Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales de Marrakech

Mémoire de fin d'étude

Pour l'obtention du diplôme de licence
fondamentale
Filière : Economie et gestion, Option : Gestion des entreprises

LES NOUVELLES PRATIQUES DU

MARKETING RH

Encadré par : Préparé par :

Mme HOSSARI HOSNA. EL YAMANI ABDELOUAHED

0
 Remerciements

Nos sincères remerciements à notre professeur et encadrante

HOSSARI HOSNA

Qui nous a accompagné depuis le début et qui nous a patiemment

aidés et conseillé pour mieux faire ce travail.

Nous tenons également à remercier toute personne qui a contribué de

loin ou de près à la réalisation de ce travail et spécialement tous les
techniciens du service maintenance, qui nous ont guidés durant notre
stage.

Et bien évidement nos hommages sont adressés à nos familles à qui

nos reconnaissances sont éternelles.

1
 Dédicaces

A nos chers parents

A ceux qui n’ont jamais cessé de nous encourager,

Et nous conseiller.

A ceux qui n’ont jamais été avares ni de leur temps ni

De leurs connaissances pour satisfaire nos interrogations

Nous vous dédions ce modeste travail même si nous savons qu’aucune dédicace
ne sera à la hauteur.

A ces éducateurs bien veillant, nous dédions le fruit de Notre carrière

Estudiantine.

A nos frères et sœurs.

En témoignages de l’amour et de l’affectation qui nous lient.

A tous nos amis.

2
 Liste des abréviations

RH : Ressource Humaine

GRH : Gestion De Ressource Humaine

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

NCCT: National Center for Competency Testing

ANACT : Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail

RSN : Réseaux Sociaux Numériques

CV : Curriculum Vitae

PME : Petite ou Moyenne Entreprise

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

3
 Sommaire
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................5

PARTIE I : LES NOUVELLES PRATIQUES DU MARKETING RH : CADRE

CONCEPTUEL ET
THEORIQUE............................................................................................................................7

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MARKETING RH...........................................8

SECTION 1 : DEFINITION OBJECTIFS ET MISSIONS DE GRH.................................................... 9

SECTION 2 : HISTOIRE ET EVOLUTION DE LA NOTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

...............................................................................................................................................13

SECTION 3 : EVOLUTION ET LIMITES DU MANAGEMENT........................................................16

CHAPITRE 2 : LES NOUVELLES PRATIQUES DU MANAGEMENT DES

RESSOURCES
HUMAINES............................................................................................................................ 23

SECTION 1 : EMERGENCE DES NOUVELLES PRATIQUES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES............................................................................................................................................................ 24

SECTION 2 : MEDIAS SOCIAUX ET E-RECRUTEMENT..............................................................29

SECTION 3 : L’E-RECRUTEMENT AU MAROC.......................................................................38

PARTIE II : ÉTUDE EMPIRIQUE SUR LES NOUVELLES PRATIQUES DU

MARKETING RH..................................................................................................................41

CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DE L’ETUDE EMPIRIQUE...........42

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE................................... 43

SECTION 2 : LES NOUVELLES PRATIQUES DU MARKETING RH : UNE REPONSE A LA DEMANDE

ACTUELLE............................................................................................................................................................ 45

CONCLUSION GENERALE................................................................................................53

4
 Introduction générale
Aujourd’hui la concurrence devenue élevé, avec un environnement qui ne cesse de se
changer, ceci reflète la réalité de l’entreprise. On ne trouve pas seulement les exigences de
l’environnement externe de l’entreprise qui sont importantes mais encore celles de
l’environnement interne notamment les exigences de ce qui on appelle consommateur
interne : l’employé.

Donc l’entreprise contemporaine se trouve face à une autre réalité quant à la question de
diversité générationnelle. Aujourd’hui, trois générations se croisent en entreprise : quelques
chanceux encore en vie des Baby-Boomers, certains de la génération X et beaucoup de la
génération Y.

