Thse Professionnelle prsente par :

ARNAUD DE CASABIANCA
en vue dobtenir le titre Certifi Niveau I :

Manager de la Stratgie Commerciale

Spcialit : Stratgie de marque

Promotion 2016
LA TRANSFORMATION DIGITALE DE LENTREPRISE

Lentreprise 3.0 : Les bonnes pratiques pour une digitalisation russie

THSE Professionnelle dirige par :

Mr Didier ESOR,

Entreprise :
SNCF TER Pays de la Loire
Tuteur : Marie CASTAGN
1

REMERCIEMENTS
Cette thse professionnelle conclue cinq annes dtudes en France et ltranger.
Elle est le rsultat dun travail de recherche mayant permis de mettre profits mes
comptences et de dvelopper une relle expertise.
En prambule, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes avec
lesquelles jai pu changer et qui mont aid pour la rdaction de ce mmoire.
En commenant par remercier tout dabord Monsieur Esor, directeur de recherche de
cette thse professionnelle, pour son aide et pour le temps quil ma consacr.
Merci toute lquipe SNCF TER Pays de la Loire de mavoir fait confiance tout au
long de lanne au travers de mon alternance, et merci Madame Von Oertzen et
Madame Castagn pour leurs conseils et leur accompagnement au quotidien.
Merci toutes les personnes mayant accord du temps et ayant partag leurs
expertises lors de la rdaction de cette tude :
Monsieur Thoby, directeur dEmotic
Monsieur Dassonville, intervenant pour Atlantic 2.0
Monsieur Duboc Servant, responsable grands comptes chez iAdvize
Monsieur Paquier, directeur de la relation client chez Lengow
Monsieur Thalmann, co-fondateur de Personae User Lab
Monsieur Gelgon, directeur du dpartement informatique de lcole Polytechnique de
Nantes et membre du groupe de recherche DUKE
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements ma famille : Ma conjointe, mes
parents et ma sur, qui m'ont accompagn, aid, soutenu et encourag tout au long
de ma scolarit et lors de la rdaction de cette thse professionnelle.

RESUM
La digitalisation bouleverse la socit : connectivit permanente, accs linformation
facilite, modification des schmas de distribution et de relation client, modification des
processus industrielsil est aujourdhui difficile de trouver un aspect du monde des
affaires pargn par le phnomne.
Lenvironnement et les attentes des consommateurs changent plus rapidement que
jamais, et les entreprises nont souvent quune solution, sadapter rapidement ou
disparaitre, battue par de nouveaux entrants aux business models non conventionnels.
Pour sadapter et russir sa transformation digitale, lentreprise doit donc repenser
intgralement ses politiques stratgiques, en basant ses efforts sur diffrents principes
thoriques, garantissant le succs de ses investissements.
Mots cls : transformation digitale, digitalisation, stratgie dentreprise, modification de
lenvironnement, innovation, business model

ABSTRACT
Digitisation disrupt society: constant connectivity, easy access to the information,
alteration of distribution models and customer service, alteration of industrial
processit is now hard to find any aspect of the business world left untouched by the
phenomenon.
The environment and customers expectations now change faster than ever before,
and companies have no other solutions than to adapt quickly. If not, they face the harsh
reality of new entrants, bringing with them new never seen before business models.
To adapt and successfully lead its digital transformation, the company must fully
revamp all its strategic policies, basing her efforts on various theoretical principles, to
guarantee the success of her investments
Keywords: digital transformation, digitisation, company strategy, environment
modification, innovation, business model

Table des matires

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 2

RESUM ...................................................................................................................................... 3

ABSTRACT................................................................................................................................... 3

LISTE DES TABLEAUX.................................................................................................................. 6

INTRODUCTION.......................................................................................................................... 7

PREMIRE PARTIE : REVUE DE LITTRATURE ............................................................................ 9

La mutation digitale de la socit ....................................................................................................... 9

Modification profonde dans les entreprises ..................................................................................... 11
Dfinition de la digitalisation ............................................................................................................ 16
Des opportunits et des menaces ..................................................................................................... 18
La transformation digitale bouleverse lenvironnement concurrentiel ............................................ 21
Des principes stratgiques pour tre comptitif lre du digital et assurer le succs de sa stratgie
........................................................................................................................................................... 24
Le marketing, nerf de la guerre de la transformation digitale ? ....................................................... 31
Focus sur les Big Data et lintelligence conomique ......................................................................... 36
La RSE, bouleverse par le digital ? ................................................................................................... 37
Les entreprises doivent elle imprativement suivre la tendance ? .................................................. 38
Conclusion de la revue de littrature ................................................................................................ 40

DEUXIME PARTIE : RECHERCHE EMPIRIQUE ......................................................................... 41

Mthodologie de recherche .............................................................................................................. 41
Etude de cas : la transformation digitale au sein de la SNCF ............................................................ 42
Entretien Professionnel : Emotic, crateur dinterfaces innovantes ................................................ 51
Entretien Professionnel : Atlantic 2.0, rseau de linnovation numrique ....................................... 53
Entretien Professionnel : iAdvize, le renouveau de la relation client ............................................... 56
Entretien Professionnel : Lengow, le E-Commerce automatis ........................................................ 59
4

Entretien Professionnel : Intuiti Personae User Lab, le client au cur de la stratgie..................... 63

Entretien Professionnel : Polytech Nantes et DUKE, intelligence conomique et Big Data ............. 68
Conclusion de la recherche empirique .............................................................................................. 72

TROISIME PARTIE : RECOMMENDATIONS ............................................................................ 74

Un besoin de rapidit et agilit dans un univers en constante volution ........................................ 74
Intgrer le digital au cur de la stratgie dentreprise et de la stratgie de marque...................... 75
Mettre lutilisateur au cur de la transformation digitale ............................................................... 78
Mettre en place une culture digitale au cur mme de lentreprise............................................... 80
Sentourer des bonnes personnes..................................................................................................... 81
Pratiquer une politique Big Data intelligente.................................................................................... 82

CONCLUSION ............................................................................................................................ 84

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 86

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Multidevices en France, Adapt de Le Baromtre Consommateur
2015 , Googla, TNS Infraset, 2015 ..................................................................... p.10
Tableau 2 : Anticipation des disruptions digitales, Adapt de Digital Pulse 2015 ,
Russell Reynolds Associates, 2015 ...................................................................... p.12
Tableau 3 : Initiatives Digitales, adapt de Digitalisation de la relation client , Axys
Consultants, 2015 ................................................................................................. p.13
Tableau 4 : Importance des objectifs digitaux, Adapt de Digitalisation de la relation
client , Axys Consultants, 2015 ........................................................................... p.15
Tableau 5 : Comment la digitalisation transforme les industries. Hirt & Willmott, 2014
............................................................................................................................. p.19
Tableau 6 : Modle de diagnostic E&Y, adapt de The Digitalisation of Everything ,
Ernst & Young, 2016 ............................................................................................ p.25
Tableau 7 : Le Marketing mix tendu, Marketing Strategies and Organizational
Structures for Service Firms , Booms & Bitner, 1981 ......................................... p.32
Tableau 8 : Les principales sources numriques en sciences sociales, Au-del des
big data, les sciences sociales et la multiplication des donnes numriques , Ollion &
Boelaert, 2015 ...................................................................................................... p.36
Tableau 9 : Lcosystme digital SNCF, un maillage en volution constante, SNCF,
2013...................................................................................................................... p.45
Tableau 10 : Les 6 points majeurs de la transformation digitale la SNCF, SNCF,
2015...................................................................................................................... p.46
Tableau 11 : Relation entre les acteurs avec la solution Lengow, de nombreux aller et
retours .................................................................................................................. p.61
Tableau 12 : Matrice danalyse cout / bnfices .................................................. p.67

INTRODUCTION
Plus dune dcennie aprs la commercialisation dinternet et son adoption massive par
les entreprises et les consommateurs, la digitalisation globale de lconomie est
aujourdhui lune des questions critique de notre temps.
Les nouvelles technologies digitales transforment rapidement les pratiques
commerciales et la socit elle-mme et elles sont rapidement devenues un aspect
essentiel de lconomie. Lensemble de lenvironnement conomique est boulevers
et de grands changements se profilent, avec lapparition de nouveaux concurrents et
une profonde modification du comportement des consommateurs.
Le mot digitalisation est donc aujourdhui au cur de toutes les rflexions stratgiques
des grands groupes comme des petites structures, qui savent quelles doivent
dsormais engager les diffrentes parties prenantes cls de manire digitale afin de
conserver leur pertinence, notamment destination des nouvelles gnrations de
consommateurs, les Digital Natives . Cest aussi cette digitalisation massive qui a
entrain la cration dun nombre exponentiel de startups, qui construisent lensemble
de leur activit sur des technologies ou des modles encore inexistants il y a quelques
annes. Cest donc un environnement aux opportunits illimites que les entreprises
les plus innovantes, celles prtes bouleverser les codes tablis, viennent saisir,
laissant derrire elles des entreprises incapables de sadapter.
En effet, malgr les rapides avances technologiques, les comptences des
organisations elles, avancent souvent plus lentement, et certaines entreprises se
retrouvent dmunies face un march qui ne correspond plus leur orientation
stratgique, face des concurrents agressifs aux pratiques non conformistes et face
des clients plus laise avec les outils digitaux que lentreprise elle-mme.
Ce travail de thse professionnelle sintresse donc au processus de transformation
digitale au sein de lentreprise et vise laborer diffrentes recommandations au
travers de la problmatique suivante :
Dans un environnement en constante volution, quelles sont les bonnes pratiques
pour garantir le succs de la transformation digitale de lentreprise ?

Dans un premier temps, nous tudierons au travers dune revue de littrature

diffrentes publications acadmiques et professionnelles traitant du sujet puis dans
une seconde partie, nous analyserons le cas dune entreprise en pleine transformation,
la SNCF, puis nous conduirons plusieurs interviews auprs de professionnels du
secteur, voluant dans des entreprises au cur de la French Tech .
Les informations compiles au travers de nos recherches nous permettront de
conclure notre travail et de rpondre notre problmatique laide de
recommandations stratgiques que les entreprises peuvent mettre en place pour
garantir le succs de leurs efforts de digitalisation au cur de leur activit.

***

PREMIRE PARTIE : REVUE DE LITTRATURE

Cette premire partie est une revue de littrature permettant de mieux dfinir et de
mieux comprendre limpact de la transformation digitale sur la socit et sur les
entreprises. Nous allons donc nous intresser aux consommateurs Franais et leurs
attentes, mais aussi au processus de digitalisation, et aux bouleversements quils
entrainent pour lentreprise. Cette revue de littrature est issue de la littrature
acadmique, de la littrature professionnelle, de rapports dentreprises et darticles
stratgiques et elle nous permettra didentifier diffrents principes thoriques
permettant aux lentreprises dtre concurrentielles dans ce contexte.

La mutation digitale de la socit

Les tudes annuelles Observatoire du consommateur connect de la FEVAD avec
Mdiamtrie et le Baromtre Consommateur de Google nous permettent dobtenir une
trs bonne visibilit des nouvelles habitudes des consommateurs connects.
Le Franais na jamais t aussi connect et cette tendance continue saccroitre.
Cest aujourdhui dans toutes les facettes de sa vie quotidienne que le consommateur
est connect. Il se dtend, consomme, partage et change quotidiennement de
manire digitale. Ainsi, nous apprenons quen 2015, 82% des foyers Franais
disposent dun ordinateur, pour un total de 46.1 millions dinternautes et 38,2% des
foyers sont quips dune tablette. 82% dentre eux dclarent aller chaque jour sur
internet des fins personnelles.
Plus intressant encore, selon le Baromtre Consommateur 2015, 62% des Franais
utilisent un smartphone, ce qui reprsente une hausse massive de 63% depuis 2012.
Le smartphone est un incontournable pour les moins de 35 ans, qui sont 90% en
utiliser un. 76% des moins de 25 ans dclarent naviguer autant voire davantage sur
leur smartphone que sur un ordinateur ou une tablette. Ces chiffres montrent bien que
le mobile est plus que jamais un incontournable dans la vie du consommateur
connect.

Le multi-device est lui aussi trs prsent et le nombre de supports connects internet
ne cesse daugmenter. En France, nous retrouvons en moyenne 6,4 crans par
foyers !

Pourcentage d'utilisation de
smartphone par tranche d'age
100
90

92

Quel appareil utilisez vous le plus

souvent pour aller sur Internet ?

88

80
80

32

20

65

70
60
50
40

31

30

41

20

Plus souvent un smartphone qu'un ordinateur

ou qu'une tablette

10
0

- de 25 25 34 35 44 45 54 55 ans
ans
ans
ans
ans
et +

% d'utilisation de smartphone par tranche

d'age

Aussi souvent un smartphone qu'un ordinateur

ou une tablette
Plus souvent un ordinateur ou une tablette
qu'un smartphone
Ne se prononce pas

Tableau 1 : multi-device en France, adapt de Le Baromtre Consommateur

2015 , Google, TNS Infraset, 2015

Avec une connectivit croissante du consommateur Franais, ce sont toutes ses

habitudes de consommation qui se retrouvent modifies. Cest ainsi plus de 34 millions
de personnes qui ont achets en ligne en 2015 soit 79% des internautes Franais. Les
cyberacheteurs ont ainsi dpens 64,9 milliards deuros sur internet en 2015, soit
14,3% de plus quen 2014. En 2016, cest la barre des 70 millions deuros qui devrait
tre dpasse.
Aujourdhui, internet est utilis dans plus de 60% des parcours dachat et le
consommateur sinforme en permanence grce cet outil. 47% recherchent des
informations sur les prix, 36% se renseignent sur les horaires douvertures et 28%
cherchent des informations sur la localisation dune enseigne. Enfin, ils nhsitent pas
10

 profiter dinternet pour consommer auprs de socits trangres : 44% y trouvent

une meilleure offre, 30% pensent profiter de meilleures conditions de vente et 26%
dclarent une meilleure disponibilit produit.
Mais internet et le digital ne sont pas utiliss que lors dachats en ligne. Le digital
impacte aussi le comportement du consommateur en magasin. 50% des
consommateurs visitent la fois le magasin et internet dans leur processus dachat.
Cette situation cross canal entraine souvent un phnomne de showrooming, ou le
consommateur vient voir le produit en magasin avant de lacheter sur internet. Celuici utilise aussi les outils digitaux sa disposition en magasin, en 2013, 76% des
utilisateurs de smartphone utilisent leur appareil en magasin.
En 2016, la concurrence est donc partout, les circuits traditionnels se retrouvent
bouleverss et toutes les industries sont touches. Avec un consommateur mieux
renseign et prt consommer ltranger, les entreprises Franaises doivent
sadapter aux changements. Les digital natives, ultra connects, dictent aujourdhui
les tendances et simposent comme les nouveaux consommateurs sduire.

Modification profonde dans les entreprises

Pour rpondre aux nouveaux enjeux dun march en modification constante, les
entreprises sadaptent et mette en place des initiatives digitales pour rpondre aux
nouvelles attentes. Cest le processus de transformation digitale.
Au travers du schma suivant, issu de ltude annuelle Digital Pulse du cabinet
Russell Reynolds Associate, nous pouvons observer que toutes les industries sont
touches par le phnomne de digitalisation, mais que les organisations travaillant en
B2C sont nanmoins les plus concernes.

11

Industries anticipant des modifications digitales modres ou

massives dans les 12 prochains mois
Industrie
Gestion de patrimoine
Sant
Education
Services aux entreprises et aux professionnels

39%
43%

47%
50%
51%

Organisations But non Lucratif

52%

Produits de Consommation

52%

Assurance

53%

Technologie

57%

Vente au dtail

57%

Services Financiers
Telecommunications
Media

61%
64%
72%

Tableau 2 : Anticipation des disruptions digitales, Adapt de Digital Pulse 2015 , Russell Reynolds
Associates, 2015

Grossman (2016) montre que les entreprises sont bel et bien conscientes des
changements qui les attendent et 90% des entreprises interroges pour le bien de
ltude Digital Pulse dclarent avoir une stratgie digitale. Nanmoins, beaucoup
dentre elles estiment ne pas encore avoir les comptences ncessaires une mise
en place optimale, avec plus de la moiti des rpondants dclarant ne pas avoir les
bonnes personnes au sein de leur organisation pour la dfinition de leur stratgie
digitale.
Ltude Digitalisation de la relation client , ralise courant 2015 par IDC pour le
compte dAxys Consultant nous en apprend davantage sur les initiatives digitales des
entreprises Franaises. Ltude a t mene auprs de 200 dirigeants sur des
organisations des services financiers, de la distribution, de lindustrie ou encore des
services et sa reprsentativit est assure conformment aux statistiques de lINSEE.
Cest donc un bon moyen pour observer la situation actuelle en France.
Ltude montre tout dabord que lcosystme Franais repose encore majoritairement
sur des points de ventes physiques, avec 70% des entreprises utilisant ce canal. 55%
12

des entreprises sont prsentes sur le web, et seulement 29% dentre elles ont une
prsence mobile sur smartphone ou tablette, ce qui marque un retard consquent avec
les habitudes de navigation mobile des consommateurs actuels.
Comme le montre le schma ci-dessous, la mise en place dinitiatives numriques
multicanales sont encore globalement en retrait, et ce malgr des efforts dintgration
de nouveaux mdias au sein de la relation client. Les efforts de mise en place de
plateformes de relation client multicanal ou de plateforme de distribution mlangeant
les points de ventes physiques et virtuels sont encore en retrait avec respectivement
46% et 38% de mise en place et plus de la moiti des entreprises interroges nont
pas encore pour projet de raliser ces implantations.

Mise en place d'un

nouveau canal relation
client (Chat, forums,
web call back...)

Oui

Projets en cours

Non

Mise en place d'une

plateforme multicanale
de relation client (SAV,
facturations, etc.)

Mise en place d'une

plateforme multicanale
de commercialisation
(physique + virtuel)

Oui

Oui

Projets en cours

Non

Projets en cours

46%

29%

38%

48%
67%

Non

59%

4%

6%

3%

Tableau 3 : Initiatives Digitales, adapt de Digitalisation de la relation client , Axys Consultants,

2015

La connaissance du client et le marketing social est actuellement lune des principales

proccupations des entreprises. Les initiatives numriques allant dans ce sens sont
assez rcentes, avec 58% des entreprises interroges ayant commenc le
dveloppement de leur marque sur les rseaux sociaux il y a moins de 2 ans.
Concernant la mise en place dune dmarche Big Data (Collecte et analyse pousse
13

des donnes clients), 37% des entreprises sy attardent depuis moins de 2 ans, 38%
depuis plus de 5 ans.
Les entreprises sont globalement satisfaites de la mise en place de ces initiatives
digitales au sein de leurs structures, avec 88% satisfaits ou trs satisfaits, et seulement
12% insatisfaits ou trs insatisfaits, ce qui montre une bonne maitrise des processus
dintgration et globalement un bon accompagnement de leurs efforts.
Nanmoins, ltude nous permet aussi de constater que certains points sont souvent
oublis ! Ainsi, 56% des projets ont t mis en place sans mesure de la satisfaction
client lissu du dploiement.
Pour les entreprises interroges, 57% pensent que le dveloppement numrique
reprsente un investissement ncessaire pour garantir la prennit de leur entreprise
et 66% y voient de nouvelles opportunits de croissance.
A linverse, 20% estiment le dploiement trop compliqu et 11% pensent que les
investissements raliser sont trop consquents.
Les chiffres montrent donc que les entreprises ont globalement conscience des
enjeux, mais certaines y voient encore un processus trop compliqu ou trop couteux
mettre en place.
Les objectifs des entreprises vont principalement vers le dveloppement de la
personnalisation et du ciblage des actions marketing et commerciales, vers la visibilit
sur les mdias sociaux et vers limplantation de politiques Big Data. Les initiatives en
M-Commerce et la prsence marchande en ligne sont en retrait et ce malgr des
consommateurs de plus en plus connects et notamment de plus en plus adeptes
leur smartphone.

