisation
ou d’une disparité entre les ressources informatiques existantes et celles nécessaires.
La théorie des ressources33 (TR), appelée aussi «Théorie basée sur les Ressources» (TBR), ou
(Resources Based View) fournit une base théorique pour aborder l'externalisation dans une
perspective de déficit de ressources. Elle considère l’entreprise comme une collection de
ressources productives34 dont l’avantage concurrentiel est basé essentiellement sur le faite de
33 Les ressources : sont des actifs tangibles et intangibles possèdes et contrôlés en permanence par l’entreprise en
vu de concevoir et mettre en œuvre sa stratégie

34 (Penrose, 1959)
39
procéder et de contrôler des ressources uniques, précieuses et difficiles à imiter35. En effet, plutôt
que d'une position spécifique produit/marché, la TR considère qu’un ensemble de ressources
pourrait être utilisée pour créer différents produits pour différents marchés. Ainsi l’avantage
concurrentiel d’une entreprise vient du fait qu’il soit la seule organisation avec les ressources
nécessaires pour créer et livrer ces produits. La durabilité de cet avantage dépend de l'immobilité
des ressources, c'est-à-dire, la difficulté pour les autres de copier, d’acquérir ou de développer ces
ressources36. Si les concurrents n'ont pas un désavantage significatif de coût ou un obstacle dans
le développement de ces ressources, alors dans ce cas, elles ne peuvent fournir qu'une capacité et
un avantage temporaire à l’entreprise jusqu'à ce qu'ils soient copiés par la concurrence.
De ce point de vue, l’enjeu de l'externalisation est l'acquisition de ressources sur le marché. Ces
ressources ne peuvent pas, par eux-mêmes, être stratégiques selon la théorie des ressources, car
elles ne sont pas uniques et peuvent être acquises par des entreprises concurrentes. Cependant, la
TR ne traite pas uniquement du déploiement des ressources existantes, mais aussi de leur
immobilisation37. Pour exploiter pleinement les ressources uniques existantes d'une entreprise,
l'acquisition externe des ressources complémentaires peut être nécessaire38. Ces ressources
seraient acquises à l'extérieur parce qu'il peut être plus coûteux pour l'entreprise de les créer en
interne (comme pour la TCT). Une entreprise peut également réaliser un avantage unique d'une
ressource achetée lorsque celle-ci est combinée à d’autres ressources propres qui elles sont
uniques, surtout si cette ressource acquise complète ses ressources existantes plus efficacement
qu'elle ne le fait pour les concurrents. Par exemple, tandis que deux entreprises concurrentes
peuvent utiliser le même fournisseur d'externalisation de fournir une gestion de relation client
« CRM », il se peut que l'une des entreprises ait une capacité unique telle qu’une production
efficace, une force de vente, un réseau de distribution, ou autre ressource qui fournit un avantage
global. Ainsi combler les lacunes des ressources grâce à une stratégie d’externalisation non
seulement maintient le stock en ressources de l’entreprise, mais peut aussi augmenter les
ressources et les capacités pour rester compétitif.
En résumé la TR traite la question de savoir sous quelles conditions ou quelles formes, les
ressources et compétences peuvent être la source d’avantage compétitif durable. Généralement
cinq conditions sont avancées:
35 (Barney, 1991)
36 (Rumelt, 1984)
37 (Grant, 1991)
38 (Grant, 1991)
40
•Il y a pertinence si la compé tencepermet à l’entreprise

Pertinentes de saisir une opportunité dans son environnement, ou
d’é chapper à une menace
•La compé tence est dé tenue par un nombre limité de

Rares concurrents
•La non « imitabilité » s’explique par :

•la compé tence dé pend des conditions historiques
uniques,
•L’incertitude causale ; la compé tence ne peut ê tre
Non imitables identifié e par les concurrents
•La compé tence est socialement complexe ; complexité
de la culture de l’entreprise, ses relations avec ses
fournisseurs, complexité interrelation de l’é quipe
dirigeante...
•Ne peut ê tre utilisé e dans d’autres contextes, l’entreprise

Non redéployables exerce son contrô le total sur cette compé tence
•Le concurrent ne peut procurer un avantage é quivalent

Sans substituts utilisant une compé tence de substitution
Figure 13: Les conditions d’évaluation de la valeur stratégique des compétences selon la TR
La théorie de ressource s’intéresse aux facteurs déclencheurs de l’externalisation et de la notion de

cœur de métier de l’entreprise. Elle cherche à justifier le fait que certaines entreprises dégagent des
profits de façon durable. L’apport de cette théorie à l’analyse de l’externalisation réside dans la
comparaison de la qualité des ressources et des compétences internes par rapport à celles des
prestataires présents sur le marché. « D’après la perspective fondée sur les ressources, l’outsourcing est une
décision stratégique qui peut être utilisée pour « combler un vide » entre les compétences souhaitées et les compétences
réelles »39. L’outsourcing serait donc un « raccourci » permettant l’accès à des ressources très
performantes sans avoir à les développer. En fait, il permettrait non seulement de combler le «
performance gap » mais également le « competence gap » en donnant accès à des meilleures
ressources et compétences que celles qui sont disponibles en interne.
Cette approche part du postulat qu’une entreprise ne possède pas nécessairement toutes les
ressources et les compétences dont elle a besoin pour assurer son fonctionnement. Pour pallier ce
manque, trois possibilités s’offrent alors à elle :
39 (Teng, J., Cheon , & Grover, 1995)
41
 Développer ces ressources et compétences en interne ;

 Racheter une entreprise qui dispose de ces ressources et compétences (croissance
externe) ;
 Recours à l’externalisation.
L’externalisation représente un moyen d’accéder à des ressources et des compétences dont on ne

dispose pas en interne. Par ailleurs, le recours à des prestataires ou des fournisseurs spécialisés
peut faciliter une réduction des coûts et une amélioration de la qualité de produit ou de service.
42
En guise de conclusion de ce chapitre, le concept de l’externalisation est aujourd’hui une pratique

couramment utilisée par les entreprises afin d’accroitre leur avantage concurrentiel. L’évolution
des pratiques et des tendances ne cesse de susciter à la fois l’intérêt de la communauté des
chercheurs et des professionnels. Dans le métier des technologies d’information et de
télécommunication, l’externalisation
Sur le plan théorique, l’externalisation est intimement liée aux recherches et théories qui traitent
de la frontière des organisations et de l’optimisation des ressources. Les deux théories les plus
citées sont la théorie de coûts de transaction et la théorie de. L’analyse de l’apport de ces deux
théories sur la décision de l’externalisation nous permet de retirer les conclusions suivantes :
 La théorie des coûts de transaction soutient que la forme organisationnelle retenue pour
organiser une transaction notamment l’externalisation doit permettre de minimiser la
somme des coûts de production et de transaction (coûts de planification, d’adaptation et
de pilotage des tâches, se répartissant entre les coûts ex-ante et les coûts ex-post, analysé
précédemment). La détermination de la forme d’organisation adéquate nécessite
l’articulation entre les attributs de transaction préconisée par Williamson.
 La théorie des ressources est utile à différents niveaux pour éclairer le phénomène de
l’externalisation. Elle peut permettre de justifier l’externalisation au travers du transfert à
un prestataire de compétences jugées non stratégiques (n’ayant pas les qualités évoquées
précédemment) afin de recentrer l’utilisation de ses ressources sur les compétences jugées
stratégiques (cœur de métier). L’externalisation réside dans la comparaison de la qualité
des ressources et des compétences internes par rapport à celles des prestataires présents
sur le marché. L’externalisation est une décision stratégique qui peut être utilisée pour «
combler un vide » entre les compétences souhaitées et les compétences réelles.
43
Chapitre II : Pratiques de l’externalisation dans le monde professionnel
Chapitre II : Pratiques de l’externalisation dans le

monde professionnel
L’externalisation est devenue, pour beaucoup d’organisations, une option fiable voir
incontournable pour améliorer la gestion et contribuer à la croissance. De ce fait, les
professionnels et les grands cabinets de conseil sont intéressés de près aux problématiques et aux
bonnes pratiques de gestion de projets d’externalisation pour offrir aux managers les meilleurs
outils pour bien choisir et implémenter leurs stratégies d’externalisation.
Dans la suite de la présentation de l’état de l’art de l’industrie de l’externalisation, ce chapitre

introduit les modèles et les Frameworks les plus utilisés dans le monde professionnel de l’industrie
d’externalisation. L’objectif de ce chapitre est, d’une part, de donner au lecteur une vue globale
des bonnes pratiques utilisées dans le monde de l’externalisation. Et d’autre part, se munir des
outils et méthodologies nécessaires pour bien mener le cas du projet d’externalisation de
l’entreprise étudiée.
Nous allons donc commencer le chapitre par la présentation des différents modèles et stratégies
d’externalisation telle que vue par les professionnels. Ensuite nous allons introduire un certain
nombre d’outils d’aide à la prise de décision et de gestion du cycle de vie d’un projet
d’externalisation. La fin du chapitre est réservée à la présentation du Framework « eSourcing
Capability Model » qui donne un cadre exhaustif pour la mise en place d’une culture mature
d’externalisation dans une entreprise.
44
2.1. Frameworks, modèles et outils de gestion des projets

d’externalisation
2.1.1. L’espace des stratégies d’externalisation
Dans le cadre de leurs stratégies d'externalisation, les organisations utilisent non seulement
l’externalisation totale, mais aussi différents modèles intermédiaires. Dans ce qui suit, nous allons
décrire l’espace de ces solutions alternatives à l’externalisation totale selon le modèle proposé par
Gartner40 pour la construction d'une stratégie d’externalisation des activités relatives aux services
informatiques ou d’une stratégie plus générale d’approvisionnement. En effet, selon Gartner,
l’externalisation stratégique comprend quatre grandes phases:
 La Stratégie d’externalisation
 L’évaluation et la sélection des fournisseurs
 La négociation du contrat
 Gestion de la relation
Bien que dans les 20 dernières années, les professionnels se sont focalisés principalement sur les
phases deux et trois (sélection et négociation), les organisations se concentrent
aujourd’hui principalement sur la première et la quatrième phase en essayant d’assurer
continuellement l'alignement et la gestion de l’externalisation par rapport à des besoins qui
changent constamment. Gartner définit une stratégie d'approvisionnement: L'ensemble des
scénarios, plans, directives et décisions qui définit dynamiquement et intègre les ressources et les
services internes et externes nécessaires à atteindre d’une manière continue les objectifs métiers
d'une entreprise. Une stratégie d’externalisation est construite en explorant cinq dimensions
principales:
 Les objectifs stratégiques de l’organisation

 La capacité interne de l’organisation
 La capacité du marché externe
 Les modèles d’externalisation
 La gouvernance de l’externalisation
40 (Da Rold & Berg, 2003)
45
Objectifs stratégiques
Capacité interne Capacité du marché
Gouvernance Modèles d’externalisation
Figure 14: Les cinq dimensions d’une stratégie d’externalisation
Selon Gartner, l'espace des stratégies d’externalisation est un cadre d'approvisionnement très large
qui inclue les différents modèles de relation de l’organisation avec le marché et qui peut servir
comme base pour la représentation visuelle d'une stratégie d’externalisation.
Entre la réalisation du travail en interne et l’externalisation totale ; il existe différents modèles

intermédiaires qui, pour certains, fournissent des mesures tactiques qui font partie de toute une
stratégie, et pour d’autres, ils peuvent devenir une solution stable à un besoin de l'entreprise.
Dans le passé, le concept de l'externalisation pour la plupart des organisations a été largement lié à
une l'externalisation complète. En réalité, le modèle que les entreprises adoptent le plus souvent
aujourd'hui pour services informatiques est l'externalisation sélective »41 (multi-sourcing
approach). D'autres modèles ont souvent été utilisés par les entreprises, en particulier en Europe,
en raison de la maturité relativement faible du marché de l’externalisation, et les limites imposées
par la réglementation du travail stricte et des syndicats puissants. Ces différents modèles sont en
train de devenir utiles pour élaborer des stratégies d’externalisation vers un marché en pleine
évolution souvent très mouvementée. Les modèles de relation et partenariat entre une
organisation cliente et un fournisseur de services sont utiles pour représenter les forces et les défis
d'une relation, presque indépendamment du contenu réel du service à fournir.
Les professionnels42 ont identifié les différents modèles de relations d’externalisation dans l'espace
des stratégies d'approvisionnement par rapport à deux caractéristiques organisationnelles
importantes :
41 (Da Rold & Berg, 2003)

42 (Gartner I. , 2011)
46
 Axe « Build vs. Buy »: représente la volonté de l'entreprise à aller vers le marché « Buy»
ou non (build) pour les capacités qui ne sont pas strictement internes à l'organisation.
 Axe au « niveau de la concurrence »: représente la volonté de l'entreprise de travailler
avec un seul fournisseur. Soit, en minimisant les frais de gestion, mais avec un risque de
devenir un marché captif, ou faire jouer à fond le levier de la concurrence dans la gestion
de différents fournisseurs et en acceptant les frais généraux et complexité d'un fournisseur
multiservices et de la situation de plusieurs contrats (Figure 21).
Figure 15: L’espace des stratégies d’externalisation et les neuf modèles d’approvisionnement43
Livraison Interne (Internal delivry): Il s’agit là du modèle classique de prestation que chaque
manager connait. L'organisation interne fournit des services à l'entreprise, et met en œuvre de
nouveaux services et architectures à travers des projets internes. Tout est géré par la relation
directe entre une les différentes unités de l’organisation. Il est le modèle le plus élastique, parce
que le directeur de l'unité peut changer les règles et les processus autant et aussi souvent que cela
est nécessaire. Néanmoins, il est aussi modèle le plus limité en ce qui concerne l'échelle et la
dimension des opérations et les connaissances (c'est à dire, l'expérience, l'innovation et les
ressources supplémentaires disponibles).
43 (Gartner I. , 2011)
47
Shared Services « Centre Captifs » : est un modèle basé sur des centres de prestation de
services appartenant à l’organisation cliente et exploités par celle-ci, généralement dans un endroit
offshore et low-cost. Ces centres fournissent de services directement à leur organisation et leur
personnel est rattaché juridiquement à l’organisation.
Build-Operate-Transfert (BOT) : est un modèle dans lequel une organisation engage un

fournisseur de services pour mettre en place, optimiser et gérer un centre de services avec
l'intention, contractuellement prévue, de transférer le centre opérationnel à l’organisation client.
Le BOT est un modèle hybride qui combine des éléments de l'option «Build» (internalisation) et
l'option "Buy" (externalisation; voir aussi "Centres captifs»).
Externalisation Totale (full outsourcing) : Il s’agit du modèle d'externalisation le plus

classique. Il est basé sur un contrat unique avec un seul fournisseur pour tout le périmètre des
services définis. Les principales caractéristiques de ce modèle comprennent:
 Fournisseur unique et approche de contrat unique

 Couvre une grande partie de l'informatique de l'entreprise ou de processus
 Comprend souvent un partenariat stratégique de haut niveau avec le fournisseur
 Contrat est souvent de longue durée (cinq à 10 ans)
Joint-Venture: Pour sortir des limitations du modèle de livraison en interne (les économies
d'échelle de la connaissance), l'entreprise s’associe avec un fournisseur du marché pour créer une
société de service distincte. Normalement, le fournisseur à la majorité des parts dans la société
crée (typiquement 50% à 80%) et c’est lui qui gère la gère sur le plan opérationnel. La Joint-
Venture résulte souvent d’une réflexion qui va au-delà de l’externalisation d’un service et s’inscrit
dans une stratégie à plus long terme. Il s’agit, en effet, d’un véritable partenariat stratégique entre
deux ou plusieurs entreprises portant sur une activité particulière.
Brand services company (BSCo): Ce modèle est utilisé par des grandes organisations ou un
groupe d’entreprise et consiste à la création d’une entreprise pour se faire fournir des services
dans un domaine bien particulier. Les services fournis sont soigneusement comparés au marché.
La société créer pour faire appel à des fournisseurs externes pour l'externalisation sélective d'une
48
partie des services, mais elle reste l’interlocuteur principal vis-à-vis de l’organisation cliente. La
société de services peut être autorisée ou même destinée à servir le marché externe.
Best-of-breed Consortiums: Ce modèle est apparu sur le marché comme une évolution du
modèle d'externalisation complète pour les très grandes transactions de grandes entreprises
multinationales ou d'administrations publiques. Il se produit quand les exigences du client
dépassent les capacités d'un seul grand fournisseur. Basé sur la demande d'un client, ou sur une
décision des fournisseurs, un consortium est construit, et l'un des fournisseurs prend le rôle de
contractant principal avec l’organisation cliente
Externalisation sélective (Multi-sourcing): Aussi connu comme l'externalisation sélective, il

s'agit de contrats d’externalisation séparés est établies pour les fonctions ou des processus métiers
sélectionnés en utilisant une approche tactique qui consiste à confronter plusieurs offres
concurrentielles pour sélectionner les meilleurs fournisseurs chacun dans sa catégorie (best-of-
breed aproach). C'est l'approche la plus utilisée pour l'externalisation des fonctions informatique.
Prime contractor: Une organisation offrant la possibilité de gérer et d'intégrer plusieurs

fournisseurs (par exemple, les produits, projets et services) pour obtenir une solution unique ou
globale ou un service pour le client.
Ces modèles peuvent être regroupés en quartes grandes catégories :
 Externalisation captive (Captive) : L’organisation met en place sa propre filiale ou

centre de service externe et la propriété de tous les biens et personnel est conservée.
 Tiers fournisseur (Third Party Service Provider) : Un processus ou un service entier
est déplacé de son organisation pour être gérés par un fournisseur de services tiers.
 BOT (Build, Operate, Transfer) : Le fournisseur externe aide le client à mettre en place
le centre de bout en bout. La direction est transférée au client une fois que le centre est
établi.
 Captive Virtuelle : Une entité est formée avec une répartition en investissement, recettes
et contrôle entre le client et le fournisseur.
49
Analyse du coût Vs Control des différents modèles d’externalisation

Il n’existe pas de règles claires ou universelles pour choisir le modèle approprié pour
l’externalisation d’un processus ou service donné. Néanmoins, une évaluation robuste, en utilisant
des critères convenus et pertinents pour chaque cas tel que le coût de mise en œuvre et le niveau
de contrôle recherché sur un processus, peut fournir un modèle simple de décision. Les
organisations devraient élaborer leurs propres critères de décision de modèle d’externalisation qui
intègre à la fois les facteurs internes et externes.
La matrice ci-dessous44 propose un modèle de décision qui positionne les différents modèles et
stratégie d’externalisation selon les axes :
 Coût global du service ou processus

 Niveau de contrôle exigé sur le service ou le processus
Elle permet aussi de situer le niveau d’effort exigé pour chaque modèle (ce qui correspond à la
surface de chaque cercle du schéma):
44 (Gartner, Da Rold, & Berg, Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies, 2003)
50
Figure 16: Profils des coûts et niveau de contrôle pour les différents modèles d'externalisation45
Les modèles « Captifs » assurent le niveau de contrôle le plus élevé à l’organisation, mais
demandent un effort de management très important et des coûts élevés.
L’externalisation totale permet, quant à elle, une réduction significative du coût de travail et un
effort de management minimal. Par contre l’organisation perd en quelque sort le contrôle sur les
activités externalisées.
Les modèles intermédiaires permettent de trouver un équilibre entre niveaux de contrôle, de coût
et d’effort de management.
45 (Gartner, Da Rold, & Berg, Sourcing Strategie (De Jong , 2009)s: Relationship Models and Case Studies, 2003)
51
2.1.2. Cycle de vie d’un projet d’externalisation

Dans le monde professionnel, l’externalisation est souvent abordée en utilisation une approche
orientée processus. Tout d'abord, ce genre d’approche offre une lecture systémique des détails du
"Comment faire" (how-to) de l'élaboration d'un plan d’externalisation réussi. Deuxièmement,
quelle que soit la nature du projet d’externalisation, sa taille et sa localisation, les étapes du
processus doivent être suivies pour s'assurer de respecter une certaine diligence dans la gestion et
gouvernance de ce projet. D’autre part, et alors que les composantes du processus
d’externalisation ne changent pas au fil du temps ou entre projets, il y a une chose qui doit
changer et évoluer positivement, il s’agit de l'efficacité et l'efficience du processus. En effet, par la
pratique, et avec l'expérience et le temps, une organisation devrait augmenter la maturité et la
sophistication de la façon avec laquelle elle gère les différentes étapes du cycle de vie de son projet
d’externalisation. Avoir un cadre et un Framework de processus permet de fournir une vue
cohérente sur les détails d'engagement dans un projet d’externalisation. Dans cette section, nous
allons présenter certaines bonnes pratiques recommandées par les professionnels du métier de
l’externalisation et relatives au processus de réalisation d’un projet d’externalisation et de son cycle
de vie.
Le graphique suivant (Figure 17) regroupe les principales composantes du cycle de vie d’un projet
d'externalisation selon plusieurs modèles proposés par les chercheurs et professionnels du métier
de l’externalisation46. Il s’agit d’un schéma qui montre une image combinée de quatre points de
vue sur les différents cycles de la vie. Les phases similaires sont de la même couleur, ce qui a
abouti à une catégorisation comme décrite dans le cercle intérieur.
46 (De Jong , 2009)
52
Figure 17: Vue combinée des modèles de cycle de vie des projets d’externalisation47
Comme indiqué dans le cercle intérieur, il y a en général cinq phases principales :
Phase de préparation : Au cours de cette première phase (en vert dans le graphique), l'entreprise
étudie et prépare sa stratégie d’externalisation. Les principales questions de cette phase sont de
savoir si ou non il faut externaliser, ce qu’il faut externaliser. Au cours de cette phase, les objectifs
de l'externalisation devraient être bien identifiés et clarifiés.
47 (De Jong , 2009)
53
Phase de sélection des fournisseurs : La deuxième phase (en jaune) concerne la sélection des
fournisseurs les plus appropriés. Cela comprend par exemple la détermination des critères; l'envoi
de demandes de propositions, la négociation et la sélection finale.
Phase de transition : (en orange) il s’agit de la transition effective du travail de l’entité interne
vers le fournisseur externe. Cette phase peut contenir, par exemple, les pilotes pour déterminer la
meilleure façon de coopérer ensemble.
Phase de gestion de la relation : La quatrième phase (rouge) consiste à gérer la relation. C'est là
que le travail quotidien se passe et dure jusqu'à ce que le contrat arrive à son terme.
Phase de Reconsidération : La cinquième phase (en violet), quant à elle, constitue une étape
importante de la gouvernance du projet d’externalisation, car permet d'évaluer le projet, de
renouveler le contrat, de l’améliorer ou y mettre fin, et ce dans une approche d’amélioration
continue. Si le contrat est renouvelé, cela signifie que la deuxième phase (sélection des
fournisseurs) n'est pas nécessaire, mais il est toujours possible que le client recommence à la
première phase d'évaluation de ses besoins. Si les parties déterminent de mettre fin à la relation, le
client peut décider de recommencer à la première phase pour adapter sa stratégie et déterminer s’il
est sage d’externaliser à nouveau.
Il s’agit là d’un processus itératif qui permet à travers, le temps et la pratique de croitre la maturité
de l’organisation à gérer ces projets d’externalisation et à améliorer la performance et rendement
de ces projets48.
Chacune de ces phases permet de répondre à un certain nombre de questions qui peuvent être
synthétisées sur le schéma suivant:
48 (Cullen, Seddon, & Willcocks , 2006 )
54
et si?
Que faire
quoi?
maintenant?
Comment? où?
A qui? Quand?
SÉLECTION DES
FOURNISSEURS
Figure 18: Les différentes questions traitées lors du cycle de vie d'un projet d'externalisation
Le tableau suivant donne un aperçu plus détaillé du contenu de chaque phase:
Phase Activités clés Questions clés