La nouvelle génération au nom de génération « Y » donne lieu à l’apparition de nouvelles

exigences. Puisque la nouvelle génération est démarquée des anciennes, on cite :
l’Absentéisme, démission hâtive, résistance aux instructions et à la hiérarchie, faible
sentiment d’appartenance, etc. Face à ces contraintes sociodémographiques, l’entreprise se
voit contrainte de répondre aux besoins et aux exigences de cette population assez spéciale
parce qu’elle aura des difficultés à les retenir ou du moins à les faire impliquer au travail.

Pour cela nous allons mettre en évidence le marketing RH comme étant un outil qui
commence à prendre de l’ampleur dans le monde en général et au Maroc de façon
particulière, afin d’accompagner ce changement radical.

Le management aujourd’hui se caractérise par l’utilisation des nouvelles pratiques et des

nouvelles méthodes et outils plus développés.

Dans notre recherche on va essayer de de répondre à la question de l’application du

marketing RH dans l’entreprise marocaine, par les nouvelles pratiques adoptées par les
acteurs-dirigeants, et comprendre les attentes de la nouvelle population auxquelles l’entreprise
marocaine apporte des solutions.

Pour cela, notre problématique est comme suite :

Quelles sont les nouvelles pratiques du marketing RH au Maroc ?

De cette problématique, on déduit les questions secondaires suivantes :

- Quel est le marketing RH ?

5
 - Quel est l’impact des nouvelles pratiques du marketing RH sur l’entreprise ?

Dans cette perspective, j’ai scindé ma mémoire en deux parties :

ère
1 partie : Cadre théorique s’articule autour du marketing RH en présentant son évolution
et ainsi le cadre du management afin de déterminer les nouvelles pratiques du management de
RH et le E-recrutement.
ème
2 partie : Cadre empirique dans lequel je présenterai la méthodologie de travail et les
résultats d’analyse des données collectées concernant la problématique de cette mémoire.

6
 Partie
I
Les nouvelles pratiques du marketing
RH : Cadre conceptuel et théorique
7
 Chapitre 1
Généralités sur le marketing
RH
8
 Introduction du chapitre

Dans un monde de plus en plus internationalisé et marqué par l’intensification de la

concurrence, et l’engagement des organisations dans la mise en place de système de qualité, le
capital humain joue un rôle important et constitue la véritable source de création de valeur
pour l’entreprise.

Face à ces contraintes, l’entreprise est désormais appelée à faire face à ces nouveaux défis
et à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des
collaborateurs. Dans ce sens, la fonction ressources humaines est considérée comme un
véritable Business qui est appelé à jouer un rôle plus stratégique. Ainsi, cette fonction doit
être capable de vendre et se vendre.

Dans ce chapitre nous essayons de présenter un survol sur les différents concepts de notre
recherche en deux sections différentes.

Section 1 : Définition objectifs et missions de GRH

1- Les définitions de la GRH

La GRH comme étant une discipline et une pratique, elle fait réunir l’ensemble des
activités qui vont permettre à l’organisation de coaliser ces objectifs et les adéquater avec les
personnes qu’ils en travaillent.

Par ailleurs, cette notion a été traité par divers auteurs, dans ce qui suit en va présenter ces
différentes définitions :

▪ HENRY FAYOL :
En premier lieu, FAYOL « Elle correspond à une fonction de l’entreprise, à savoir un
ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de
l’organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité : d’autres diraient de
transformer du travail en performances collectives ».

▪ P. ROUSSEL :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les

9
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

▪ ALAIN MEIGNANT :

Selon cet auteur, l'objectif essentiel de la gestion des ressources humaines est de « disposer
à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau
élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. »

2- Les objectifs de la GRH

Comme toute discipline, la gestion des ressources humaines à un ensemble d’objectifs, qui
portent sur l’amélioration de l’activité de l’entreprise. Il cherche à adapter l’entreprise aux
mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont devenues les principales
exigences de la GRH. L’objectif de flexibilité répond à la première exigence, l’objectif de
motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence.

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de

l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs.

Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail
demandé et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement.
La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.