14

4,5
3,9

4
3,5

3,3

3,3

3,4

2,9

3
2,6
2,5
2

Prsence sur des supports

mobiles via le M-Commerce
Prsence sur internet via le ECommerce
Dveloppement d'une offre
multi-canal
Dveloppement de la
connaissance clients via le Big
Data
Dveloppement de la visibilt
sur les rseaux sociaux

1,5
1
0,5
0

Importance des objectifs suivants en terme d'opportunit et

de gain pour votre entreprise ?

Personnalisation du ciblage des

actions marketing et
commerciales

Tableau 4 : Importance des objectifs digitaux, Adapt de Digitalisation de la relation client , Axys
Consultants, 2015

Ltude nous permet aussi de voir que dans 63% des cas cest la direction du
marketing qui assure le dveloppement des initiatives digitales, 47% la direction des
systmes dinformations, 23% la direction commerciale et 23% la direction de la
communication.
Limpact de la transformation digitale de lentreprise est gnralis et 45% des
rpondant estiment ainsi que cest lensemble de lentreprise qui sera touche par le
dveloppement du numrique. 40% pensent que cest essentiellement le marketing,
et 32% la fonction commerciale.
Enfin, ltude interroge les entreprises sur le dfi majeur relever face au
dveloppement du numrique client. Pour 15% des entreprises, le dfi majeur est
damliorer lexprience et la satisfaction client. 14% souhaitent elles prioriser et mettre
en uvre le numrique. Pour 11% des rpondants, cest ladaptation du modle de
lentreprise qui est une priorit et enfin, 10% souhaitent faire voluer la culture mme
de lentreprise et le comportement des collaborateurs.

15

Cette tude nous a donc montr que lintgration du digital dans les entreprises
franaises est un processus en cours, qui implique de nombreux services et qui
redfinit compltement lentreprise, allant jusqu une volont de modification du
business model, ou la mise en place dune nouvelle culture dentreprise.

Dfinition de la digitalisation
Le phnomne de transformation digitale touche donc la fois les consommateurs,
qui voient leur mode de vie et leur faon de consommer profondment modifis, mais
aussi les entreprises, qui mettent en place diffrentes initiatives pour sadapter aux
changements, faire voluer leur modle et profiter elles aussi de la digitalisation.
Mais, comment dfinir prcisment ce processus ?
La digitalisation, dans son sens le plus simple, signifie le fait de transformer une
donne analogique sous une forme numrique (Larousse, 2016). Selon le cabinet
Ernst & Young (2016) avec lextension croissante du potentiel de digitalisation, cest
aujourdhui tous les aspects de la vie moderne qui sont capturs et stocks sous une
forme digitale quelconque, et nous nous dirigeons progressivement vers une
connexion en rseau de tous les objets de la vie quotidienne. Limpact est un change
global et en temps rel, dinformations entre diffrents appareils connects (fixes ou
mobiles).
Pour Serres (2016), universitaire de Stanford et membre de lacadmie Franaise, la
digitalisation cest donner la capacit technologique de diffuser, consulter, composer,
enregistrer, transformer, partager, twitter lchelle de la plante et de manire
instantane de linformation . Pour lui, la transformation digitale reprsente la
troisime rvolution anthropologique majeure. La premire fut celle du passage de
loral lcrit en 4000 ans av. JC suivi au XVme sicle par la deuxime rvolution
majeure avec la cration de limprimerie. Ce troisime changement est donc bel et
bien technologique, mais il sinscrit bien plus profondment et viendrait marquer un
renouveau complet de notre socit dans son ensemble et cest trs rapidement que
la distribution de linformation a t modifie par les nouvelles technologies.

16

Les entreprises sadaptent donc et en quelques annes, la question est passe de

Quelle est votre stratgie TIC ? Quelle est votre stratgie Internet ? pour
finalement devenir Quelle est votre stratgie digitale ?
En effet, la digitalisation redfinit les rgles, et les entreprises refusant le changement
risquent bel et bien de se retrouver laisses de ct.
Il y a maintenant plus de 15 ans, une premire vague dans la digitalisation massive
des marchs est apparue avec lmergence grandissante du commerce sur internet.
De nombreux acteurs ont rapidement rpondu cette menace pour sadapter aux
nouvelles rgles du commerce en ligne, mais de nouveaux entrant viennent
nouveaux bouleverser les codes tablis, en se basant sur de nouveaux modles de
chaines de valeur et en utilisant leur avantage les nouvelles technologies digitales.
Leurs forces : un accs quasi infini des quantits de donnes, quelles soient issues
du Big Data ou des nouvelles sources publiques de lopen data, une utilisation efficace
des nouveaux services de rseaux digitaux ou du cloud ou encore la capitalisation sur
le tout connect rendant linformation accessible tous, tous moments.
La monte en puissance de ces nouvelles technologies, transforme donc
profondment le contexte stratgique dans lequel les entreprises voluent. Elles
modifient la structure mme de la concurrence, la faon de conduire les affaires et
terme, la performance mme des diffrentes industries.
Pour rester en amont des tendances et des changements, les entreprises doivent donc
remettre en cause leurs croyances et modles de fonctionnement, et tester de
nouvelles stratgies. Pour le cabinet Ernst & Young, dans son tude The digitalisation
of everything (2016), peu dentreprises ralisent quelle vitesse le changement doit
tre mis en place, et quel point le changement doit tre profond. Cest toute la
structure mme de lentreprise qui doit tre rvalue.

17

Des opportunits et des menaces

La digitalisation a pour effet de rduire les barrires lentre de nouveaux acteurs
(Hirt & Willmot, 2014), ce qui entraine la modification des frontires entre les diffrents
secteurs dactivits. En parallle, le caractre instantan des activits digitales a
pour effet une modification de la chaine de valeur crant des points dentres pour de
nouveaux acteurs capable de sadapter trs rapidement ces modifications. Ces
nouveaux entrants arrivent par ailleurs souvent trs rapidement concurrencer des
acteurs historiques et se dveloppent rapidement en attirant efficacement les
consommateurs dans leurs rseaux.
Aujourdhui, cest la capacit digitale des entreprises qui dterminera lesquelles seront
cratrices de valeur ou non. Cest modifications se mettent en place dans un contexte
dune volution gnralise des industries, et suivent en gnral un chemin assez
prcis :

Une nouvelle tendance merge avec son lot de nouveaux entrants

Ils rencontrent leur public dearly adopters

Les acteurs dj en place commencent sadapter au changement

Ils entrainent avec eux une hausse du taux dadoption client

Jusqu atteindre un point critique, au niveau duquel la technologie auparavant

innovante est dsormais perue comme normale (par les consommateurs
principalement, puis par les entreprises elles-mmes)

Cest partir de ce point critique que de nouveaux leaders vont merger, et que les
entreprises nayant pas t en mesure de sadapter au changement risquent elles, de
disparaitre ou de perdre leur statut de leader. Le processus est dautant plus critique
que les attentes de la gnration Y, les digital natives commencent peser de plus
en plus sur les entreprises. Kodak ou encore Blackberry sont des exemples concrets
dentreprises ayant manques le timing de leur transition digitale et elles se relvent
aujourdhui doucement. Les entreprises sadaptant aux transformations digitales du
march sont quant elle 26% plus profitables selon ltude MIT Sloan. Ce processus
est mis en image dans le schma ci-dessous.

18

Comment la digitalisation transforme les

industries

Nouvelle Norme :
Acteurs ayant russi leur
adaptation et start-ups

Schma adapt de : Hirt & Willmott

McKinsey Quarterly Strategic Principles for
competing in the digital age - 2014
Point
Critique

Les acteurs
retardataires
sont lchs
Adoption par le
grand public

Adaptation par les acteurs

dj en place

Adoption du nouveau modle

par les Early Adopters

Emergence dune
nouvelle tendance

Dfinition dun nouveau

business model via une
entreprise innovante (start-up)

TEMPS

Tableau 5 : Comment la digitalisation transforme les industries. Hirt & Willmott, 2014

Ce processus de digitalisation global permet aux nouveaux leaders de profiter de

nouvelles opportunits :

Lamlioration des interactions avec les consommateurs, les fournisseurs, les

parties prenantes et les employs :

La prfrence croissante des consommateurs et des entreprises pour des changes

et des transactions via les canaux digitaux, permet de rendre le contenu plus
facilement et plus largement accessible, de faonner des messages en fonction dun
contexte prcis, et dajouter un degr de connexion social et dchange
communautaire encore indit. Ces nouveaux canaux permettent donc de nouvelles
interactions.
19

La mise en place de rseaux sociaux dentreprises ou de plateformes de partage de

connaissance interne lentreprise par exemple est un bon moyen dengager les
employs dans la transformation digitale, tout en favorisant le partage de linformation
et la diffusion dune culture dentreprise commune.
Enfin, les attentes B2C se transfrent aujourdhui aux attentes B2B et les fournisseurs
et distributeurs sont aujourdhui en attente dune relation digitalise avec lentreprise.
Que celle-ci passe par un suivi en ligne des commandes et de la facturation, par le
dveloppement de portails de gestion dinventaires ou encore par la mise en place de
plateformes de paiement scuris, les diffrents acteurs de la Supply Chain souhaitent
dsormais bnficier des mmes efforts de connectivit digitale.

Lamlioration de la prise de dcision managriale, laide de lanalyse des

donnes Big Data, des technologies sociales ou de linternet des objets.

De meilleures prises de dcision permettent damliorer les performances tous les

niveaux de lentreprise. Lanalyse des informations et des technologies sociales peut
par exemple permettre une meilleure allocation des budgets marketing, avec un
ciblage encore indit, ou le recourt des objets connects dans la production peu
permettre un meilleur suivi de lquipement et de son tat de fonctionnement. Les
nouvelles technologies issues de la digitalisation apportent donc avec elles leurs lots
dvolutions majeures pour les entreprises et pour la conduite de leur stratgie.

Le dveloppement de nouveaux business modles, la naissance des

innovations participatives et le renouveau du service client.

Les lourds investissements en R&D sont maintenant confis aux consommateurs via
des campagnes de sourcing participatif (crowdsourcing), voire de financement
participatif (crowdfunding). Le service client est lui aussi participatif, avec le
dveloppement par les marques de communauts de clients offrant de leur temps pour
aider dautres consommateurs. De nouveaux business modles peuvent aussi
merger et supprimer compltement les intermdiaires, avec lapparition par exemple
dentreprises unipersonnelles produisant directement via impression 3D et vendant
leurs produits sur Amazon.

20

La digitalisation a donc le pouvoir de rapidement modifier le paysage des industries en

donnant vie de nouveaux concurrents. Les forces en mouvement apportent avec
elles leurs lots de challenges et dopportunits pour tous les acteurs connects.

La transformation digitale bouleverse lenvironnement concurrentiel

Hirt & Willmott identifient 7 tendances pouvant entrainer une modification profonde de
lenvironnement concurrentiel :

Nouvelle pression sur les prix et les marges

Les technologies digitales ont pour effet la cration dune transparence quasi parfaite,
rendant ainsi particulirement facile la comparaison des prix, des services associs ou
encore des performances dun produit. Les consommateurs peuvent, en quelques
clics, passer dun vendeur lautre, dune marque lautre Cette tendance est
dailleurs exploite par de nouveaux acteurs dmantelant les interactions entre la
marque et son client : les comparateurs de prix. Ces sites permettent aux
consommateurs de rapidement accder lintgralit des informations, facilitant ainsi
leur prise de dcision.
Cet accs facilit linformation de la part des consommateurs pousse donc les
entreprises retravailler davantage leurs stratgies, pour sassurer une position
concurrentielle.

Lmergence de concurrents inattendus

Cette nouvelle dynamique digitale modifie bien souvent la baisse les barrires
lentre et permet une mondialisation plus large, branlant ainsi des sources de
diffrenciation produit souvent existante depuis longtemps. Ainsi, des services
entirement bass sur le web (banque en ligne, tlcommunications) concurrencent
des marchs et ce sans rseaux de distribution physique. La puissance du Big Data
leur permet de rcuprer des informations sur leurs consommateurs cibles et sur leurs
prfrences et de simplanter parfaitement.
On observe en parallle le dveloppement croissant des marques en ligne et une
concentration de lattention des consommateurs sur un nombre relativement petit
dacteurs en ligne qui redfinissent constamment les frontires de leurs marchs.
21

Google attaque les systmes de paiement avec Google Wallet, se lance dans la
tlcommunication avec ses tlphones Nexus, concurrence les rseaux sociaux avec
Google +, le Japonais Rakuten, gant de la distribution en ligne, utilise son rseau
pour proposer des services financiers, Facebook rachte Oculus Rift pour se lancer
dans le monde du jeu vido et de la ralit virtuelle

La dynamique du gagnant rafle tout

Lheure du tout digital permet la rduction du cout du travail et des transactions, une
augmentation de la qualit du capital humain ou encore la cration dune dynamique
communautaire positive pour la marque.
Les avantages couts lis aux conomies inhrentes un modle tout digital peuvent
tre rapidement significatifs et un distributeur en ligne peut gnrer jusqu 3 fois plus
de revenus par employ quun distributeur classique. Avec de tels modles, la cration
dun avantage comparatif suite la spcialisation de lacteur peut tre trs rapide.
Enfin, on observe la cration dun cercle vertueux autour des entreprises perues
comme experte dans le digital. Vritables aimants cerveaux, celles-ci attirent les
meilleurs talents qui renforceront encore davantage la puissance digitale de la firme.
Cet effet de cercle vertueux peut mme sexprimer au travers dune communaut
digitale de fans, des leaders dopinions qui se chargeront de diffuser largement les
communications autour de la marque, crant un buzz sur les blogs ou les rseaux
sociaux. Ces relais sociaux peuvent rapidement propulser une marque au rang
dincontournable et lui permettre de gagner des parts de marchs sur ses concurrents.

Des business modles plug and play

Avec la rduction des couts de transaction et la modification de la chaine de valeur,

de nouveaux services viennent tirer leur pingle du jeu. Amazon propose ainsi de
soccuper la fois de lespace de vente, via la cration de sa boutique en ligne, mais
aussi de la logistique, voire de la gestion informatique. Pour de nombreuses
entreprises il ne serait pas rentable de dvelopper ces outils de toute pice, et elles se
tournent donc vers ses solutions prtes lemploi quelles intgrent directement dans
leur chaine de valeur. Grce ses outils, nimporte quelle personne peut lancer son
activit en ligne en quelques heures.

22

Un match ingal pour les employs

Dans le monde du digital, le software remplace de plus en plus le travailleur. Difficile

de rivaliser avec des programmes et des ordinateurs capables de raliser des taches
complexes trs rapidement et avec une prcision parfaite. La digitalisation va donc
venir redfinir de nombreux postes et entrainera donc le fameux processus de
destruction cratrice. En effet, malgr lautomatisation de certains postes, les
entreprises prouvent des difficults recruter du personnel qualifi pour travailler par
exemple sur lanalyse des datas, sur la programmation ou encore sur la dfinition de
nouvelles stratgies digitales et de nouveaux business modles.

Globalisation de loffre et de la demande

La digitalisation ne connait pas de frontires, et les consommateurs rclament

aujourdhui une exprience unifie et font donc pression sur les entreprises pour la
standardisation des offres. Ils sont donc en attente de systme de paiements
internationaux, dune livraison internationale et surtout, dune exprience de
consommation uniforme.

Des business modles en volution constante et rapide

La digitalisation est un processus permanent entrainant constamment une modification

des business modles. Par exemple, aprs lmergence de la voiture en libre-service
et de lauto partage, cest maintenant au tour de la voiture autonome de redfinir les
codes. Limpact de cette nouvelle technologie se fera sentir sur lindustrie automobile
mais aussi dans le transport de manire plus globale ou encore dans les assurances,
entrainant ainsi un besoin pour de nouveaux modes de fonctionnement.
Dans son rapport The Digitalisation of Everything, le cabinet Ernst & Young (2016) met
aussi en vidence la perte de contrle de la relation avec le consommateur auxquels
doivent maintenant faire face les entreprises. Comme le montre aussi Hirt & Willmott
(2014), la multiplication des canaux digitaux permet au consommateur un accs facilit
linformation diffuse par la marque, mais aussi linformation en gnral, celle sur
laquelle la marque na aucun contrle, ce qui transforme profondment la manire dont
les consommateurs interagissent avec les marques. Les consommateurs ont
dsormais un accs instantan linformation et ce quel que soit lendroit o ils se

23

trouvent, leur permettant dobtenir en temps rel des informations sur le produit, ou
encore de comparer les prix.
Le march est donc pass dune domination de lexprience de marque, une
domination de lexprience de consommation. Alors quhier encore le consommateur
se fiait aux informations que la marque lui transmettait au travers de ses
communications pour faire son choix, le consommateur daujourdhui accorde plus de
confiance lavis des autres consommateurs qu la marque elle-mme. Qualman
(2012),

montre

que

78%

des

consommateurs

ont

confiance

dans

les

recommandations de pairs, alors que seulement 14% font confiance la publicit. La

marque a donc une importance moins grande quauparavant, et le consommateur
recherche dsormais une exprience client part entire. Brunella (2016) montre que
88% des consommateurs ralisent des recherches en ligne avant de se rendre en
magasin et que 14% dentre eux finiront par choisir le produit le plus recommand. Les
consommateurs se renseignent et se conseillent donc entre eux et la marque perd
ainsi tout contrle sur les changes.
Le consommateur est dailleurs maintenant tellement impliqu que nous voyons
apparaitre de plus en plus de Prosommateur , vritables experts dun produit ou
service, qui dans leur temps libre ralisent des tests de produits quils recommandent
ou non via des billets de blogs ou via des vidos sur leur chaine Youtube. Ces individus
se professionnalisent au point de devenir de nouveaux leaders dopinion linfluence
colossale. Ils reprsentent aujourdhui pour les marques un nouveau moyen dengager
la cible, en passant par un canal fondamental pour les consommateurs.

Des principes stratgiques pour tre comptitif lre du digital et

assurer le succs de sa stratgie
Pour le cabinet Ernst & Young (2016), lentreprise doit imprativement structurer son
approche de la transition digitale, notamment au travers dune analyse de sa maturit
digitale, en analysant la fois des technologies dont elle dispose mais surtout en
tudiant de manire large ce que la transformation digitale va avoir comme impact sur
la faon de conduire les affaires. Elles doivent pouvoir mettre en place une solution
complte, allant dun bout lautre de la chaine de valeur, en dveloppant une stratgie
digitale exhaustive, et en repensant le business model dans son intgralit.
24

Lentreprise doit aussi tre prte revoir son mode de fonctionnement, la faon dont
elle interagit avec les consommateurs mais aussi la faon dont elle vend. Les
entreprises doivent donc dcider si elles peuvent amliorer ou transformer leur modle
actuel, ou si elles doivent en inventer un nouveau.
Le cabinet propose un modle de diagnostic pour prparer lentreprise la transition
digitale. Rcapitul dans le schma ci-dessous, ce modle a pour vocation dtre le
point de dpart de la rflexion stratgique de lentreprise au travers dune
comprhension de ce que veut dire digital pour lentreprise. Cest cette
comprhension qui va permettre la cration dun plan daction prioris afin dassurer
le succs et la longvit dans ce nouvel environnement digital.