Préparation Stratégie Philosophie sous-jacente
Options d’externalisation Pourquoi et quoi externaliser
Approche Big Bang

Incrémental
Au coup par coup
Configuration Beaucoup de fournisseurs
55
Les fournisseurs préférentiels

Maître d'œuvre avec les sous-traitants
des fournisseurs uniques (un guichet
unique)
Identification des fournisseurs
potentiels
Choix du type de relation Contractuelle ou de collaboration
préférée
Choix complexité et approche
du contrat
Rédaction (Draft) de la SLA
Sélection L’annonce officielle de RFP et évaluation
des fournisseurs(s) l’externalisation annonçant
Le choix des fournisseurs
La négociation Création d’une situation

gagnant/gagnant
La conclusion du contrat Type de contrat, flexibilité et contenu
du contrat
Transition Définir la communication et Gestion du changement
l'échange de connaissances et
d'informations
Transfert d'actifs, les gens, Reengineering

l'information, la connaissance, Adoption d’une structure
le matériel, les logiciels organisationnelle et processus en
conséquence
Gestion des ressources Suppression, réallocation ou transfert
humaines de ressources
Gestion de la relation Type de la relation Partenariat réciproque
Client dominant
Fournisseur dominant
Fournisseur préféré
Maintien de la relation Contrats
Confiance
Otages
Conduite des réunions et
gestion de la communication
Suivi et évaluation de la
56
performance
Application de mesures
d'incitation et des sanctions
Résolution des problèmes
Renégociation et la gestion des

modifications et conjonctures
Gestion des facteurs de Facteurs économiques

réussite Caractère de l'échange
Coopération entre client et
fournisseur
Distance entre client et fournisseur
Reconsidération Reconsidérer le contrat, Continuer
relation ou projet Changer de fournisseur
Ré-Internaliser
Considérer les coûts de changement
Table 3: Activités et questions clés de chaque phase du cycle de vie d'un projet d'externalisation
Certains chercheurs49 proposent un Framework complet qui couvre toutes les activités d’un projet
d’externalisation ? Selon ce Framework, le cycle de vie d’un projet d'externalisation se compose de
quatre phases: architecte, engager, exploiter et régénérer. Ces phases sont composées de neuf
blocs de construction qui contiennent 54 activités clés. Selon les auteurs, une activité est jugée
comme étant une activité clé si "en raison de sa présence ou de son absence, surgit un problème
ou un avantage notable directement attribuable."
Avant d'entamer chaque étape du cycle de vie de l’externalisation, certains points critiques doivent
être considérés. Tout d'abord, le processus d'externalisation est itératif et il est important de
donner suite à chaque étape de la manière prescrite. Ceci permet de réduire considérablement la
difficulté de la prise de décision en fur et à mesure que l’organisation avance dans le processus.
Lorsqu'une organisation considère tout d'abord recours à l'externalisation comme un outil
stratégique, il y a un nombre illimité de possibilités à analyser. En d'autres termes, trouver la
bonne solution qui fonctionne pour l'organisation est difficile, car l'espace de recherche de
solution est apparemment vaste et illimité. Cependant, après avoir procédé à une évaluation
stratégique approfondie de l'organisation et l'analyse des zones qui pourraient être candidats à
l’externalisation, l'espace des solutions peut être réduit radicalement. Chaque étape contribue à la
suivante ce qui garantit une synergie dans du processus.
57
La maitrise d’un projet d’externalisation est, à la fois, une science et un art. La part de la science
vient de principes et méthodologies bien définis qui doivent être suivis pour la réussite du projet.
Ceci implique de ne pas se précipiter à travers les étapes du processus, savoir où vous êtes avant
de vous engager dans la négociation, en accordant une attention à la communication et la
résolution de problèmes lors de la phase de lancement du projet, la gestion des connaissances
pour améliorer le processus. La gestion est souvent un art. Ce qui fonctionne dans une situation
peut ne pas fonctionner dans une autre. Le travail du gestionnaire est de visualiser et d'extrapoler
des modèles dans diverses situations, et de travailler sur la meilleure façon d'adapter les principes
existants pour répondre à ce nouveau contexte. Ainsi, comme tout art, seule la pratique fera d’un
projet d’externalisation une réalisation parfaite.
2.1.3. Les bonnes pratiques de l'industrie d’externalisation
Bonnes pratiques de la gouvernance des projets d’externalisation

Selon les professionnels de l’externalisation, la gouvernance efficace est une exigence
fondamentale pour la réussite d’une relation d’externalisation. Il existe, en effet, un nombre
croissant d’étude de cas et d'expériences qui prônent la gouvernance efficace comme un facteur
clé de la réalisation de la valeur du projet d’externalisation. Les organisations continuent de
démontrer des degrés divers de réussite dans l'exécution d'une gouvernance efficace. Nous allons,
dans ce qui suit, présenter quelques retours d’expérience et bonnes pratiques proposées par les
professionnels afin de surmonter le défi permanent de permettre à la gouvernance efficace des
contrats d’externalisation.
Les principaux retours d’expérience sur le sujet de la gouvernance des projets d’externalisation
peuvent être résumés en trois thèmes50 simples, mais riches en contenu :
 L’Expérience
 L’Essential
 L’Empathie
50 (Deloitte, CORE, Ryerson University , 2012)
58
Experience
3Es
of outsourcing
gouvernance
Empathie Essentials
Figure 19: Les 3 E d'une gouvernance effective de l'externalisation
L’Expérience est importante (Experience Matters)
Les études ont démontré que les organisations qui ont pratiqué la définition et la gestion des
relations d’externalisation ont des modèles de gouvernance plus matures et plus efficaces que les
organisations qui se trouvaient dans la «première génération» de leurs relations d’externalisation.
Alors que la littérature académique et le savoir-faire des conseils sur des contrôles efficaces de
gouvernance de la sous-traitance se sont considérablement améliorés au cours de la dernière
décennie, ils ne sont pas un substitut pour l'expérience pratique dans la gestion d'un fournisseur
de services sur le plan opérationnel au jour le jour. Les professionnels suggèrent que les managers
qui se lancent dans une initiative majeure d’externalisation pour la première fois seraient bien
avisées de demander des conseils de leurs pairs expérimentés en interne de l’organisation, ou de
conseillers externes expérimentés.
L’Essentiel est important (Essentials Matter)
L’ensemble d’objectifs et de métriques facilement compréhensibles et orientés métier constitue

« L’essentiel », resté focalisé sur l’essentiel est crucial pour permettre une évaluation objective de la
performance des fournisseurs et l’élaboration des plans d'amélioration de la performance en cas
de besoin. Les organisations sont souvent appelées à extraire une vue qui a un sens, à partir d’un
59
ensemble complexe d’indicateurs et de SLA, par opposition à la navigation dans une collection
concise de métriques «essentielles» qui reflètent fidèlement les priorités de l'entreprise. Tandis que
ces métriques concises et orientées métiers devraient être établis à l'avance, la flexibilité dans le
contrat, quant à elle, est essentielle, car les métriques peuvent être réglées pour maintenir leur
pertinence tout au long de la vie du contrat de l’externalisation.
L’Empathie est importante (Empathy Matters)
Le troisième et peut-être plus intéressant constat est l'importance de la compréhension entre les
acheteurs et les fournisseurs, dite empathie. De plus en plus, l'utilisateur mature de services
externalisés vient à la conclusion que le fait d’avoir un niveau plus élevé d'ouverture, de confiance
et de collaboration est essentiel à la réussite des relations d'externalisation. Alors que de
nombreuses organisations comptent beaucoup sur la notion traditionnelle de «seul compte le
résultat» et traitent les opérations des fournisseurs comme une «boîte noire», les organisations plus
matures ont commencé à apprécier la valeur d'une meilleure compréhension du fournisseur et
l’empathie pour son business model ainsi que les défis de son entreprise. Ceci, bien sûr, exige une
plus grande ouverture de la part du fournisseur aussi. «Empathie» n'implique pas forcement la
transparence bilatérale complète, mais un engagement proactif et une plus grande ouverture,
cohésion et collaboration entre les ressources de l’acheteur et le fournisseur. Ceci permet de
conduire à des niveaux plus élevés de confiance et par conséquent à plus de création de valeur
dans la relation d’externalisation.
eSourcing Capability Model 51

Le « eSourcing Capability model » à intention des organisations clientes (eSCM-CL) est un
référentiel de "bonnes pratiques" avec deux objectifs:
3. Donner organisations clientes des conseils qui les aideront à améliorer leur capacité à travers
le cycle de vie de l’externalisation ;
4. Fournir aux organisations clientes avec un moyen objectif d'évaluer leur capacité
d’outsourcing et d’approvisionnement en matière de services informatiques.
Les modèles de capacité eSourcing ont été initialement développés à l'Université Carnegie Mellon
en 2003 et il est géré aujourd’hui par l’IT Services Qualification Center (ITsqc). Les activités de
collecte de données afin d’établir ce Framework ont inclus un examen approfondi de la littérature,
des entrevues avec les clients, les fournisseurs de services, et des conseillers, ainsi que plusieurs
ateliers avec la participation d’organisation au niveau mondial. Le modèle présente deux
51 (Hefley & A. Loesche, 2009)
60
référentiels, un pour les organisations clientes (eSCM-CL) et un pour les fournisseurs de services
(eSCM-SP)
L’eSCM est un véritable «guide quotidien» pour le développement et la maturation d'une relation
réussie avec son fournisseur de service. Il aborde tous les points relatifs au à la vie du couple
Client/Fournisseur, du début de la relation, à la gestion des conflits, ainsi que la séparation
juridique.
Figure 20: eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL)52
Le modèle est organisé selon trois dimensions (Figure 20) :
Étapes du cycle de vie

Le modèle est organisé de façon intuitive pour suivre le cycle de vie d'une relation client-
fournisseur, suivant 4 phases distinctes : une Phase d’ « Analyse » qui traite du périmètre des
52 (Hefley & A. Loesche, 2009)
61
services à confier à un fournisseur extérieur, des exigences et stratégies d’outsourcing. Une

deuxième phase de « Démarrage » qui inclut les activités d'identification, de sélection des
fournisseurs, de contractualisation et de démarrage des opérations. Une troisième phase de
« Fourniture du Service » qui traite de la gestion opérationnelle de la relation et une dernière
phase de « Résiliation du Service » qui inclut les activités permettant de terminer avec succès la
relation.
Domaine d'aptitude
L’eSCM-CL contient 95 pratiques groupées en 17 domaines d'aptitude :
 Permanentes :
- Gestion de la Stratégie de Sourcing
- Gestion de la Gouvernance
- Gestion des Relations
- Gestion de la Valeur
- Gestion du Changement Organisationnel
- Gestion des Collaborateurs
- Gestion des Connaissances
- Gestion des Technologies
- Gestion des Risques
 Analyse
- Analyse des Opportunités de Sourcing
- Approche du Sourcing
 Démarrage
- Plan de Sourcing
- Évaluation des Fournisseurs
- Contrats de Sourcing
- Transfert des services
 Fourniture
- Gestion des Services externalisés
 Résiliation
- Phase de Réversibilité
Niveau d'aptitude
L’eSCM-CL est organisé en cinq niveaux d'aptitude croissants :
62
 Effectuer le sourcing ;
 Gérer le sourcing de façon cohérente ;
 Gérer la performance de sourcing de l'organisation ;
 Améliorer la valeur de façon proactive ;
 Maintenir l'excellence.
63
2.2. Présentation du métier de gestion du système d’information

et de l’entreprise étudiée
2.2.1. Métier de gestion des systèmes d’information
Le management du Système d'Information (SI) est l'application des technologies de l'information
pour soutenir les principales fonctions et activités d’une organisation sur le plan opérationnel,
tactique et stratégique.
L’objectif du management du système d'information est de fournir à l’organisation les

informations nécessaires dont elle a besoin pour se gérer d’une manière efficacement et
efficiente53. Les six principaux composants d'un système d’information54 sont les suivants:
Hardware
Communication Software
Système
d'information
People Data
Procedures
Figure 21: Les six principaux composants d'un système d'information
1. Matériel (Hardware): Le matériel est la partie la plus évidente d'un système d'information.
Il se réfère aux ordinateurs eux-mêmes, ainsi que tous les périphériques, y compris les
serveurs, les routeurs, les moniteurs, les imprimantes et périphériques de stockage.
53 (Wikipedia.org, 2014)
54 (Stair & Reynolds, 2013)
64
2. Logiciel (Software) : Sans logiciel, le matériel ne serait pas très utile. Le logiciel détermine
les tâches qui peuvent être effectuées par la machine, ordonne son fonctionnement et lui
procure ainsi son utilité fonctionnelle. Un logiciel est un ensemble de séquences
d’instructions interprétables par une machine et d’un jeu de données nécessaire à ces
opérations.
3. Données (Data): Les données, ou informations sont le troisième élément d'un système
d’information. Tout comme le matériel ne peut pas fonctionner sans le logiciel, le logiciel ne
peut pas fonctionner sans données. Le système d'information soutient le processus de
collecte, manipulation, stockage, distribution et utilisation des ressources d'information d'une
organisation.
4. Procédures (conception, développement et documentation) : On dit communément que "les
procédures sont aux gens ce que le logiciel est au matériel." Les procédures sont les règles, les
descriptions et les instructions sur la façon dont les choses sont faites dans une organisation.
Dans le domaine des systèmes d'information, les procédures sont souvent décrites dans des
enregistrements informatiques tels que les manuels d'utilisation qui décrivent comment
utiliser le matériel, les logiciels et les données.
5. Personnes (People) individus, groupes ou organisations, les gens sont la partie la plus
souvent négligée et la plus importante d'un système d'information. Ce sont les gens qui
conçoivent et exploitent le logiciel, font entrer les données, construisent le matériel et le font
fonctionner, écrivent les procédures et c’est eux, en fin de compte, qui déterminent le succès
ou l'échec d'un système d’information.
6. Communication : La communication ou la connectivité est une nécessité pour tout système
informatique composé de plusieurs composants logiciels et matériels. La communication
entre les personnes et utilisateurs du système d’informations est également incluse dans cet
élément, il en constitue un élément important.
La grande majorité des systèmes d'information sont développés pour être utilisés par des
personnes dans des domaines fonctionnels (par exemple, la production, les ressources humaines,
de la comptabilité, de la finance et marketing). Pour développer des systèmes d'information qui
répondent aux besoins de l'organisation, les professionnels doivent posséder une solide
combinaison de connaissance sur la gestion fonctionnelle de l'entreprise en plus des
connaissances techniques. Ils doivent comprendre les structures organisationnelles, les objectifs,
les opérations (y compris les processus et les flux de données entre les processus) et les
conséquences financières liées à ces facteurs. Ce n'est que par la compréhension de ces facteurs un
professionnel du système d’information peut communiquer efficacement avec les utilisateurs, puis
de concevoir des systèmes qui prennent en charge leurs besoins.
65
Le rôle essentiel de la direction des systèmes d’information (DSI) est de maintenir la cohérence de
l'infrastructure informatique avec les besoins de l'entreprise. Cette vaste tâche recouvre tout
autant les préoccupations de continuité de services que d'alignement des technologies de
l'information avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.
L’ensemble des métiers du système d’information peut être organisé en sept familles55 :
1. Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information
Cette famille regroupe tous les métiers qui touchent de manière globale à la mise en cohérence
organisationnelle et fonctionnelle du système d'information. La plupart de ces métiers travaillent
avec le business dans le respect des orientations stratégiques et ambitions de l'entreprise.
2. Management de projet
Cette famille regroupe tous les métiers qui pilotent suivent et coordonnent les projets de
développement, déploiement, infrastructure ou méthode Informatique, risques, etc. Ces métiers
organisent les travaux, la gestion des ressources et la communication.
3. Cycle de vie des applications
Cette famille regroupe les métiers liés à la conception, au développement et à la réalisation

technique et applicative des projets. Ces métiers n'interviennent pas sur l'organisation du système
d'information, mais sur les briques mises en œuvre pour intégrer, concevoir et maintenir les
solutions technologiques.
4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures
Cette famille regroupe les métiers liés à l'étude, la conception, le développement, l'intégration et
l'exploitation des infrastructures. Elle comprend aussi les métiers liés au support IT interne à la
DSI.
5. Support et assistance aux utilisateurs
Cette famille regroupe les métiers tournés vers l'utilisateur ou usager du SI en termes d'assistance
et d'accompagnement.
6. Support méthode, qualité et sécurité
Cette famille regroupe tous les métiers liés à la définition, la mise en place, le contrôle et suivi
(audit) des normes et référentiels qualité, méthode et sécurité, en phase avec la gouvernance de la
DSI.
55 (CIGREF, 2011)
66
7. Management opérationnel
Cette famille regroupe tous les métiers à responsabilité hiérarchique en termes de ressources
humaines, de budget, de décision ou de périmètre.
Le schéma suivant positionne chacun de ces métiers par rapport aux axes : stratégique,
opérationnel, développement et gestion de la production.
STRATÉGIQUE
Pilotage, Organisation et
gestion des évolutions du
Support, méthode,
système d’information
sécurité et qualité
Management de
projets
PRODUCTION DSI DÉVELOPPEMENT

Support et assistance
aux utilisateurs
Management
opérationnel
Mise à disposition et maintenance
en condition opérationnelle des Cycle de vie des
infrastructures opérations
OPÉRATIONNEL
Figure 22: Les métiers du management des systèmes d'information
Externalisation et systèmes d’information : Un mariage de raison

L’externalisation des TIC (ITO) consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou partie du
système d´information de l´entreprise.
67
La norme NF Z 67 801-1 donne une définition similaire. Il définit l’externalisation de TIC

comme étant: «Un service défini comme le résultat d’une intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant
à confier à un prestataire informatique tout ou partie du système d’information d’un client, dans le cadre d’un
contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de services et une durée définie »56
D’après Gartner, l’externalisation informatique est l'utilisation de fournisseurs de services

externes pour fournir efficacement des processus métiers basés sur les TIC, de services et
applications informatiques ou de solutions d'infrastructure informatique pour améliorer le
rendement de l’entreprise : « IT outsourcing is the use of external service providers to effectively deliver
IT-enabled business process, application service and infrastructure solutions for business outcomes » 57
L'externalisation des TIC, qui comprend également aux services utilitaires (utility services), les
SaaS (software as a service) et les systèmes en Cloud, aide les entreprises à développer de
meilleures stratégies et de sélectionner les bons fournisseurs de services informatiques.
Histoire de l’externalisation des métiers des systèmes d’informations

L'histoire de l'externalisation des TIC et des systèmes d’information fait partie de l’histoire de
l'informatique. Le graphe suivant trace les grandes phases de cette évolution :
Figure 23: L'histoire de l'évolution de l'externalisation des TIC
Au début des années 1970, la programmation des logiciels informatiques a d'abord été délocalisée
en offshore, car la production de logiciels était facilement déplaçable vu qu’elle n’est pas associée à
un capital matériel physique important. Cependant, l'externalisation offshore comme une
tendance n'a pas commencé jusqu'à relativement récemment. Depuis la décision initiale de Kodak
d'externaliser l'essentiel de leurs fonctions informatiques en octobre 1989. En effet, Kodak a
externalisé la majeure partie des opérations de son centre de données à IBM dans un contrat de
56 AFNOR 1995, Norme NF Z67-801-2 Infogérance Mise en œuvre des services

57 Gartner, IT Glossary. http://www.gartner.com/it-glossary/it-outsourcing
68
250 millions de dollars US dans accord qui a été initialement prévu pour une période de 10 ans58.
Des dizaines d'autres grandes entreprises ont suivi l'exemple du géant de film. Cette première
vague a préparé le terrain pour l'externalisation massive et a entraîné un changement fondamental
dans la manière avec laquelle les entreprises américaines considèrent le système d’information et
les fonctions de TIC. Soudain, les managers donnaient plus d'attention aux compétences de base,
à la réduction des coûts et aux partenariats stratégiques avec leurs fournisseurs informatiques. La
qualité du service a également été un facteur important. À la fin des années 1990 et au début des
années 2000, l'externalisation a maintenu un taux de 20 % de croissance par an. Cette forte
croissance de l'externalisation informatique peut être attribuée à la forte demande sur le marché
du travail causé par le boom d’internet le problème de l'an 2000.
À partir des années 2005, l’externalisation en offshore devient une tendance générale, et des pays
comme l’Inde et la Chine ont en fait un levier de croissance économique.
Tendances de l’externalisation des métiers du système d’information