La flexibilité des salaires : L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les
entreprises françaises est la rigidité des coûts salariaux. Cette rigidité est issue du mode de
fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau des branches, progression
automatique à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix…), et a pour conséquence de
dissocier le salaire de performances économiques de l’entreprise et du salarié.

Aussi cherche-t-on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité permettant de

lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise. Cette
flexibilité porte un nom : « l’individualisation des salaires. »

10
 ▪ La flexibilité sociale de l’entreprise

La flexibilité du temps de travail : Rares sont les entreprises dont la production reste
constante tout au long d’une année. La règle est plutôt celle des pointes d’activité, des «
surchauffes » où la production ne suffit pas à satisfaire la demande, suivies de périodes de
sous activité, où le taux d’utilisation des équipements et de la main d’œuvre est faible.

Le problème soulevé est donc de faire coïncider le volume de travail employé au volume
de travail effectivement nécessaire à la production. Plusieurs formules ont été développées par
les entreprises :

Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter
d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il faudra peut-être licencier à terme) et au
chômage partiel en période de sous activité.

- Gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser »la production sur
une longue période (stockage en période de sous activité, déstockage en période de
surchauffe).
- Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à augmenter le
volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période creuse.

▪ Motivation et rentabilité du capital humain :

On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains
auteurs à parler de gestion des ressources humaines (GRH). Gérer le personnel consiste alors
à gérer une ressource de production, au même titre que l’entreprise gère ses investissements
(capitaux techniques), ses financements (capitaux financiers).

Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir »
et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain », cette recherche
de la productivité du personnel passe aujourd’hui par la motivation.

La rentabilité du capital humain : Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser au mieux de

ses possibilités. Il en est de même pour le capital humain. Le premier à avoir appliquer de
manière systématique la recherche de la rentabilité au personnel fut Taylor. La spécialisation
et la parcellisation des tâches étaient autant de techniques permettent de mettre en valeur le
travail d’hommes peu ou pas qualifiés.

Le développement des qualifications et de la formation générale des individus, la

complexification croissante des savoirs, des technologies comme nouvelle pratique dans le

11
management des ressources humaines utilisées, font que le Taylorisme n’est plus de mise.

La notion du capital humain : L’entreprise n’est pas faite que de machines (capital
technique) ou d’argent (capital financier). Elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui
ne peuvent pas être considérés comme de simples ressources consommables, au même titre
que les matières et autres consommations intermédiaires.

L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement. Et le capital humain de

l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation et
d’intégration apportés par les hommes formant les personnels.

3- Les missions de la fonction GRH

▪ La mission de recrutement

La GRH comprend une première mission très classique et qui a toujours constitué la base
même de la fonction, avant même qu’il soit question de GRH, le recrutement. Il est pourtant
sujet à d’importances transformations, notamment dans un contexte où les compétences
(savoirs, savoir-faire, savoirs-être) deviennent plus importantes que les qualifications en
termes de diplômes.
Le coût d’une erreur de recrutement étant plus élevé qu’auparavant, particulièrement pour
des « emplois clés », on peut noter une modification des pratiques impliquant par exemple
l’utilisation de plus en plus fréquente d’une observation préalable sur poste, de longue durée
(stages, période d’essai prolongée).
Cette évolution s’accompagne, au détriment des candidatures spontanées, d’un recours plus
systématique à des cabinets spécialisés, chargés de sous-traiter la gestion des procédures et la
sélection des dossiers.
▪ Mission d’adaptation

La deuxième mission, qui consiste à organiser l’accueil et l’adaptation des nouveaux

arrivants, est plus novatrice et s’inscrit dans une logique « d’entreprise intelligente ». Les
nouvelles organisations productives valorisant beaucoup les compétences et les savoirs
collectifs, une intégration rapide des collaborateurs recrutés devient primordiale.

Afin d’optimiser celle-ci, il appartient au DRH de sélectionner parmi les salariés de

l’entreprise Ceux dont les qualités professionnelles et relationnelles sont reconnues, et qui
seront ainsi les plus aptes à assurer des activités d’accompagnement et de transmission de
compétences (tutorat, coaching…).