Consommateurs
Comment utiliser le
digital pour crer et
pour augmenter la
valeur perue ?

Investisseurs
Comment utiliser le
digital pour grer les
relations avec nos
actionnaires ?

Equipe de gestion
Comment diriger l'entreprise
efficacement pour s'adapter la
transformation digitale ?
Fournisseurs et
partenaires
Comment utiliser le
digital pour collaborer
plus efficacement avec les
fournisseurs et
partenaires ?

Employs
Comment intgrer le
digital au coeur de la
culture d'entreprise?

Tableau 6 : Modle de diagnostic E&Y, adapt de The Digitalisation of Everything , Ernst &
Young, 2016

25

Hirt & Willmott (2014) montrent quant eux que la dfinition dune nouvelle stratgie
lheure de la digitalisation doit se faire au travers de 6 dcisions majeures :

Portefeuille dactivits : acheter ou vendre ?

Certaines activits deviennent moins intressantes dans un contexte de digitalisation

et leur potentiel concurrentiel sen retrouve modifi. En consquence, il est important
de sinterroger sur la modification du portefeuille dactivit de lentreprise.
Certaines entreprises vont ainsi acqurir de nouvelles activits, pour sassurer une
expertise sur le march, ou soctroyer un avantage concurrentiel alors que dautres
vont choisir de se sparer dune partie de leur activit, dj dpass par un nouvel
entrant voluant avec un nouveau business model.

Guider ou suivre ses clients ?

Les acteurs dj en place ne sont pas la merci des start-ups innovantes et autres
pure players. Ils peuvent ainsi faire figure de pionnier et agir avant que leurs rivaux
digitaux ne se manifestent. Ils proposent alors des solutions innovantes, en guidant
ainsi leur client vers un nouveau modle. Les industries prsentant des barrires
lentre importantes, des rgulations complexes ou encore profitant de la protection
dun brevet peuvent quant elle choisir dattendre leurs consommateurs et de
repousser leur entre dans lre du digital sans risquer de se retrouver lch par les
nouveaux acteurs.
Le schma 1 expos ci-dessus reste donc bel et bien conceptuel, et lentreprise doit
donc juger le moment opportun pour raliser son entre.

Cooprer ou rivaliser avec les nouveaux entrants ?

Avec dans le pass un ou deux concurrents sur le march, les entreprises se

retrouvent aujourdhui face une multitude de petits acteurs grignotant chacun des
parts de marchs. Les plus grosses entreprises peuvent limiter les attaques en
dveloppant leur propre modle similaire celui du nouveau concurrent ou peuvent
aussi choisir de racheter celui-ci. Parfois, la coopration est la marche suivre et
certaines entreprises dcident de travailler directement avec le nouvel entrant, bien
souvent quand la cration dune offre similaire nest pas financirement viable. Les

26

technologies digitales ouvrent donc la voie vers des innovations collaboratives entre
grandes entreprises et start-ups innovantes.
Sentourer des bons partenaires est pour Berthon (2015) lun des points majeurs dans
les dmarches de digitalisation de lentreprise, qui propose de capitaliser sur des
solutions dj existantes mais fort potentiel de cration de valeur pour lentreprise. Il
estime quaucune entreprise nest rellement autonome dans le monde du digital .

Initiative digitale : diversification ou concentration ?

Avec la prolifration des opportunits digitales il est relativement compliqu pour les
dcideurs de choisir sur quel tableau jouer.
Certaines entreprises dcident de se diriger vers une stratgie de diversification afin
de rduire les risques. Via des investissements dans de nombreuses initiatives et un
suivi efficace, lentreprise finit par identifier les plus prometteuses et met un terme aux
autres. (Ex. Fond dinvestissement BMW sur les start-ups digitales)
Lalternative consiste se concentrer massivement sur une seule opportunit ce qui
peut tre intressant pour un poste forte valeur. Bien que la prise de risque soit plus
importante, la rcompense est un modle performant et une expertise parfaite sur ce
nouveau domaine. (Ex. dveloppement massif dinfrastructures logistiques pour la
vente en ligne de Nordstrom aux Etats Unis).

Intgrer ou sparer la nouvelle branche digitale de lactivit non digitale ?

Intgrer une division digitale au cur dune entreprise auparavant concentre sur des
activits physiques, peut tre source de cration de valeur, mais il peut tre difficile
pour ces entreprises dattirer de nouveaux talents du fait de labsence de culture
digitale. Les frottements entre les branches traditionnelles et la nouvelle branche
digitale sont souvent frquents et les visions dune entreprise multicanal sont souvent
trs diffrentes ce qui peut entrainer des difficults quant lintgration effective dune
nouvelle branche digitale.
Certaines entreprises dcident donc dintgrer progressivement ces activits digitales
au cur de leur activit principale. Elles peuvent alors utiliser des ples dexperts
digitaux consultables par les diffrents ples avant de les intgrer directement dans
les quipes alors que dautres choisissent de simplement sparer compltement

27

lactivit digitale de lactivit principale, misant sur la cration dun environnement

entirement part dans le but de stimuler la crativit et le dveloppement dune
nouvelle culture dentreprise. Des hybrides des stratgies de sparation ou
dintgration sont aussi possibles.
Afin de construire des quipes au potentiel digital important, Berthon (2015) montre
limportance de lvaluation de la digitalisation des quipes, et ce au travers de la mise
en place dun QD, un quotient digital. Les individus les moins laise sont alors forms
via des programmes spcifiques, voir par le biais du reverse mentoring , dans le
cadre duquel un employ junior peut tre amen accompagner un dirigeant dans la
dcouverte doutils digitaux.

Dlguer ou non sa stratgie digitale ?

La transformation digitale apparaissant aujourdhui comme un point critique pour

lentreprise, de nombreuses Directions Gnrales sinterrogent sur le besoin de grer
directement ou non la conduite du changement. Avec le caractre stratgique de la
digitalisation de lentreprise et lvolution rapide des habitudes de consommation et de
la concurrence, le Directeur Gnral est souvent impliqu dans les efforts de
transformation digitale, simposant comme le mieux plac pour diriger la conduite du
changement. Le PDG peut donc dcider de grer par lui-mme la stratgie digitale en
fonction du contexte dans lequel lentreprise volue.
Mais cette situation a aussi donn naissance un nouveau poste, le CDO, Chief Digital
Officier, nouveaux Directeurs de la stratgie digitale des entreprises. En 2015, cest
40% des entreprises du CAC40 qui dclaraient avoir dans leur rang un CDO (Etude
Cabinet Lecko), et ce chiffre est en constante augmentation. Le cabinet Kienbaum
estime mme que les CDO daujourdhui sont les PDG de demain, leur connaissance
mtier et leur capacit dadaptation aux changements les positionnant comme de
parfaits leaders, sils arrivent prouver leurs comptences managriales.
Grossman (2016) montre que les nouveaux employs agissent comme un catalyseur
sa transformation digitale, recruts afin dapporter une nouvelle vision des choses
lentreprise pour, terme, faciliter et acclrer la digitalisation ou la modification du
business model. Lintgration dun CDO au sein de lentreprise est donc souvent une
premire tape et un bon moyen de dlguer la conduite de sa stratgie digitale mais
il peut exister un risque de fragmentation des actions en labsence dune vision
28

stratgique large. Il est donc important de positionner ce nouveau CDO correctement,

un niveau appropri au sein de lentreprise, tout en lui laissant suffisamment de
marge de manuvre et de moyens pour que le changement puisse oprer. A noter
que selon ltude Digitalisation de la relation client par Axys Consultants en 2015,
seules 13% des initiatives numriques dans les entreprises Franaises sont gres
par une direction numrique transverse, ce qui montre que ces structures sont encore
rserves aux grandes entreprises.
Anderson & Wladawsky-Berger (2016) a aussi travaill lidentification de points cls
pour assurer le succs de sa stratgie de transformation digitale. 4 point cls ont t
mis en avant : les attentes des consommateurs, les amliorations des produits, les
innovations collaboratives et les schmas de leadership organisationnel.
Les attentes des consommateurs doivent donc tre mises au cur de la
transformation digitale de lentreprise, mais avec des consommateurs aux utilisations
de plus en plus expertes, il est parfois dur pour lentreprise doffrir une exprience
optimale un cout raisonnable. Les attentes des consommateurs vont maintenant bien
au-del de la facilit dutilisation, ils sont dsormais la recherche dexprience de
consommation part entire. Limportance de lexprience de consommation et du
marketing exprientiel tait dj mise en avant en 2006 par Car & Cova dans la
publication Expriences de consommation et marketing exprientiel dans laquelle
ils montraient lapparition dune perspective exprientielle la consommation. Cette
notion prend aujourdhui tout son sens et les stratgies doivent donc intgrer la
rflexion sur lexprience utilisateur lensemble de leurs actions de digitalisation.
Cest un point capital qui lui seul peut entrainer ou non le succs des actions et cest
lexploitation de la Big Data qui aujourdhui peut permettre de crer les expriences de
consommation attendues.
Le deuxime point est lamlioration des produits. Lintgration des nouvelles
technologies doit permettre lentreprise de faire voluer ses produits et services en
de nouvelles solutions sophistiques venant repousser les limites de lindustrie dans
laquelle lentreprise volue, voir mme venant crer de nouvelles industries. Au-del
mme des produits individuels, les entreprises peuvent rflchir lutilisation de
nouvelles plateformes permettant la rencontre de loffre et de la demande (Places de
marchs, magasins dapplications, Airbnb, Uber).

29

Le troisime point adresse le besoin pour des innovations collaboratives. Afin de mieux
rpondre aux attentes de ce nouveau march hyper concurrentiel, les entreprises
doivent redoubler dingniosit pour se montrer innovantes et la collaboration apparait
ds lors comme indispensable pour garantir le succs. Collaboration au sein de
lentreprise entre les diffrents services tout dabord, mais surtout aux del des
frontires de lentreprise, en collaborant avec des partenaires, des start-ups, des
universits et des communauts de recherches, ou, comme cit prcdemment,
directement avec les consommateurs grce au crowdsourcing par exemple.
De plus en plus dentreprises ont donc recourt un ensemble de partenaires formant
un rel cosystme digital collaboratif dpassant les frontires des supply chains pour
proposer leurs clients des produits et services complmentaires. Il nest pas rare de
retrouver une entreprise qui propose ses produits sur Amazon et Apple store tout en
proposant le paiement via Paypal.
Cette volont de collaboration est aussi particulirement importante dans le march
mergent de lInternet des Objets (IoT, Internet of Things) dans la mesure o de
nombreuses entreprises issues de diffrentes industries doivent garantir la
compatibilit de leurs offres pour que les produits puissent fonctionner correctement.
Le dernier point soulev par Anderson & Wladawsky-Berger (2016) est celui du
leadership organisationnel. Les entreprises doivent en effet repenser totalement leurs
structures et leur culture organisationnelle afin de mieux grer les nouveaux
environnements de marchs et le nouveaux business models inhrent la
transformation digitale. Lorganisation hirarchique prvalent au 20 me sicle dans des
industries centres sur la production par exemple ne pourra pas fonctionner dans cette
nouvelle conomie globale et voluant rapidement. Berthon (2015), montre
limportance de lobservation et de lanticipation des marchs, pour que lentreprise
parvienne toujours avoir un coup davance sur le grand public en anticipant les
disruptions majeures. Il expose que les entreprises la pointe du digital possdent
gnralement des agences au cur mme des berceaux de la digitalisation, comme
par exemple la Silicon Valley en Californie.
Une autre modification majeure du leadership concerne la prise des dcisions, qui
doivent de plus en plus tre prises via lanalyse pousse des datas et non plus par la
seule opinion des hauts dirigeants. Avec lajout croissant danalystes donnes au cur
30

des entreprises, les dcisions sont aujourdhui plus rapides et bases sur des
algorithmes puissants qui intgrent petits petits les notions dintelligence artificielle,
de robotique ou dautres technologies de pointe au cur des entreprises.

Le marketing, nerf de la guerre de la transformation digitale ?

Rappelons que 63% des entreprises dclarent que cest la direction marketing qui est
la principale responsable du dveloppement du numrique dans lentreprise (Axys
Consultants, 2015).
Le marketing mix et ses traditionnels 4P, conceptualiss par McCarthy (1960) et
populariss par Borden (1964), est rest longtemps comme la rfrence acadmique
et professionnelle pour la cration des stratgies de marques. Dvelopp dans un
cadre dindustrialisation massive, les 4P avaient pour vocation de faciliter la prise en
main du marketing.
Aujourdhui, dans le cadre dune digitalisation gnralise de la socit et avec les
changements que celle-ci apporte, il est donc impratif de revoir le cadre conceptuel
du marketing moderne. La littrature sintresse donc la dfinition dun nouveau
modle, permettant une meilleure intgration au monde moderne.
En 1981, Booms et Bitner mettent en vidence un nouveau marketing mix, davantage
adapt la monte croissante des services, auquel ils viennent ajouter 3 nouveaux
P : Process, People et Physical Evidence.
Cest le modle que le CIM, Chartered Institute of Marketing, dcide de mettre en avant
en 2015. Prsent comme sadaptant particulirement bien aux enjeux actuels, ils
rappellent les points importants de la stratgie marketing.

31

Tableau 7: Le Marketing mix tendu, Marketing Strategies and Organizational Structures for Service
Firms , Booms & Bitner, 1981

Product : Les entreprises, pour garantir leur succs doivent aujourdhui plus que
jamais tre lcoute des consommateurs afin de parfaitement satisfaire leurs besoins
actuels, tout en anticipant leurs besoins futurs. Lintelligence marketing et ltude de la
data prend ici tout son sens. Lentreprise doit tre en mesure danalyser correctement
les retours des consommateurs et de dceler leurs attentes pour proposer un produit
prsentant de la valeur pour le consommateur. Il est important de souligner que le
produit daujourdhui nest pas ncessairement tangible, la monte des services ou des
biens dmatrialiss et la multiplication des places de marchs proposant des biens
digitaux en sont la preuve.
Price : Le seul lment du marketing gnrateur de revenue, le prix voit son statut
modifi avec lapparition du digital. Laccs linformation facilit rend la comparaison
des prix trs facile, et le consommateur est donc particulirement vigilant. Il faut donc
analyser cette variable en se mettant dans la peau de celui-ci. Le positionnement prix
doit donc tre cohrent avec loffre produit, un prix plus lev impliquant plus de valeur
et de qualit face aux produits concurrents.
32

Place : Malgr la modification structurelle de la distribution, ladage au bon endroit,

au bon moment, la bonne quantit est toujours dactualit. La faon de distribuer
son produit et les canaux sur lesquels celui-ci est disponible doit toujours tre
approprie et pratique pour le consommateur. Les commerces physiques sont
concerns, mais ce point est encore plus important en e-commerce. Le consommateur
souhaite que son exprience de consommation soit agrable, quelle soit physique, au
travers dun magasin agrable et au merchandising travaill, ou virtuelle, au travers
dune boutique en ligne claire, intuitive et facilitant sa navigation. Les entreprises
doivent aussi prendre en compte les nouvelles attentes des consommateurs
concernant la livraison des produits ou loptimisation des sites internet pour la
navigation mobile, via le responsive design.
Promotion : La communication, au travers de tous ses aspects : image de marque,
publicit, relations presse, prsence sur les rseaux sociaux, promotions des
ventes, est

toujours

lune

des

principales

mthodes

dengagement

du

consommateur. Au travers de la mise en avant des avantages du produit, mais aussi

de lexprience de consommation associe celui-ci, la marque cherche convaincre
le consommateur de choisir un produit plutt quun autre. Avec lmergence dinternet
et le partage massif dinformations entre consommateurs, la publicit prsente un
impact nettement moins important quautrefois et les marques doivent donc travailler
sur de nouveaux canaux : buzz marketing, association avec des leaders dopinions
digitaux, animations de communauts de consommateurs en ligne La transformation
digitale vient aussi modifier la manire dorganiser la communication interne,
lapparition des rseaux sociaux dentreprises ou du cloud vient faciliter les changes
en interne et le partage des connaissances.
People : Malgr la digitalisation croissante, lhumain a toujours sa place dans le
marketing moderne. Lemploy est en contact direct avec le consommateur, cest donc
lui qui est responsable de limage de lentreprise, de la marque et du produit, il a donc
un impact direct sur la satisfaction client. Certaines marques dcident de crer des
univers de consommation particuliers dans leurs magasins, comme cest par exemple
le cas chez Apple avec ses Genius , ou encore dengager leurs consommateurs
sur les rseaux sociaux via le community management.
Process : Les consommateurs nachtent plus un simple produit ou service, ils sont
la recherche dune exprience de consommation complte, qui commence au moment
33

o ils dcouvrent la marque et son offre, jusquau post achat. Lexprience de

consommation doit donc tre simple et intuitive, le consommateur doit tre rassur et
mis en confiance, notamment lors dun achat sur internet. Cest donc tout le parcours
dachat du consommateur qui doit tre tudi afin de le rendre le plus attirant possible.
Le suivi post achat est lui aussi fondamental, les consommateurs partageant de plus
en plus leurs expriences sur internet, ce qui est la fois une source dinformations
pour les autres consommateurs, mais aussi pour lentreprise, qui peut ainsi amliorer
ses process.
Physical evidence : Cest le support physique, la preuve que le consommateur
recherche avant son achat. Davantage encore dans le monde du commerce digital, le
consommateur cherche la preuve quil fait le bon choix, surtout lorsquil est confront
un produit quil ne va ni voir ni toucher avant achat. Les retours clients sur le site sont
un bon moyen de rassurer le client, avec la prsence de tmoignages consommateurs
visant conforter les nouveaux acheteurs dans leurs choix. Le phnomne du
showrooming, lors duquel un consommateur se rend en magasin pour voir le produit
avant de lacheter sur internet est un parfait exemple de ce besoin.
Au-del de ces nouveaux P et de la rinterprtation des thories classiques afin de les
mettre jour pour un marketing moderne, certains chercheurs dveloppent de
nouveaux cadres conceptuels visant capitaliser au maximum sur la puissance du
digital. Cest le cas par exemple de Kalfon (2016) qui avec le CSC, le Computer
Science Corporation, au travers de son baromtre de la transformation digitale,
voque les 4D du mix-digital, quil caractrise dimpratif pour la russite de la
transformation digitale :
Disruption des modles conomiques : ce premier point sintresse limpact de la
digitalisation et des innovations de rupture sur le modle conomique des entreprises.
Les innovations viennent crer de nouveaux usages que lentreprise doit tre en
mesure didentifier pour adapter sa stratgie marketing et dvelopper de nouveaux
relais de croissance et un nouveau portefeuille doffre plus en phase avec les attentes
des clients. Cest aussi le point de la co-cration, des partenariats, de lopen
innovation, dans le cadre de laquelle lentreprise ouvre laccs ses donnes pour
stimuler la cration de nouvelles applications bases sur celles-ci.