Le marché de l’outsourcing connait beaucoup de mutations tout en affichant une croissance
soutenue en 2013 avec des perspectives de croissance en 2014.
L’année 2014 témoignerait d’un certain nombre de tendances à l'externalisation entraînées par
l'alignement de la technologie, des opérations et des nouveaux modèles d'affaires, et ceci à la
recherche de l’amélioration de l’avantage concurrentiel. Il aurait de nouvelles façons d'externaliser,
de nouveaux modèles de tarification, de nouvelles façons de gérer les contrats, et une pléthore de
nouveaux services riches59.
Avec la maturité croissante des acheteurs et des vendeurs de services dans le marché de
l'externalisation, le secteur est en pleine mutation afin de refléter la dynamique changeante du
marché. Catalysé par des changements technologiques en évolution rapide, le marché de
l'externalisation est témoin de la mise en œuvre de stratégies innovantes, le développement de
services personnalisés et réponse aux nouveaux créneaux d'affaires. Les modèles traditionnels de
l’externalisation ont été reconçus pour faire place à de nouvelles et modèles commerciaux
innovants. Le climat économique incertain a aussi été un catalyseur dans la germination de
nouvelles idées dans le secteur. Les tendances générales sont motivées par des avancées
technologiques ou par des contraintes du contexte macro-économique. Nous allons présenter
dans ce qui suit quelques tendances majeures de l’industrie d’externalisation d’activités relatives au
système d’information.
58 (Lacity & Rottman, 2008)

59 (Mukherji & Quayle, 2014)
69
ITO vers le cloud

Aujourd’hui, le Cloud Computing commence déjà à refaçonner la manière dont les entreprises
gèrent le système d’information en leur offrant la capacité à simplifier à la fois le niveau de la
demande aussi bien de point de vue fonctionnel que budgétaire. L'adoption du Cloud permet à
l’entreprise d’être plus agile et flexible parce que les services peuvent être activés, désactivés ou
redimensionner à tout moment. Gartner définit le Cloud Computing comme une branche de
l'informatique dans lequel les capacités de la TIC sont fournies sous forme de service à l'aide des
technologies Internet en permettant une évolutivité et flexibilité permanente60.
Les résultats d’une étude de Deloitte en 201261 suggèrent que le Cloud commence à remodeler
l'industrie de l’externalisation des TIC. 30% des entreprises qui ont participé à cette étude ont
déclaré qu’elle utilise les services de Cloud Computing.
Figure 24: Adoption des services de Cloud Computing
Le Cloud aujourd’hui est beaucoup moins mature que l’externalisation traditionnelle, néanmoins
il est plus radical, car il implique l'automatisation et la standardisation d'un processus au lieu de
simplement déplacer le processus (souvent inchangé) vers un fournisseur externe.
Au cours des prochaines années, la dynamique du marché permettra de déterminer si le Cloud

causera la disparition de l’externalisation traditionnelle, si cela conduira à la convergence des
services et des produits actuellement sur le marché "en tant que service » (As Service), pour aller
sur la gestion de processus métier plus complexes (BPO) Concepts théoriques de l’externalisation.
60 (Gartner, IT Glossary > Cloud Computing, s.d.)

61 (Deloitte, 2012)
70
Business process as a service

Business-process-as-a-service (BPaaS) est un concept relativement nouveau. Il mêle Business
Process Management (BPM) avec un ou plusieurs aspects du déploiement en nuage (Cloud) qui
comprennent Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS), et Infrastructure as a
Service (IaaS). Un Business Process as a Service est un processus métier mis en place sous forme
de service grâce à des solutions de Cloud computing qui permettent de l’automatiser et de le
surveiller. Comme n'importe quel autre environnement de cloud computing, BPaaS donne aux
entreprises la possibilité d'utiliser un logiciel de nuage dans un modèle de paiement en fonction
de l’utilisation réelle (pay-per-use) au lieu d'avoir à investir dans du matériel, logiciel et leur
maintenance.
Socio-sourcing
La notion de Socio-sourcing est apparue avec l’avènement de la crise économique mondiale en
2008. Sous l’influence d’un contexte socio-économique difficile et une augmentation des taux de
chômage, les gouvernements ont tendance à concéder certains avantages fiscaux ou économiques
aux entreprises pour qu’ils relocalisent des services externalisés en offshore vers des fournisseurs
Onshore ou Nearshore. Aussi, l’augmentation du chômage a eu comme conséquence une baisse
du niveau de salaire ce qui remet en cause, sur certains secteurs, l’argument d’externalisation pour
la réduction de coût. Ainsi certains fournisseurs Onshore commencent à adapter leurs offres pour
concurrencer les destinations Offshore. En effet, à cause de l'érosion continue des avantages
financiers du travail en Offshore, des sensibilités politiques et de la disponibilité d'un coût
relativement faible en "OnShore rural", une part considérable des transactions d’externalisation se
verrait soit relocalisée soit externalisée au niveau national62.
2.2.2. Présentation générale de l’entreprise étudiée

Pour des raisons de confidentialité, nous n’allons pas citer le nom de l’entreprise étudiée, mais
simplement donner assez d’informations pour situer le contexte du travail effectué, ainsi que les
contraintes liées la configuration de l’organisation, et à la nature des processus de cette entreprise.
Pour simplifier la lecture, nous allons donner à cette entreprise le nom de « Alpha ».
L’entreprise « Alpha » est une société de service qui fournit aux entreprises, à l'administration et
aux institutions financières, des solutions leur permettant de construire une relation client
fidèle et rentable, d’améliorer la gestion de leurs flux, de faciliter et sécuriser leurs échanges,
et d’optimiser leurs systèmes d’information. L’ensemble des activités de l’entreprise Alpha tourne
62 (Mukherji & Quayle, 2014)
71
autour de la conception, le développement et la réalisation de prestations et solutions de Business

Process Outsourcing (gestion déléguée de processus de la relation client, des moyens de paiement
ou d’échange d’information…Etc.). Et ce en se reposant sur son expertise en matière
d’optimisation des flux documentaires et des processus métiers pour vous offrir à ces clients le
choix d’une gestion déléguée de ces processus sur leur propre site (In Situ) ou site ces centres
spécialisés.
L’entreprise « Alpha » adopte une démarche qualité avec des certifications ISO 9001 et ISO 27001
et assure l’optimisation permanente de ses solutions par l’intégration des dernières technologies, le
respect des évolutions réglementaires et des normes en vigueur.
L’entreprise « Alpha » intervient sur 3 principaux domaines d’activités stratégiques :
Business Process Platforme d'échange Gestion des moyens

Outsourcing dématérialisées de paiement
• Gestion délégée de • Conception et • Traitement des
la relation client hébergement de chèque
• Gestion plateformes métier • Gestion des
documentaire encaissements
industrielle
Figure 25: Domaines d'activités stratégiques de l'entreprise étudiée
À titre d’exemple, l’entreprise offre plusieurs services au secteur privé :
 Banques : l’entreprise accompagne les banques depuis plus de 30 ans dans le traitement
de chèque, la gestion de l’épargne salariale, le traitement de documents entrants (courrier
clients, pièces de caisse), la souscription en ligne…
 Transports : l’entreprise opère le back-office de l’abonnement avec renouvellement et
résiliation, la relation avec l’abonné, la gestion financière (prélèvement, relances,
recouvrement), la fabrication des titres de transport, la souscription numérique…
 Énergies : l’entreprise optimise la gestion de la relation client multicanal par
l’optimisation de votre service courrier et/ou par un traitement sur nos centres industriels
mutualisés.
72
 Télécoms et services : l’entreprise conçoit, exploite, héberge et assure la maintenance de

plateformes capables de gérer au quotidien plusieurs millions d’abonnés, gère la
souscription en mode multicanal et la relation abonné.
Nous listerons ci-dessous quelques chiffres pour donner une idée sur la taille de l’entreprise
étudiée :
 3 300 collaborateurs sur 25 centres de production sécurisés et sur plus de 450 sites clients.
 Plus de 1 500 clients y compris les PME, les grandes entreprises et administrations
publiques
 Plus de 800 serveurs hébergés sur deux datacenter
Organigramme
Ci-dessous une vue générale de l’organigramme de l’entreprise « Alpha » :
Direction
Générale
Direction des Direction

Direction juridique commerciale et Innovation et
Ressources
humaines marketing développement
Direction Direction de Direction

communication de la performance
financière
BU Business Process BU Digital Solutions

BU Payment Solutions
Outsourcing &Plateform Managment
Direction des
Direction du système
ressources Production
d’information
partagées (DRP)
Figure 26: Organigramme de l'entreprise étudiée
73
Contexte du projet d’externalisation chez l’entreprise Alpha

Dans une stratégie globale d’optimisation de l’allocation des ressources de l’entreprise et de
recentrage sur son cœur de métier, l’entreprise Alpha entame une réflexion sur la réorganisation
des fonctions de la direction du système d’information en faisant appel, entre autres, à
l’externalisation comme levier stratégique pour l’amélioration des performances globales de la
direction du système d’information.
Dans un contexte marqué par une conjoncture économique difficile et une pression de plus en
plus croissante du marché et de la concurrence, cette réflexion sur le projet d’externalisation a été
motivée tout d’abord par une recherche de réduction des coûts. Mais aussi par une tendance à
s’interroger sur le cœur de compétence de l’entreprise.
Le métier principal de l’entreprise « Alpha » est de prendre en charge la gestion externalisée de

certains processus métiers de ces clients ou de leur fournir des solutions hébergées pour
l’externalisation de certaines activités. Par conséquent, la culture de l’externalisation est bien
présente chez l’entreprise. L’ensemble des acteurs interviewés reconnaît l’externalisation comme
option, il reconnait également les difficultés de mise en place des projets d’externalisation.
La présente thèse a été initiée avec les dirigeants de l’entreprise afin de produire un travail de
repérage global du sujet d’externalisation et mettre à disposition des recommandations et
d’éléments de décision afin d’aider l’entreprise à mieux cadrer et réussir son projet.
74
En guise de conclusion de ce deuxième chapitre, et comme présenté dans les différentes sections,
les professionnels se sont intéressés à différentes problématiques relatives à la pratique de
l’externalisation. Nous avons essayé de présenter les modèles importants utilisés dans le monde
professionnel, qui peuvent structurer le processus de la conception et mise en œuvre d’une
stratégie d’externalisation.
Nous avons donc commencé par la présentation de l’espace des stratégies de l’externalisation et
les cinq dimensions d’une externalisation stratégique. À savoir : les objectifs stratégiques de
l’organisation, la capacité interne de l’organisation, la capacité du marché externe, les modèles
d’externalisation et la gouvernance de l’externalisation. Nous avons ensuite décrit les neuf
modèles possibles pour l’externalisation qui ont été regroupés en quatre catégories : 1-
l’externalisation captive (Captive) ou l’organisation met en place sa propre filiale ou centre de
service externe et la propriété de tous les biens et le personnel est conservée. 2- Les tiers
fournisseurs (Third Party Service Provider) où un processus ou un service entier est déplacé de
son organisation vers un fournisseur externe. 3- Le BOT (Build, Operate, Transfer) où un
fournisseur externe aide le client à mettre en place et à diriger le centre avant de transférer la
direction au client. 4- L’externalisation Captive Virtuelle où une entité est formée avec une
répartition en investissement, recettes et contrôle entre le client et le fournisseur.
Pour bien mener un projet d’externalisation, la connaissance et l’adoption d’un processus

rigoureux sont hautement recommandées par la majorité des professionnels. Cela permet, entre
autres, de suivre une démarche structurée qui impose une diligence dans la conduite du projet.
Mais aussi, cela permet de se mettre dans une posture d’amélioration continue basée sur le choix
d’un modèle, la pratique, la connaissance et la mesurer et enfin l’adaptation et l’amélioration.
Enfin, et pour ne pas réinventer la roue, Le monde professionnel regorge d’outils et de bonnes
pratiques pour bien appréhender toutes les dimensions de l’externalisation ou pour analyser une
problématique bien particulière. Les matrices de décisions (Valeur Vs complexité, coûts Vs
contrôle…) sont de bons outils d’aide à la prise de décision. Des Frameworks comme l’eSCM
permettent d’appréhender la plupart des problématiques d’externalisation et
d’approvisionnement. Tous ces outils constituent un bon départ pour l’organisation afin
d’acquérir une maturité dans la mise en place et gestion des stratégies d’externalisation.
La reflexion sur un projet d’externalisation d’activités relatives au métier de gestion du système

d’information chez l’entreprise Alpha constitue un bonne opportinuité pour approfondir l’étude
sur l’externalisation et confronter les différents modèles et études théoriques à un cas pratique.
75
Partie II : L’externalisation en Nearshore, un
choix stratégique
 Chapitre III : Diagnostic stratégique du marché de l’externalisation

et de l’entreprise étudiée
 Chapitre IV : Recommandations pour la mise en place d’une
stratégie d’externalisation pour l’entreprise étudiée
76
Chapitre III : Diagnostic stratégique du marché de l’externalisation et de l’entreprise étudiée
Chapitre III : Diagnostic stratégique du marché de

l’externalisation et de l’entreprise étudiée
La mise en place d’une bonne stratégie d’externalisation repose, d’une part, sur une bonne
appréciation de la capacité du marché en termes d’offre et de maturité pour recevoir les activités
externalisées, et d’autre part, sur la capacité interne de l’organisation en termes de vision et de
maturité de gestion de ces processus.
Afin d’assister l’entreprise étudiée dans son projet d’externalisation, nous allons donc
appréhender, dans ce chapitre, ces deux éléments en essayant de faire ressortir les éléments de
base pour une bonne prise de décision et pour faire les bonnes recommandations.
De nombreuses organisations qui choisissent de délocaliser des services informatiques se trouvent

confrontées à la tâche fastidieuse de déterminer quel pays (ou des pays) serait le mieux placé pour
accueillir leurs opérations. Dans la première section de ce chapitre, nous allons donner une vue
globale du marché de l’externalisation en commençant par l’offre au niveau mondial, puis par faire
un focus sur les particularités du marché et de l’offre destinée aux entreprises françaises. Enfin,
nous allons présenter une analyse détaillée de la destination du Maroc comme destination
pressentie par l’entreprise étudiée.
Dans la deuxième section de ce chapitre, nous allons, tout d’abord, décrire le processus et les
résultats du diagnostic de l’entreprise étudiée afin de mettre en évidence, les objectifs et
motivations derrière le projet d’externalisation, ainsi que les barrières et contraintes qui risqueront
d’entraver la bonne conduite du projet. Ensuite, nous allons présenter le résultat de l’analyse des
activités potentielles à externaliser ainsi que les modèles pressentis pour chaque typologie
d’activité.
77
3.1. Vue globale du marché de l’externalisation des NTIC

3.1.1. État du marché global de l’externalisation
La première vague de délocalisations vers les pays en développement à faible coût a décollé à la fin
des années 1990, grâce à l'amélioration des télécommunications et à la hausse de la demande
d’opérations informatique à grande échelle. Les pionniers, qui sont souvent des grandes structures
du monde de la finance ou des télécommunications, ont mis en place de nouveaux centres, qu'ils
ont construits, détenus et exploités. La mise en place de ces «centres captifs» a été compliquée,
coûteuse et participe à de nombreux obstacles imprévus, mais il a pu assurer des économies
significatives. Cette tendance a initié de grandes transformations pour les entreprises comme pour
les pays. Si les grandes entreprises ont depuis longtemps un grand nombre de leurs activités de
services délocalisés, des études montrent que de nombreuses entreprises de taille moyenne et les
petits sont maintenant prêts à suivre suit63. En outre, comme les propositions et les besoins
évoluent vers un périmètre à plus forte valeur ajoutée, de nouveaux pays se joignent à la
concurrence pour attirer les entreprises à localiser la production de services sur leurs rives.
Aujourd'hui, le nombre d’emplacements appropriés pour la délocalisation des services est plus
grand que jamais. Ceci constitue une aubaine pour les entreprises, mais la disponibilité de choix
augmente également la complexité de la conception d’une configuration optimale. Pour les pays,
cela signifie une concurrence féroce sur les emplois et les coûts.
Nous allons, en ce qui suit, et en se basant sur les études et sondages de grands cabinets
spécialisés, présenter une vue globale du marché de l’externalisation et de la délocalisation ainsi
que les pays qui constituent aujourd’hui les acteurs majeurs du secteur et les grandes destinations
principales.
L’indice 2014 d’A.T. Kearney sur la localisation des services externalisés64 jette la lumière sur cet
ensemble d’acteurs complexes et changeants en classant plus de 50 destinations possibles (voir la
figure 28). La classification est faite en utilisant un certain nombre de métriques regroupées dans
trois principales catégories :
 L’attractivité financière
 La compétence et disponibilité des ressources
 Le climat des affaires
63 (Arie, 2012)
64 (A.T. Kearney, 2014) voir annexe 1
78
Selon cet indice, l’Asie continue à dominer, avec six entrées parmi le top 10. Amérique latine, en
tant que région, fait aussi bien, car il offre la deuxième capacité la plus profonde de main-d'œuvre
qualifiée après l'Asie. L’Europe centrale propose une industrie mature et des joueurs hautement
qualifiés. Le Moyen-Orient et Afrique du Nord tirent leur avantage de la proximité avec l'Europe
ainsi que d’un grand réservoir de talent. Enfin, l’Amérique du Nord continue d'offrir des
opportunités intéressantes en dehors des régions métropolitaines les plus développées.
Asie-Pacifique
L’Inde, la Chine, la Malaisie sont en tête du classement, conservant ainsi leur position dominante
comme à chaque édition unique précédente. Indonésie, la Thaïlande et les Philippines suivent de
près sur leurs talons. Et Bangladesh est un nouveau venu à l'indice cette année. La région offre
une diversité significative: l'Inde continue de fournir tout autour de points forts à travers le
spectre de la délocalisation. En Chine, malgré la hausse des salaires, le secteur de l'informatique
montre promesse, non seulement pour la croissance du marché domestique, mais aussi pour
d'autres pays d'Asie qui cherchent des options littorales. Asie du Sud comprend les deux joueurs
établis tels que la Malaisie et les Philippines et nouveaux venus tels que l'Indonésie et la Thaïlande,
les deux qui présentent de bons fondamentaux accompagnés par encore l'amélioration des
compétences en langue anglaise.
L’Amérique latine
Avec son grand réservoir de main-d'œuvre qualifiée, l'Amérique latine offre des options de plus en
plus attractives par rapport à l’offre mondiale. Les deux acteurs majeurs, le Mexique (4eme) et le
Brésil (8eme) continuent à mener, suivi par le Chili et le Costa Rica La Colombie apparaît, comme
nouveau venu dans l'indice pour la première fois en 2014.
Le Mexique continue à renforcer les progrès qu’il déploie dans l'industrie et le succès dont elle
jouit comme une option Nearshore pour les entreprises américaines. Guadalajara en particulier,
offre de faibles coûts salariaux et un pool très important de talents, capables de supporter de
grands centres externalisés pour des multinationales comme Dell, IBM et Oracle.
Le Brésil, appelé aussi « The Software powerhouse », continue à fournir le marché américain et
international de logiciels et de services d’intégration de système informatique.
L’Europe
Europe offre un panorama composé de deux grands types d’acteurs, d’une part, des acteurs
établis avec des milieux d'affaires matures et un niveau élevé de capital humain, et d’autres parts
des emplacements émergents où les coûts sont plus bas et dont l'industrie et du paysage
réglementaire sont encore en développement.
79
L’Europe centrale propose une industrie mature et des acteurs hautement qualifiés. Bien que
relativement cher par rapport à des sites Offshore dans d'autres régions, il y a encore un potentiel
important à exploiter. La Pologne, le plus grand pays d'Europe centrale et orientale, bénéficie
d'une main-d'œuvre abondante et d’une multitude de grandes villes offrant des profils
raisonnables de coûts qui, tout en convergeant lentement vers l'Europe occidentale, restent encore
inférieures de plusieurs ordres de grandeur.
L’Europe du Sud présente des opportunités plus profondes, bien que son industrie et son cadre
réglementaire soient moins développés. La Bulgarie est à la destination privilège des centres
informatiques avancés servant à la fois des multinationales et les entreprises locales, axées
principalement sur le développement de logiciels traditionnels.
Un autre membre récent de l'UE, la Roumanie offre un solide portefeuille de talent de son réseau
d'universités. Les entreprises allemandes, francophones et italiennes sont des clients cibles
potentiels grâce à l’affinité linguistique et culturelle de la Roumanie avec les pays latins. Le
gouvernement roumain encourage activement le secteur, en proposant des incitations fiscales aux
entreprises qui opèrent dans le secteur de l'informatique.
L’Espagne, disposant d’un réservoir important de main-d’œuvre qualifiée à des prix post-
récession, gagne dans le classement mondial, grâce à ses liens culturels et linguistiques avec
l'Amérique latine qui sont utiles pour les multinationales qui font des affaires dans la région.
Moyen-Orient et Afrique du Nord