12
 ▪ Mission de mobilité externe

Une troisième mission, plus ambiguë. Incombe aujourd’hui aux DRH qui consiste à « gérer La
mobilité externe », ce qui revient en fait, plus prosaïquement, à accompagner le départ des salariés
victimes d’un plan social (licenciements économiques, départs en Préretraite…).

Ce volet de l’activité de la GRH est le plus récent, car il correspond au Processus

d’adaptation structurel des entreprises en termes de flexibilité, et plus particulièrement ici de
flexibilité externe.

Section 2 : Histoire et évolution de la notion de gestion des

ressources humaines
1- Histoire de la gestion de la ressource humaine :

La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup évolué au fil des années De ce fait on
peut distinguer trois étapes qui ont permis cette évolution et perception de la GRH à savoir :

- L’école classique
- L’école des relations humaines
- L’école moderne
▪ L’école classique :

En 1910, Fayol a émis une théorie dite théorie administrative qui a mis des lois
universelles qui sont résumé comme suite :

- Spécialisation des tâches

- Standardisation des opérations
- Unité de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilité à
donner des ordres.
- Centralisation de la prise de décisions.
- Organisation par département : les liaisons hiérarchiques doivent être simples et
respectées.
- La théorie de Taylor (1911) s’appuie sur les points suivants

o La spécialisation : une distinction absolue doit être réalise entre les tâches de
conception confiées aux cols blanc, et les tâches d’exécution confiées aux cols
bleue.

13
 o Décomposition : tout le travail est décomposé en opérations élémentaires
affectées d’un temps fixant le rendement.

o La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche : une étude

scientifique doit conduire à une décomposition du travail en tâches
élémentaires, dont le temps d’exécution est mesuré avec minutie.

o La mise en place d’un système d’incitation financière : variant en fonction

du travail réalisé, rémunération aux pièces et primes de rendement.

o Le contrôle : rigoureux de l’exécution, chaque étape de la production et

chaque geste de l’ouvrier doivent être contrôlés.

D’après ce qui procède on peut dire que L’école classique a donc pour faille de considérer
les ressources humaines comme une armée qui exécute ce que les chefs pensent, résumant
l’art de diriger à l’art de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire
démotivant et où tout ouvrier manquant stoppera la production.

▪ L’école des relations humaines :

À l’opposé de l’école classique, cette théorie a donné une grande importance au facteur
humain. C’est grâce à une étude réalisée par Elton Mayo au cours des années 1920-1930 et
qui a permis de conclure que :

- L’entreprise est autant un système social qu’un système technico-économique.

- L’individu est motivé par des facteurs d’ordre psychologique, ainsi, le simple fait
augmente sa productivité.

- Le groupe de travail est fondamental, sa nature détermine les attitudes et la productivité de

chaque travailleur.
▪ L’école moderne :

Cette école représente les dernières théories se rapportant à la GRH qui essayent en
générale sur combler les points fondamentaux :

- Les ressources humaines sont en général mal exploitées.

- L’efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des
travailleurs. Parmi les approches moderne se rapportant à la GRH, on peut citer la
théorie X et Y émise par Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle

14
 de la direction basée sur l’autorité et le contrôle (la théorie X) a la conception moderne
basée sur la participation (théorie Y).

- La théorie X : ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de management
qui se fonde sur :

- Les individus n’aiment pas le travail.

- Ils ont peu d’ambition
- Ils sont réfractaires aux responsabilités nouvelles.

- La théorie Y : C’est le contraire de La théorie X et suppose que l’effort physique et

intellectuel nécessaire au travail cette théorie se fonde sur les principes suivants :

- Les individus aiment le travail

- Ils sont capables de se contrôler, sont créatifs, ambitieux.
- Ils cherchent de nouvelles responsabilités

2- L’évolution de la notion de gestion des ressources humaines

▪ Administration du personnel : Début du 20ème siècle (1910-1920)
- Exemples, services et départements : Paie, formation
- Responsable : L’entrepreneur ou le directeur prenant en charge les aspects administratifs
de la mission (de la fonction RH).
- Conception RH : Cette période est marquée par les modèles productifs du Taylorisme
puis du Fordisme, la fonction RH dans cette époque, exécute les tâches administratives (la
paie, congé, départs, formation sur le tas, etc.)
- L’organigramme : La fonction ou le département RH dans cette époque était subdivisé en
deux départements (paie, et formation), sous la direction intitulé « Direction du personnel
».