34

Digitalisation de lexprience client : ce point amne repenser totalement la faon

dont lentreprise interagit avec son client. Au travers du multi canal mais plus encore
au travers du cross canal, lentreprise cherche garantir une homognit du parcours
client, et une fluidit des changes dun canal lautre. Lexprience client doit donc
tre cohrente et ce peu importe le canal. Le phygital, cest--dire linteraction du digital
au cur mme dun lieu physique progresse, tmoin dune volont dhomognisation
de lexprience consommateur. Les entreprises cherchent aussi proposer une
exprience personnalise leur client. Ici, cest lanalyse de la data qui va permettre
lentreprise dadapter le contenu de son offre ou de son message en fonction des
interactions prcdentes quelle aura eu avec ce consommateur. Enfin, cest le point
de la mobilit et du social, lentreprise engage dsormais les consommateurs via les
rseaux sociaux et lui propose une exprience digitale optimise pour un usage
nomade, sur mobile ou tablette.
Diffusion du digital en interne : ce troisime point vise faire voluer la culture
interne de lentreprise. Le changement ne doit pas tre conduit quen externe, il doit
aussi soprer directement auprs des collaborateurs. Lvolution des pratiques
managriales est donc indispensable pour une diffusion efficace en interne. Ce point
passe aussi par la modification de lenvironnement de travail, lquipement des
employs, mais aussi la formation, aujourdhui dispense au travers de MooCs, des
formations en ligne ouvertes tous. Le collaboratif est aussi lhonneur avec le
dveloppement des rseaux sociaux dentreprise, et des efforts pour linnovation au
travers dincubateurs ou de hackaton. Tous ces efforts visent la mise en place dune
vritable culture digitale au sein de lentreprise.
D-silotage de la chaine de valeur : ce dernier point vise la modification des
processus interne de lentreprise, et notamment la redfinition de la chaine de valeur.
Le but final est de parvenir interagir plus facilement et plus efficacement avec
lensemble de lenvironnement de lentreprise. La digitalisation de lentreprise doit donc
tre transversale et coordonner lensemble des collaborateurs.
Kalfon (2016) exprime que ces 4D sont indissociables et que lentreprise doit donc
tous les utiliser, et ce divers degrs en fonction de son environnement, de sa culture
et de la maturit de sa transformation digitale.

35

Focus sur les Big Data et lintelligence conomique

Avec la digitalisation croissante de lentreprise et des changes, la quantit de
donnes informatiques rcoltes na jamais t aussi importante. Les Big Data sont
dfinies comme des donnes runissant trois proprits : un volume important, une
large varit des types de donnes et une vlocit de captation leve (Ollion,
Boelaert, 2015). Nous parlons donc ici densemble de donnes trs large, facilement
accessibles, collectes de manire rapide et automatique et concernant des
informations trs prcises sur une multitude de pratiques. Ces donnes sont donc une
source importante dinformations pour le marketeur et pour lentreprise, qui cherchent
les exploiter au mieux pour dvelopper leur activit. Les mthodes de collecte de
ces donnes sont infinies : par le biais de traces de navigation internet, avec laide
dobjet connects captant des informations directement sur le point de vente, via les
donnes rcoltes dans lOpen Data (donnes issues dorganisations publiques ou
prives, accessibles librement et par tous), ou encore via des capteurs RFID intgrs
des cartes de fidlit ou de transport en commun Lentreprise rcolte des donnes
partout et tout le temps, sur des populations ultra larges. Nous sommes loin du simple
sondage papier administr auprs de quelques rpondants au milieu dun centre
commercial.

Tableau 8 : Les principales sources numriques en sciences sociales, Au-del des big data, les
sciences sociales et la multiplication des donnes numriques , Ollion & Boelaert, 2015

36

Pour traiter et exploiter une telle masse de donnes, les entreprises dveloppent de
nouveaux postes ddis intgralement ltude de ces donnes et leur analyse. Les
Datas Analysts, et autre Data Scientists sont aujourdhui les nouveaux postes cls de
lentreprise. Lentreprise va donc utiliser ces donnes dans des tudes statistiques
notamment, lui permettant davoir une bonne vision des clients et de leur
comportement. On cherche ici optimiser les ventes ou les offres, amliorer leffet
ou le ciblage dune campagne etc.
Nanmoins, certains chercheurs montrent les limites du Big Data en soulignant
limportance dune grande diffrence entre Big Data et Rich Data . Un trop
grand nombre de donnes peut vite devenir un obstacle, et lentreprise collecte
souvent de trs nombreuses informations qui nont pas toujours de rel intrt pour
son activit, ou qui ne permettent pas elles seules de tirer de rels enseignements
sur le comportement des consommateurs tudis. Il est donc indispensable de bien
rflchir sa politique dintelligence conomique au mme ordre que nimporte quelle
autre politique de lentreprise, afin dassurer le succs du projet.

La RSE, bouleverse par le digital ?

La responsabilit sociale des entreprises sintresse aux efforts effectus en matire
de proccupations sociales, conomiques et cologiques. Les dmarches sont
particulirement encadres notamment au travers des normes ISO 26000, de la GRI
et de Global Compact qui donnent les grandes directions de la politique RSE de
lentreprise par exemple. Avec les lois sur les nouvelles rgulations conomiques, puis
la loi Grenelle 2 et la loi Warsmann 4 certaines grandes entreprises sont dsormais
dans lobligation de publier des indicateurs RSE et dveloppement durable dans leur
rapport annuel.
Aujourdhui, les entreprises peuvent utiliser le digital comme un levier dans leurs
politiques de RSE en interne comme en externe.
En interne, lun des principaux vecteurs dinnovation se trouve au niveau des
proccupations sociales. Le digital permet en effet lamlioration des conditions de
travail des employs. Cela peut passer par exemple par du tltravail ou encore par
lintgration des nouvelles technologies au cur des mtiers.
37

Les rseaux sociaux dentreprises sont aussi une avance en termes de RSE. Ils
permettent une mise en relation trs efficace de lensemble des collaborateurs, et ce
quel que soit leur poste. Les changes et le partage en interne sont facilits et ils
peuvent permettre de crer du lien social au cur de lentreprise, voire dinitier des
dmarches de travail collaboratif sur diffrents sujets.
Enfin, limpact en interne est aussi cologique : le dveloppement durable est illustr
au travers de la rduction des supports physiques, permettant des conomies de
matriel ou encore au travers de la rduction des dplacements par exemple. Les
visioconfrences ont rvolutionn la faon dchanger avec ses collaborateurs, mme
les plus isols.
En externe, lentreprise, au travers dune prsence digitale pousse interagit de
manires plus efficaces avec les parties prenantes, ce qui permet terme une
meilleure transparence dans les changes. Le partage de linformation est instantan
et facilit. Une bonne prsence digitale lui permet aussi de se prparer une
ventuelle communication de crise quelle pourra grer directement en ligne laide
doutils dj en place.
Les possibles usages du digital en matire de RSE sont donc trs nombreux et
continueront de se dvelopper avec larrive de nouvelles technologies ou de
nouveaux supports.

Les entreprises doivent elle imprativement suivre la tendance ?

Certains auteurs sintressent nanmoins la ncessit pour toutes les entreprises de
suivre aveuglement la tendance de la transformation digitale. Favaro (2016), dans son
article Dont Draft a Digital Strategy Just Because Everyone Else Is publi dans
Harvard Business Review, rappel le besoin de planifier patiemment ses actions et de
ne pas se prcipiter dans la conduite de ce changement majeur pour lentreprise. Un
lancement mal rflchi peut entrainer un chec lourd de consquences quelles soient
financires ou temporelles. Il conseille donc aux dirigeants de rflchir cinq questions
concrtes sur les technologies digitales et lutilisation des donnes par leur entreprise :

38

Est-ce que les technologies digitales modifient la conduite des affaires pour
lentreprise ?

Il est ncessaire dvaluer ses actifs distinctifs actuels et de rflchir si lintgration de

technologies digitales au cur de ceux-ci permet dapporter une plus-value relle. Estce que lintgration des technologies digitales peut venir modifier les limites de la
chaine de valeur actuelle et dans quelle mesure ?

Est-ce que les technologies digitales amliorent la cration de valeur ajoute

par lentreprise ?

Comment lintgration de technologies digitales pourrait permettre daugmenter les

performances de chaque march dans lesquelles lentreprise simplique ? Est-ce que
cette intgration permettrait damliorer le cout et la qualit des services proposs par
lentreprise ? Enfin, est ce que ces technologies pourraient permettre damliorer la
stratgie de lentreprise, lemploi des ressources, ses performances ou ses process
managriaux ?

Est-ce que les technologies digitales pourraient entrainer un changement de

cible ?

Est-ce que les changements viennent roder la cible actuelle ou est ce quils entrainent
la cration de nouvelles cibles potentielles ?

Est-ce que les technologies digitales ont un effet sur la valeur perue par le
consommateur ?

Est-ce que cette nouvelle technologie digitale peut permettre de proposer une nouvelle
stratgie de prix aux consommateurs ? Est-ce que cette technologie peut venir
renforcer le produit dj existant, crant une nouvelle dimension celui-ci ? Est-ce
que cette intgration peut entrainer une modification de la demande pour le produit ?

39

Est-ce que les technologies digitales ont un impact sur la manire dont
lentreprise se dmarque de la concurrence ?

Le but nest pas seulement dajouter des nouvelles technologies, mais de renforcer les
forces actuelles grce leur ajout et de diffrentier davantage son entreprise.
Plutt que de rflchir immdiatement une stratgie digitale, lauteur invite donc les
entreprises rflchir dabord aux apports dune telle stratgie, et aux avantages que
celle-ci apportera aux domaines stratgiques et aux forces de lentreprise dj en
place.

Conclusion de la revue de littrature

Ltude des publications acadmiques et professionnelles traitant du sujet de la
transformation digitale nous permet dj didentifier un certain nombre de pratiques
importantes pour lentreprise dans le cadre de sa rflexion stratgique autour de son
processus de transformation digitale.
La modification du paysage conomique est un processus rapide et constant et les
entreprises doivent donc en permanence rester laffut des innovations majeures et
des tendances de consommations qui reprsenteront bientt une norme pour tous les
consommateurs, comme ce fut le cas avec larrive dinternet et du commerce en ligne
par exemple.
Nous observons que les thoriciens insistent notamment sur le caractre global de la
transformation digitale et sur le besoin dune modification large et en profondeur de
lensemble des activits de lentreprise.
Certaines pratiques comme lutilisation croissante des donnes sont aussi devenues
incontournables et les entreprises doivent aujourdhui sy intresser de trs prt pour
profiter des avantages quelles offrent.

40

DEUXIME PARTIE : RECHERCHE EMPIRIQUE

Cette deuxime partie, une recherche empirique, sintresse aux acteurs de la
transformation digitale en France. Lanalyse de la littrature acadmique et
professionnelle nous a permis didentifier diffrentes stratgies thoriques que les
entreprises peuvent mettre en place dans leur qute de digitalisation de leur activit,
mais nous souhaitons confirmer celles-ci laide dune tude des comportements
rels.
Tout dabord au travers dune tude de cas sur lentreprise SNCF puis via des
changes avec diffrents professionnels du secteur, nous avons t en mesure
didentifier ou de confirmer diffrentes tendances ainsi que diverses bonnes pratiques
permettant lentreprise de bien grer sa transformation digitale. Ces exemples nous
permettront dmettre diffrentes recommandations stratgiques suivre par
lentreprise.

Mthodologie de recherche
Dans le cadre de cette tude, nous avons ralis 7 entretiens en face face avec des
professionnels travaillant au cur de la transformation digitale des entreprises.
La mthode dentretien retenue est celle dun change semi-directif, au cours duquel
le professionnel conserve une grande libert de parole tout en restant dans un cadre
relativement strict en rapport avec la transformation digitale de lentreprise. La place
du chercheur est volontairement reste non directive afin den apprendre un maximum
au travers de discussions spontanes avec les professionnels.
Les entretiens ont un usage principalement exploratoire, le but tant tout dabord de
recueillir le ressenti de professionnels du secteur et de comprendre dans quelle
mesure leurs activits respectives contribuent la transformation digitale de leurs
clients.
Le choix de la population na pas t laiss au hasard, et toutes les personnes
interroges reprsentent des entreprises incarnant la transformation digitale Franaise
et le savoir-faire de la French Tech . Aprs identification des entreprises, les
personnes interroges ont tout dabord t contactes par email dans lequel leur a t
41

expos la dmarche de la recherche et de lentretien afin de fixer un rendez-vous dans

leurs locaux pour un entretien dune dure de 45 minutes 1 heure environ.
Un guide dentretien oral a ensuite t rflchi, il prsente tout dabord ltude et son
droulement, puis cadre les grandes thmatiques abordes. Celui-ci a volontairement
t laiss ouvert afin de pouvoir sadapter aux diffrentes problmatiques des
entreprises rencontres.
La finalit des entretiens, coupl nos recherches prliminaires au cours de notre
revue de littrature, est de mettre en vidence les bonnes pratiques, indispensables
la mise en place efficace dun processus de transformation digitale au cur de
lentreprise.

Etude de cas : la transformation digitale au sein de la SNCF

Cette premire partie de notre tude empirique sintresse au cas de lentreprise
SNCF, en pleine transition digitale. Elle prsente les dmarches de lentreprise en
termes de digitalisation et comment celle-ci affecte son activit. Cette analyse permet
de montrer concrtement de quelle manire les diffrents outils digitaux peuvent tre
intgrs lentreprise et dans quelle mesure ils modifient son activit. Celle-ci a t
ralise laide dune recherche pousse en interne et dchanges avec
Monsieur Delavaud, Chef de Projet 574 la SNCF Nantes.

Le digital doit apporter des solutions aux gens sur le terrain, simplifier la vie
des agents et des clients - Yves Tyrode, Directeur Digital SNCF

SNCF est une entreprise publique de transport ferroviaire. Elle est charge de
lexploitation commerciale de service de transport de voyageurs et de marchandises.
Elle assure aussi lexploitation et la maintenance du rseau ferr pour le compte de
Rseau Ferr de France (RFF).
Le groupe SNCF runit trois pics, des tablissements publics caractre industriel
et commercial.
42

Les 3 entits ont des actions bien diffrentes :

LPIC SNCF, le cur du groupe, il soccupe du pilotage global du groupe.

Ce premier tablissement gre notamment lensemble du parc immobilier et foncier,

valorise les actifs sous-exploits et travaille la cration de nouvelles sources de
revenus pour le groupe.

LPIC SNCF Rseau, soccupe de la gestion, de lexploitation et du

dveloppement du rseau de chemin de fer Franais.

Cette deuxime entit gre tout laspect technique de la circulation ferroviaire : gestion
oprationnelle de la circulation, maintenance et entretien des infrastructures,
amnagement et mise en valeur du rseau

LPIC SNCF Mobilits, soccupe du transport des voyageurs et des

marchandises.

Ce dernier tablissement runit plusieurs activits :

SNCF Voyageurs : qui gre les trains Transilien, TER et Intercits, Voyages SNCF
(Trains TGV) et Gares et Connexions (gestion et dveloppement des gares).
SNCF Logistics : qui gre tout le transport ferroviaire de marchandises.
Keolis : qui gre diffrents moyens de transports publics en France mais aussi
linternational (Mtros, Tramway, Cars, Vlos en libre-service)
Ces diffrents mtiers reprsentent diffrents domaines dactivits stratgiques pour
SNCF, qui mise beaucoup sur la pluralit de ses activits pour dvelopper de
nouveaux relais de croissance.
Cest donc une organisation particulirement complexe, et le groupe parvient pourtant
mettre en mouvement un ensemble de forces pour digitaliser lensemble de son
activit en profondeur.
SNCF confie lencadrement de ses efforts de digitalisation Yves Tyrode, le Directeur
Digital du groupe. Travaillant directement avec la Direction Gnrale du groupe et
43

notamment Guillaume Ppy, Directeur Gnral, il se dfinit lui-mme comme le

Community Manager de la transition digitale de la SNCF, il fait le lien entre les attentes
terrain et le dveloppement de nouvelles rponses faisant appel aux technologies les
plus innovantes possible. Ses objectifs sont simples : transformer la SNCF en une
organisation totalement digitalise dici 2020. Cela passe tout dabord par la refonte
totale de la culture dentreprise, pour mettre luser centric au cur des mtiers de
la SNCF et tous les niveaux de lentreprise, mais aussi en sassociant aux bonnes
entreprises, souvent des startups expertes en digital.
Comme vu prcdemment, le poste de CDO, Chief Digital Officier, est un poste cl
pour lentreprise en qute de digitalisation, dans la mesure o il va permettre de
concentrer les actions et de dfinir une relle conduite du changement au travers de
diffrents projets.
Le groupe nen est pas son coup dessai, la SNCF commence sa transition digitale
il y a maintenant plus de 15 ans avec la cration de son site internet marchand :
voyages-sncf.com. Le site est aujourdhui le 1er site marchand de France, avec un
chiffre daffaires de prs de 3.5 millions deuros en 2014, devant C-Discount et Vente
Prive. Cest prs de 7 millions de personnes qui consultent le site chaque mois. Le
groupe

dispose

aujourdhui

dune

prsence

majeure

en

E-Commerce

et

M-Commerce. Il est aussi trs actif sur les rseaux sociaux et dispose dune prsence
sociale tendue et apprcie des clients au travers de ses comptes Twitter et
Facebook. La relation client digital est un enjeu majeur pour le groupe et de nombreux
canaux sont disposition des utilisateurs.
Comme le montre le schma suivant, le groupe dploie sa prsence digitale avec
diffrents objectifs en tte. La relation client, les affaires publiques et laffinitaire.
Lentreprise possde de trs nombreux comptes sociaux avec notamment : une page
Facebook @SNCFOFFICIEL comptabilisant plus de 150 000 mentions jaime, un
compte Twitter @SNCF avec plus de 50 000 abonns et plus de 113 000 tweets. Elle
possde aussi un compte Instagram, Pinterest, Youtube et de trs nombreux comptes
de proximit concernant des rgions ou des lignes prcises. Cette prsence permet
un contact direct avec lentreprise sur des canaux privilgis par les clients.

44

Tableau 9 : Lcosystme digital SNCF, un maillage en volution constante, SNCF, 2013

Mais la volont de transformation digitale de lentreprise est bien plus large quune
simple prsence E-Commerce et sociale. En fvrier 2015, cest le lancement
de #DigitalSNCF, ou Digital pour tous , le grand plan digital pour SNCF avec un
investissement de 450 millions deuros sur 3 ans pour modifier lentreprise en
profondeur. Les principaux objectifs sont denrichir les expriences client, le travail des
salaris et damliorer la productivit industrielle avec laide du digital.
Le groupe le sait trs bien, dans sa dmarche de transition digitale, il est pour elle
impossible de tout faire tout seul et il est indispensable de travailler avec les bonnes
personnes et avec les bonnes entreprises pour garantir le succs des actions et dans
ce processus complexe, la co-cration est indispensable. Lutilisateur possde une
place centrale : agents et clients sont directement impliqus dans le processus de
digitalisation de lentreprise et ce pour bien comprendre leurs besoins et attentes.