Plusieurs pays à travers le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord qui bénéficient de larges
portefeuilles de talents sont bien placés pour jouer un rôle plus important dans la prestation de
services, en particulier vers l’Europe. L’Égypte, le leader de l'industrie de la région, perd des
points en raison de la crise politique prolongée qui a introduit de l'incertitude dans l'esprit des
investisseurs et des clients. Néanmoins, elle continue à susciter la convoitise des clients européens
anglophones les services informatiques et de BPO.
La Tunisie et le Maroc sont les principales sources de talents en langue française dans le secteur,
rejoint par Les Iles Maurice. Les îles Maurice sont un exemple de la façon dont même les très
petits pays peuvent attirer des investissements dans la délocalisation en menant des efforts ciblés
et en créant un environnement propice aux affaires.
Amérique du Nord
En Amérique du Nord, les Etats-Unis gagnent des points, en particulier pour les villes du Sud, qui
sont de plus en plus considérées comme une option Onshore très sérieuse pour les opérations à
forte valeur ajoutée. En effet des villes comme Pittsburgh et Raleigh qui disposent de grandes
réserves de talents ainsi que d'excellentes universités, sont de plus en plus, des destinations
80
potentielles de certaines entreprises américaines dans leurs projets de rééquilibrage des services
externalisés en Offshore et Onshore.
3.1.2. État du marché de l’externalisation pour les entreprises françaises
Vue générale de l’externalisation des activités informatique dans le marché français

L’externalisation Nearshore ou offshore en France s’est démocratisée bien tardivement par
rapport aux autres pays. Considéré au début des années 2000 comme une alternative de premier
ordre à la fourniture de prestations IT internalisées ou bien externalisées, mais opérées depuis la
France, l'offshore informatique peine toujours à prendre son envol. En effet, une enquête de
l’observatoire Cegos65 montre que les entreprises françaises, quand elles externalisent, privilégient
d’abord des partenaires locaux ou nationaux ou bien la création de centres spécialisés captifs
détenus par l’entreprise elle-même avant d’aller vers des fournisseurs en Nearshore ou on
Offshore.
Figure 27: Localisation des ’activités externalisées par les entreprises françaises
Selon une enquête de Syntec Numérique / IDC en septembre - octobre 201366, la part des
services offshores dans l'ensemble des services IT en France avoisinerait 6,3% à fin 2013.
L’offshore pèse 1,9 milliard d’euros dans les services informatiques. Selon cette enquête, le
recours à l’externalisation en offshore a progressé au 1er semestre 2013 pour 80% des entreprises
interrogées :
65 (Cegos, 2011)
66 (Syntec Numérique / IDC, 2013 )
81
Figure 28: Dynamique de l’externalisation en offshore des entreprises françaises au 1er semestre
2013
Selon une étude d’Accenture, une part plus importante de DSI dans l’Industrie et service
considère l’externalisation en offshore comme une alternative de réduction des coûts dans leur
domaine d’activité aujourd’hui et à horizon de trois ans :
Figure 29: Externalisation en offshore: État et perspectives des entreprises françaises67
67 (Accenture, 2012)
82
Implantation des centres offshore français et typologie de prestations

Selon une étude de spécialistes en développement offshore pour la France68, et en terme
d’implantation des centres informatique offshore, l’inde vient en tête avec 24% de parts de
marché suivi par Roumanie (17%), le Maroc (17%) et la Tunisie (11%)
Figure 30: L'implantation des centres informatique offshore en 2014 travaillant avec la France
Cette étude, ainsi que des sondages de grands cabinets spécialisés montrent que les pays du
Maghreb sont devenus des pôles d’attraction stratégiques pour les sociétés françaises. En effet, en
raison de leur forte affinité culturelle avec la France, et de l’abondance de main d’œuvre de haut
niveau qu’ils procurent, les pays du Maghreb (Maroc, Tunisie, et Algérie) sont devenus des pôles
d’attraction stratégiques pour les donneurs d’ordres français en matière d’externalisation de
services.
La compétitivité des coûts de main-d’œuvre et la forte capacité des prestataires à traiter des
demandes complexes dans des domaines très diversifiés : télémarketing, gestion de système
d’informations, webmarketing, tierce maintenance applicative, développement d’applications et
logiciels, traitement de données, création et développement de sites internet, etc., ont suscité
l’intérêt de nombreux grands comptes pour y réaliser leurs projets d’externalisation offshore.
68 (offshore-developpement, 2014)
83
Selon l’étude citée ci-dessus, et en termes de typologie de prestations proposées par les différents
fournisseurs participants dans l’étude, on trouve les activités suivantes :
 Le développement d’applications informatiques : il s’agit là d’une ou plusieurs activités du

processus d’analyse, de conception et de réalisation d’application informatique. Selon l’étude,
ce type de prestations pèse environ 40% dans l’offre du marché d’externalisation des TIC
pour les entreprises françaises. Et ce avec une progression marquée pour les solutions e-
commerce en open source (Drupal, Magento, Prestashop…) et la conception d’applications
mobiles sous Android et iOS.
 La tierce maintenance applicative : il s’agit de la maintenance corrective (corrections de
bugs) et évolutive (évolutions et adaptation aux nouvelles exigences) d’applications ou
systèmes informatiques. Ce type de prestations est très prisé par les grands comptes et les
grosses PME.
 Test : il s’agit de l’activité de test d’intégration ou test fonctionnel et de contrôle qualité des
applications ou logiciels informatiques.
 Helpdesk et support : ce type d’activité regroupe le helpdesk pour assister les utilisateurs à
l’utilisation de systèmes informatiques, et de prendre en charge différents niveaux de
traitement d’incidents relatives au fonctionnement du système d’information. Il inclut aussi les
activités d’exploitation d’infrastructure informatique matérielle ou logicielle.
Tierce maintenance
Développement applicative
Test Helpdesk/support
40% 30% 20% 10%
Figure 31: Les types de prestations informatiques proposées par les centres offshores pour les
entreprises françaises
84
3.1.3. Le Maroc : une destination privilégiée pour le marché francophone de

l’externalisation
En terme de compétitivité globale, et selon "le rapport global sur la compétitivité 2014-2015", le Maroc
est désormais au 72e rang en gagnant 7 places par rapport la période 2013-201469. Cette
amélioration est due à la réduction du déficit budgétaire et l'amélioration de certains aspects
d'ordre institutionnel dans un climat de stabilité sociale et politique. Les atouts majeurs du pays en
matière de compétitivité restent le bon niveau de sécurité, l'efficacité du marché de biens, les
procédures de création d'entreprises et le secteur bancaire solide. Le schéma suivant, présente le
profil du Maroc en termes de stade de développement selon le «World Economic Forum » :
Figure 32: Évaluation du stade du développement du Maroc70
69 (World Economic Forum, 2012)

70 (World Economic Forum, 2012)
85
Le secteur de l'Offshoring est parmi les secteurs les plus avancés en termes d'implémentation des
stratégies de mise à niveau du pays. Le plan d'action défini par le gouvernement en 2006 a été en
grande partie mis en place. La stratégie adoptée par le Maroc portait essentiellement sur les
infrastructures, la formation et certains avantages comme ceux du MedZ Sourcing destiné à
soutenir le marché local de l’offshoring. Aujourd’hui, les zones dédiées à l’offshore, les incitations
sectorielles ainsi que le plan de formation, malgré les retards de lancement initiaux, sont
aujourd'hui opérationnels.
Les efforts consentis dans l'impulsion du secteur commencent, en effet, à donner leurs fruits. Le
Maroc est aujourd'hui entré dans le club fermé des destinations Offshoring reconnues dans le
monde, en particulier dans le monde francophone. En 10 ans, le pays a créé une plate-forme
mondiale de premier plan dans les services ITP et BPO en Nearshore :
 Le Maroc figure dans la liste des 30 meilleures destinations mondiales de l’offshoring71.

 Il figure également dans la liste des 10 meilleures destinations pour la zone EMEA
(Europe, the Middle East and Africa)
 Il a été nommé "Meilleure Destination Offshore en 2012 "par la European Outsourcing
Association
 Il a été nommé "Meilleure destination Nearshore pour la France et l'Espagne" par Gartner
en 2011
 La masse critique atteinte en service à la clientèle et le développement de l'expertise dans
plusieurs secteurs avec plus de 300 centres d’appels
 24 des top 50 entreprises françaises plus côté dans le domaine des services informatiques
ont actuellement une implémentation au Maroc.
La destination Maroc est systématiquement considérée dans la majorité des décisions

d'Offshoring et des acteurs de référence ont fait confiance au Maroc. Selon un sondage effectué
par Gartner en 2012, le Maroc figure à la 7ème place dans le classement des destinations offshore
les plus dans la zone de l’Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA) :
71 (Gartner, 2012)
86
Figure 33: Classement des destinations offshore les plus couramment utilisées dans la zone
EMEA72
Le Maroc dispose d’une offre diversifiée et complète sur le marché de l’externalisation des
services informatiques (ITO) et des processus métier (BPO) :
72 (Gartner, 2012)
87
Figure 34: Les services ITO et BPO externalisés au Maroc73
Plusieurs acteurs majeurs sont actuellement installés au Maroc sous forme de centres captifs ou
centre de services offrant des services d’externalisation d’activité ITO ou BPO :
Développement et gestion des Gestion d'infrastructures

applications informatiques informatiques Help Desk
Table 4: Acteurs majeurs d'ITO au Maroc par type d’activité74
73 (AMDI: Agence Marocaine de Développement des Investissements, 2012)

88
Après avoir réussi à séduire un nombre considérable de clients, le Maroc s’attèle désormais à la
mise en place d’une offre portant sur des services à plus forte valeur ajoutée, et ce pour asseoir sa
position et pouvoir se démarquer par rapport à une concurrence se fait de plus en plus rude.
Nous allons dans ce qui suit, présenter le résultat de l’analyse et diagnostic du Maroc comme
destination des services externalisés en Nearshore. Pour cela, nous allons adopter la méthode
d’analyse proposée par le cabinet Gartner qui consiste à évaluer le pays par rapport à dix critères
dans l’objectif d’avoir le profil du pays et pertinence de la destination Maroc pour l'externalisation
offshore. Les axes d’analyse recommandés par Gartner sont:
• La langue
• Le soutien du gouvernement
• La main-d'œuvre
• L’infrastructure,
• Le système d'éducation
• Le coût
• L'environnement politique et économique
• La compatibilité culturelle
• La maturité globale et juridique,
• La sécurité et confidentialité des données et de la propriété intellectuelle
89
La langue
La sécurité et
confidentialité
Le soutient du
des données et
gouvernement
de la propriété
intellectuelle
La maturité
La main-
globale et
d'œuvre
juridique,
Profil du
pays
La
L'infrastructu
compatibilité
re
culturelle
L'environne
ment Le système
politique et d'éducation
économique
Le coût
Figure 35: Critères utilisés par Gartner pour analyser la pertinence d'une destination offshore75
En 2008, Gartner Research76 a publié un rapport sur l'analyse du Maroc en tant que destination
Offshore. Ce rapport, qui utilise les critères ci-dessus, permet d’avoir une évaluation du pays selon
le point de vue des spécialistes Gartner. Les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Critère Évaluation
La langue Bon
Le soutien du gouvernement Bon
La main-d'œuvre Juste
L’infrastructure Juste
Le système d'éducation Faible
Le coût Bon
L'environnement politique et économique Juste
75 (Marriott & Karlsson, 2008 )

90
La compatibilité culturelle Bon

La maturité globale et juridique Juste
La sécurité et confidentialité des données et de la Bon
propriété intellectuelle
Table 5: Évaluation du Maroc comme destination offshore selon Gartner77
Le rapport souligne que le Maroc est une alternative attrayante 'Nearshore' pour l'Europe, et que
plusieurs entreprises ont déjà établi des centres Nearshore au Maroc. Il a également noté que le
Maroc doit encore fournir un environnement propre et démocratique, même s’il fait des progrès
dans ce domaine.
La langue
L'arabe est la langue officielle du Maroc, mais le français est largement enseigné et sert de la
langue principale du commerce et du gouvernement. Selon « l’Organisation Internationale de la
Francophonie », le Maroc compte environ 10 millions de personnes qui parlent français78.
L’Espagnol est également largement parlé dans la partie nord du pays par environ 3.5 millions de
personnes79.
Parmi les pays concurrents de la région, le Maroc est le pays qui dispose du plus grand nombre de
personnes qui maitrisent le français professionnel en écrit et en oral80.

78 (Organisation Internationale de la Francophonie, 2014)
79 (Instituto Cervantes, 2012)
91
Figure 36 : Le Maroc, le plus grand réservoir de personnes maîtrisant le français professionnel

parmi les pays concurrents81
L'anglais est en passe de devenir la troisième langue étrangère de choix après le français et
l'espagnol chez les jeunes instruits et elle est offerte dans toutes les écoles publiques. Néanmoins,
il faudra du temps pour que cette langue soit pratiquée par la main-d'œuvre marocaine.
Analyse : À l'heure actuelle, la plupart des organisations se pencheront sur le Maroc pour servir
une clientèle essentiellement francophone située en France. En outre, des pays de langue arabe au
Moyen-Orient, comme les Émirats arabes unis ou le Qatar, seront à la recherche au Maroc pour
les compétences de langue arabe.
Le soutien du gouvernement
Le gouvernement poursuit une série de réformes structurelles engagées ces dernières années. Les
réformes les plus prometteuses ont été sur le marché du travail, le secteur financier ainsi que
l’ouverture sur le marché mondiale à travers la signature de plusieurs accords bilatéraux de libre-
échange.
Le Maroc s’est inscrit, dans la restructuration du domaine des technologies de l’information par
l’adoption de la loi n°24-96 qui a permis de lancer une première étape de libéralisation du secteur
des télécommunications. Dans ce cadre, le Maroc a adopté de multiples stratégies numériques: le
plan quinquennal 1999-2003, e-Maroc 2010 couvrant la période 2005-2010 et la stratégie Maroc
Numéric 2013 (MN2013) qui s’est étalées sur la période 2009- 2013 et dont les ressources
financières allouées sont de l'ordre de 5,19 milliards de DH82.
La stratégie MN2013 s'est fixé 4 priorités stratégiques, à savoir :

82 (La Cour des comptes, 2014)
92
 Axe 1 : La transformation sociale ;

 Axe 2 : La mise en œuvre des services publics orientés usagers ;
 Axe 3 : L’informatisation des PME ;
 Axe 4 : Le développement de l’industrie TI.
Elle a également arrêté 2 mesures pour son accompagnement:
 Mesure 1: Développement du capital humain ;

 Mesure 2: Confiance numérique.
Figure 37: Objectifs du Plan Maroc Numeric 2013
Les principales actions mises en œuvre dans le cadre de l’axe 4 sont: le Centre Marocain de
l'Innovation, Maroc Numeric Fund, Technopark Casa et Cluster TI.
Le Maroc a élaboré une stratégie baptisée «l'offre marocaine", qui vise à aiguiser son avantage
concurrentiel en fournissant des infrastructures de classe mondiale et de la formation, tout en
offrant un ensemble d'incitations uniques.
Le gouvernement a fixé un objectif de création de 123 000 nouveaux emplois à 2013:
93
 33 000 emplois dans l'industrie des TI

 90 000 emplois dans les activités de délocalisation
Gouvernement a également visé un chiffre d'affaires de TI d'environ 9,1 milliards de dollars en

2013, dont 25% dans les marchés d'exportation. La composition par secteur est la suivante:
 Télécommunications: $ 4,3 milliards

 Industrie IT locale: $ 2,4 milliards
 Offshoring: $ 2,4 milliards
Le Gouvernement marocain a également mis en place Le Pacte National pour l'Emergence

Industrielle qui mobilise et coordonne les actions de l'État et des opérateurs économiques, et vise
à construire un secteur industriel fort et à créer un cercle vertueux de croissance. Le secteur de
l’Offshoring constitue une composante importante de ce contrat programme. En effet le pacte
considère que les perspectives de développement du secteur sont donc favorables au Maroc avec
des potentiels reconfirmes autour de 100.000 emplois à 2015 et un chiffre d'affaires sectoriel
prévisionnel de plus de 20 milliards de Dirhams, soit une création d'environ 70 000 emplois et une
croissance de 13 milliards de Dirhams du PIB sur la période 2009-2015.
Pour atteindre ces objectifs, les Parties s'accordent à mettre en place un plan d'action volontariste
de développement du secteur de l'Offshoring reposant sur les 4 initiatives suivantes :
5. Une Offre Maroc Offshoring

6. Un programme de formation adapté au secteur
7. Un programme ciblé de promotion
8. Des plateformes industrielles intégrées dédiées
Analyse : Dans sa stratégie de développement industriel et économique, le gouvernement

marocain accorde une importance particulière au secteur de l’offshoring et a mis en place
plusieurs programmes pour aider à promouvoir le secteur des TIC. Il a également fixé des
objectifs ambitieux en matière de TIC. Plusieurs investissements sont engagés sur le plan de
formation, d’incitation fiscale et de mise en place d’infrastructure d’accueil.
Néanmoins, qu’en terme d’exécution, on constate des retards sur la mise en place effective des
beaucoup de projets83.
83 (La Cour des comptes, 2014)
94
La main-d'œuvre
La population active du Maroc a atteint 11,54 millions en 2012, sur une population totale de 33,8
millions de personnes. De la population, 26.2% est inférieur à l'âge de 15 ans et seulement 9.3%
est de plus de 60 ans84.
Femmes Hommes
Environ 18 millions
marocains ont moins
de 30 ans
Figure
38:
Structure par grands groupes d'âge de la population marocaine85
En 2013, l'industrie des services employait environ 40% de la population active du Maroc contre
40% pour l’agriculture, forêt et pêche et 20% pour l’industrie et le bâtiment.
84 (Haut Commissariat au plan, 2014)

95
Figure 39: Emploi par branche d'activité de la population marocaine active86
Le Gouvernement et les acteurs économiques se sont accordés sur l'importance de former, en

quantité et en qualité suffisantes, les ressources humaines. Aussi, l'objectif est de garantir la
disponibilité de près de 70 000 profils présentant des qualifications adaptées aux besoins du
secteur et détaillés comme suit :
Profils Nombre de lauréats 2009 -2015
Management ~1.000
Ingénieurs ~3.000
Techniciens ~10.500
Administratifs I ~23.500
Administratifs II ~32.000
Total ~70.000
Table 6: Objectifs du plan de formation du Pacte National pour l'Emergence Industrielle pour le
secteur de l’Offshoring87
Analyse : Bien que le Maroc ait une assez grande force de travail, seuls ceux qui peuvent parler le
français, l'espagnol ou l'anglais peuvent être utilisés dans l'industrie de l'externalisation
informatique. La migration croissante de la population vers les zones urbaines devrait augmenter
le pool total du travail dans le domaine des TIC au fil du temps.

87 (Gouvernement Marocain, 2008)
96
L'infrastructure
Le secteur des télécommunications au Maroc a connu une grande évolution ces dernières années,
et ce, grâce à une concurrence acharnée entre les trois opérateurs Maroc Télécom, Méditel et
Inwi. Les Connexions mobiles se développent rapidement; ils sont passés de 7.365.300 en 2003 à
19.996.000 en 2007.
Avec un parc avoisinant les 5,8 millions d’abonnés à fin 2013, le marché de l’Internet poursuit sa
tendance haussière en réalisant un taux de croissance annuelle de 45,97%. Le taux de pénétration
de l’Internet au sein de la population a atteint 17,58% à fin 2013.
Le taux de pénétration des abonnés au téléphone fixe reste faible à seulement 8,9% en 2013
(2925.767 abonnés).
Figure 40: Évolution du secteur de télécommunications au Maroc88
La bande passante Internet internationale a connu une forte croissance annuelle de 54,89% en
passant de 266 000 Mbps à fin 2012 à 412 000 Mbps à fin 2013. Le Maroc dispose d’une forte
connectivité avec l’Europe grâce à un réseau de câbles sous-marins :
88 (ANRT, 2014)
97
Figure 41: Câbles sous-marins reliant le Maroc et l’Europe89
Depuis plus d'une décennie, le Maroc a lancé des projets de grande envergure visant à élever ses
infrastructures aux standards internationaux:
 Le port Tanger-Méditerranée, entré en service en 2007 avec une capacité globale de 3

millions de conteneurs (8 millions en 2016) et une offre immobilière professionnelle de
plus de 2 000 hectares, est venu compléter un réseau portuaire déjà composé de 11 ports
répondant aux standards internationaux (en savoir plus sur le port Tanger Med).
 Avec la réalisation du programme de renforcement et d'extension du réseau autoroutier
national actuellement en cours, celui-ci passera de 1500 km en 2010 à 1800 km en 2015 et
reliera l'ensemble des villes dépassant 400 000 habitants.
89 (manypossibilities.net, 2014)
98
 Grâce à une politique d’Open Sky, les 15 aéroports internationaux du Maroc (première
plateforme aéroportuaire de la région) sont desservis par une multitude de compagnies
internationales et sont reliés aux principales capitales économiques et plateformes
d’affaires mondiales.
 Un vaste réseau national de Zones d'Activités Economiques (Plateformes Industrielles
Intégrées, zones franches, agropoles, clusters...)
Rabat Technopolis
 Superficie: 205 000 m2
 Espace occupé: 50 000 m2
 Nombre de sociétés: 23
 Cible : ITO, BPO & R&D
Casanearshore
 Espace occupé: 140 000 m2
 Nombre de sociétés: 70
 Cible : ITO & BPO
Fès Shore
 Cible : Centres d’appels
Oujda Shore
 Cible : ITO & Centre d’appels
Tétouan Shore
 Cible : ITO & Centres d’appels
Figure 42: Parcs d'activités Offshore au Maroc
99
Analyse: Le Maroc investit massivement dans les infrastructures, en particulier son réseau routier,
ces plateformes industrielles, et ses centres dédiés aux services NTIC et à l’Offshore. Le pays est
situé très près de l'Espagne et de la France et aussi le Moyen-Orient avec très peu de différence
dans des fuseaux horaires, ce qui lui procure un avantage concurrentiel sur le plan de la logistique
et des déplacements des biens et des personnes.
On constate néanmoins, des difficultés à mener efficacement plusieurs chantiers, compte tenu des
ressources limitées, d’une bureaucratie inefficace, du népotisme et de la corruption. Le Maroc a
encore du chemin à faire pour combler les lacunes de l'infrastructure du pays. Cela dit, il reste
parmi les pays les plus avancés en termes d’infrastructure sur le continent africain.
Le système d'éducation
Le Maroc compte 16 Universités et environ 170 établissements d'enseignement supérieur privé,
avec 370 000 étudiants dans l'enseignement supérieur public-privé et 40 000 lauréats par an issus
de l'enseignement supérieur, dont 10 000 ingénieurs90.
L'éducation au Maroc est gratuite et obligatoire jusqu'à l'âge de 15 ans. Au cours des 30 dernières
années, le taux net de scolarisation primaire est passé de 47% à 98,4%. Cette tendance positive de
l’augmentation du taux d’alphabétisation cache néanmoins de grandes disparités selon le genre et
le milieu de résidence, avec un taux qui demeure bien plus fort en milieu urbain par rapport au
milieu rural. À titre d’exemple, le taux net de scolarisation dans le cycle secondaire est de 30,6%
dans milieu rural.
100
Figure 43: Évolution du taux net de scolarisation (en %) par cycle d'enseignement et par milieu
de résidence91
Le taux d'alphabétisation du pays révèle les lacunes pointues de l'éducation, à la fois en termes de
genre et d’emplacement. Selon les chiffres du Haut-commissariat au plan, le taux d'alphabétisation
à l'échelle nationale est estimé à 63,55% avec 52,4% chez les femmes et 74.52% chez les hommes,
mais le taux d'alphabétisation des femmes dans les zones rurales ne dépasse pas 35,3%92.