▪ Gestion des ressources humaines (relation humaine) : 1950-1970

- Responsable : Le patron de l’entreprise
- Conception RH : Cette période est marquée par les travaux d’Elton Mayo, qui a pu
découvrir le comportement au travail, la psychologie du personnel, la reconnaissance, tout
simplement la valorisation des ressources humaines.
▪
Développement social : 1970
- Conception RH : Courant développer sous l’impulsion des travaux de psychosociologue
Frederick Emery et Erick Trist, prône « le développement social »

15
 • Les nouvelles pratiques du marketing RH

Les hommes ne sont pas des êtres tout puissants comparables aux super héros des films de
science-fiction capables de manifester une résilience à toute épreuve, à l’instar de superman
dont on est d’ailleurs en droit de se demander s’il tient d’un Dieu ou d’un robot inoxydable,
mais qui reste fort éloigné de ce qui fait notre humanité.

C’est, par conséquent, en adoptant ce point de vue que nous allons nous efforcer de
montrer en quoi l’introduction de cette dimension de vulnérabilité dans le cadre des pratiques
managériales peut contribuer à faire évoluer les relations à l’intérieur des entreprises et des
organisations de telle sorte qu’elles puissent dépasser le cadre du seul exercice de l’autorité et
s’adapter plus adéquatement aux évolutions contemporaines.

En effet, les transformations dans les entreprises se concrétisent par de Nouvelles Formes
d’Organisation du Travail (NFOT) (Charpentier, 2007), remettant en question les relations
hiérarchiques traditionnelles. Ces NFOT supposent une démarche professionnelle plus
collaborative et distribuée, en temps réel, interactive et s’accomplissant à distance.

Aujourd’hui, « toute organisation, qu’elle soit publique ou privée, familiale ou multinationale,

pourrait, voire devrait, fonctionner davantage en réseau pour rester compétitive dans son
environnement. » [Vaast, 2008]. Une de ces NFOT se concrétise par l’émergence de nouveaux
collectifs/communautés de travail (NCCT) dans un certain nombre d’entreprises.

Ainsi, de nouveaux modes de fonctionnement différents se mettent en place dans le

management quotidien des groupes et des équipes. Notre réflexion va s’appuyer sur un certain
nombre d’exemples illustrant l’émergence de ces NCCT et à partir desquels nous nous
efforcerons de montrer en quoi la prise en considération de la vulnérabilité constitue l’un des
socles essentiels de leur fonctionnement ainsi qu’une condition indispensable au
développement en leur sein de relations humaines moralement acceptables parce que plus
respectueuses des personnes qui contribuent à l’activité de ces NCCT.

Section 3 : Evolution et limites du management

1- Le Management et son Évolution

• Des concepts managériaux à repenser

Comme l’a expliqué Michel Foucault, la modernité s’est construite sur la rationalité et le
contrôle [Foucault, 1975]. La traduction de ces principes dans le monde du travail s’est

16
concrétisée par la création de la manufacture avec une organisation du travail séquencée en
taches simples auxquelles les salariés étaient astreints.

Toute une hiérarchie a été mise en place pour faire appliquer les règles de fonctionnement
avec un contremaître pour chaque équipe qui avait le rôle de « surveiller » leur appli cation et
de « punir » en cas de manquement.

• Des gains de productivité

Le succès de la révolution industrielle depuis le XVIIIe siècle s’est construit

principalement sur la constante capacitée de cumuler des gains de productivité. Ils ont été
réalisés, d’une part, avec une automatisation de la production à travers le développement de
nouvelles machines (à vapeur, puis électriques et électroniques et maintenant numériques) et
d’autre part avec une réorganisation du travail symbolisée par le taylorisme.