45

Tableau 10 : Les 6 points majeurs de la transformation digitale la SNCF

Pour SNCF, la transformation digitale passe par 6 points majeurs :

Linternet des Objets, ou IoT, le Big Data et lOpen Data, le Software, lexprience
client, la communication digitale et la communaut, lconomie du partage sont les
points majeurs dans le dveloppement du groupe. Les diffrents aspects sont utiliss
la fois pour des projets en externe, destination du public, mais aussi en interne,
destination des agents.
En externe :
-

Dploiement du wifi et de la 4G dans les trains : Lun des sujets principaux

de la saison 1 du plan #DigitalSNCF, cest un dploiement particulirement
difficile pour lentreprise. Elle doit travailler de pair avec les oprateurs
tlphoniques et lARCEP (Autorit de Rgulation des Communications
Electroniques et des Postes) pour dployer un rseau mobile 4G performant le
long de ses 30.000km de voies ferroviaires. Le principal enjeu est de permettre
une connexion plus de 1000 passagers dans un train se dplaant une
vitesse de plus de 300km/h. Un premier pas sera la couverture de la ligne ParisLyon pour la fin 2016, puis la couverture progressive de toutes les lignes en
2017 pour une couverture de lensemble du rseau dbut 2018.

Pour les trains du quotidien, les TER et RER par exemple, lenjeu est de
dployer un rseau performant malgr les tunnels et zones confines
difficilement

accessibles

par

les

techniciens

des

entreprises

de

tlcommunication. SNCF fait donc en sorte de dployer le plus de moyens

possibles pour permettre la couverture du rseau, travers le dploiement
dmetteur que les oprateurs se partagent ou en facilitant laccs du rseau
aux techniciens. La transformation digitale implique des rseaux ultra
46

performants et notamment sur le terrain via un rseau mobile infaillible, cest

donc un point particulirement important.

Ouverture des donnes, lOpen Data SNCF : initi depuis 2011 et renforc
par la loi Macron et larticle L. 1115-1 du code des transports (Voir Annexe X),
cest le second point majeur de la saison 1 du grand plan #DigitalSNCF. Le
groupe diffuse librement ses donnes et capitalise sur cette ouverture pour
proposer aux dveloppeurs de les utiliser pour la cration de nouvelles
applications destination du public. Elle met ainsi disposition diverses API,
Application Programming Interface, permettant lutilisation de diverses bases de
donnes internes (horaires, itinraires) et plus de 80 jeux de donnes offrant
des informations sur lensemble des activits de lentreprise. En 2016, plus de
2100 startups travaillaient dj avec les donnes de lentreprise pour le
dveloppement de nouveaux projets et de nouveaux services autour du train,
permettant ainsi au groupe de bnficier de ces travaux sans en assurer le
dveloppement.

SNCF Digital Ventures, un fond dinvestissement digital : avec 30 millions

deuros sur 3 ans, le fond dinvestissement SNCF vise soutenir les entreprises
de demain et qui participent dj la transformation digitale de lentreprise ou
dont les solutions pourraient venir moderniser voire modifier en profondeur
lactivit de lentreprise. Elle prvoit de 12 15 investissements, en mettant en
jeu des montants allant de 500 000 2 millions deuros.

Des robots dans les gares, intgration de Pepper : Pepper, cest le robot
humanode de lentreprise Franaise Aldebaran, rachete par les Japonais de
SoftBank en 2012. Pepper est actuellement prsent dans 3 gares des Pays de
la Loire le cadre dune exprimentation sur lanne 2016, et ce en vue dun
dploiement plus large par la suite. Son utilisation vise renvoyer les clients
vers le robot pour rpondre aux questions simples et permettre aux agents de
se concentrer sur des taches plus forte valeur ajoute. Le robot est donc en
mesure dindiquer lheure du prochain train, litinraire suivre pour se rendre
la station de bus la plus proche, ou de donner des informations sur les abords
de la gare.
47

En interne :
-

Dploiement des outils technologiques pour tous les agents : premier point
de la saison 2 du plan digital de lentreprise, les agents nomades sont
dsormais quips de smartphones et de tablette pour faciliter leurs oprations
au quotidien. Parti dun constat simple que beaucoup dagents taient mieux
quips domicile que sur leur lieu de travail, il tait ncessaire de moderniser
les outils leur disposition. Les outils de travail bas sur le software sont eux
aussi mis jour et les processus sont revus autour dune conception centre
sur lutilisateur.

Maintenance et matriel, le digital et les processus industriels : cest le

deuxime point majeur de la saison 2 de la transformation de lentreprise.
Elle vise intgrer internet et la digitalisation dans des processus industriels
parfois trs complexes, qui pour certains nont que trs peu volus depuis des
dizaines dannes : maintenance du rseau, matriel roulant, fret, gares et
immobilier Au travers dun maillage dobjets connects travaillant tous des
dtections prdictives trs prcises, lentreprise souhaite pouvoir utiliser le
digital et le mettre au service des agents oprationnels sur le terrain : capteurs
sur les trains pour dtecter les problmes avant les pannes et pour pouvoir
rparer en amont, capteurs analysant ltat des voies ou encore utilisation de
drones pour la surveillance du rseau et sa maintenance.

Plateforme dapplications internes : SNCF propose ses agents et aux

personnes extrieures laccs au store SNCF sur store.sncf.com. Cette
plateforme permet de retrouver lensemble des applications mobiles lies
lactivit de lentreprise. Il prsente actuellement 239 applications, allant de
lapplication SNCF officielle des applications RH, un accs mobile lintranet,
ou encore un outil facilitant les astreintes. Beaucoup dapplications sont
spcifiques aux mtiers et facilitent le quotidien des agents. Cest le cas par
exemple de O est ma Loco , une application permettant lagent de
localiser en temps rel un engin moteur pour le retrouver facilement dans un
dpt ou un centre de maintenance et ce laide dune carte en 2D ou de la
ralit augmente. Loutil donne toutes les cls aux agents ou aux prestataires
48

externes pour dvelopper et proposer de nouvelles applications. Tout dabord

via la mise disposition de nombreux outils pour le dveloppement : accs aux
kits de communication et aux guidelines spcifiques pour respecter les
exigences du groupe, les lments graphiques et la charte, accs aux donnes
Open Data du groupe et lAPI SNCF qui rfrence les itinraires, horaires,
arrts etc. pour une intgration sur des application tierces, et enfin un outil
permettant la mise en ligne de lapplication dveloppe. Le service propose
aussi aux utilisateurs bta de tester les applications pour prvenir les potentiels
bugs et faire des retours aux dveloppeurs avant la diffusion plus large de loutil.
Enfin, comme sur un magasin dapplication classique, les utilisateurs peuvent
noter et commenter les applications. Cest donc un outil trs efficace pour
gnrer du nouveau contenu et des nouveaux supports spcifiques aux mtiers
qui amliorent qualit de travail et la productivit des agents et terme, la
qualit du service pour le client.
-

Rseau social interne, YAMMER : le groupe sassocie lentreprise Yammer

pour proposer tous ses collaborateurs un accs un rseau social
dentreprise. Il est ouvert tous les collaborateurs du groupe qui peuvent y
poster textes, photos, vidos trs simplement. Cest aussi un outil collaboratif
qui permet de travailler en quipe tout moment, et ce mme en mobilit. Il doit
permettre de favoriser lentraide et le partage entre les agents et incite
dcloisonner les activits, un phnomne particulirement prsent dans une
entreprise de la taille de la SNCF, prsentant de nombreuses activits qui se
ctoient au final trs peu. Il vise aussi stimuler linnovation et la libert
dentreprendre des collaborateurs et favoriser la transmission des
connaissances dans lentreprise. Sur le terrain, il peut tre utilis pour animer
les quipes et interagir avec elles, il permet de crer des groupes dagents
partageants les mmes interrogations ou problmatiques, de crer des groupes
spcifiques des projets etc. Il permet enfin de rapprocher les collaborateurs
trangers en intgrant un outil de traduction des messages. Enfin, ce rseau
social digital est un rel atout pour la responsabilit sociale de lentreprise et
sinscrit directement dans les efforts en termes de lien entre les employs et de
gestion des connaissances.

49

Les 574, des incubateurs porteurs de projets digitaux : Les 574 sont des
espaces de co-working ouverts trs rcemment dans les villes de Saint Denis
(sige de la SNCF), Toulouse (au cur de lIoT valley), Nantes (Label French
Tech et initiatives digitales), et San Francisco (Silicon Valley, cur des
innovations technologiques). Nomms aprs le record du monde de vitesse sur
rail dcroch par le groupe, ils incarnent physiquement la volont de
modification trs rapide de lessence mme du groupe. Ils visent runir et
acclrer tous les efforts de dveloppement de projets digitaux et sont aussi
des ples dchanges et de formation autour du digital. Ils abritent donc des
bureaux ouverts penss par les utilisateurs eux-mmes et visant stimuler la
crativit et linnovation, mais aussi des fablabs, mettant disposition divers
outils digitaux ainsi que des espaces pour accueillir startups et partenaires.
Chaque mois, des ateliers ouverts tous (Digital Breakfast par exemple) y sont
organiss pour dcouvrir diffrents outils digitaux ou changer autour de sujets
touchant la digitalisation.

La transformation digitale dune entreprise complexe et dune taille trs importante

comme la SNCF est donc un processus complexe qui va prendre du temps mais pour
lequel lengouement en interne est trs important, cest dailleurs dans ce point que
rside la cl du succs. Une culture dentreprise centre sur la digitalisation et
linnovation favorise la conduite du changement. Les investissements massifs ne sont
pas effectus sans rflchir mais bel et bien avec un carnet de route trs prcis et une
bonne vision do et comment lentreprise souhaite se placer dans les annes venir.
Lobjectif final pour le groupe tant dapporter des solutions aux problmes courants
pour mieux travailler, et amliorer la qualit de service pour le client. Cest aussi une
gestion permanente des parties prenantes, les projets tant trs rarement raliss
100% en interne, lentreprise doit donc pouvoir coordonner efficacement ses actions
avec lensemble des acteurs impliqus sur les projets.

50

Entretien Professionnel : Emotic, crateur dinterfaces innovantes

Pour le premier entretien de notre tude, nous avons chang
avec Mr Thoby, Fondateur et Prsident de lentreprise Nantaise :
Emotic.
Emotic est une agence qui se spcialise dans la transformation
digitale via lutilisation des nouvelles technologies et des
interfaces innovantes notamment sur le point de vente. Ses
expertises sont varies : technologie sans contact (NFC), reconnaissance de
mouvements, golocalisation indoor et outdoor et multitouch via des crans interactifs.
Ses quipes sont pluridisciplinaires et sont composes dingnieurs en ergonomie, de
spcialistes de lexprience utilisateur (UX) ou encore de dveloppeurs travaillant sur
les objets connects et autres nouvelles technologies.
Lentreprise accompagne ses clients dans diffrents enjeux de la transition digitale :
-

Recherche et innovations via les nouvelles technologies : du cahier des charges

jusqu la prsentation dun POC (Proof of Concept), une preuve de faisabilit
du projet.

Dveloppement IoT et mobile : objet connect et usage smartphone.

Dveloppement de matriel sur mesure : tactile, sans contact, cran de grande

taille.

Mr Thoby identifie un processus courant de raction des acteurs confronts la

digitalisation massive de la socit et lintgration du digital tous niveaux. La
premire raction des entreprises est souvent la fermeture, et beaucoup refusent de
croire ce changement et au potentiel quil apporte. Dans un second temps,
lentreprise passe par une phase de dni, dans laquelle elle va chercher des moyens
de substituer le digital. Enfin, vient la phase dadaptation, lors de laquelle lacteur va
dcider dintgrer les nouveaux outils digitaux au cur de son activit. Ce processus
est particulirement vrai pour des entreprises brick and mortar traditionnelle, souvent
trs habitue un modle de distribution trs classique, inchang pendant de trs
nombreuses annes et qui navait jusqualors pas subi de rel bouleversement.

51

De quelle manire les entreprises peuvent donc sadapter ce nouvel

environnement ? Pour Emotic, le premier point est de bien comprendre les attentes du
client, afin de pouvoir apporter une rponse en accord avec celles-ci. Le deuxime
point est fonction de limage que lentreprise souhaite donner de son activit. Certaines
dcident de lancer des nouveaux concepts innovants et se positionnent comme des
trend-setters, quand dautres jouent la carte de la prudence et adoptent une stratgie
de suiveur en analysant des mcanismes dj mis en place et en les adaptant une
nouvelle industrie par exemple.
Une fois la stratgie rflchie, Emotic souligne que laspect primordial de la
transformation digitale est lintrt pouss pour lexprience client. Cest pour
Mr Thoby le nerf de la guerre, le seul point dentre dans la construction dune solution
digitale. Lentreprise doit clairement identifier la direction quelle souhaite prendre et
quelle exprience elle souhaite proposer au client. Nous pouvons citer par exemple
les enseignes privilgiant une exprience client lisse, avec le retrait des caisses
physiques en magasin via la mise en place de bornes ou encore dune caisse volante
digitalise avec paiement en ligne, permettant ainsi de conserver laspect humain dans
les changes commerciaux. Certaines mises sur les notifications Push pour proposer
une exprience personnalise au client et ce en passant par des beacons, du suivi de
carte fidlit via lutilisation des puces RFID ou encore du profiling client. Peu importe
le dispositif choisi, celui-ci doit avoir du sens pour parvenir capter le client.
Emotic souligne aussi deux points quil est important de noter :
-

Malgr les apparences, le digital na pas rduit le besoin dinteraction humaine

dans le processus dachat, il en a simplement modifi les modalits. Cest un
point prendre en compte pour lentreprise en qute de modernisation de son
espace de vente dans la mesure o il est facile de penser que le digital permet
de remplacer un employ, mais le client est encore loin dtre prt
consommer dans un espace entirement automatis et continue de vouloir tre
en mesure dinteragir avec une personne au cours de son achat.

Limportance de la sensorialit et des motions dans la mise en place de ces

outils sur le point de vente : exprience client rime vite avec exprience
sensorielle et la meilleure manire de toucher un consommateur au travers
52

dune utilisation du digital est bien souvent de jouer sur ses sens et sur ses
motions. Le phnomne de gamification, mlangeant un ct ludique et utile
est trs apprci du consommateur par exemple. Lentreprise mise sur le NUI,
linterface utilisateur naturelle, avec des outils accessibles tous, sans besoin
dapprentissage et permettant de mettre tous les sens en veil.
A ce niveau, Mr Thoby souligne le caractre infini des possibilits en termes de
technologie. Tout est possible dans la limite de ce que permettent les logiciels, mais il
est par exemple trs facile pour lentreprise de dvelopper une borne permettant la
reconnaissance facile, corporelle ou gestuelle des individus. Il met donc en avant
limportance dune utilisation thique de ces technologies qui sans contrle, peuvent
vite devenir trs intrusives et entrainer des dviances. Pour lentreprise, limportant est
de proposer une utilisation des nouvelles technologies visage humain et vertueux,
ils souhaitent rendre un service lhumain avec laide du digital.
Pour Emotic, la transition digitale passe donc par la mise en avant du digital au cur
du processus dachat client. Les structures brick and mortar classiques doivent donc
adapter leurs structures et se rinventer pour coller aux mieux aux attentes dun client
de plus en plus connect. Par la mise en avant dune exprience client pousse et la
redfinition du rapport humain dans le commerce, lentreprise pourra russir intgrer
une stratgie digitale optimale au cur de son activit.

Entretien Professionnel : Atlantic 2.0, rseau de linnovation

numrique
Ce

deuxime

entretien

men

auprs

de

Mr Dassonville, spcialiste du digital et intervenant pour

Atlantic 2.0.
Atlantic 2.0 est une startup associative , c'est--dire un
rseau dacteurs du web et du numrique dans la rgion
Pays de la Loire. Le rseau, cr en 2008, regroupe aujourdhui plus de 250
entreprises, pour un total de 5000 emplois. Au travers de sa cantine numrique, qui
accompagne les startups et propose diffrentes animations et du web2day, vnement
53

web attirant chaque anne de plus en plus de passionns du numrique, elle a aid
hisser Nantes comme lun des acteurs majeurs de la filire numrique et web en
France, elle est aujourdhui une structure incontournable regroupant de nombreux
experts sur la question de la transformation digitale.
Au cours de cet change, Mr Dassonville a mis en vidence diffrents point nous
permettant de mieux comprendre le phnomne de transformation digitale.
On observe tout dabord une modification profonde de la relation client sur les 10
dernires annes. Le client actuel est un client paradoxal : il recherche la fois une
exprience personnalise, mais surtout instantane. Lentreprise doit donc tout savoir
de son client, tout de suite, dans le but de lui prsenter une exprience positive. De
plus en plus de clients attendent aussi aujourdhui une continuit dans la relation client
et ce sur tous les canaux. Brouillant les frontires entre digital et physique, le client
attend que ses interactions avec lentreprise sur internet puissent se rpercuter sur
son exprience en magasin et inversement. Dans sa qute dune exprience positive,
le client attend aussi des informations contextualises, en fonction du lieu dans lequel
il se trouve ou encore du moment. Pour se faire, lentreprise doit parvenir devancer
le client, en prcdent sa demande. Linformation doit arriver avant mme quil en
ressente le besoin. Il y a donc un besoin de cohrence dans lutilisation de tous les
canaux. Il faut un suivi parfait dune plateforme une autre, le client daujourdhui ne
faisant plus la diffrence entre les canaux.
Dans un tel contexte, il identifie diffrentes bonnes pratiques que lentreprise peut
mettre en place. Elle doit tout dabord sintresser la gestion dune relation multicanal,
conforme aux nouvelles habitudes de consommation de ses clients. Elle doit aussi
chercher mettre en place un outil CRM (management de la relation client) permettant
un suivi permanent du client. Lentreprise doit nanmoins rester vigilante, elle doit tout
dabord analyser le ratio cout/bnfice de ses actions et doit sintresser
lidentification du bnfice client. Pour quun outil soit accept et adopte par le client,
lentreprise doit se poser une question : quoi lutilisateur est-il prt pour obtenir ce
quil veut. Par exemple, notre utilisateur souhaite recevoir des promotions en temps
rel lors de son parcours dachat, il doit donc tre prt tre suivi et localis en
permanence. Lanalyse du ratio cout/bnfice est donc prsente du ct de lentreprise
mais aussi du ct du client, qui va analyser ce quil va devoir donner/accepter (le
cout) pour recevoir une information (le bnfice).
54

Dans le cas doffres Push vers un client localis via son tlphone par exemple, Mr
Dassonville souligne que celui-ci est plus prt accepter ce genre de pratiques avec
des marques avec lesquelles il a dj une relation tablie. Cela permet dinsister sur
limportance dune relation de confiance entre la marque et le consommateur dans le
cadre du tracking client. Il sera ainsi ravi de recevoir une offre spciale en passant
devant un magasin duquel il est dj client, mais linverse ne sera pas toujours vrai
pour une enseigne inconnue du client. Cest la question de la transmission de donnes
qui se pose ici, lentreprise ayant tout intrt de dvelopper sa stratgie CRM
multicanal avec des individus dj clients pour garantir un impact maximal et limiter le
rejet de cette pratique par des prospects ne souhaitant pas tre sollicits.
En effet, ces nouvelles pratiques posent dimportantes questions dthique, concernant
lutilisation des donnes recueillies auprs du client ainsi que leur exploitation. Ainsi, il
est fondamental que les donnes demandes un client soit cohrente avec la
thmatique de lentreprise. Les donnes doivent se prsenter comme une fondation
du service pour viter le refus des utilisateurs. Attention donc aux questions sloignant
trop du profil de lentreprise et dont les rponses peuvent pour elle avoir un intrt mais
qui pour le consommateur pourront apparatre hors sujet voire dplace.
Le second point est le besoin de sadapter toujours plus vite aux nouvelles volutions
du numrique et aux attentes des clients. De plus en plus souvent, cette adaptation
passe par une refonte du point de vente et de la relation client. Les enseignes mettent
en avant la technologie pour diffuser aux clients des messages faible valeur ajoute
et ainsi permettre aux vendeurs de se concentrer sur des informations plus pertinentes.
Observation du point de vente est alors primordiale pour dfinir quel moment les
clients ont besoin de tel ou tel canal et rpondre aux mieux leurs attentes. Lapport
en relation client est simple : la bonne information, au bon endroit, au bon moment.
Certaines enseignes misent sur une exprience interactive relle dans laquelle elles
vont venir injecter des outils digitaux diffrents points du parcours client. On retrouve
ainsi des files dattentes digitalises avec des tickets virtuels qui prviennent les
consommateurs quand leur tour arrive, des outils de messagerie grs par des balises
sans fil et informant les clients des offres et promotions leur entre en magasin, ou
encore lintgration de robots rpondant aux questions rcurrentes des clients
(Pepper en gare SNCF).