101
Figure 44: Évolution du taux d'alphabétisation (en %) de la population âgée de 10 ans et plus par
milieu de résidence93
Le gouvernement a lancé un programme national de formation axé sur le renforcement des

compétences clés dans des domaines comme les services back-office, les technologies
d’information, l’automobile et l’aéronautique. Le programme vise à former 10 000 ingénieurs par
an à partir de 2010 et 15 000 à partir de 201594.
Le Maroc bénéficie également du retour des diplômés de grandes écoles d'ingénieurs françaises,
américaines et canadiennes. Environ 650 Marocains sont diplômés chaque année et 2/3 expriment
leur désir d'établir une carrière professionnelle au Maroc95.
Analyse: Le Maroc, qui mène une politique dynamique pour mettre à niveau son système éducatif
et résoudre les problématiques d’alphabétisation et de formation continue depuis quelques
années. En effet, le pays était très en retard il y a encore quelques dizaines d’années. Le fort taux
d’analphabétisme a longtemps été un frein au développement durable du pays, car il est très
fortement lié à de nombreuses autres problématiques et peut entraîner de graves conséquences
pour l’harmonie de la société. Un faible taux d’alphabétisation entraîne des répercussions à la fois
sur le développement économique et social. Il est difficile pour le pays d’être compétitif

102
économiquement, d’assurer l’emploi et d’intégrer les individus dans la société sans un taux
maximum d’alphabétisation.
Le coût
Le coût global des affaires au Maroc reste encore faible par rapport aux pays occidentaux.
Selon le classement Doing Business 2015, le Maroc dispose d’un taux global d’imposition qui se
positionne parmi les taux les plus compétitifs de la région. En effet, le total des taxes payées par
les entreprises représente 49.3% de leurs profits.
Figure 45: Comparaison du taux global d’imposition (% du profit)96

Les coûts du travail et les charges salariales sont encore faibles dans le pays par rapport à de
nombreuses autres destinations offshores dans cette région. Le pays dispose d’un potentiel
humain de jeunes diplômés représentant un réservoir de compétences, à un coût compétitif et
réceptif aux nouvelles technologies.
96 (Doing Business, 2015)
103
Figure 46: Comparatif du Taux Journalier Moyen (TJM) pratiqué en prestations informatiques en
Europe, Nearshore et Offshore97
En termes d'installations et d’espace de bureau, le Maroc dispose également d’une offre à des prix
très compétitifs grâce au développement des zones et centres d’activités dédiées à l’offshore.
Les coûts à l’export sont également compétitifs à environ 595$/conteneur selon les données de la
Banque Mondiale, soit le 12ème taux le plus compétitif de par le monde98.
Analyse: Le coût relativement faible des affaires au Maroc devrait constituer un avantage
concurrentiel pour le pays et renforcer sa position comme emplacement attractif en Nearshore
pour les entreprises francophones et hispanophones et leurs clients.
L'environnement politique et économique

Le Maroc est une monarchie constitutionnelle avec un parlement élu démocratiquement. Selon
plusieurs observateurs, les perspectives politiques au Maroc resteront généralement stables, sans
de sérieux défis au régime actuel. Les stratégies successives du gouvernement montrent une
97 (Acseitis-Elecio Consulting, Mai 2010)

104
volonté de renforcer les questions d'emploi et d’adresser les insuffisances d'infrastructure,

notamment en matière de logement. En effet, la préservation des équilibres macroéconomiques
est une préoccupation majeure des pouvoirs publics. Plusieurs actions et réformes à caractère
structurel ont été entreprises en vue de mettre le pays sur la voie d'une croissance forte et durable.
Aujourd’hui, l’économie du Maroc présente les caractéristiques suivantes 99:
 Croissance : Une économie en croissance continue à un taux moyen de 4,7% sur la

période 2001-2013. la croissance est tirée par la demande intérieure et l'investissement
public. La consommation des ménages a enregistré une hausse de 7% par an entre 2004 et
2013 pour atteindre 575 Milliard Dh (65 Milliards USD), tandis que l’investissement public
a plus que triplé durant la même période pour atteindre 187 Milliards Dh (21 Milliards
USD).
 Inflation : L'inflation au Maroc est maitrisée autour de 2% malgré la hausse des prix du
pétrole et des matières premières.
 Endettement : L’endettement global du Trésor s’est ainsi réduit de 12 pts entre 2000 et
2013 pour se situer à 61% du PIB en 2013.
 Taux de chômage : Au troisième trimestre de 2014, le taux de chômage est de 9,6% au
niveau national, de 14,5% en milieu urbain et de 4,1% en milieu rural. Parmi la tranche
d’âge 15 à 24 ans, il est à 20,6% et à 16,8%. parmi les détenteurs de diplômes de 16,5%100.
Analyse : Le Maroc est un pays stable avec un processus de démocratisation en évolution.

L'économie marocaine continuera à se diversifier pour réduire sa dépendance à l'agriculture, en
profit des services et de l’industrie. Elle est également stimulée en partie par la mise en œuvre des
accords de libre-échange avec plusieurs Pays et par une politique d’expansion vers l’Afrique.
La compatibilité culturelle
Le Maroc dispose d’atouts et avantages naturels en matière de proximité géographique, culturelle
et linguistique avec l'Europe. La culture marocaine est ouverte sur l’Europe avec une variance
linguistique (Arabe, Français, Espagnol, Anglais). Le Maroc partage, en effet, beaucoup de traits
culturels avec les pays européens surtout ceux appartenant au bassin méditerranéen. Les
Marocains, même s’ils sont remarquablement différents dans leurs convictions idéologiques et
théologiques, sont en mesure de bénéficier de leur nature multi-active similaire à celle des peuples
des pays méditerranéens pour communiquer d'une manière très personnelle et souvent avec
compassion :

105
Figure 47: Positionnement du Maroc et France dans le modèle de types de culture de Richard D.
Lewis 101
Analyse : De par sa position géographique, son histoire et sa politique ouverte sur les pays de la
région, le Maroc a développé une culture de tolérance et d’ouverture vers les différentes cultures.
Le développement du tourisme comme l’un des piliers de l’économie a permis aux Marocains de
s’ouvrir sur les autres et de pratiquer différentes langues.
La maturité globale et juridique

Le Maroc traite sur le pied d’égalité les investissements étrangers et les investissements locaux, et
permet également de 100% la propriété étrangère dans la plupart des secteurs.
Des freins importants à l'investissement étranger demeurent, notamment la bureaucratie, la

lourdeur du processus de décision et un système judiciaire inadéquat.
Le Maroc est membre de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) depuis 1995. Il est,
également, membre de divers accords commerciaux régionaux telle la Zone de libre-échange arabe
de (GAFTA), et l’Accord Arabe de libre-échange méditerranéen connu comme l'Accord d'Agadir.
101 (Lewis, 2006)
106
Le Royaume a signé des accords bilatéraux de libre-échange avec les groupements régionaux tels
que l'Association européenne de libre-échange (AELE), la Communauté européenne (CE) et les
États-Unis. Des discussions sont en cours avec d'autres pays, dont le Canada.
Analyse: Le Maroc s’ouvre aux investissements étrangers et a pris de nombreuses mesures pour
créer un climat d'affaires favorable aux investisseurs, tel que la création de zones de libre-échange.
Bureaucratie et la corruption peuvent entraver nouvelle entreprise, mais le gouvernement prend
plusieurs initiatives pour enrayer ces problèmes.
La sécurité et confidentialité des données et de la propriété intellectuelle

Le Maroc a un système réglementaire et législatif relativement complet pour la protection de la
propriété intellectuelle. Le Maroc est membre de l'Organisation Mondiale de la Propriété
Intellectuelle (OMPI) et fait partie des pays qui ont signé plusieurs autres conventions et accords
internationaux dédiés à la protection de la propriété intellectuelle, y compris le droit d'auteur de
Berne, la convention universelle de propriété industrielle et droits d'auteur de Paris, ainsi que les
accords de La Haye pour la protection de la propriété intellectuelle.
Analyse: Le Maroc dispose d'une protection assez complète des droits de propriété intellectuelle.
Néanmoins, il subsiste encore plusieurs problèmes d’application des lois pour se hisser au niveau
des pays occidentaux.
Le schéma suivant résume l’analyse ci-dessus, et décrit le profil du Maroc par rapport aux pays
concurrents :
107
Figure 48:Profil concurrentiel du Maroc par rapport aux pays concurrents
108
3.2. L’externalisation d’activités IT chez l’entreprise étudiée

Pour évaluer les enjeux du projet d’externalisation chez l’entreprise Alpha, nous avons d’abord
conduit une étude à base de recherche documentaire dans le référentiel documentaire de
l’entreprise. Le fait que l’entreprise soit certifiée ISO 9001 a beaucoup aidé, car l’ensemble des
processus et activités sont décrits avec les rôles et responsabilités.
Au fur et à mesure, nous avons complété cette étude documentaire par des entretiens semi-
directifs avec un certain nombre de collaborateurs ayant des profils et des rôles différents.
L’objectif était d’avoir la vision de chacun d’eux sur les différents enjeux du projet.
Le diagnostic sur terrain a été effectué au niveau de la direction du système d’information :
Direction
Générale
Direction des Direction
Direction juridique commerciale et Innovation et
Ressources
humaines marketing développement
Direction Direction de Direction

financière communication de la performance
Business Process BU Information Solutions BU Digital Solutions

Outsourcing & Plateform Managment
Direction des
Direction du système
ressources Production
d’information
partagées (DRP)
Figure 49: Cible du diagnostic dans l'entreprise étudiée
109
L’enquête a ciblé les personnes clés qui ont à la fois une vision stratégique et tactique à travers les
différentes entités de la direction du système d’information comme présenté dans le tableau ci-
dessous :
Position Objectifs de l’entretien Durée de

l’entretien
Directeur du système Avoir une vision de la stratégie globale du SI et 30 min
d’information positionnement du projet de l’externalisation
par rapport à cette stratégie. Recenser les enjeux
stratégiques
Directeur de la production et Avoir une vision tactique de la stratégie SI 30 min
exploitation informatique (Analyse fonctionnelle des processus et de
l’organisation
Directeur de développement Avoir une vision sur positionnement actuel de 60 min +
Maroc la filiale marocaine dans le projet 60 min
d’externalisation
Directeur d’Architecture Avoir une vision sur l’architecture actuelle du 60 min
système d’information et sur les orientations
futures
Urbaniste du système Avoir une vision sur les outils, technologie et 60 min
d’information organisation actuelle, et les prérequis pour le
projet d’externalisation
Chef de produit 1 Recenser le besoin, les motivations, et craintes 45 min
sur le plan opérationnel
Chef de produit 2 Recenser le besoin, les motivations, et craintes 60 min
Chef de projet 1 Recenser le besoin, les motivations, et craintes 60 min
Table 7: Liste des responsables interviewés
Afin de cerner les différents aspects du futur projet d’externalisation, nous avons procédé à une
analyse qui se porte sur 4 axes principaux, à savoir, les motivations et objectifs de l’externalisation,
les activités candidates à l’externalisation, les risques, et les modèles pressentis :
110
Motivations et objectifs Barrièrres & contraintes
Externalisation
Activités potentielles Modèles et stratégies présenties
Figure 50: Les 4 axes de l'étude sur le terrain

Nous allons, dans ce qui suit, présenter les éléments essentiels qui ressortent de cette étude sur le
terrain.
3.2.1. Motivations et objectifs attendus de l’externalisation

Les entretiens semi-directifs avec les différents interlocuteurs avaient tout d’abord pour objectif
d’identifier les principales motivations et objectifs attendus de ce projet d’externalisation. Le
résultat de ce travail peut être synthétisé comme suit :
111
Objectifs
Stratégiques Opérationnels
Concentration
Réduction des
sur son coeur
côuts
de métier
Figure 51: Objectifs attendus du projet d'externalisation
La réduction de coûts
Comme il est coutume dans la plupart des projets d’externalisation, la réduction du coût est
souvent l’une des motivations clés. L’entreprise étudiée n’échappe pas à cette tendance. En effet,
la plupart des interlocuteurs ont cité la réduction de coût comme principale motivation à travers
les objectifs suivants :
 Réduire les coûts généraux et des coûts d'exploitation

 Avoir la possibilité de convertir les coûts fixes en coûts variables
 Bénéficier de la compétitivité des prix
 Améliorer la maîtrise des coûts
 Avoir une plus grande flexibilité dans l’allocation des ressources pour répondre aux
fluctuations
 Bénéficier du différentiel de coûts de main-d’œuvre dans les pays à bas coûts
Afin d’aider l’entreprise étudiée à mieux cerner ces coûts et à évaluer la pertinence de cet objectif
ainsi que la vraie opportunité dernière, nous avons tout d’abord étudié la répartition des coûts par
catégorie d’activité, et ce dans l’objectif de cerner la part des activités concernées par le projet
d’externalisation dans le budget global de la direction du système d’information.
112
Figure 52: Estimation de la répartition des dépenses de la DSI par catégorie
Cette répartition permet d’identifier les centres de coût et déterminer là où il serait important et
pertinent de mener une analyse sur une future externalisation.
Le graphe suivant présente l’évaluation des économies de coût espérées par le projet
d’externalisation telle qu’exprimée par les responsables de l’entreprise.
113
30% 30%
20%
Developpement Maintenance d'applications Gestion et exploitation

d'applications d'infrastructures
Figure 53: Taux de réduction des coûts espéré par type d'activité
Néanmoins, la réduction des coûts espérée dans chaque projet d’externalisation n’est souvent pas
à la hauteur des espérances au début du projet, particulièrement avec les projets de technologie de
l'information, qui peuvent être beaucoup plus compliqués à évaluer que certaines opérations de
fabrication traditionnelle. Quand il s’agit de chiffres sur l'investissement dans l’externalisation,
certaines statistiques vont jusqu’à donner le chiffre de 65%102 de plus par rapport à l’estimation
initiale du budget d’externalisation. Ceci est généralement dû à la non mise en évidence des coûts
cachés de l’externalisation.
Nous allons, dans ce qui suit, explorer le coût total de l’externalisation en essayant de mettre en
évidence les coûts cachés qui peuvent alourdir la facture du projet d’externalisation. Le tableau ci-
dessous présente la décomposition des coûts d’un service externalisé103 :
Poste de coût % dans le coût global

Les coûts de livraison du fournisseur de services 60%
La gestion des comptes du fournisseur de service 6%
Overhead transféré 6%
Le bénéfice brut du fournisseur de service 20%
102 (Overby , 2003)

103 (Gartner Research, 2012)
114
Ingénierie financière inclus dans le prix 3%

La prime de risque incluse dans le prix 5%
Figure 54 : Décomposition des coûts directs d'un service externalisé
Le tableau ci-dessous présente la décomposition des coûts indirects ou coût caché d’un service
externalisé104 :
% dans le coût
Poste de coût
global
Le coût de la sélection d'un fournisseur 1-10%
Le coût de la transition 2-3%
Le coût des licenciements 3-5%
Le coût culturel (de productivité) 3-27%

Le Coût de la montée en puissance 1-10%
Le coût de la gestion du contrat 6-10%
Total 13-65%
Figure 55 : Décomposition des coûts indirects d'un service externalisé
L'estimation des coûts est une étape cruciale pour décider si, comment et quoi externaliser. Il
faudrait prendre en considération tous les aspects qui pourraient augmenter la facture du projet
d’externalisation. La prise en considération des coûts cachés de l’externalisation est un élément
clé pour permettre à l’entreprise de prendre des décisions stratégiques fondées sur des
rendements à long terme qui profitent à l'entreprise dans son ensemble plutôt que de simplement
économiser sur les coûts à court terme.
La concentration sur le cœur métier

La deuxième motivation évoquée par les personnes interviewées était de permettre une stratégie
de recentrage sur les activités qui constitue le cœur de métier. Le Cœur de métier est l’ensemble
d’activités principales de l’entreprise où les ressources sont utilisées le plus efficacement pour
créer de la valeur, ou bien là où l’entreprise a déterminé ses meilleures opportunités à long terme
pour créer de la valeur.
104 (Gartner Research, 2012)
115
Pour l’entreprise étudiée, le cœur métier est l’optimisation des processus métiers de ces clients à
travers :
 La gestion déléguée des processus métiers : L’entreprise propose une gamme

complète de solutions d’externalisation, de la prise en charge des processus métier de
l’entreprise (DAF, DRC, RH, juridiques, Services généraux…Etc.) à la restitution
d’informations, en intégrant de façon flexible les caractéristiques et contraintes spécifiques
à chaque activité. Ses consultants et experts (SI, métier…Etc.) assurent une maîtrise
d’œuvre intégrale des projets, de l’évaluation des besoins à l’élaboration de solutions et à
leur mise en œuvre avec :
- Délégation de tout ou partie d’un processus
- Opérations réalisées sur site client ou sur site industriel mutualisé
- Sur SI client ou SI développé et exploité par l’entreprise Alpha
- Valeur ajoutée par l’apport d’experts métier (exemple : gestionnaires experts,
médecins, juristes…)
- Gestion du Front Office + Back Office
 Proposition de plateformes d’échanges dématérialisés : L’entreprise propose à ces

clients une dizaine de plateformes d’échanges dématérialisés spécialisées dans différents
domaines d’activités :
- Relation client : à travers des solutions pour la souscription multicanal, le paiement
multicanal, ou la gestion des dossiers des clients
- Relation BtoB des échanges optimisés avec les partenaires des entreprises et des
institutions ou avec l’administration publique
Les activités relatives au système d’information sont des activités de support qui visent à mettre en
place les meilleures solutions informatiques pour la réalisation des prestations fournies par
l’entreprise Alpha.
3.2.2. Barrières et contraintes devant le projet d’externalisation

Les questions semi-directives visant à évaluer les contraintes et les barrières devant un projet
d’externalisation dans la direction du système d’information avaient pour objectif de cerner, à
travers les différentes réponses, la maturité de l’entreprise pour mettre en place et gérer un tel
projet. Afin de mieux cerner ces contraintes, nous avons compilé et regroupé les différentes
informations recueillies en cinq axes présentés dans la figure ci-dessous :
116
Organisationelles
Temporelles Socio-culturelles
Barrières &
Géographiques Fonctionnelles
contraintes
Figure 56: Barrières et contraintes devant le projet d’externalisation
Barrières géographiques
Il s’agit des barrières liées à la distance géographique qui sont souvent considérées comme un
obstacle majeur, en particulier dans le contexte du développement de l'application informatique
en utilisant des méthodologies agiles ce qui le cas de l’entreprise Alpha. Les méthodes agiles de
développement d’application informatique reposent sur une interaction très avancée entre les
membres de l’équipe et les autres parties prenantes. Or, les distances géographiques augmentent
les chances de l'incompréhension ainsi que le temps et l’effort inter organisationnels pour
communiquer. La distance géographique a été considérée comme un problème surtout par les
répondants qui ont travaillé, dans d’autres contextes, avec des équipes on Offshore. Plusieurs
interviewés ont exprimé leurs besoins de mettre en place des réunions de travail en « face-à-face ».
La majorité des personnes interviewées ont été d’accord que la destination « Maroc » dispose d’un
avantage notable vu la situation géographique proche de l’Europe et de la France. Néanmoins, il a
été aussi question de tenir compte des coûts cachés directs et indirects dus la distance
géographique telle que les coûts de transport de personnes, ou les coûts des communications.
117
Barrières temporelles
Elles se produisent lorsque les équipes sont séparées par des différences de temps et de zone. La
plupart des interviewés ont fait savoir que les problèmes pratiques liés à des différences de
fuseaux horaires, en particulier lors de la conception et de la mise en œuvre phase d'un projet, ne
doivent pas être négligés. Comme le besoin de communication et de prise de décisions collectives
augmente, les limites temporelles obligent les équipes dans un lieu de suivre l'horaire de travail
d'une autre équipe, même s’elles sont situées sur l'autre côté du globe. Naturellement, ceci peut
conduire à une réduction de chances d'atteindre de bons résultats par rapport à une équipe co-
localisée.
Là encore, la majorité des personnes interviewées ont été d’accord que la destination « Maroc »
dispose d’un avantage notable vu que le décalage horaire entre le Maroc et la France ne dépasse
pas une heure. Néanmoins, sur certains types d’activités critiques, tel que le support en temps réel
à la production, ce décalage peut constituer une contrainte importante à prendre en charge et à
traiter au cours du projet.
Barrières organisationnelles
Les limites organisationnelles en raison des différences dans l’organisation. Il n’est pas rare que
des collaborateurs de différents milieux organisationnels soient mis ensemble dans la même
équipe. Or les différences entre les cultures et les pratiques organisationnelles peuvent inhiber la
capacité de l'équipe à s’identifier comme un groupe. Ce point a été relevé par la majorité des
personnes interviewées, qui ont mis l’accent sur la maturité de l’organisation fournisseur et sa
compatibilité avec les bonnes pratiques organisationnelles de l’entreprise étudiée.
À la suite de l'information obtenue à travers les interviews, l'une des craintes qui méritent une
attention particulière lors de la mise en place du projet d’externalisation concernait l’efficacité de
la communication et la collaboration entre les équipes de l’entreprise et ceux sur le site offshore.
En effet, la plupart des interviewés ont exprimé des doutes quant à l’efficacité de travailler avec
une équipe externe en ce qui concerne le partage d'informations entre les équipes en soulevant un
certain nombre de points de vigilance à prendre en considération :
- Formalisation des échanges : Malgré la mise en place d’un système de Management de la