Cette organisation du travail s’est voulue scientifique en se fondant sur une démarche
d’analyse de chacune des tâches afin de réduire les temps et les coûts. Elle s’est traduite par une
recherche constante d’optimisation des ressources afin de rester compétitif. Cette évolution s’est
accélérée avec la mise en place des systèmes d’information s’articulant sur les processus.

Toute l’histoire de l’entreprise du XXe siècle avec les nouvelles technologies comme
nouvelle pratique dans le management des ressources humaines continue à s’inscrire dans
cette recherche d’efficacité pour être ou rester compétitif [Volle, 2011].

• La concurrence généralisée

L’idée que la compétition est une donnée naturelle et intrinsèque à la nature humaine part
d’une certaine interprétation des travaux de recherche de Darwin portant sur la compétition
entre les espèces qui exprimait la « rivalité » entre espèces vivantes pour l’accès aux
ressources dans leur milieu. Cette interprétation connue sous le nom de « darwinisme social »
repose principalement sur les théories d’Herbert Spencer, avec lesquelles Darwin était
d’ailleurs en désaccord, et qui s’appuyant sur le principe de la « sélection des plus aptes »
considère la vie comme une lutte permanente entre les individus.

Or, Spencer ne tient pas réellement compte du fait qu’il n’y a pas d’individus absolument
plus aptes que d’autres et que les aptitudes sont indissociables du milieu dans lequel évolue
un être vivant. Un caractère qui est favorable dans un milieu donné peut être un handicap dans
un autre contexte.

17
 D’autre part, l’éthologie contemporaine nous montre que la lutte n’est pas le seul mode
d’adaptation d’une espèce à son milieu et que plus on a affaire à des espèces intelligentes,
plus l’attention accordée aux autres et plus particulièrement aux plus faibles est déterminante.
Ainsi, on a pu remarquer chez les chimpanzés des comportements d’entraide particulièrement
développés comme, par exemple, lécher le sang d’un congénère blessé pour lui permettre de
suivre le groupe ou l’adoption de jeunes devenus orphelins [De Waal, 2010].

Il n’empêche que malgré les nombreuses critiques adressées au darwinisme social, une
certaine conception de la société d’inspiration néolibérale continue de réduire les relations
humaines à la seule compétition.

Ces principes appliqués à l’économie se sont traduits par l’idée que la concurrence était
l’expression « naturelle » de la rivalité entre entreprises fournissant les mêmes prestations. Et
ainsi, comme entre animaux, les humains les plus forts devraient dominer les autres... Tous
nos comportements professionnels s’appuient sur la même idée forte : être le premier, le
meilleur, gagner !

Tout cela s’ancre sur les mêmes principes éducatifs (s’appuyant toujours sur les mêmes
présupposés prétendument darwiniens) qui nous poussent à avoir de bonnes notes, à gagner
de bons points [Flahault, 2005].

Conjointement aux évolutions de l’organisation du travail, les grandes entreprises sont

progressivement devenues, à partir du début du XXe siècle, des machines très complexes dont
la gestion a nécessité le déploiement des outils et des méthodes qui constituent les disciplines
de gestion qui s’appuient sur une certaine conception de la modernité basée sur l’amélioration
de la performance et le contrôle du travail effectué.

« Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de
professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels3 susceptibles d’améliorer
l’efficacité des entreprises. Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle
discipline baptisée management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du
management, laquelle se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique
d’une part et la théorie administrative générale d’autre part. » [Robbins and al, 2011, p.43].

2- Les limites du management actuel

L’École des Relations Humaines qui a vu le jour à partir des années 30 a développé l’idée,
sur laquelle s’appuient certaines formes du management contemporain, et selon laquelle les

18
besoins des salariés ne sont pas seulement financiers, mais concernent également les
sentiments d’estime et d’appartenance qui doivent nécessairement se situer au cœur de la
relation établie par les responsables.