55

Nanmoins, Atlantic 2.0 observe aussi un important delta entre la digitalisation vers le
client et la digitalisation en interne. Lentreprise doit mettre en place un processus de
transformation digitale cohrent tous les niveaux pour viter un phnomne de plus
en plus courant : des clients plus informs et plus laise avec le digital que
lorganisation elle-mme. Il existe donc un rel besoin de formation pour que
lentreprise soit efficace sur tous les tableaux face aux clients. Lorganisation a besoin
dtre, minima, au mme niveau que ses clients, voir mme en avance et ce pour
viter une situation dans laquelle lentreprise serait la traine face la digitalisation
de son environnement et aux attentes de ses consommateurs.
Dans le futur, Atlantic 2.0 voit les services de messagerie instantane (type Facebook
Messenger) simposer comme les nouveaux canaux majeurs de la relation client. Avec
une exprience personnifie et un contact direct, cohrent avec les nouvelles attentes
des consommateurs.
Enfin, il est important pour Mr Dassonville de souligner que la communication
digitalise ne vient pas dtruire le rapport humain mais concentre les interactions
directes vers des changes plus forte valeur ajoute. Les outils digitaux sont un relai
et permettent de venir en complment des actions du vendeur.
La transition digitale modifie donc en profondeur les efforts de relation client, de par
lintgration de multiples canaux de communication ou encore par la modification du
point de vente et de son organisation.

Entretien Professionnel : iAdvize, le renouveau de la relation client

Ce troisime entretien a t ralis auprs de Mr
Duboc Servant, Responsable Grand Compte chez
iAdvize.
iAdvize est une start-up Nantaise, fonde en 2010 par Julien Hervout et Jonathan
Gueron. Elle connait depuis une croissance fulgurante avec une progression de plus
de 100% par an. Aprs une premire leve de fond d1 million deuros en 2012, elle
en ralise une seconde en 2015 pour 14 millions deuros. Lentreprise multiplie ses
effectifs chaque anne et envisage dsormais de partir la conqute de nouveaux
marchs internationaux.
56

La cration diAdvize part dun constat simple : un taux de conversion en magasin

physique de 40%, pour seulement 1,2% en moyenne pour le E-Commerce.
En rinjectant de lhumain dans le canal froid de la relation client digitale, iAdvize a
pour objectif de multiplier le taux de conversion de ses clients.
Lentreprise propose diffrentes solutions : Le click to chat, permettant au client dtre
mis en relation avec un employ via un service de messagerie instantane, le click to
call, permettant au client dappeler directement le service client ou de demander ce
quon le rappelle, mais aussi du click to vido, grce auquel le client pourra tre mis
en relation avec un employ via sa webcam.
Applicables tous les secteurs, les enjeux sont divers :
-

En E-Commerce, lobjectif principal est bien entendu de vendre, et daugmenter

taux de conversion et panier moyen. Les outils de relation clients sont un bon
moyen pour assister un client dans sa recherche, le renseigner et enfin
dclencher lachat. Ils permettent aussi la vente complmentaire ou encore la
monte en gamme. Certaines enseignes utilisent loutil comme un drive to
store pour inciter les internautes aller visiter un point de vente. Cest par
exemple le cas dans lindustrie automobile ou linternaute consultant un
vhicule en ligne est invit aller lessayer en concession.

Les banques et assurances utilisent les outils pour gnrer et qualifier des
leads, souvent forte valeur ajoute dans la mesure o tous les prospects
identifis le sont partir dune page web de lentreprise, donc eux mme dj
dans une dmarche de recherche proactive. Cest donc un vritable outil de
lead management via le digital.

Les services dassistance trouvent un intrt pour les solutions de relation client
en mettant en avant le care . Ils peuvent donc aider le client en direct dans
des problmes de service aprs-vente, voir lassister dans des dmarches
techniques laide des solutions de vido par exemple.

Le travail diAdvize ne se rsume pas la mise en place dune simple boite de

dialogue, la solution intgre un algorithme pouss qui cible uniquement les clients
identifis comme ayant besoin dune assistance. Par lanalyse de son parcours de
navigation, du temps pass sur une page, du nombre de fois o linternaute est revenu
sur une page ou sil prouve des difficults au moment du paiement par exemple, le
57

logiciel est capable didentifier quel internaute aider en priorit. Un agent se tient donc
disposition pour aider le client via une fentre de chat contextualise et intgre dans
lespace de navigation. Le service permet une vritable cration de valeur pour le client
et ce sans intrusion. Lobjectif est dtre prsent au bon endroit et au bon moment,
mme dans le digital. Avec leur solution, les clients parviennent gnralement obtenir
des taux de conversion proche de 25%, un chiffre exceptionnel en E-Commerce.
Pour sassurer un impact optimal, iAdvize accompagne ses clients dans la mise en
place de leurs solutions de relation client, pour la fois former les agents en charge
de rpondre aux clients, mais aussi leur montrer les ficelles du logiciel. De nombreux
outils pour bien comprendre la problmatique du client en face deux sont la
disposition des chargs de relation client. Ils peuvent par exemple utiliser un outil de
mirroring, qui leur permettra de voir les actions effectues par le client sur le site
internet et ainsi les aider dans leur navigation par exemple. Le but final est rellement
de faciliter la conversion mais surtout, de proposer au client une exprience
dutilisation optimale. Cest cette exprience positive qui va entrainer la fidlisation.
Enfin, iAdvize propose aussi une solution permettant linteraction via les rseaux
sociaux, et la mesure du ROI via ceux-ci. Dans une volont dunification de la relation
client, particulirement demande par le client qui ne fait plus la diffrence entre les
diffrents canaux. iAdvize diffrencie bien le community management de la relation
client sur les rseaux sociaux, un message envoy sur un rseau social par un client
relve aujourdhui de la relation client et doit donc tre trait en tant que tel, par des
personnes formes en ce sens et offrant le mme discours que le client aurait retrouv
sur le site internet ou bien mme en magasin. Lengagement client en temps rel via
les rseaux sociaux est un nouveau point majeur dans la gestion de la relation client
digitale et de plus en plus dentreprises se tournent vers des solutions de relation client
intgrant les messageries instantanes des rseaux sociaux. La SNCF par exemple
travaille avec le service Messenger de Facebook.
A lavenir iAdvize mise sur deux points : tout dabord, lintroduction de sa solution dans
un contexte physique. Via lintgration de la solution sur des bornes en magasin, le
client peut obtenir des informations en direct avec un conseiller, mme en labsence
dun vendeur en rayon. Enfin, lentreprise mise beaucoup sur le click to community, un
service confiant la gestion de la relation client des clients passionns, ambassadeurs
de marque, se positionnant en expert et donnant gratuitement de leur temps pour
58

renseigner dautres clients et les aider dans leur parcours dachat ou dans leurs
recherches. Cette solution permet daugmenter la fidlisation des clients et la
satisfaction gnrale, la fois pour les conseillers qui crs ainsi une relation
privilgie avec la marque que pour les demandeurs, qui peuvent changer avec des
pairs quils peroivent comme gaux.
Pour iAdvize, la relation client digitale passe donc par lhumain. Malgr la
dmatrialisation croissante des produits comme des services, le client a besoin de
retrouver le contact humain qui le rassure dans son parcours dachat. Les solutions de
relations clients digitales sont donc un excellent moyen dassocier modernit du canal
de communication et humain dans la relation client : cest la naissance du
conversational commerce.

Entretien Professionnel : Lengow, le E-Commerce automatis

Pour ce quatrime entretien, nous avons
rencontr Mr Paquier, Directeur de la
Relation client chez Lengow, qui nous a
prsent

lentreprise

et

ses

efforts

daccompagnement dans le processus de digitalisation.

Lengow est elle aussi une entreprise nantaise, proposant une solution permettant aux
E-commerants de mieux vendre en ligne, doptimiser leur prsence et le
rfrencement de leurs produits. Lance en 2009, lentreprise possde dj un
catalogue impressionnant de plus de 3500 clients et signe en 2015 une leve de fond
de 10 millions deuros pour continuer son dveloppement.
La plateforme de lentreprise permet lentreprise cliente de faciliter linsertion de ses
offres sur les diffrents sites :
-

Marketplace : place de march virtuelle runissant diffrents fournisseurs.

(Amazon, Fnac, Cdiscount proposent tous un espace marketplace par exemple)

Comparateurs : liste les vendeurs en fonction du prix auquel un article est

propos

Affiliation : rseau de sites partenaires faisant la promotion des produits

59

La solution Lengow permet lentreprise de faciliter son insertion sur une varit de
site souvent trs diffrents, prsentant tous des contraintes propres. Le software gre
diffrents formats de fichiers et devient alors une plateforme unique qui va adapter
loffre chaque site, facilitant ainsi grandement la vie du marchand en ligne. La solution
gre les diffrents canaux et propose une prsence mobile et web en fonction de
lacteur quelle accompagne.
Lengow propose aussi la gestion de la data issu du trafic sur les diffrentes places de
marchs et sites, en indexant les informations et en les mettant facilement disposition
du vendeur.
La solution lorigine se concentrait sur lindexation des produits sur les diffrents sites
comparateurs de prix et sur quelques sites proposant un espace marketplace majeur :
Amazon, Ebay Nanmoins, le march Franais a connu une explosion trs
importante des marketplaces et lentreprise travaille dsormais majoritairement sur cet
aspect, en aidant leurs clients optimiser la gestion des commandes via une interface
de back office facilite.
La gestion des diffrents flux seffectue laide dAPI tout en prenant en compte les
diffrentes contraintes dun site lautre. En effet, chaque site est un site de vente
part entire et propose alors de nombreuses options et de nombreux besoins parfois
spcifiques concernant la description des produits par exemple. Une prsence sur de
nombreuses marketplaces est donc une tche complique pour une entreprise, tche
que la solution Lengow vient faciliter en automatisant le processus. La solution agit
comme une interface ente le catalogue des marchands et les diffrents diffuseurs. La
transmission dinformations se fait donc dun acteur lautre, sans que le vendeur
nchange directement avec le site distribuant ses produits :
-

Lengow joue son rle de conseil et daccompagnement en revenant vers son

client pour faciliter lintgration des produits.

Les espaces marketplaces quant eux vont vendre les produits et les
informations back office viendront sintgrer directement dans la plateforme de
la solution. Ils mettent aussi diffrentes exigences concernant la mise en avant
des informations produites auxquelles la solution doit pouvoir sadapter.

60

Le processus est donc crateur dallers retours entre les diffrents acteurs, mais facilite
grandement le travail pour le vendeur qui na pas soccuper dindexer manuellement
chaque produit tout en se pliant aux exigences de chaque place de march.

Mise en ligne des

produits
Cration catalogue
produits
Intgration la
solution Lengow

Indexation des
informations et back
office

Envois d'informations
au backoffice
(commandes etc)
Retours sur les
spcificits techniques

Mise aux normes des

marketplaces et
diffusion

Tableau 11 : Relation entre les acteurs avec la solution Lengow, de nombreux aller et retours
Source interne

Lengow, en plus de faciliter la tche du vendeur, lui propose aussi diffrents outils pour
faciliter la gestion de ses catalogues :
-

Outil de veille pour comparer les prix : le prix est le nerf de la guerre du
commerce en ligne. La solution permet au vendeur danalyser les prix pratiqus
par la concurrence et dadapter son offre en consquence.

Outil de traduction pour proposer une offre internationale : le e-commerce

supprime les frontires et le vendeur peut largir son march en souvrant aux
pays trangers.

Cration de catalogue : pour faciliter la tche du vendeur.

La solution intgre galement des remontes permettant de surveiller le ROI, et

diffrentes statistiques de ventes ou encore de clics sur les produits. Lanalyse des
informations permet au vendeur de faire les bons choix concernant la segmentation

61

de son offre et de mettre les bons produits en avant au bon moment. Cet usage tait
initialement pens pour la gestion des flux marchand, mais avec lexplosion des
initiatives big data, il est dsormais possible pour le vendeur dutiliser toutes les
informations rcoltes lors du parcours dachat de ses clients.
Avec sa rcente leve de fond, Lengow travaille la refonte de sa solution, qui a
finalement peu volu depuis sa premire version. La nouvelle plateforme sera
davantage uniformise et a t rflchie en intgrant lUX, le fameuse User
Experience. Ce nouveau lancement intgrera aussi un catalogue dapplications mis
disposition des prestataires. Ce catalogue dadd-ons la solution permettra des
dveloppeurs externes de proposer de nouveaux outils qui viendront sintgrer
directement la plateforme Lengow. Cest un systme ouvert qui permet de proposer
des applications payantes ou non et surtout proposera une centralisation complte
pour le marchand et facilitera lutilisation des donnes rcoltes par les diffrents addons.
Lobjectif pour Lengow est simple : permettre de nombreux dveloppeurs de
soumettre des applications et ainsi devenir la rfrence au niveau de la gestion de
marketplace. Ils offrent ainsi aux vendeurs utilisant la solution une vision globale de
leur activit : back office, dashboard intgrant les ventes et les clics, datas
La solution Lengow permet donc lentreprise en qute de digitalisation de son activit
marchande de souvrir au E-Commerce et au multicanal facilement et surtout, de voir
les choses en plus grand et ce plus facilement. Nimporte quel commerant, mme sil
utilise une solution E-Commerce Open Source type Magento ou Prestashop peut
facilement utiliser le module Lengow pour extraire les donnes de son catalogue et
tre prsent sur les marketplaces. Lintgration est simple pour lentreprise, et si celleci prouve des difficults, Lengow met disposition un service support et un service
de formation via une help center et des outils de-learning.
Lengow observe en effet une maturit diffrente au niveau des marchands. Certains
sont dj trs laise avec les outils digitaux quant au niveau des marchands, quand
dautres ont besoin dun rel accompagnement dans leurs dmarches. Les entreprises
Franaises font preuve dune maturit digitale suprieure certains voisins comme les
espagnols mais restent encore en retrait face aux entreprises Anglaises et
Allemandes. Lvolution est nanmoins constante et de plus en plus de marchand ont
62

une connaissance en E-Commerce, mme si le besoin dtre accompagn est toujours

bien prsent.
Enfin, selon Lengow, le E-Commerce de beaux jours devant lui. Le mobile et les
tablettes prennent un poids considrable et cest un point que les vendeurs doivent
prendre en compte. Ils soulignent aussi larrive croissante des galeries commerciales
virtuelles, avec une intgration du digital dans le shopping physique, le phygital
commerce, ainsi quune utilisation massive venir de la data, via des analyses
pousses et des prdictions via les data scientists.
Pour conclure, Lengow nous rappelle que le march du E-Commerce est extrmement
concurrentiel avec de trs nombreux sites. Les acteurs aujourdhui sont de plus en
plus petits, et de nombreux sites se concentrent sur des marchs de niches, en
proposant des slections ultra-pointues.
Les grands acteurs eux, tentent de simposer face la concurrence en travaillant de
plus en plus en regroupement : la Fnac et Darty, pour diversifier les offres, Carrefour
et Rue du Commerce pour digitaliser son offre via une plateforme digitale dj en
place.
Nanmoins, on observe en France une offre trop large au niveau des marketplaces, et
le vendeur doit donc bien sinterroger sur la porte de sa prsence digitale. De
nombreuses places de march mergent, mais le poids des historiques et leur
notorit est toujours trs importante. Le vendeur a aujourdhui toutes les cls en main
pour souvrir une vision plus large du commerce. Le march Chinois par exemple
explose, avec un dbut trs rcent du commerce en ligne et une ampleur extrme du
nombre dinternaute. Avec la mondialisation des changes et le E-Commerce comme
facilitateur, cest une mine dor pour les entreprises qui pourraient percer sur des
marchs encore peu exploits, si elles mettent les moyens pour y parvenir.

Entretien Professionnel : Intuiti Personae User Lab, le client au cur

de la stratgie
Ce cinquime entretien a t ralis auprs
de Mr Thalmann, co-fondateur de linstitut

63

dtudes marketing Nantais Personae User Lab.