Qualité suivant la norme ISO 9001 qui décrit les procédures de gestion des enregistrements et
les échanges obligatoires dans un projet, il n’ont reste que des certains échanges entre les
membres de l’équipe projet se font toujours sur une base informelle. il semble, également, que
les processus de travail et les tâches de travail sont parfois trop complexes pour nommer un
seul point de contact chargé de la communication.
- L’adaptabilité des outils de communication : actuellement, mise en place et la nécessité de
procéder à un upgrade
118
Un autre point évoqué par les personnes interviewées concerne la résistance au changement lié à
la réorganisation engendrée par l’externalisation.
Barrières Socio-culturelles
Il s’agit des limites dues à la différence de culture. Étant donné que le contexte culturel des
membres d'une équipe devient plus diversifié avec l’externalisation, différents problèmes peuvent
jaillir de points de vue de la différence d’appréhension de la culture de travail et des règles
générales de comportement envers les collègues. Autres limites socio-culturelles pourraient
comprendre des différences dans la relation au pouvoir, au leadership, aux délais, ou à l'éthique.
Il va aussi sans dire de ne pas négliger la barrière de la langue qui existe lorsque différentes
équipes ou membres d'une équipe communiquent dans leur langue non maternelle. Des facteurs
tels que les accents et la maîtrise peuvent provoquer des malentendus et des irritations ainsi que la
différence dans l'utilisation de la communication directe ou indirecte.
Les projets externalisés en offshore faisant intervenir une équipe multiculturelle peuvent causer
des problèmes en raison de différences culturelles et ainsi générer souvent des dilemmes de
gestion frustrante. La majorité des intervenants ont fait valoir que les différences culturelles
peuvent créer des obstacles importants à un travail d'équipe efficace, et qu’elles peuvent être
subtiles et difficiles à reconnaître et donc pourraient ne pas être découverts. Il s’agit donc d’un
point important à inclure lors de l’analyse du projet afin d’être en mesure de les amener à la
surface et de les traiter.
Barrières fonctionnelles
Il s’agit là, d’un ensemble de contraintes relatives à la nature de l’activité de l’entreprise Alpha et
au poids des fonctions du système d’information dans la chaine de valeur de l’entreprise. Les
points suivants ont, en effet, été soulevés lors de l’analyse sur terrain :
 La position de certains types d’activités par rapport au cœur métier de l’entreprise

 La mutualisation et intégration de certains types d’activité sur plusieurs projets
 L’expertise métier
 La spécialisation technologique
3.2.3. Activités candidates à l’externalisation

Afin d’identifier les activités potentielles relatives au système d’information qui peuvent être
externalisées, nous avons fait une analyse des processus de l’entreprise pour identifier les cibles et
ensuite des entretiens ciblés avec les personnes responsables afin d’approfondir l’analyse et
119
décider de la pertinence d’une éventuelle externalisation pour sortir avec des propositions et
recommandations relatives à la nature des activités ciblées.
Alpha est certifiée ISO 9001, l’ensemble de ces activités de conception, développement et la
réalisation de prestations et solutions de Business Process Outsourcing (gestion déléguée de
processus de la relation clients, des moyens de paiement...), qui contribuent aux services et
prestations font l’objet d’une démarche qualité.
Ces activités sont représentées par la cartographie des processus de l’entreprise comme décrits par
le schéma suivant :
PILOTAGE
PREPARATION
REALISATION
VENTE
SUPPORT
Figure 57: Cartographie des processus chez l’entreprise étudiée
L’organisation se déploie au travers de 6 processus dont les interactions permettent de fournir

des prestations conformes aux exigences client, acceptées au meilleur coût, ainsi qu’aux lois et
règlementations en vigueur :
120
- Processus de Pilotage : définir et suivre les objectifs stratégiques de l’entreprise en

cohérence avec l’ambition du Groupe, déterminer les moyens à affecter aux équipes,
s’assurer de l’efficacité du système de management de la qualité et de l’amélioration
continue inhérente.
- Processus de Surveillance: Faire évoluer, documenter et auditer les prestations fournies

au client et les processus internes pour accroitre la qualité et la performance.
- Processus de Vente : proposer une solution répondant au besoin du prospect et établir

les engagements réciproques aboutissant au contrat.
- Processus de Préparation de la prestation : développer et mettre en place l’ensemble

des éléments constitutifs de la prestation vendue au client ou du processus transversal
interne
- Processus de réalisation d’une prestation : obtenir et maintenir tout au long du contrat

la satisfaction du client lors de la fourniture des produits et services contractuels qui lui
sont délivrés.
La direction du système d’information intervient sur les deux processus « Préparation » et

« Réalisation ». Nous allons dans ce qui suit présenter les différentes activités identifiées comme
étant des activités candidates à l’externalisation :
Processus Domaine Activité Tâches clés

Préparation Architecture Architecture Conception de l’architecture logicielle
applicative et nécessaire à une prestation
informations
Architecture Conception de l’architecture matérielle
Infrastructure nécessaire à une prestation
Développement Développement Prise en charge de projets de

des applications de logiciels développements d’applications ou de
informatiques module informatiques
Intégration - Paramétrage de progiciels

d’applications - Paramétrage des échanges de données
informatiques
121
Test et - Test fonctionnel des applications

Qualification de informatiques
logiciels - Test d’intégration et de non-régression
- Contrôle qualité
-
Réalisation Maintenance des Maintenance de - Gestion de la configuration
applications logiciel - Maintenance corrective
informatiques - Maintenance évolutive
Gestion des Télé pilotage et - Surveillance des plateformes logicielles
infrastructures surveillances des et matérielles
matérielles et plateformes - et gestion des alertes
logicielles
Maintenance de Exécution des tâches d’exploitation
l’exploitation des nécessaires au fonctionnement du système
plateformes informatique d’une prestation
Help Desk Réception et traitement des appels et des

alertes
Table 8 : Liste des activités potentielles pour externalisation chez l'entreprise étudiée
Nous avons donc effectué un travail d’analyse des activités potentielles par rapport à un certain
nombre d’axes pour bien aider l’entreprise à la prise de décision concernant l’externalisation ou
pas des activités et si oui selon quel modèle.
La première analyse effectuée avait comme objectif de classifier les domaines d’activités par
rapport à leur importance stratégique et leur niveau de contribution à la performance
opérationnelle de l’entreprise Alpha. Le schéma suivant présente cette classification :
122
Externaliser avec alliance

stratégique
Architecture Internaliser
Importance stratégique
Développement
des applications
Maintenance
des applications
À éliminer À externaliser
Gestion de
l’infrastructure
Contribution à la performance opérationnelle
Figure 58 : Analyse des activités potentielles selon les axes Importance stratégique et Niveau de
contribution à la performance
De cette classification ressortent les éléments suivants :
 Activités à garder en interne : Les activités relatives à la définition d’architecture et

conception des solutions informatiques sont à la base de l’avantage concurrentiel de
l’entreprise, car le travail effectué demande d’innover continuellement pour adopter des
choix de technologies ou de méthodologies pour se démarquer de la concurrence et pour
améliorer les performances. De ce fait, ces activités ont une importance stratégique pour
l’entreprise Alpha et un grand impact sur la performance opérationnelle. Ces activités
devraient être maintenues en interne afin de garantir un contrôle maximal.
 Activités à externaliser tout en gardant un niveau élevé de contrôle : Les activités

relatives au développement d’applications informatiques et du système d’information ont
une importance stratégique pour l’entreprise Alpha, mais contribuent peu à la
performance opérationnelle, car il s’agit, souvent de projets de développement limités
dans le temps. Ces activités peuvent être externalisées, mais selon un modèle qui assure un
contrôle accru de la qualité.
123
 Activité à externaliser complètement : Les activités relatives à la maintenance du

système d’information et à la gestion des infrastructures informatiques ne sont pas d'une
importance stratégique pour l’entreprise, mais contribue à la performance, car sont
intimement liés à la vie d’une prestation ou service fourni par l’entreprise à ces clients. Ces
activités pourraient être externalisées en toute sécurité.
La deuxième analyse effectuée était par rapport aux axes « complexité de l’activité » et « valeur
de l’activité » dans la chaine de valeur globale de l’entreprise. Le schéma ci-dessous présente la
position de chaque type d’activité par rapport à ces deux axes:
Architecture
Valeur de l’activité
Développement
Maintenance des
des applications
applications
Infrastructure
Management
Complexité de l’activité
Figure 59: Analyse des activités potentielles selon les axes Complexité et Valeur de l'activité
Cette analyse nous a permis tout d’abord de recommander le processus d’externalisation et de

gestion de la transition approprié pour chaque type d’activité. Et puis de recommander le style de
gouvernance adapté à chaque typologie d’activités.
La troisième analyse des activités avait pour objectif de les classifier par le coût de l’activité et le
niveau de contrôle exigé par l’entreprise étudiée :
124
Architecture Développement
des applications
Maintenance des
applications
Contrôle
Infrastructure
Management
Coût
Figure 60: Analyse des activités potentielles selon les axes Niveau de contrôle exigé et la réduction
de coût espérée
3.2.4. Modèles pressentis pour l’externalisation

Nous avons présenté aux différentes personnes interviewées les modèles possibles
d’externalisation afin d’avoir leur avis sur la stratégie pressentie pour ce projet d’externalisation. Il
en ressort que la majorité des collaborateurs préférer un modèle d’externalisation captif ou
l’entreprise Alpha garde le contrôle sur les activités à externaliser et ce quel que soit la nature de
l’activité. D’après ces personnes, ceci émane d’une certaine culture chez l’entreprise Alpha qui
prône la maitrise des outils et systèmes de travail. Cela montre que le contrôle une un critère
déterminant pour les responsables de l’entreprise.
Les deux modèles proposés par les intervenants à l’étude sont l’externalisation par filialisation ou
l’externalisation par la création d’une joint-venture :
125
Externalisation
captive
Filiale Joint-venture
Figure 61: Modèles d'externalisation présentés par les personnes interviewées
 Externalisation à une filiale : l’entreprise Alpha a déjà acquis et filialisé une société
marocaine d’édition de logiciels. Cette filiale s’occupe exclusivement de l’édition d’un
logiciel propriétaire utilisé principalement par la société mère Alpha. La filiale n’intervient
pas sur aucune autre activité chez l’entreprise. L’idée des responsables est de faire évoluer
cette filiale afin de pouvoir gérer en Nearshore les activités à externaliser.
L’avantage principal de ce modèle est que sa mise en œuvre opérationnelle peut être
réalisée rapidement vu que la filiale existe déjà et que les procédures d’organisation, de
communication et des conventions de services sont, en partie déjà élaborée. Ce modèle
garantira également à l’entreprise Alpha un contrôle sur les activités externalisées.
 Création d’une joint-venture : l’entreprise Alpha s’associe avec un acteur d’ITO

reconnu, déjà implémenté au Maroc pour la création d’une Joint-venture qui prend en
charge les activités externalisées. L’avantage de ce modèle est qu’il va permettre à
l’entreprise de garder le contrôle sur les activités externalisées tout en s’appuyant sur
l’expertise d’un acteur mature. L’inconvénient est que la mise en place de ce type de
modèle peut être très compliquée pour la sélection et négociation avec le bon acteur. Et
surtout que ce modèle doit se faire dans une vision de partenariat à long terme qui peut
être étendu à gérer en externe plus d’activité chez l’entreprise Alpha ou chez d’autre
entreprise. Le projet actuel et sa taille ne justifient pas de se lancer dans la mise en place
d’une joint-venture. C’est pour cela que nous n’avons pas recommandé ce modèle
d’externalisation.
126
Pour conclure ce chapitre, nous avons procédé à la description des enjeux majeurs du projet
d’externalisation chez l’entreprise étudiée. Le long de ce travail de diagnostic, nous nous sommes
mis comme objectifs de recueillir le maximum d’informations relatives au projet, et ce à travers la
documentation ou les différents entretiens avec les responsables de l’entreprise.
Les motivations principales derrière ce projet d’externalisation sont tout d’abord, de nature
opérationnelle à travers la réduction des coûts espérée par l’externalisation. Et ensuite, de nature
stratégique à travers la concentration sur son cœur de métier pour innover plus et améliorer son
avantage concurrentiel.
L’analyse du système de management de la qualité de l’entreprise et la description de ces

processus a permis d’identifier les activités potentielles qui sont concernées par le projet
d’externalisation. Ces activités sont regroupées en trois domaines : 1- Le développement
d’applications informatiques, 2- La maintenance des applications informatiques, 3- La gestion et
exploitation des infrastructures matérielles et logicielles.
L’entreprise étudiée est très sensible par rapport à la maitrise et contrôle de ses activités. De ce fait
les modèles d’externalisation pressentis sont de nature captive à travers la création de centre ou
filiale en Nearshore ou la création d’une joint-venture avec un acteur Nearshore reconnu dans le
métier de l’ITO.
127
Chapitre IV : Recommandations
A la lumière de l’état de l’art de l’externalisation et des bonnes pratiques étudiées dans la première
partie, et en exploitant les résultats du diagnostic externe et interne, nous allons présenter dans ce
dernier chapitre un certain nombre de recommandations pour l’entreprise étudiée en particulier et
pour toute entreprise qui s’identifie à ce cas en général.
Nous allons donc commencer dans la première section de ce chapitre de donner les éléments clés
du modèle et stratégie générale recommandées pour accompagner l’entreprise étudiée dans son
projet d’externalisation, et ce à travers trois points essentiels : 1- La stratégie d’externalisation que
nous recommandons par typologie d’activité. 2- La séquence et processus d’externalisation des
activités. 3- Un modèle de distribution de l’activité pour tenir compte des contraintes de contrôle,
gouvernance et continuité.
Dans la deuxième section de ce chapitre, nous allons présenter des recommandations générales
structurées sur 7 axes appelés les 7C de l’externalisation, à savoir : Cœur métier, Coût, Contrôle,
Contrat, Crédibilité, Conflit et Continuité. L’objectif de ces recommandations générales est
d’attirer l’attention sur un certain nombre de points importants dans la conduite du projet
d’externalisation et la gestion des activités externalisées.
128
4.1. Modèle d’externalisation recommandé pour l’entreprise

étudiée
4.1.1. Stratégie d'externalisation recommandée par typologie d'activités
En partant de l’analyse des activités à externaliser selon les différents axes présentés dans le
chapitre précédent, nous avons choisi, pour chaque typologie d’activités, la stratégie qui serait la
plus adaptée parmi les stratégies recommandées par les professionnelles de l’externalisation. Nous
allons, dans ce qui suit, présenter ces choix et mettre en évidence les critères clés qui justifient
chaque option recommandée. La figure suivante présente le positionnement recommandé pour
chaque typologie d’activité dans l’espace des stratégies possibles :
Infrastructure
management
Tierce
Maintenance des partie
applications
Virtuel
Contrô le
BOT
Développement Captif
des applications
Coû t
Figure 62: Positionnement des activités à externaliser par rapport à l'espace des
stratégies d’externalisation
129
Ainsi, nous présentons dans le tableau ci-dessous la stratégie et modèle qui seraient les plus
adaptés à chaque domaine d’activités :
Type d’activité Modèle d’externalisation
Architecture Ne pas externaliser
Développement Captif par externalisation vers la filiale marocaine
Maintenance Captif par externalisation vers la filiale marocaine
Gestion et exploitation de Tierce partie: Externalisation vers un fournisseur externe au

l’infrastructure Maroc
Table 9 : Stratégie d'externalisation recommandée par typologie d'activités
Architecture : Ne pas externaliser

L’activité de conception, urbanisation et gestion de l’architecture des systèmes d’information qui
interviennent dans la réalisation d’une prestation est une activité stratégique pour l’entreprise
étudiée. L’innovation dans cette activité peut procurer un réel avantage concurrentiel. En effet, le
choix des outils informatiques et de l’architecture logicielle et matérielle qui serviront comme
support pour fournir une prestation de BPO ou autre peut être déterminant pour la productivité
des opérateurs qui interviennent pour la réalisation de la prestation et pour les performances du
service. Cela est également un élément déterminant dans l’amélioration de la qualité perçue de la
part des clients de l’entreprise Alpha.
En plus, la mise en place d’une architecture informatique nécessite une connaissance approfondie
des systèmes existants, des acteurs et des différents flux de données. Ceci permet à l’entreprise de
procéder à la mutualisation des systèmes et des plateformes et d’avoir un système d’information
global qui permet d’accompagner sa stratégie voir d’amorcer certains virages stratégiques.
Ainsi et pour toutes ces raisons, nous recommandons à l’entreprise de ne pas externaliser
les activités qui relèvent du domaine de l’architecture des applications et systèmes
d’information.
130
Développement des applications et logiciels informatiques : Externaliser vers la

filiale marocaine
L’externalisation des projets de développement d’applications et logiciels informatiques est
devenue un modèle largement adopté pour faire face à des enjeux concurrentiels tels que la
pression des coûts et le manque de ressources humaines qualifiées. Pour le cas de l’entreprise
étudiée, le recours à l’externalisation en Nearshore peut contribuer à améliorer ses performances
opérationnelles voir stratégique et ce en lui permettant, d’une part, de mieux gérer l’allocation des
ressources et la fluctuation de la charge de développement. D’autre part, il permettra de se
concentrer sur la conception de meilleures prestations et de s’appuyer sur des ressources
spécialisées pour mettre en place les systèmes informatiques nécessaires pour supporter ces
services et prestations.
D’autre part, un bon système d’information permet à l’entreprise de bien concevoir et proposer
des services de Business Process Outsourcing à ces clients. Le développement de ces systèmes
d’information reste un élément clés qui peut contribuer à la mise en place de la stratégie de
l’entreprise ou d’aider à initier d’autres options stratégiques (Strategy Enabler). Par conséquent, le
contrôle de cette activité est important pour garantir une « Indépendance stratégique ».
Pour cette typologie d’activité, nous recommandons à l’entreprise Alpha d’adopter un

modèle d’externalisation captive en Nearshore vers sa filiale marocaine.
Ce choix se justifie par un certain nombre de caractéristiques :
 Les projets de développement d’applications informatiques sont souvent effectués dans la

phase d’initialisation d’une prestation chez l’entreprise Alpha. Ces projets sont importants,
car peuvent impacter fortement la qualité et la rentabilité d’une prestation. Néanmoins, le
métier de génie logiciel n’est pas critique au modèle des affaires de l’entreprise.
 Le coût de développement et intégration d’applications informatiques constitue une part

non négligeable dans le coût global de la prestation fournie. D’autre part, le coût du
personnel informatique est très élevé par rapport aux taux journaliers pratiqués au Maroc.
L’externalisation vers le Maroc pourrait bien améliorer la rentabilité générale d’une
prestation.
 Les projets de développement d’applications informatiques sont souvent liés à la mise en

place d’une prestation pour un client donné. De ce fait, ils sont tributaires de la
conjoncture et du climat d’affaires. L’externalisation vers la filiale marocaine permettrait à
l’entreprise d’avoir une flexibilité dans l’accès aux ressources nécessaires au
développement informatique.
131
 Le choix de la filiale marocaine se justifie par des considérations opérationnelles, mais

aussi stratégiques. En effet, à travers sa filiale marocaine, l’entreprise pourrait bénéficier
des avantages d’une externalisation Nearshore tout en préservant en partie le contrôle sur
les activités de développement informatique. L’entreprise pourrait orienter sa filiale vers le
cycle de développement de logiciels qui répond le mieux à ces exigences en matière de
coût, de qualité et de délais. L’existence et la maturité de la filiale constituent un atout
considérable sur le plan opérationnel, car permet à l’entreprise une externalisation captive
tout en s’affranchissant des démarches administratives relatives à la création ou
l’acquisition d’un nouveau centre captif au Maroc. La connaissance et la mutualisation des
procédures entre la maison mère et sa filiale ainsi que la confiance résultant de
l’appartenance au même groupe peuvent considérablement contribuer à la réussite du
projet.
Maintenance des applications et logiciels informatiques : Externaliser vers la filiale

marocaine
Pour les mêmes raisons citées ci-dessus, nous recommandons également à l’entreprise étudiée
d’externaliser vers sa filiale marocaine, les activités relatives à la maintenance des applications
informatiques. Ceci se justifie également par concentration et mutualisation de la connaissance
autour de la gestion des applications et logiciel informatique dans la même entité, ce qui permettra
une meilleure mutualisation des ressources et une meilleure qualité vue que les personnes ayant
intervenu sur le développement peuvent conseiller l’équipe de maintenance sur des
problématiques techniques avancées.
Gestion et exploitation de l’infrastructure : Externalisation totale vers un fournisseur

externe
L’externalisation des activités relatives à la gestion et à l’exploitation de l'infrastructure
informatique est l’un des types d’externalisation la plus mature. L'amélioration des technologies et
des outils de gestion et de communication donne un élan à cette activité et offre un cadre plus
progressif pour la transformation informatique.
Pour ce type d’activités, nous recommandons à l’entreprise étudiée d’adopter une

stratégie d’externalisation totale vers un fournisseur externe bien établi et reconnu au
Maroc.
Ce choix est justifié par les éléments suivants :
132
 Ce type d’activité n’a pas une importance stratégique au sein de l’entreprise étudiée, il
plutôt nécessaire à la gestion opérationnelle pour fournir une prestation conforme aux
exigences des clients de l’entreprise. D’autre part, ces activités constituent un centre de
coût non négligeable.
 Vu que ces activités ne procurent pas à l’entreprise un avantage concurrentiel notable par
rapport aux entreprises concurrentes, le niveau de contrôle exigé dans ce cas n’est pas très
important.
 Il existe sur le marché offshore au Maroc, des fournisseurs de services bien établis, qui
grâce à leur expérience mature et grâce à l’économie d’échelle, peuvent assurer ces types
d’activités avec le niveau de qualité exigé et des coûts très compétitifs.
 Chez l’entreprise étudiée, ce type d’activités est bien encadré et structuré par des
procédures décrivant les tâches, les acteurs, les déclencheurs ainsi que les indicateurs de
pilotage. Ceci permettrait rapidement de définir le contrat avec le fournisseur et de gérer la
transition.
4.1.2. Séquence recommandée pour l’externalisation des activités