Branche dtude de lagence digitale Intuiti Personae, spcialise dans le
comportement des utilisateurs web et mobiles, Personae user Lab propose ses
clients dtudier leurs solutions pour formuler des recommandations concrtes
doptimisation de performance. Leurs outils sont divers : focus group, tests, enqutes,
eyetracking et leur expertise concerne autant la smiologie, lergonomie, la
lexicologie ou encore lanimation.
Mr Thalmann nous a prsent lentreprise et les enjeux des tudes consommateurs
avant le lancement dune solution digitale.
Personae User Lab propose donc de tester le site ou lapplication dune entreprise
pour lui permettre didentifier les choses qui ne vont pas et les pistes damlioration.
Lentreprise est donc tributaire des dveloppements de ses clients quelle va soumettre
pour analyse de lutilisateur, futur client. Cela peut passer par une analyse des
process, une analyse dun site et de ses fonctionnalits ou des efforts de connaissance
client. Les recommandations peuvent viser tous les aspects du dveloppement test,
mais sintressent souvent aux fonctions : utilit, simplicit
User Lab soccupe du recrutement des clients pour participer aux focus groups quelle
organise. Cible est prcise pour qualifier au mieux les testeurs. Lentreprise
accompagne donc ses clients pour les aider analyser les critres de slection et leur
importance. Le site test et laudience vise est souvent un guide vers le recrutement,
mais la qualification client doit tre trs prcise pour maximiser la pertinence de
lanalyse et des recommandations qui en dcoule.
Les clients de Personae User Lab sont souvent des pure players, pour lequel un outil
digital performant est indispensable, tant la base mme de leur business model, mais
aussi des entreprises en pleine transformation digitale, prsentant un grand besoin
daccompagnement et dexpertise sur le digital.
Dans ses tudes, le cabinet travaille autour dune dmarche dinterrogation client en
mettant au cur du dispositif lUser Experience (UX) via des tests dergonomie, les
fonctionnalits, limpact sur limage de lentreprise, la cration ou non dune exprience
positive et enfin la volont ou non pour le client de revenir sur le site. Il sintresse
64

aussi aux motivations des utilisateurs et propose des scnarios de tests et des mises
en situation relle suivie de questions post observation. Les tests vont permettre
danalyser et dexpliquer le parcours client en ligne et ses motivations, mais aussi
didentifier les limites de loutil et de ses process et ce en fonction du secteur. En effet,
il nexiste pas de solution miracle, les attentes clients sont trs htrognes et peuvent
varier massivement dun secteur un autre. Il existe donc un besoin flagrant dtudes
pour bien comprendre sa cible et toucher les bonnes personnes, au bon moment, au
bon endroit
Il est pour lentreprise trs difficile destimer lavance le retour client, do limportance
dune politique de tests utilisateurs avant un lancement gnralis dune solution.
Lentreprise pourra ainsi dcouvrir quelles sont les rgles les plus acceptes et ce en
fonction du secteur sur laquelle elle volue. Le cabinet cherche comprendre le
parcours client, do vient-il, quachte-t-il, commentet ce pour comprendre o la
marque des manquements vis--vis du client. Ils mnent alors des enqutes terrains
en point de vente par exemple associes des tudes qualitatives sur des scnarii de
service (jugement de lapplication par exemple).
Les tudes ont donc une vision qualitative, avec des consommateurs aux profils
diffrents, quil faut ensuite confirmer laide dtudes quantitatives et statistiques. Le
cabinet est charg danalyser la valeur des rponses clients via une tude du
comportement des testeurs, le tout en faisant preuve dempathie. Il existe donc un rel
besoin de comptence de la part de lanimateur pour juger le bon du moins bon lors
dune sance de recherche consommateur.
Interrog sur les efforts de digitalisation des entreprises, Mr Thalmann identifie de
nombreux efforts et ce dans tous les secteurs. Certains acteurs auparavant
exclusivement physiques se digitalisent aujourdhui de manire massive : Les Pages
Jaunes ou encore la Franaise des Jeux sadaptent un march en modification
constante.
Le processus de digitalisation nest pas simple, les cibles sont diffrentes entre un
retail physique et un retail digital et les efforts de digitalisation de lentreprise visent
deux publics quil faut pouvoir convaincre : un interne, au travers des collaborateurs
ou des actionnaires par exemple et un externe, les clients. Certaines entreprises
65

doivent donc convaincre les franchiss avant dimplmenter une solution vers ses
clients.
Parmi les sujets trs actuels, Personae cite le mlange entre retail physique et digital,
avec lutilisation dun smartphone en magasin au travers dune application par
exemple, mais aussi la digitalisation croissante des process de relation client. Mr
Thalmann souligne que ce nest pas la technologie qui devrait dicter et pousser les
dcisions. Bien que des solutions trs innovantes et trs perfectionnes existent, la
technologie retenue doit avant tout tre au service du client et de lexprience que
lentreprise cherche proposer. Il faut donc que lentreprise comprenne ce que veulent
vivre les gens pour proposer une rponse adapte. Lanalyse du ratio couts/bnfices
de la mise en place est aussi un bon indicateur du niveau de technologie dvelopper
dans le cadre de la transformation digitale de lentreprise.
Une technologie pousse nest en effet pas toujours la rponse aux attentes des
clients, elle nest pas toujours pertinente en fonction du schma, de la pratique
concrte attendue. Nanmoins, les utilisateurs ne savent pas toujours anticiper et
exprimer leurs attentes et lentreprise peut donc jouer un rle de Push des
technologies. Il reste malgr tout un rel besoin de cohrence et de logique entre la
marque, son image et son objectif vis--vis des clients. La marque doit embarquer ses
clients dans un univers cohrent. Pour le caractriser, Personae identifie 3 points
majeurs auxquels lentreprise doit sattacher :
-

Le Proscris : rejet dans le cadre rfrent actuel. En discordance avec lide de

la marque ou lexprience attendue, non cohrent avec le cadre.

Le Permis : accept par le client. Pistes de dveloppement.

Le Prescris : faire absolument sous peine de perte client. Souvent des aspects
permettant de se dmarquer et doptimiser lexprience client.

Lexprience doit tre parfaitement optimise afin denlever tous les doutes de
linternaute. Le doute est source dangoisse, un frein majeur dans le parcours dachat.
Le shopper ne doit se poser aucune question et trouver le processus naturel.
Une attention particulire doit tre porte aux informations que lentreprise demande
aux clients. Pousse par des efforts big data de plus en plus prsent, elle peut tre
66

tente de trop en demander aux clients. Avec des donnes demandes cohrentes et
logiques, le consommateur est prt livrer de nombreuses informations.
A noter que la perception de lentreprise est souvent trs diffrente de celle du client.
Certaines choses marchent trs bien pour le consommateur cible alors que lentreprise
nenvisage nullement les choses sous cet angle, ce qui vient renforcer le besoin
dtude de ses cibles.
Pour faire un choix cohrent, lentreprise doit donc analyser de manire qualitative
limpact de la transformation attendue sur son business et sur lutilisateur.
Mise en place
indispensable

Business +
Evaluer la
mise en place
ou non

Impact sur limage

de marque pouvant
valoir le cout

User -

Dveloppement
proscris, impact
ngatif

User +

Dveloppement
dilemme

X
X
Business -

Tableau 12 : Matrice danalyse cout / bnfices, source interne

Le ratio cout / bnfice du dploiement doit donc tre pris en compte la fois du ct
de lentreprise et du cot client. Les recommandations mises porteront alors sur la
pertinence des dveloppements et le besoin ou plus ou moins rapide de la mise en
place. Les motivations les plus fortes de lutilisateur sont donc prendre en compte
67

majoritairement, mme celles ayant un impact moindre, le travail sur limage pouvant
tre trs intressant pour lentreprise.
Le besoin dtudes et lanalyse du comportement des consommateurs est donc
fondamental pour aider le client investir au bon endroit en fonction des attentes et
des besoins des clients.
Les rsultats permettent aussi de voir que la digitalisation nest pas toujours la solution
en fonction du secteur et des attentes des clients !

Entretien Professionnel : Polytech Nantes et DUKE, intelligence

conomique et Big Data
Ce dernier entretien a t ralis auprs de Mr Gelgon, Directeur du Dpartement
Informatique Polytech Nantes et membre chercheur au sein du laboratoire LINA
(Laboratoire Informatique Nantes Atlantique), quipe DUKE (Data User Knowledge).
Lquipe DUKE (Data User Knowledge) se spcialise en manipulation de donnes,
fouille de donnes et en interaction. La science des donnes recouvre le processus
dexploitation des jeux de donnes : lacquisition, le stockage, linterrogation et la
dcouverte de connaissances en exploitant ces donnes.
Au travers de son travail denseignant chercheur, Mr Gelgon est la personne la mieux
place pour nous parler des enjeux du big data pour les entreprises.
Lexplosion du Big Data est due plusieurs facteurs mais le principal reste la
multiplication des processus mtiers gnrateurs de donnes. Les entreprises captent
les informations et les comportements des consommateurs via les systmes quelles
mettent en place. Les donnes collectes sont ensuite utilises via la statistique, le
calcul, la modlisation et ce dans un objectif de description, de prdiction, de
comprhension et doptimisation des actions.
Le terme Big Data sest dmocratis il y a 4 ou 5 ans bien que les efforts de collecte
de donnes existent depuis dj longtemps. La diffrence est la quantit de donnes
rcoltes et le volume massif analyser. Avec une conjonction de facteurs permettant
des dveloppements facilits, les mthodes de collecte voluent de manire
croissante et la quantit de donnes analyser volue en parallle.
68

La numrisation de la relation client au travers des dveloppements des interactions

sur le web entraine de nombreuses donnes que lentreprise daujourdhui utilise son
avantage. Plus globalement, cest la digitalisation des entreprises et de leurs
processus, qui entraine de plus en plus de donnes, en volume comme en varit, et
aucun secteur dactivit nest pargn.
Le Big Data implique donc un volume de donnes trs important, provenant de sources
multiples. Cest donc de trs nombreux flux quil faut pouvoir grer, stocker, et traiter
au fur et mesure. Depuis une dizaine danne, les gros progrs sur les infrastructures
dingnierie informatique ont permis llargissement des capacits de stockage en
entreprise via le dveloppement de serveurs accessibles, puissant et grande
capacit, entrainant donc la gnralisation des politiques dintelligence conomique
grande chelle. Pour Mr Gelgon, le big data aujourdhui est une science qui nest ni
complique ni chre que ce soit en termes danalyse de donnes ou de stockage. Sa
dmocratisation et son caractre relativement accessible permettent aux grandes
comme aux petites entreprises denvisager des politiques de data dans le but den
analyser les donnes pour en tirer un profit quelconque.
Le traitement des donnes actuelles est largement facilit par lenvironnement digital :
louverture des outils, la facilit dentre en termes de comptences, de temps et de
cout est aujourdhui grandement rduite. Cest dailleurs la digitalisation globale des
entreprises et la modification des processus mtiers qui permet daller vers le Big Data.
La politique Big Data dans lentreprise doit tre bien rflchie pour garantir un rel
intrt :
-

Quel objectif pour lentreprise ?

Quel besoin client prdire ?

Que caractriser et comment faire pour instrumenter le systme ?

Quels types de solutions mettre en place pour rcuprer les informations ?

Lentreprise doit donc sinterroger sur la porte quelle souhaite donner sa politique
dintelligence conomique et sur les meilleurs outils mettre en place pour y parvenir.
Elle doit aussi prendre en compte le dgr de fiabilit de loutil, notamment en ce qui
concerne les techniques prdictives ou danalyse des comportements, au risque de
mal cerner les attentes des consommateurs en cas dtudes fausses.

69

Une problmatique qui revient rgulirement pour lentreprise est la difficult trouver
des personnes qualifies pour grer les actions en Big Data, quil sagisse de gestion
des donnes ou danalyse de celles-ci. Pour Mr Gelgon, il nexiste pas rellement de
pnurie concernant les analystes de donnes, comme certains articles professionnels
peuvent le dire, mais les profils de dveloppeurs informatiques eux se font plus rares.
Le dveloppement dans des entreprises de taille plus modeste est donc parfois plus
compliqu et le potentiel de lanalyse de donnes est parfois sous exploit voir
inexploit. Le moteur Big Data peut mettre longtemps sallumer, mais est rellement
au cur des mtiers. Pour Mr Gelgon, ce nest pas une fantaisie qui finira par passer,
mais un rel besoin de savoir-faire, de technologies et de comptences qui a un
important potentiel pour lentreprise et la faon dont elle conduit ses affaires. Les
politiques se mettent en place rapidement mais le processus lui, prend du temps. Les
entreprises en sont donc souvent encore au stade du ttonnement, avec des projets
pilotes leur permettant de dcouvrir lunivers. Les entreprises comprennent quelles
ont aujourdhui la possibilit de capter plus de donnes, da manire riche et plus
grande chelle (mondiale). Les projets actuels concernent majoritairement les aspects
commerciaux et de relation client mais les dveloppements peuvent se faire des
niveaux bien diffrents :
-

Lien entre consommateurs et processus industriel, avec les compteurs Linky

par exemple

Usines numrises, avec lexploitation du Big Data dans des processus de

maintenance et de gestion industrielle de la production

La sant, avec lanalyse des donnes des patients

En relation client, le Big Data est souvent utilis dans le cadre de systmes de
recommandations de produits, de lamlioration de linteraction homme/machine (user
exprience), ou dans la comprhension de lutilisation dun site ou dun produit
(analyse de traces de navigation par exemple). Les tudes mises en place peuvent
tre individuelles, cest--dire centres sur un client ou un march, ou collectives, en
termes de population, sous population, en analysant les produits et lvolution des
attentes et des caractristiques, les ruptures, les changements, les volutions quelles
soient lentes ou rapidesle Big Data ouvre la porte de nombreuses tudes trs
pousses. La quantit de donnes est agrge partir de sources diffrentes avec

70

pour objectif de collecter le plus dinformations possible et daffiner le plus possible les
informations pour mieux prdire et mieux comprendre le plus de variables possibles
tout en restant pertinent.
Dimportants progrs scientifiques ont t raliss sur ces 15 dernires annes, et ce
notamment au niveau de la prdiction et de la classification. Le deep learning se dirige
vers lutilisation dintelligences artificielles et lanalyse de la data est impacte. La
reconnaissance et lanalyse peut dsormais se faire sans action humaine. La
robotisation est un rel enjeu pour le futur du Big Data. De nombreuses entreprises en
ont encore peur, mais le futur du service client repose probablement sur une utilisation
conjointe des datas et de la robotique. Avec une qualit de technologie et de science
en dveloppement constant, les intelligences artificielles apprennent aujourdhui
partir dexemples en masse pour dicter leur comportement.
Le caractre thique des politiques big data est lui aussi prendre en compte.
Lentreprise doit veiller respecter les donnes caractres personnelles et les
donnes sensibles. Il existe en effet une certaine contradiction entre la protection de
la confidentialit et lanalyse des donnes par les entreprises. Linternaute peut
accepter dtre trac au profit dune exprience utilisateur plus efficace et plus
agrable, mais lentreprise doit bien borner le caractre des donnes rcoltes et
lutilisation qui en sera faite.
La protection de la vie prive est un rel enjeu, la fois lgal et technologique. Une
question importante est celle de lanonymisation qui reste importante mais complique,
sa mise en place est lente et contredit le modle conomique recherch par les
entreprises, visant souvent des individus prcis. Lutilisation de lanonymisation est
nanmoins pertinente dans le cadre dtudes marketing larges et quantitatives.
Finalement, la rglementation en matire de confidentialit des donnes reste
dpendante de la technologie pour la protection des consommateurs.
Les politiques Big Data sont donc un aspect indispensable dans le business model
des entreprises actuelles. Avec lvolution des technologies, il na jamais t aussi
facile pour une entreprise de rcolter et danalyser des informations sur ses clients ou
process. Lutilisation efficace des donnes peut tre une relle source de cration de
valeur pour lentreprise et les politiques doivent donc tre murement rflchies pour
garantir un impact optimal.
71

Conclusion de la recherche empirique

Lanalyse du cas concret de la transformation digitale au sein de la SNCF nous a

permis dobserver de quelle manire une trs grande entreprise, aux multiples
problmatiques pouvait mettre en uvre ses forces pour contribuer la transformation
globale de lensemble de son activit et de ses processus. Ltude nous a aussi permis
didentifier un certain nombre de mesures concrtes mises en place par lentreprise
pour digitaliser son activit diffrents niveaux : relation client, quipement des
collaborateurs, ouverture et accs des informations, gestion des processus
industriels
Un tel exemple montre toutes les entreprises de grande taille comme de taille plus
modeste, parfois effrayes par les changements venir et limpact sur leur activit,
que la conduite du changement est bel et bien possible, condition dallouer les
bonnes ressources aux bons endroits. Les solutions mettre en place ne sont pas
toujours couteuses ou compliques intgrer mais peuvent avoir un impact important
sur lentreprise et sur la manire dont elle aborde ses relations avec les diffrentes
parties prenantes. La SNCF met elle en place une large stratgie avec de trs
nombreux investissements pour fondamentalement transformer son activit et
positionner le groupe comme une entreprise moderne, ayant ose bouleverser ses
codes pour sadapter un environnement en rapide mutation.
Nos rencontres avec diffrents professionnels du secteur nous ont permis de mieux
comprendre diffrentes problmatiques importantes dans le cadre de la transformation
digitale de lentreprise :

Laccompagnement de lentreprise

La transformation des points de ventes

Les changements au niveau du service client

Les modifications du paysage de la distribution

72

Les besoins de co-cration et de tests validant lexprience utilisateur

Les politiques de Big Data

Les professionnels interrogs ont t dimportantes sources dinformations et nous ont

permis didentifier les enjeux majeurs et les points fondamentaux sur lesquels
lentreprise doit sattarder dans le cadre de son processus de transformation digitale.
Nous avons aussi dcouvert diffrentes solutions qui viennent aujourdhui aider les
entreprises dans leurs activits. Ces solutions permettent de facilement accompagner
les entreprises sur des problmatiques pour lesquelles un dveloppement interne
serait extrmement long et couteux.

***

73

TROISIME PARTIE : RECOMMENDATIONS

Notre travail de revue de littrature, mlangeant tudes, textes acadmiques et
professionnels et notre travail de recherche empirique, bas sur une tude de cas et
des interviews auprs de professionnels impliqu dans la digitalisation des entreprises,
nous a permis de mieux comprendre les mcanismes et enjeux de la transformation
digitale. En croisant les informations rcoltes dans les deux parties prcdentes,
nous allons donc formuler diffrentes recommandations visant aider les entreprises
faire les bons choix dans leur processus de transformation digitale et rpondre
notre problmatique : Dans un environnement en constante volution, quelles sont
les bonnes pratiques pour garantir le succs de la transformation digitale de
lentreprise ?

Un besoin de rapidit et agilit dans un univers en constante

volution
Auparavant relativement statique, lenvironnement dans lequel volue les entreprises
change dsormais drastiquement et rapidement. En quelques annes, les
consommateurs ont transform leurs habitudes de consommation, intgrant
progressivement le digital au cur de leur parcours dachat, jusqu devenir des
shopper mobile, utilisant loutil internet directement en magasin laide de leur
smartphone. Laccs linformation na jamais t aussi simple et le consommateur
est aujourdhui inform et habitu comparer les offres de produits et de services
avant tout achat. Les circuits traditionnels sont donc bouleverss, et la concurrence
est dmultiplie avec lentre dacteurs internationaux facilite par labsence de
frontires digitales.
Pour lentreprise, les modifications sont prendre en compte attentivement et ce dans
toutes les industries. Bien que de nombreuses initiatives soient mises en place pour
sadapter aux modifications, certaines entreprises ne parviennent pas bien cibler les
changements prioritaires et ne parviennent pas rpondre correctement aux attentes
des consommateurs. Les retards en termes de M-Commerce sont un trs bon
exemple, avec une majorit dentreprises ne misant pas sur ce canal malgr des
consommateurs attachs ce mode de consommation.
74

Pour lentreprise, il est donc fondamental de faire preuve dagilit dans sa vision des
affaires. Les business models doivent pouvoir voluer rapidement pour se plier le
mieux possible aux attentes des consommateurs et aux usages quils font des
technologies disponibles. Lentreprise peut dcider de se positionner comme pionnire
en prenant le risque de mettre en place une technologie innovante face la
concurrence, ou choisir dadopter une position de suiveur une fois des initiatives mises
en place par dautres entreprises, mais au risque de voir ses clients se rabattre sur un
concurrent plus en avance.

Intgrer le digital au cur de la stratgie dentreprise et de la

stratgie de marque
Dans son utilisation concrte, lentreprise doit miser sur la transformation digitale
comme un moyen de modifier ou dassoir son image de marque face aux concurrents.
Les efforts en termes dinnovations et de modernit de lentreprise sont un excellent
moyen de communiquer et dancrer son organisation comme un acteur moderne et
lcoute des tendances et des attentes des consommateurs. Une entreprise la traine,
la transformation inadapte voire inexistante se retrouvera vite pnalise dans
lesprit du consommateur, qui lassociera rapidement une organisation vieillissante,
nayant pas t capable de sadapter au bon moment.
Intgrer quelques outils digitaux ou une prsence sur les rseaux sociaux dans sa
stratgie marketing est un premier point, mais bien au-del, lun des premiers aspects
sur laquelle la marque doit imprativement travailler est la refonte globale de sa
stratgie marketing, avec une rflexion sur lvolution dun schma trs classique, les
4P du mix marketing. Les auteurs et organisations se sont beaucoup interrogs sur la
refonte du mix marketing pour un usage moderne, et ce en venant ajouter de nouveaux
aspects, inexistants lpoque de la thorisation du modle des 4P. Nous pouvons
donc recommander aux entreprises de rflchir leurs stratgies marketing digitalis
laide de deux modles :
-

Le modle des 7P, venant ajouter le marketing des process (travail sur
lexprience dachat et de consommation), de la preuve (travail sur le partage
dexprience entre consommateurs) et des personnes (travail sur la place des
employs dans le parcours dachat) aux aspects classiques du mix.
75

Le modle des 4D du mix marketing digital, particulirement adapt aux

nouveaux usages et la rflexion sur la transformation digitale profonde dans
lentreprise, avec des rflexions sur la modification du business model et de la
chaine de valeur de lentreprise, une intgration des outils digitaux pour le
consommateur, et la modification en interne de la culture dentreprise.