La mise en place d’une culture d’externalisation demande beaucoup de temps. La maturité de la
gestion des projets d’externalisation et la gouvernance des activités externalisées repose sur un
cycle itératif d’apprentissage et d’amélioration. Ainsi nous recommandons à l’entreprise étudiée
d’adopter dans son processus d’externalisation, une démarche agile en plusieurs itérations réduites
afin d’expérimenter l’impact de l’externalisation sur l’organisation et sur le déroulement des
différents processus. La démarche globale devrait se reposer sur 3 grandes phases : Externaliser,
Apprendre par la pratique, et Adapter le modèle, le périmètre, ou les processus.
133
Externaliser
Adapter Apprendre
Figure 63 : Démarche globale recommandée pour externaliser
Ainsi, au lieu de tout externaliser d’un seul coup. L’entreprise devrait commencer progressivement
en partant des activités à faible valeur ajoutée et à complexité réduite. Ceci permettra à l’entreprise
de :
 Développer une culture d’externalisation

 De mieux gérer le changement en procédant à une transformation graduelle
 De construire un référentiel de connaissance et de compétence en exploitation les retours
sur les premières expériences
Par rapport aux différents types d’activités, nous recommandons le chemin suivant :
134
Maintenance Développement
corrective d’application
Valeur de l’activité
Gestion de Maintenance
l’infrastructure évolutive
Complexité de l’activité
Figure 64: Chemin recommandé pour l'externalisation des activités identifiées
L’entreprise commencerait par l’externalisation des activités de gestion et exploitation des

infrastructures logicielles et matérielles vu que cette activité est la mieux structurée, documentée et
la moins complexe. Ensuite elle externaliserait les activités de maintenance corrective des
applications informatiques, car il s’agit là de tâches qui ont un impact sur la continuité du service
et sur le respect des SLA engagés avec le client, et qui n’ont pas un niveau de complexité très
élevée.
Après l’externalisation des activités de maintenance corrective et une fois la transition est faite, les
procédures sont rodées et l’équipe maitrise les applications, l’entreprise pourrait alors externaliser
vers la même équipe la maintenance évolutive.
Les activités relatives au développement des applications et logiciels informatiques seraient à

externaliser en derrière lieu pour laisser le temps à l’entreprise d’acquérir une maturité dans la
gestion des activités externaliser et pour bénéficier des retours sur expérience et des différentes
leçons apprises lors des précédents projets d’externalisation.
135
En ce qui concerne le processus d’externalisation et de gestion du projet, nous recommandons à

l’entreprise d’adopter un processus itératif rigoureux qui fait ressortir chaque phase importante du
projet.
Invistigation
Adaptation Ciblage
Gestion Strategie
Transition Conception
Selection
Négociation
fournisseur
Figure 65 : Processus d'externalisation recommandé pour l'entreprise étudiée
L’entreprise devrait accorder à chacune des phases de ce processus, le temps et les ressources
nécessaires pour tenir compte des différents éléments de décision et de gestion dans le cycle de
vie du projet d’externalisation.
4.1.3. Modèle de distribution et répartition du travail entre l’entreprise et

son fournisseur
Nous allons présenter, dans ce qui suit un modèle d’externalisation distribuée qui permet de
balancer la quantité et charge de travail à :
- Réaliser en interne
- Externaliser mais en ayant les ressources sur le site de l’entreprise (On site)
- Externaliser en Nearshore (OffSite)
A travers cette répartition du travail, le modèle a pour objectif d’assurer à l’entreprise un équilibre
entre les avantages attendues de l’externalisation totale (réduction de coût et concentration sur son
136
cœur métier) d’une part, et d’autre part les contraintes de garder le contrôle sur les activités et de
pouvoir assurer la continuité en service minimal en cas de défaillance du fournisseur.
Le graphique ci-dessous présente pour chaque typologie d’activités, le pourcentage du travail à

garder en interne, le pourcentage à externaliser en ayant les ressources sur site et le pourcentage
du travail à externaliser en Nearshore. L’évaluation de cette quantité de travail s’est fait en
s’inspirant des bonnes pratiques et recommandation des professionnels de l’industrie
d’externalisation et rapprochement avec la nature des activités chez l’entreprise et leur complexité.
Les chiffres recommandés sont obtenus après concertation avec les différentes personnes
impliquées sur ce projet.
Figure 66 : Modèle recommandé de répartition du travail entre les ressources internes, externes
sur site et nearshore
Pour l’activité de développement d’applications et logiciels informatiques et vue sa complexité et

son importance pour l’entreprise, nous avons détaillé l’analyse de cette répartition de charge par
activités clé du cycle de développement informatique. Le graphique suivant présente le résultat de
cette analyse tel qu’il a été recommandé à l’entreprise :
137
Figure 67 : Répartition du travail par phase entre les ressources internes, externes sur site et
Nearshore
Cette répartition a été élaborée en compilation un certain nombre d’éléments tel que:
1- L’évaluation de la complexité et valeur de la phase pour l’entreprise

2- Les recommandations des professionnels sur l’externalisation des projets de
développement informatique
138
4.2. Recommandations générales

La mise en œuvre effective des décisions d'externalisation et la réussite d’une stratégie reposent
sur l'examen critique des sept axes présentés ci-dessous appelés aussi les « 7C» de l’externalisation
(Figure 68). Nous avons donc préféré structurer les recommandations selon ces sept axes afin de
sensibiliser sur l’importance de leur consacrer suffisamment de temps et d’analyse lors du
processus d’externalisation :
Coeur métier
(Core
Competency)
Continuité
Coût (Cost)
(Continuity)
7C
Conflit Contrôle
(Conflict) (Control)
Crédibilité Contrat
(Credibility) (Contract)
Figure 68: Les "7C" de l'externalisation
139
Cœur de compétence
Préciser les besoins et le périmètre par soi-même. Ne pas faire faire par une tierce partie
La première question fondamentale à résoudre dans ce projet d’externalisation est de bien
identifier le cœur de compétence de l’entreprise étudiée afin d’identifier les activités que
l'entreprise ne peut se permettre d'externaliser pour des raisons stratégiques de celles qu’elle peut
externaliser. Selon les professionnels du métier de l’externalisation, il est important à ce que
l’entreprise qui externalise doit prendre en charge elle-même la définition des besoins, des
objectifs et du périmètre du projet d’externalisation. Trop souvent, les entreprises ne parviennent
pas à réaliser l'importance de prendre les premières mesures et de mettre en place les ressources
nécessaires pour préciser clairement le périmètre des activités à externaliser sans impacter le cœur
du métier. Le défaut de préciser proprement les besoins de l’organisation conduit souvent à des
sessions de négociation incomplètes et pauvres avec le fournisseur. C'est là que le fournisseur a un
plus grand potentiel à exploiter sa propre position, en étant «utile» et en précisant les besoins pour
son client. Les chances sont élevées que les fournisseurs aillent préciser les choses qu'ils peuvent
bien faire, et aillent éviter de prêter attention aux zones où ils manquent de compétences,
conduisant ainsi l’entreprise cliente à accepter un service incomplet ou pas nécessaire. Il est, donc,
crucial, pour l’entreprise étudiée, de procéder elle-même à une analyse approfondie de ces besoins
indépendamment du fournisseur pour obtenir un vrai sens des propres besoins de l’organisation.
Externaliser pour améliorer la valeur ajoutée de l'entreprise et pour acquérir des avantages
stratégiques
Tout d'abord, il faut être clair sur les raisons de l’externalisation. Ne pas externaliser pour de
simples questions opérationnelles ou pour de maigres avantages à court terme tels que la
réduction immédiate de coûts. Il faut, en effet, faire preuve de diligence dans la conduite de
l’évaluation stratégique du projet. Nous recommandons à l’entreprise de s'assurer que le projet
d'externalisation est en accord avec sa stratégique actuelle et ses orientations futures. Il est
également important de veiller à ce que, le projet d’externalisation contribue à la valeur ajoutée de
l’entreprise et lui acquière un avantage concurrentiel. Nous recommandons également aux
responsables du projet d’externalisation d'obtenir le support et le parrainage du top management.
Les responsables de la DSI chez l’entreprise Alpha doivent bien présenter les enjeux stratégiques
du projet aux dirigeants de l’entreprise, car si les dirigeants de l’organisation ne sont pas
convaincus de la valeur du projet, ou s'ils pensent qu’il n'est pas assez important pour eux de
s'impliquer, alors dans ce cas, ils n’y prendront pas une part active donnant ainsi un signal négatif
qui condamnera le projet dès le début.
140
Coût
Bien connaître les coûts actuels et faire attention aux coûts cachés de l’externalisation
Le coût de l'externalisation des activités NTIC est une question importante pour l’entreprise
étudiée. Il est, en effet, le facteur le plus important dans cette décision d'externalisation.
L’entreprise devrait certainement comparer le coût de l'externalisation des activités au coût de
réalisation en interne. Cette comparaison n’est possible que si l’entreprise procède:
1- à une décomposition fine des coûts actuels de chaque activité à externaliser

2- à une analyse et projection des coûts globaux des activités après externalisation
D’une manière générale, l'attente en termes de réduction des coûts à la suite de l'externalisation
devrait être raisonnable et nuancée par les coûts cachés qui seront engendrés par l’externalisation.
Certaines questions comme la résistance au changement, la perte de productivité ou l’inefficacité
de certains peuvent rogner les économies potentielles.
Contrat
Sélectionner les fournisseurs en se basant sur de multiples critères bien définis

Il est aussi recommandé de ne jamais sélectionner un fournisseur en utilisant seulement un seul
critère. Le plus souvent, ce critère est le coût. Aussi illogique que cela puisse paraître, la plupart
des organisations retiennent les premiers fournisseurs en se basant sur le coût. Or souvent, si les
fournisseurs seront toujours «low-ball» (moins-disant) au début, c'est parce qu'ils savent que les
organisations présélectionnent les offres reçues en fonction des coûts. Les chances sont très
faibles qu’un fournisseur qui propose un prix plus bas que tout le monde peut être très bon dans
ce qu'il fait. La plupart du temps les fournisseurs « low-cost» sont souvent désespérés pour
décrocher de nouveaux contrats et sont prêts à dire n'importe quoi pour signer. Les fournisseurs
doivent être évalués sur plusieurs critères tels que la qualité, la réputation et l’expérience, avec un
coût comme le dernier facteur.
Assurer la négociation et la passation de marchés pour une situation gagnant-gagnant

Tout au long du projet d’externalisation, il est nécessaire de se rappeler que l’entreprise entre dans
une relation de partenariat à long terme avec son fournisseur. Les chances de succès de cette
relation sont plus élevées lorsque les deux parties sont dans une situation gagnant-gagnant. Lors
de la négociation et l'élaboration d'un contrat, il est recommandé de ne pas mettre le fournisseur
dans une situation qui risquerait de l’amener à remettre en cause la relation. Dans un contrat
d’externalisation, un fournisseur est un partenaire d'affaires qui doit vouloir maintenir la relation,
tout autant que son client, parce qu'il est en train de gagner de cette relation.
141
Contrôle
Avoir des indicateurs bien définis

Les indicateurs de mesure de la performance sont importants et souvent négligés par les novices
dans l’externalisation. Il est essentiel de disposer de métriques bien définies et convenues pour
évaluer l'état de la relation avec le fournisseur. Les métriques doivent supprimer le flou dans la
relation et donner des indicateurs critiques qui serviront comme référence à la performance. Les
métriques doivent être simples, concrètes et complètes et doivent tenir compte des aspects du
processus et du résultat des efforts d'externalisation.
Bien définir sa stratégie de gouvernance

Il y a beaucoup de Framework et cadre de gouvernance dans le monde de l’industrie
d’externalisation, certains sont plus structurés, tandis que d'autres sont plus dynamiques. Dans son
choix du modèle de gouvernance, l’entreprise devrait avoir l’objectif principal d'établir une
structure de gestion dynamique pour assurer que les objectifs d'affaires et les niveaux de service
attendus sont remplis comme prévu. En théorie, cela n’est pas difficile à obtenir. Cependant, dans
la pratique, l'environnement des affaires est en constante évolution ce qui ajoute sa couche de
pression dans la relation avec le fournisseur de service. Par conséquent, pour qu'un cadre de
gouvernance de l'externalisation pour rester pertinent, il doive continuer à s’adapter et s’aligner
sur les besoins et les objectifs de l’entreprise.
Nous recommandons à l’entreprise étudiée d’adopter un modèle de gouvernance qui repose sur
trois objectifs principaux:
 Stratégique: Discussion et alignement des orientations et des priorités stratégiques

relatives à l’environnement d’externalisation de l'entreprise. Cette forme de lien entre le
business de l'entreprise et les changements clés des activités IT externalisées permet une
bonne gestion et un contrôle financier plus important des dépenses sur les activités
informatiques externalisées. Ces comités stratégiques pourraient avoir une fréquence
trimestrielle.
 Tactique: Il s’agit de revues périodiques qui mettent l'accent sur l'examen global des plans
et des projets externalisés et qui visent à s’assurer que les priorités sont bien identifiées et
que les ressources sont bien mises en place. Ces revues devraient se baser sur des
indicateurs et des mesures pertinents qui peuvent donner une image réelle de l’avancement
des plans établis. Ces comités tactiques pourraient avoir une fréquence mensuelle.
 Opérationnel: L'objectif de ce comité est de s’assurer que les tâches et obligations

opérationnelles quotidiennes sont bel et bien exécutées, que les plans tactiques sont
142
exécutés comme prévu et que toute demande de changement soit prise en charge. Les
niveaux de service sont en général un sujet clé de discussion à ce niveau.
Stratégique • Trimestriel
•Discuter et d'examiner les orientations et
Comité de les priorités stratégiques de l'entreprise
•Faire le lien entre le business et le
pilotage changement du système d'information
exécutif •Assurer une surveillance financière
• Mensuel
Tactique
• Examiner l'ensemble des plans
Comité de • Allouer les ressources
direction • Revoir les priorités informatiques
• Hebdomadaire
Opérationnel
• Suivre l'exécuttion des plans
Revue • Assurer que les priorités sont
opérationnelle respectées
• Gérer et maitriser le changement
Figure 69 : Exemple de modèle de gouvernance recommandé à l'entreprise étudiée
Crédibilité
Mettre son fournisseur à un examen rigoureux

Lors de l’externalisation des activités identifiées, l’entreprise Alpha devrait donner beaucoup
l’importance à la tâche de vérification de la crédibilité de l’entreprise qui va fournir le service. En
effet, la crédibilité et la fiabilité des fournisseurs de services sont des questions de premier plan
dans un projet d’externalisation. Cela nécessite une enquête approfondie pour vérifier l’expertise
143
des fournisseurs et valider leur capacité à bien honorer les engagements pris en termes de qualité
de service. Ainsi pour les deux types de fournisseurs identifiés et recommandés :
- Filiale marocaine : Valider la capacité de la filiale à monter en compétence et étendre son

périmètre d’activité : Cela revient essentiellement à valider le plan prévisionnel proposé
pour absorber les activités externalisées en termes de recrutement et formation d’équipe,
de maturité des procédures et de l’organisation ainsi que de la logistique nécessaires
(Bureaux, Communication, outils de travail…Etc).
- Fournisseur ITO externe : Au-delà des critères sur le coût, le processus de sélection du
fournisseur devrait appliquer une méthodologie rigoureuse et certaines diligences afin de
s’assurer de sa crédibilité.
Conflits
Bien anticiper les conflits dans sa relation avec le fournisseur

Un fournisseur de service peut gérer les mêmes opérations pour différentes entreprises ou bien
avoir d’autres types d’activités en parallèle. Un conflit d'intérêts pourrait surgir à tout moment. Par
conséquent, l’entreprise, et dans sa relation avec son fournisseur, devrait éviter l’impact de ce
genre de conflit en utilisant plusieurs gardes fous comme :
- La rédaction de conventions de service claires contenant les SLA appropriées les SLA
pour assurer un service régulier conforme aux exigences,
- adopter une posture de partenariat à long terme au lieu d’une vision client/fournisseur
classique.
Ne pas être rigide lors de l'initiation du projet et lors de la transition

Les premières étapes de l'externalisation sont souvent lourdes avec des comportements
chaotiques et confus. Les praticiens de l'externalisation expérimentés savent que ceci doit être
prévu et fait partie de la vie du projet. Ce sont les managers inexpérimentés qui paniquent et
deviennent rigides dans leur gestion de la situation, en cherchant constamment des réponses aux
problèmes en se référant au contrat. La flexibilité est la caractéristique prédominante nécessaire
pour passer à travers les premières étapes des d’un projet d’externalisation. Nous attirons
l’attention des managers de l’entreprise pour pouvoir reconnaître que la transition est un stade où
deux organisations qui n'ont jamais interagi avant unissent leurs forces. Les zones de friction
doivent être acceptées et utilisées de manière positive pour construire une relation future solide.
144
Continuité
Toujours avoir une stratégie de sortie viable

Nous recommandons à l’entreprise de tenir en compte, lors de la planification de son projet
d’externalisation, de la problématique de continuité du service et de la possibilité éventuelle que le
fournisseur n’est plus fiable ou que la relation avec lui pourrait être suspendue de toute urgence. Il
est crucial d'avoir une stratégie de sortie dès le début de la relation d'externalisation. L’entreprise
ne pourra pas contrôler l'avenir du fournisseur ou partenaire d'affaires. En effet, des circonstances
inhabituelles peuvent amener le fournisseur à ne pas être en mesure de s'acquitter de ses tâches ou
de ne plus vouloir poursuivre la relation. Dans de telles situations, l’entreprise doit avoir un plan
de secours qui peut être activé et ne pas faire l'erreur de supposer que le fournisseur a réfléchi et a
une stratégie de réversibilité pour répondre à la situation. L'essentiel est de ne pas commencer une
relation d'externalisation sans avoir une stratégie de sortie à portée de main.
Ne pas se contenter d’un processus, améliorer en permanence