Les diffrents points du mix marketing classique doivent eux aussi tre repenss pour
mieux rpondre aux nouvelles attentes des consommateurs modernes.
Les stratgies de distribution doivent se moderniser, tout dabord avec une prsence
digitale, devenue quasi imprative et ce sur tous les secteurs, mais aussi avec une
modification des espaces de ventes physiques, qui font aujourdhui la part belle
lintgration du digital directement en magasin : le phygital commerce. Lentreprise doit
donc tre multicanal, mais aussi cross-canal.
Les entreprises sans prsence digital nont aujourdhui plus dexcuses : les
technologies sont facilement accessibles et de nombreuses entreprises proposent des
solutions prtes lemploi, open source, ncessitant peu de ressources et de
comptences pour tre mises en place. Lapparition de ces nouvelles applications
plug and play ont grandement facilit lintgration du E-Commerce notamment au
niveau des plus petits structures, aux budgets plus modestes.
Avec la multiplication des acteurs en ligne, lentreprise doit aussi sinterroger sur une
prsence au-del mme de son seul site marchand, et des solutions comme Lengow
lui permettent de facilement intgrer son catalogue au sein de marketplaces en France
et ltranger. Etre largement disponible et visible pour le client doit aujourdhui tre
une priorit pour la marque.
Le prix ensuite doit tre reconsidr comme lun des lments majeurs de
diffrenciation face la concurrence. La veille et ltude attentive de la concurrence
est lheure actuelle encore plus importante, avec des consommateurs qui ont
dsormais accs linformation trs facilement. Les comparateurs de prix en ligne ne
feront pas de cadeaux une marque au positionnement prix moins intressant quun
concurrent.

76

Pour se dmarquer, la marque peut aussi tre amene repenser son produit, pour
sadapter au mieux aux nouvelles attentes de ses consommateurs et leur offrir une
exprience de consommation diffrente de celle propose par la concurrence. Cest
aujourdhui un aspect primordial dans le marketing. Luser experience est au cur
mme de la stratgie produit et cest aujourdhui un rel levier pour lentreprise qui
parvient bien lutiliser et lriger comme un avantage concurrentiel distinct. La
communication doit elle aussi se rinventer.
La publicit classique na plus limpact quelle avait auparavant et lentreprise doit miser
sur de nouveaux moyens pour communiquer. Le consommateur est dsormais la
recherche de lexprience de ses pairs ou de sources quil peroit comme fiables, bien
souvent des personnalits quil suit au quotidien en ligne et sur les rseaux sociaux.
Blogueurs, influenceurs et youtubeurs sont aujourdhui de nouveaux vecteurs de
communication que lentreprise doit considrer pour mettre en avant ses produits et
services. Le buzz marketing et la viralit sont aussi des lments essentiels pour jouer
sur le social et animer les rseaux sociaux de lentreprise.
Enfin, il est indispensable dadapter sa stratgie de relation client aux nouveaux
usages. On observe une perte de contrle de la relation client, avec des
consommateurs qui changent dsormais entre eux et non plus avec la marque. De
nombreuses nouvelles techniques dinteractions avec le client mergent et des
solutions comme iAdvize permettent de mettre en place rapidement une nouvelle
dimension au service client. Le click to chat, click to call ou encore click to vido sont
de nouveaux moyens dinteragir avec un consommateur en recherche dinstantanit
mais aussi de contact humain dans un canal de plus en plus froid. Echanger avec les
consommateurs directement sur les rseaux sociaux place aussi la marque comme
une entit accessible, avec laquelle ils peuvent changer simplement.
Enfin, le recourt la communaut est de plus en plus utilis et est un aspect
attentivement considrer : lutilisation de passionns de la marque pour interagir
gracieusement avec dautres clients ayant des questions sur les produits ou services.
Ce principe permet la fois de montrer aux consommateurs que la marque leur
apporte du crdit et de la confiance, et de rassurer les consommateurs non clients en
leur permettant dinteragir facilement avec dautres personnes ayant auparavant t
dans la mme situation queux.

77

Cest donc lensemble des politiques marketing de lentreprise qui doivent tre
analyses et repenses pour mieux sadapter aux nouvelles attentes et aux nouveaux
usages des consommateurs actuels. De nombreuses techniques classiques de
marketing et de communication nont plus lintrt quelles avaient autrefois.
Bien entendu, chaque entreprise doit attentivement tudier le march sur lequel elle
volue pour faire les meilleurs choix. Il nexiste pas de recette miracle et les tudes de
marchs et du comportement des consommateurs restent les meilleurs indicateurs
permettant lentreprise de prendre les dcisions qui simposent concernant la
modification de sa stratgie.

Mettre lutilisateur au cur de la transformation digitale

La transformation digitale nat de linterne, mais sa porte est gnralement extrieure
au mur de lentreprise. Notre recommandation suivante est de toujours penser la
transformation du point de vue de lutilisateur.
La sacrosainte User Experience doit aujourdhui tre le principal point de
dveloppement pour lentreprise. Elle reprsente lexprience totale dune personne
lors de son utilisation dun produit, dun systme, dun service La recherche du
consommateur actuelle ne se concentre nanmoins plus uniquement sur une simple
exprience produit, il recherche une exprience de marque part entire et cherche
une relle valeur ajoute dans lensemble de son parcours dachat.
Des marques comme Apple parviennent intgrer cette exprience client tous les
niveaux de leur business model, que ce soit au travers de leurs produits en euxmmes, de lexprience dachat en magasin, du service aprs-vente, ou encore des
communications de la marque, mettant en avant un certain style de vie associ la
marque.
Lexprience utilisateur que lentreprise cherche offrir son client doit donc tre
tudie de prs, afin de garantir que la solution quelle proposera dans le cadre de son
effort de digitalisation apportera une relle valeur ajoute pour le consommateur. Pour
garantir une parfaite concordance entre les attentes des consommateurs et la solution
dveloppe, les entreprises doivent donc interroger les utilisateurs finaux dune
manire ou dune autre.
78

Possible au travers dtudes classiques autour des activits, habitudes et attentes

de la cible, ou encore des pratiques de la concurrence, les entreprises peuvent
aujourdhui se tourner vers une solution trs apprcie des consommateurs : le
crowdsourcing. Aussi appel externalisation ouverte ou production participative, le
crowdsourcing, limage dun groupe de travail, consiste placer lutilisateur final, ici
le consommateur, au cur mme du dveloppement de la solution. Sa gnralisation
est en grande partie lie au dveloppement dinternet, qui facilite grandement la
sollicitation des consommateurs, et cest gnralement via ce biais que les campagnes
actuelles sont menes (Voir Annexe x). Lentreprise invite donc ses clients dposer
ses ides ou ses attentes envers la marque en gnral, ou dans le cas dun
dveloppement prcis, puisant finalement dans cette source de donnes trs
prcieuse pour tablir ensuite les base de son nouveau produit ou de sa future
solution. Lutilisation de cette technique est donc un bon moyen pour lentreprise de
montrer au consommateur quelle est lcoute et que leurs avis ont de limportance
tout en collectant des informations qui permettront dtablir une stratgie dexprience
de

marque

cohrente

avec

les

attentes

exprimes

directement

par

les

consommateurs, devenus acteurs mme du changement.

Une fois la solution dveloppe, partir des enqutes effectues au pralable, le
travail de lentreprise nest pas termin. Comme observ lors de notre entretien avec
Personae Userlab, une phase de tests concrets est un excellent moyen de finaliser le
dveloppement dune solution. Focus groups, entretiens, mise en situation autour dun
cas fictifde nombreuses solutions permettent lentreprise didentifier les forces et
faiblesses de leurs outils et deffectuer des corrections avant un lancement auprs du
grand public. Cest aussi un excellent moyen de valider concrtement les diffrents
aspects voqus en amont lors de la cration du cahier des charges.
Ces tests permettent lentreprise de gnrer des retours directs dutilisateurs au
moment de lancer la solution, mais ses efforts ne sarrtent pas l. Dans un processus
damlioration continue et dadaptation constante un environnement qui continue
dvoluer, il est intressant pour lentreprise de rflchir la mise en place dune
plateforme dchange avec les consommateurs pour continuer amliorer le service
ou le produit. Cela permet la fois de continuer instaurer une relle relation de
confiance avec le consommateur, tout en recevant de trs importants feedbacks qui

79

vont permettre dadapter la solution pour continuer de parfaitement rpondre aux

attentes des clients et donc, doffrir une exprience utilisateur toujours optimale.

Mettre en place une culture digitale au cur mme de lentreprise

La transformation digitale dans lentreprise est souvent vue comme un processus en
externe, visant tout dabord la manire dont lentreprise interagit et change avec ses
clients. Dans sa qute de transformation, lentreprise doit nanmoins prendre en
compte la culture digitale lintrieure mme de sa structure. Cest un aspect
compliqu, souvent trs dlicat mettre en place notamment dans des grandes
structures limplantation ancienne. Cest malgr tout avec une dynamique interne
gnralise que la transformation digitale de lentreprise pourra rellement avoir lieu.
Comme vu lors de notre interview avec Atlantic 2.0, il est capital pour lentreprise de
mettre en place un processus de transformation digitale cohrent tous les niveaux
de son organisation. Les clients tant de plus en plus informs et laise avec le digital,
lorganisation, souvent rigide et peu agile se retrouve souvent en retrait face aux
usages et aux habitudes de ses clients.
La transformation digitale comme toutes modifications majeures du paysage dune
entreprise ne se fera probablement pas sans rsistance et la conduite du changement
doit donc tre une dynamique de groupe, intgrant lensemble des activits et des
employs. Lexemple de la SNCF que nous avons utilis est une parfaite illustration
de mise en place dune culture digitale commune toute lentreprise, avec la
considration du besoin des employs autant que du besoin client. Pourtant une
entreprise connue pour les difficults quelle rencontre dans la conduite du
changement, sa stratgie digitale paye et ses dveloppements sont fulgurants.
Celle-ci passe notamment par la mise disposition doutils utilisables par le personnel,
qui souvent sont mieux quips domicile que sur leur lieu de travail. Les rseaux
sociaux dentreprises peuvent aussi permettre de crer une dynamique commune
autour dun outil digitalis, ils facilitent le partage dinformations et les efforts de travaux
de groupes, parfois entre des services ou des entits qui nauraient autrement que trs
peu de chance dentrer en contact. Stimuler la crativit et les initiatives numriques

80

en interne est aussi un excellent moyen de sensibiliser les employs aux enjeux de la
transformation digitale.
Le remaniement intgral dune culture dentreprise dj bien implante nest
nanmoins pas toujours une solution, et certaines entreprises se tournent vers une
mise en place spare dun ple ddi la transformation digitale. Souvent nouveau
dans lentreprise, parfois spar physiquement du reste de lactivit, le ple dfinit de
nouvelles bases et dveloppe une nouvelle culture dentreprise, qui viendra sintgrer
au fur et mesure au reste de lentreprise, via les dveloppements successifs quil
entrainera.

Sentourer des bonnes personnes

La transformation digitale est un processus compliqu, et les entreprises, grandes
comme plus petites, peuvent rapidement se sentir dmunies face lampleur du
phnomne et des modifications apporter leur modle de fonctionnement. Les
tudes le montrent, de nombreuses entreprises estiment toujours ne pas avoir les
comptences ncessaires une mise en place optimale, ni mme les bonnes
personnes au sein de leur organisation pour la dfinition de la stratgie digitale.
Il est donc fondamental pour lentreprise didentifier o rsident ses forces et ses
faiblesses, et de raliser sur quels points elle a besoin dtre accompagne.
De nombreuses entreprises et structures se spcialisent dans laccompagnement la
transformation digitale des organisations, leur permettant de bien grer leurs efforts
en investissant au bon endroit, avec les bonnes personnes. Il est aussi indispensable
de grer son accompagnement en interne en concentrant les ressources humaines
vers des profils forte valeur ajoute sur le digital.
Dans un premier temps, lentreprise doit donc pouvoir clairement identifier qui prendra
les rnes de la stratgie de digitalisation en interne, sous peine de voir ses efforts
perdus cause dun parpillement des initiatives. Nommer ou recruter un directeur du
digital, chapeautant toute une quipe ddie, est aujourdhui un aspect fondamental
du management moderne. A limage de la SNFC qui met en place un plan complet de
digitalisation gr par une figure emblmatique, le top management doit savoir

81

sentourer dune quipe spcialise, fixant des objectifs concrets et planifis dans le
temps.
Une fois son cap trouv, lentreprise doit pouvoir reconnaitre ses forces et faiblesses
et doit savoir confier sa transformation une entreprise tierce pouvant lui apporter une
expertise quelle ne possde pas. Quelle dcide de devenir cliente, de travailler en
collaboration voire de racheter une entit pour les entreprises les plus importantes,
sentourer des bonnes personnes en externe est un deuxime point indispensable
pour lentreprise dans sa dmarche de digitalisation. De nombreux dveloppement ne
sont pas possible en interne et les acteurs du digital sont prt donner les cls de la
russite aux entreprises qui font appel leurs services : associations, cabinets de
conseil ou de communication, SSII proposant des solutions innovantes, autant de
partenaires que lentreprise doit considrer dans la conduite du changement.

Pratiquer une politique Big Data intelligente

La multiplication croissante des donnes numriques ouvre la porte un nouveau
niveau de connaissance pour lentreprise : rcoltes automatiquement, en trs grand
nombre, tous niveaux, la collecte et lexploitation des donnes est aujourdhui un
enjeu majeur pour les entreprises.
Notre dernire recommandation porte donc sur une pratique rflchie du Big Data, tant
les politiques des entreprises peuvent vite devenir draisonnables face une telle
abondance dinformations. Une politique la vision trop large peut vite devenir
complique dans sa gestion et terme, dcourager lentreprise dans son utilisation de
loutil, pourtant porteur de nombreuses opportunits pour lentreprise.
Il existe donc un rel besoin de cadrage de la stratgie Big Data de lentreprise, qui
doit imprativement dfinir en amont ses objectifs et les moyens mettre en uvre
pour les atteindre. Quelles sont les informations pertinentes pour lentreprise, que vont
apporter ces informations, comment les utiliser, comment les rcolter, comment les
analyser ?
La collecte massive de donnes est accessible et mme facilite par la digitalisation
du modle de lentreprise, mais les donnes doivent ensuite tre analyses de
manire pertinente afin que lentreprise puisse les utiliser concrtement dans la
82

dfinition de ses politiques commerciales, de ses pratiques marketing ou encore dans

lvaluation de ses processus industriels par exemple.
Au-del des utilisations porte purement commerciale, pour proposer des produits
complmentaires correspondant au profil de lutilisateur par exemple, lutilisation des
Big Data est une opportunit majeure pour les efforts damlioration continue de
lentreprise et notamment au travers du potentiel danalyse des usages. Etudier le
comportement du consommateur sur une application ou un site internet grce aux
traces laisses par sa navigation et rcoltes dans le cadre des politiques de collecte
de donnes est un moyen trs intressant de comprendre quels niveaux le client
peut rencontrer des difficults pour terme, amliorer le service et donc lexprience
utilisateur.
Le Big Data a donc un rel potentiel pour lentreprise, condition toutes fois de
travailler intelligemment la dfinition dun cadre de mise en uvre prcis.

***

83

CONCLUSION
La transformation digitale est un processus compliqu. Redfinissant les rgles pour
toutes les entreprises, elle amne avec elle un lot de challenges auxquels lentreprise
doit pouvoir rpondre rapidement, agilement et efficacement pour garantir sa prennit
dans un environnement en perptuel volution. Lobjectif est une cible en mouvement,
forant les entreprises et le top management effectuer une veille proactive constante
et adapter leurs stratgies en permanence.
La majorit des entreprises a aujourdhui conscience des modifications venir, mais
beaucoup dentre elles prouvent toujours des difficults bien dfinir leur stratgie,
miser sur les bons axes et sentourer des bonnes personnes pour grer leurs efforts
de transformation.
Les consommateurs actuels eux ont plus de pouvoir que jamais, et utilisent
constamment les nouveaux outils leur disposition. Cest lensemble du schma de
consommation classique qui est bouscul, avec une modification en profondeur des
principes basiques du marketing, et lapparition de nouveaux aspects auxquels la
marque doit imprativement sintresser. Au-del du marketing, cest toute la structure
de lentreprise, cest dire son business model lui-mme qui doit tre repens pour
intgrer ces nouveaux outils.
Lentreprise doit tre activement prsente au cur des nouvelles habitudes de
consommation de ses clients, sous peine de perdre sa place face une comptition
exacerbe, renforce par des barrires lentre toujours plus basses et une
mondialisation des changes qui continue sa progression.
Les dirigeants daujourdhui doivent donc obligatoirement voir le digital comme un
nouveau vecteur de multiples opportunits, plutt que comme une menace contre
laquelle se prvenir. Toutes les initiatives digitales ne pourront pas fonctionner pour
toutes les entreprises et il est donc fondamental de rflchir en amont aux capacits
et aux comptences de lentreprise avant la mise en place dune nouvelle stratgie
digitale. De manire gnrale, plus lapproche de la transformation digitale est
holistique, cest--dire en considrant lentreprise comme un tout et en intgrant
lintgralit des activits de celle-ci, plus les chances de succs sont leves.
Lentreprise doit aussi considrer lensemble des acteurs pouvant tre impacts par la
84

transformation : les consommateurs bien entendu, mais aussi les fournisseurs, les
partenaires et les employs eux-mmes. Les chances de dvelopper un avantage
concurrentiel port par le digital sont donc bien relles, condition dagir maintenant,
et de travailler sur une vision densemble.
Notre travail de recherche nous a permis dtudier diffrents courants de penses
acadmiques et diffrentes tudes professionnelles, ainsi que de rencontrer plusieurs
professionnels du secteur qui nous ont donns des pistes pour une transformation
digitale russie.
Il nous a donc permis didentifier clairement un certain nombre de bonnes pratiques
sur lesquelles les entreprises daujourdhui doivent sattarder dans leur dmarche de
construction dune stratgie digitale.
Avec une porte volontairement thorique, permettant toutes entreprises de tous
secteurs dactivits de pouvoir sy rfrer, notre travail laisse le champ libre dautres
travaux plus pratiques, mettant en avant des solutions concrtes quil est possible de
mettre en place pour une entreprise, et ce par secteurs bien distincts.
La principale limite de notre tude reste son caractre purement qualitatif, quil est
donc indispensable de venir confirmer laide de futures recherches quantitatives,
menes par exemple auprs des principaux intresss : les consommateurs euxmmes.

85

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87

Preuve de dpt URKUND :

88

DE CASABIANCA
ARNAUD
19.10.1992
7 rue des Chambelles, 44000, Nantes

Nantes

10.07.2016

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