L’amélioration du processus d’externalisation doit être une quête continue. Tout processus peut
être amélioré ou développé. Il serait judicieux de prétendre qu'un processus d'externalisation a
atteint son niveau optimal. C'est grâce à l’adoption d’une approche d’amélioration continue que la
relation d’externalisation peut être rentable et durable. Il est établi que la capacité d’une entreprise
à externaliser efficacement constitue un élément de différenciation stratégique. C'est là que la
qualité du processus comparé à d'autres concurrents fait une différence. Avoir un processus
d'externalisation stagnant ne pourra pas servir à des fins stratégiques.
145
Pour conclure ce chapitre, trouver un modèle d’externalisation idéale qui correspondrait

parfaitement aux besoins de l’entreprise est une chose peu évidente. Néanmoins, nous avons
essayé de tracer les contours d’un modèle qui peut être le mieux adapté à l’entreprise pour
commencer son projet d’externalisation. Il n'en demeure pas moins que l’entreprise, et à partir des
premiers retours d’expérience, devrait adapter continuellement ce modèle pour trouver la bonne
configuration pour obtenir des performances optimales.
Les recommandations que nous avons proposées concernaient tout d’abord la stratégie
d’externalisation à adopter pour chaque typologie d’activité. Nous avons donc recommandé à
l’entreprise que garder en interne la réalisation des activités qui ont plus de valeur stratégique telle
que la conception et définition de l’architecture du système d’information et son évolution.
Ensuite, et pour les activités à externaliser avec un niveau de contrôle accru, nous avons
recommandé un modèle d’externalisation captive vers un centre Nearshore appartenant en
majorité à l’entreprise (Filiale marocaine). Et enfin et pour les activités d’exploitation des
plateformes matérielles et logicielles, nous avons recommandé une externalisation totale vers un
fournisseur bien établit qui une expertise dans ce domaine et qui bénéficie des économies
d’échelle pour offrir un meilleur rapport qualité/prix.
En ce qui concerne le processus d’externalisation, nous avons, tout d’abord proposé un

séquencement pour une externalisation graduelle des activités pour pouvoir commencer par les
activités ou le processus et risque sont les plus maitrisés et bénéficier du retour d'expérience pour
éventuellement adapté la stratégie à mettre en place pour les activités ayant un niveau plus élevé de
complexité. Nous avons également recommandé à l’entreprise d’adopter un processus itératif
dans une logique d’amélioration continue lui permettant d’acquérir la maturité nécessaire pour
gérer les projets et les services externalisés.
Enfin, nous avons cité un certain nombre de recommandations générales par rapport aux sept
axes clés de l’externalisation à savoir, le cœur métier, le coût, le contrôle, le contrat, la crédibilité, le
conflit et la continuité. L’objectif étant tout d’abord d’attirer l’attention de l’entreprise sur la
nécessité d’analyser le projet d’externalisation suivant ces 7 axes.
146
Conclusion générale
 Conclusion et synthèse
 Apport de la thèse
 Limites de la thèse
 Perspectives de prolongement de la thèse
147
Conclusions et synthèses
L'externalisation est une décision stratégique qui implique de contracter en externe, par le biais
d'accords ou de contrats avec des entreprises compétentes, la gestion d’activités ou de processus
métiers non stratégiques, nécessaires à la fabrication de biens ou à la prestation de services, et ce
dans l’objectif d’améliorer l’avantage concurrentiel de l’entreprise. L’externalisation est plus
souvent associée aux dimensions d’efficacité et de performance opérationnelles qu’au
développement stratégique de l’entreprise. L’association classique de l’externalisation avec la
réduction des coûts est ainsi illustrative d’une préoccupation de court terme. Pour être réellement
stratégique, l’externalisation suppose avoir un bilan préalable des axes de développement et des
compétences futures de l’entreprise. Aussi, Elle requiert la sélection d’un partenaire privilégié
capable d’en faire un réel vecteur de la stratégie de l’entreprise cliente. Enfin, elle exige des
dispositifs contractuels flexibles susceptibles d’accompagner les évolutions de la relation client-
fournisseur. L’externalisation a connaît un essor sur les dernières décennies vue l’importance de
son impact sur la compétitivité des acteurs sous la pression de la concurrence et les exigences
accrues des consommateurs.
Les concepts liés à l’externalisation présentent une complexité théorique et pratique qu’explique
en partie, la richesse de la littérature adjacente, la diversité des démarches que les entreprises
déploient et l’étendue de l’espace des stratégies possibles. Le caractère multidimensionnel et global
d’externalisation laisse aux entreprises le choix d’opérer suivant leurs capacités stratégiques,
organisationnelles ainsi que les caractéristiques de leur environnement.
Pa ailleurs, les fonctions relatives à la gestion du système d’information ont été, et ce depuis leur
apparition, des candidates de premier ordre à l’externalisation. L’histoire des activités NTIC est
intimement liée à l’histoire de l’externalisation. De par la nature complexe de ces fonctions et
surtout de l’évolution rapide des technologie et leur cycle d’obsolescence, une entreprise qui n’est
pas spécialisé dans l’IT se retrouve rapidement devant l’obligation de choisir entre investir
massivement dans le système d’information pour le faire évoluer en fonction de la stratégie et des
tendances technologique, ou de vivre avec un système non aligné avec les orientations et
contraintes technologique et qui devient rapidement un centre de coût au lieu d’être un catalyseur
pour la stratégie de l’entreprise. De ce fait, l’externalisation offre une alternative sérieuse aux
entreprises pour faire appel à des fournisseurs spécialisés afin de réduire les coûts du système
d’information et d’accéder à des technologies de pointes tout en restant concentré sur son cœur
de métier.
La prise de décision d’externaliser une étape importante qui repose sur la compréhension
profonde des objectifs, des risques et des différentes options possible. La clé d'une décision
réussie d’externalisation repose d’abord sur l'analyse Coût-Bénéfice, une combinaison des coûts
directs (Dollar cost) et des coûts indirects moins tangibles (Soft Cost), mais aussi sur des mesures
148
qualitatives des besoins, des risques, et des bénéfices. La décision de quand, comment et quoi
externaliser est également une partie essentielle de l'équation. Les entreprises qui évaluent leurs
options d’externalisation de tout ou d’une partie de leur système d’information devraient étudier
l’impact de chaque option sur les objectifs stratégiques de l'entreprise
Les mutations profondes et les transformations de l’organisation des services publics en

réseaux, ainsi que les déréglementations des services publics de l’électricité et gaz ont
conduit les anciens opérateurs historiques à opter pour des choix stratégiques nouveaux
dont l’externalisation fait partie.
L’entreprise étudiée est une entreprise française opérant dans le secteur des services. Dans le
cadre de l’amélioration continue de ces processus, l’entreprise entame une réflexion sur la
réorganisation des différentes activités relatives au système d’information. Elle souhaite étudier
l’utilisation du levier de l’externalisation pour atteindre des objectifs relatifs à l’optimisation des
coûts et à la re-centration sur son cœur de métier sans pour autant perdre le contrôle sur les
activités externalisées.
L’objectif de cette thèse était d’accompagner l’entreprise étudiée dans son projet d’étude sur
l’externalisation des activités de système d’information. Notre apport est tout d’abord, de
proposer un éclairage théorique et professionnel sur l’état de l’art de l’externalisation. Ensuite, et à
partir du diagnostic du cas étudié et de son environnement, proposer à l’entreprise un certain
nombre de recommandations sur les stratégies à adopter, sur le processus à suivre, et en générale
sur les différents axes critiques relatifs à ce projet d’externalisation.
Ainsi, Nous avons essayé, tout d’abord de mette en évidence les objectifs attendus de ce projet
d’externalisation qui était la réduction des coûts de développement et d’exploitation du système
d’information et la réorganisation des ressources pour se concentrer sur le développement du
cœur métier de l’entreprise. La réduction de coût ne peut pas être estimée sans une décomposition
fine des coûts actuels et futurs en tenant compte des coûts cachés qui sont souvent sous-estimés.
Une appréciation sans cette étude entraine souvent une désillusion sur les bénéfices une fois le
projet mis en place et la réalité des choses mise en évidence. La concentration sur le cœur de
métier nécessite l’identification des compétences clés de l’entreprise à partir desquelles il tire ses
avantages concurrentiels. Contrairement à ce qu’on peut croire, la frontière entre le cœur métier
les activités de support n’est pas toujours si claire et la distinction n’est pas binaire. En effet,
certaines activités peuvent contribuer énormément à l’avantage concurrentiel de l’entreprise et
peuvent se hisser pour occuper une place stratégique dans l’ensemble des activités de l’entreprise.
Il va de même pour les activités relatives au système d’information qui peuvent aller jusqu’à
suggérer des virages stratégiques dans la vie d’une entreprise. Nous avons recommandé donc à
l’entreprise de ne pas traiter toutes les activités IT de la même façon mais d’étudiée et d’évaluer
l’importance stratégique de chaque typologie d’activité pour définir une stratégie adaptée.
149
L’étude des risque et contraintes dans un projet d’externalisation est une phase déterminante dans
la prise de décision, Ainsi, nous avons mis en évidence un certain nombre de contrainte de nature
géographique, temporelles, organisationnelles, socio-culturelles et fonctionnelles en invitant
l’entreprise à procéder à une évaluation de leur impact sur le projet d’externalisation.
La mise en évidence des activités qui peuvent être externalisés est une étape importante dans le
cycle de vie du projet d’externalisation. Pour le cas de l’entreprise étudiée, l’analyse du référentiel
documentaire du processus et les entretiens avec les différents responsables on permet de définir
ces activités. Quatre groupe ou domaine d’activité en été établis, architecture du système
d'information, développement des applications informatiques, maintenance des applications
informatiques et gestion de l’infrastructure matérielle et logicielles. Chacun de ces groupes
possède des caractéristiques particulières en matière de complexité de valeur pour l’entreprise de
niveau de coût actuel et du niveau de contrôle exigé. En fonction d’une analyse sur ces différents
axes, nous avons recommandé une stratégie par typologie d’activité comme suit :
- La réalisation en interne de l’activité : Cela concerne les activités relatives à la

définition et évolution du système d’information vue leur importance stratégique pour
l’entreprise.
- L’externalisation vers un centre captif : Cela concerne les activités relatives au
développement et maintenance des applications et logiciel informatique. La stratégie
recommandée est d’externaliser ces activités vers la filiale marocaine de l’entreprise. Le
choix de ce modèle vise à tirer le maximum de l’externalisation tout en assurant à
l’entreprise un niveau de contrôle élevé sur les activités externalisées. La recommandation
de la destination Maroc résulte de l’analyse de la destination et la comparaison de son
profil par rapport aux autre pays concurrent effectuée dans le cadre du diagnostic externe.
Le choix de la filiale se justifie par des considérations d’efficacité dans la mise en place
opérationnelle du projet d’externalisation en se reposant sur un centre déjà en place et
mature en matière de procédures et de collaboration avec l’entreprise. Pour ce domaine
d’activités, nous avons proposé un modèle de distribution de charge entre les ressources
interne et externe par type d’activité et par phase du projet et ce dans un objectif de
garantir le contrôle sur les activités externaliser et d’assurer une stratégie de sortie pour
une éventuelle réversibilité.
- L’externalisation totale : Nous avons recommandé ce modèle pour les activités relatives
à l’exploitation des plateformes logicielles et matérielles. Selon l’analyse effectuée, ce
modèle d’avèrerait le mieux adapté à cette typologie d’activités, tenant compte de leur
complexité réduite et de leur nature répétitive et documenté. Nous avons donc invité
l’entreprise à bâtir un partenariat avec un fournisseur mature bien établie au Maroc qui
bénéficie d’économie d’échelle et d’expérience pour proposer un rapport prix/qualité de
service optimal sur ce type d’activités.
150
L’adoption d’un processus rigoureux dans la conduite du projet d’externalisation est un élément
clé de réussite. Ainsi, nous avons recommandé à l’entreprise de partir d’un processus itératif en
neuf phases qui sont l’investigation, le ciblage, le choix d’une stratégie, la conception, la sélection
du fournisseur, la négociation, la gestion de la transition, la gestion opérationnelle et en fin
l’adaptation de la stratégie des processus ou des contrats.
Enfin, Nous avons souhaité attirer l’attention de l’entreprise sur la nécessité d’effectuer une
analyse des sept axes critiques de l’externalisation, à savoir, le cœur métier, le coût, le contrôle, le
contrat, la crédibilité, le conflit et la continuité du service. Nous avons met la lumière sur les
éléments clé à surveiller par rapport à chacun de ces axes.
Apport de la thèse
Nous estimons que cette thèse permet de donner à l’entreprise étudiée, aux entreprises similaires
et au lecteur intéressé un repérage à la fois théorique et pratique sur l’externalisation en générale
et sur l’externalisation des activités du système d’information en Nearshore en particulier. En
effet, nous avons essayé de présenter à travers cette thèse un modèle qui parte de l’état de l’art
dans les deux monde académique et professionnel, qui confronte cela à la réalité du marché et de
l’entreprise étudiée pour présenter un modèle de processus de décision, de stratégie, et de
processus de réalisation qui s’entend constituer un cadre de base pour ceux qui ont la
responsabilité de définir une démarche d’externalisation pour leur entreprise.
Limites de la thèse
Cette étude n’en est pas moins porteuse de certaines limites. Nous en avons identifié
certaines dans la recherche sur terrain, tout d’abord dans l’utilisation d’une approche qualitative
avec un échantillon qui ne représente pas tous les groupes pertinents. En effet, nous n’avons pas
pu prendre le point de vue des hauts responsables au niveau de la direction générale du groupe ce
qui aurait pu donner plus d’éléments de décision relatifs aux orientations stratégiques à long terme
de l’entreprise et leur impact sur les choix de stratégies d’externalisation et leur pertinence.
L’absence d’un benchmark avec un autre cas similaire aurait également pu apporter plus
d’éléments de décision relatifs à la pratique sur terrain et aux retours d’expérience. Ainsi nous
admettons que les résultats et les recommandations de cette thèse restent tributaires du contexte
du cas et des éléments de base utilisés dans la décision. Ils ne peuvent pas être généralisés à toutes
les entreprises
151
Perspectives de prolongements de la thèse

Les problématiques et concepts relatifs à l’externalisation sont très complexes et peuvent être
abordé de plusieurs angles d’attaque. Lors de la réalisation de cette thèse, deux problématiques
particulières nous ont interpelées, et nous estimons, qu’un travail de recherche, là-dessus, et dans
la continuité de cette thèse peut être intéressant. Ces deux problématiques sont :
 L’externalisation comme stratégie vers une entreprise Lean : Il s’agit d’une étude sur
le rôle de l’externalisation comme outil de transformation de l’entreprise vers une
entreprise Lean et agile.
 Le secteur de l’offshoring au Maroc : Quelle stratégie pour se positionner sur des

activités à forte valeur ajoutée : Il s’agit d’un travail de recherche dans l’objectif de
mettre en évidence les limites de la stratégie de l’offre d’offshoring pour réduction des
coûts et pour proposer une stratégie plus aller vers les secteur et les type d’activités avec
forte valeur ajoutée en terme d’innovation et de savoir-faire.
152
Annexes
Annexes
Annexe A : 2014 A.T. Kearney Global Services Location IndexTM
153
Annexes
Annexe B : Pratiques, domaines et niveaux du Framework eSCM-CL
154
Annexes
Annexe C : Framework « 9 Building block » de cycle de vie de
l’externalisation, Objectifs et résultats clés105
155
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159
Table de matières
RESUME .................................................................................................................................. I
ABSTRACT .............................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. III
SOMMAIRE ...........................................................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX ..............................................................................................................VI
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................VII
GLOSSAIRE ............................................................................................................................. X
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 11
POSITIONNEMENT DE LA THESE ET PROBLEMATIQUE ...................................................................... 12
Contexte général de la thèse ................................................................................................................................................................. 12
Pertinence et importance du sujet de la thèse .................................................................................................................................. 15
DEMARCHE ET PLAN DE LA THESE ....................................................................................................... 16
Démarche poursuivie ............................................................................................................................................................................ 16
Recherche documentaire ...................................................................................................................................................................... 16
Diagnostic terrain ................................................................................................................................................................................... 17
Référentiel Documentaire ............................................................................................................................................................... 18
Entretiens semi-directifs .................................................................................................................................................................. 18
Analyse et recommandations ............................................................................................................................................................... 19
Plan de la thèse ............................................................................................................................................................................................ 19
PARTIE I : ETAT DE L’ART DE L’EXTERNALISATION DES TIC....................................................... 21

CHAPITRE I : L’EXTERNALISATION DANS LA LITTERATURE MANAGERIALE ................................... 22
1.1. Définitions du concept et soubassement théorique de l’externalisation .......................... 23
1.1.1. Définitions des concepts d’externalisation en nearshore .................................................................................................... 23
Externalisation ........................................................................................................................................................................................ 23
1.1.2. Motivations et raisons pour externaliser ................................................................................................................................. 24
Typologies d’externalisation ................................................................................................................................................................. 26
1.2. Soubassement théorique de l’externalisation ........................................................................ 29
1.2.1. Evolution des théories avec les pratiques de l’externalisation ............................................................................................ 29
1.2.2. Théorie des coûts de transaction et théorie des ressources ................................................................................................ 34
Théorie des coûts de transactions (Transact Cost Theory) ........................................................................................................... 34
La théorie des ressources (Resource-Based Theory) ....................................................................................................................... 39
CHAPITRE II : PRATIQUES DE L’EXTERNALISATION DANS LE MONDE PROFESSIONNEL ............... 44
2.1. Frameworks, modèles et outils de gestion des projets d’externalisation .......................... 45
2.1.1. L’espace des stratégies d’externalisation ................................................................................................................................. 45
Analyse du coût Vs Control des différents modèles d’externalisation ........................................................................................ 50
2.1.2. Cycle de vie d’un projet d’externalisation ............................................................................................................................... 52
2.1.3. Les bonnes pratiques de l'industrie d’externalisation ........................................................................................................... 58
160
Bonnes pratiques de la gouvernance des projets d’externalisation .............................................................................................. 58
eSourcing Capability Model ................................................................................................................................................................ 60
Étapes du cycle de vie ...................................................................................................................................................................... 61
Domaine d'aptitude .......................................................................................................................................................................... 62
Niveau d'aptitude .............................................................................................................................................................................. 62
2.2. Présentation du métier de gestion du système d’information et de l’entreprise étudiée 64
2.2.1. Métier de gestion des systèmes d’information ....................................................................................................................... 64
Externalisation et systèmes d’information : Un mariage de raison .............................................................................................. 67
Histoire de l’externalisation des métiers des systèmes d’informations ........................................................................................ 68
Tendances de l’externalisation des métiers du système d’information ........................................................................................ 69
ITO vers le cloud .............................................................................................................................................................................. 70
Business process as a service .......................................................................................................................................................... 71
Socio-sourcing ................................................................................................................................................................................... 71
2.2.2. Présentation générale de l’entreprise étudiée ......................................................................................................................... 71
Organigramme ........................................................................................................................................................................................ 73
Contexte du projet d’externalisation chez l’entreprise Alpha........................................................................................................ 74
PARTIE II : L’EXTERNALISATION EN NEARSHORE, UN CHOIX STRATEGIQUE ............................. 76

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU MARCHE DE L’EXTERNALISATION ET DE
L’ENTREPRISE ETUDIEE .......................................................................................................................... 77
3.1. Vue globale du marché de l’externalisation des NTIC ........................................................ 78
3.1.1. État du marché global de l’externalisation ............................................................................................................................. 78
Asie-Pacifique ......................................................................................................................................................................................... 79
L’Amérique latine ................................................................................................................................................................................... 79
L’Europe .................................................................................................................................................................................................. 79
Moyen-Orient et Afrique du Nord ..................................................................................................................................................... 80
Amérique du Nord................................................................................................................................................................................. 80
3.1.2. État du marché de l’externalisation pour les entreprises françaises .................................................................................. 81
Vue générale de l’externalisation des activités informatique dans le marché français .............................................................. 81
Implantation des centres offshore français et typologie de prestations ...................................................................................... 83
3.1.3. Le Maroc : une destination privilégiée pour le marché francophone de l’externalisation ............................................ 85
La langue .................................................................................................................................................................................................. 91
Le soutien du gouvernement ............................................................................................................................................................... 92
La main-d'œuvre ..................................................................................................................................................................................... 95
L'infrastructure ....................................................................................................................................................................................... 97
Le système d'éducation .......................................................................................................................................................................100
Le coût....................................................................................................................................................................................................103
L'environnement politique et économique .....................................................................................................................................104
La compatibilité culturelle ..................................................................................................................................................................105
La maturité globale et juridique .........................................................................................................................................................106
La sécurité et confidentialité des données et de la propriété intellectuelle ...............................................................................107
3.2. L’externalisation d’activités IT chez l’entreprise étudiée .................................................. 109
3.2.1. Motivations et objectifs attendus de l’externalisation ........................................................................................................111
La réduction de coûts ..........................................................................................................................................................................112
La concentration sur le cœur métier .................................................................................................................................................115
3.2.2. Barrières et contraintes devant le projet d’externalisation.................................................................................................116
Barrières géographiques ......................................................................................................................................................................117
Barrières temporelles ...........................................................................................................................................................................118
Barrières organisationnelles ................................................................................................................................................................118
Barrières Socio-culturelles ..................................................................................................................................................................119
161
Barrières fonctionnelles ......................................................................................................................................................................119
3.2.3. Activités candidates à l’externalisation ..................................................................................................................................119
3.2.4. Modèles pressentis pour l’externalisation .............................................................................................................................125
CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ................................................................................................. 128
4.1. Modèle d’externalisation recommandé pour l’entreprise étudiée .................................... 129
4.1.1. Stratégie d'externalisation recommandée par typologie d'activités ..................................................................................129
Architecture : Ne pas externaliser .....................................................................................................................................................130
Développement des applications et logiciels informatiques : Externaliser vers la filiale marocaine ...................................131
Maintenance des applications et logiciels informatiques : Externaliser vers la filiale marocaine .........................................132
Gestion et exploitation de l’infrastructure : Externalisation totale vers un fournisseur externe ..........................................132
4.1.2. Séquence recommandée pour l’externalisation des activités.............................................................................................133
4.1.3. Modèle de distribution et répartition du travail entre l’entreprise et son fournisseur .................................................136
4.2. Recommandations générales ................................................................................................. 139
Cœur de compétence ...........................................................................................................................................................................140
Préciser les besoins et le périmètre par soi-même. Ne pas faire faire par une tierce partie ..............................140
Externaliser pour améliorer la valeur ajoutée de l'entreprise et pour acquérir des avantages stratégiques 140
Coût ........................................................................................................................................................................................................141
Bien connaître les coûts actuels et faire attention aux coûts cachés de l’externalisation ..................................141
Contrat ...................................................................................................................................................................................................141
Sélectionner les fournisseurs en se basant sur de multiples critères bien définis .................................................141
Assurer la négociation et la passation de marchés pour une situation gagnant-gagnant ..................................141
Contrôle .................................................................................................................................................................................................142
Avoir des indicateurs bien définis ..........................................................................................................................................142
Bien définir sa stratégie de gouvernance .............................................................................................................................142
Crédibilité...............................................................................................................................................................................................143
Mettre son fournisseur à un examen rigoureux ................................................................................................................143
Conflits ...................................................................................................................................................................................................144
Bien anticiper les conflits dans sa relation avec le fournisseur ....................................................................................144
Ne pas être rigide lors de l'initiation du projet et lors de la transition .....................................................................144
Continuité ..............................................................................................................................................................................................145
Toujours avoir une stratégie de sortie viable .....................................................................................................................145
Ne pas se contenter d’un processus, améliorer en permanence .................................................................................145
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 147

CONCLUSIONS ET SYNTHESES.............................................................................................................. 148
APPORT DE LA THESE ........................................................................................................................... 151
LIMITES DE LA THESE ........................................................................................................................... 151
PERSPECTIVES DE PROLONGEMENTS DE LA THESE ....................................................................... 152
ANNEXES ............................................................................................................................ 153
Annexe A : 2014 A.T. Kearney Global Services Location IndexTM ........................................... 153
Annexe B : Pratiques, domaines et niveaux du Framework eSCM-CL ..................................... 154
Annexe C : Framework « 9 Building block » de cycle de vie de l’externalisation, Objectifs et
résultats clés........................................................................................................................................ 155
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 156
TABLE DE MATIERES ............................................................................................................ 160
162
163

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