Cette nouvelle perception a permis, plus particulièrement, de repenser les relations

hiérarchiques selon un mode de fonctionnement qui ne peut plus simplement s’appuyer sur les
principes du « surveiller et punir », mais qui nécessite la mise en avant de la motivation qui
passe par la reconnaissance des différents acteurs les uns envers les autres.

• Besoin et désir

Mais l’École des Relations Humaines reste cependant un pur produit de la modernité dans
la mesure où elle s’appuie principalement sur une théorie du « besoin » de l’individu. Certes,
elle prend en compte les dimensions de l’affect, mais sous une forme utilitariste.

Nous allons voir comment avec la notion de care, nous sortons de la notion de besoin pour
nous orienter plus vers l’affect ou le désir. Nous allons d’autre part bien identifier que ce n’est
plus l’individu sur lequel est centrée la question de la care, mais le groupe qui est concerné.

Trop souvent encore, nous avons tendance à placer le besoin du côté du nécessaire et de
l’indispensable et le désir du côté du superflu, il n’est cependant pas certain que la différence
entre ces deux termes soit de cet ordre. La satisfaction du désir est aussi nécessaire pour
l’homme que celle de ses besoins.

Certes, nous ne pouvons subsister sans satisfaire un certain nombre de fonctions naturelles qui
permettent à notre organisme de se régénérer, mais cette dimension de l’existence est essentielle
ment biologique et ne suffit pas à faire que nous nous sentions pleinement humains.

Comme le fait remarquer l’un des inter locuteurs de Socrate au tout début de La
République de Platon, une cité qui se contenterait de répondre à ce type de nécessité serait
une « société de pourceaux », il faut aux hommes d’autres satisfactions pour qu’ils se sentent
pleinement humains.

En effet, un être dont le niveau de conscience, et surtout de conscience de soi, est aussi
élevé relève d’un autre ordre de nécessité qui est celui du désir et principalement du désir de
reconnaissance. Tout homme ressent la nécessité de se sentir exister et d’être confirmé dans le
sentiment qu’il a de sa propre existence, c’est pourquoi les désirs d’être aimé, d’être respecté,
de se sentir estimé et compris, de faire l’objet de l’écoute attentive et bienveillante d’autrui,
sont fondamentaux et ne peuvent être mis entre parenthèses, même dans le monde du travail.

19
 Cette prise en considération du désir humain, qui présente une dimension émotionnelle
portée par chaque personne et pouvant relever des passions comme de l’imaginaire, est
essentielle à la compréhension de l’être humain. Aussi, semble-t-il judicieux de remettre en
question la marginalisation de ces affects à l’intérieur de l’entreprise et de les considérer
comme devant faire l’objet d’une attention essentielle dans les relations inter personnelles.
Que n’a ton entendu « Vos problèmes personnels, vous les laissez à la porte de l’entreprise » !

En effet, les concepts utilisés en gestion et plus largement en économie, pour décrire les
motivations et les moteurs de l’action des Hommes sont orientés autour des notions de besoin
et d’intérêt. Alors que le besoin serait naturel et nécessaire, le désir serait éphémère et
difficilement maitrisable. Aussi, si le besoin n’est pas satisfait, fait-il souffrir (de faim ou de
soif, par exemple) parce qu’il est à dominante physiologique.

Pour le comprendre et l’analyser, on part d’éléments objectifs. Le désir apparaît tout autre,
en raison de sa dimension éphémère et fortement subjective, il est à dominante
psychologique. Un désir apparaît et, à peine satisfait, réapparaît, disparaît [Fournier, 2013].
C’est pourquoi « la folle du logis, comme Descartes appelait les passions, les affects,
l’imagination, le désir, ne permet pas le bon fonctionnement de la déesse Raison.

L’imagination perturbe le bon fonctionnement du cerveau. La postmodernité fait appel à la

raison sensible, qui ne fait pas plus abstraction de l’esprit que du corps. Il ne s’agit pas d’abolir la
raison, mais de l’enrichir…. qui consiste à intégrer dans la raison des paramètres humains
tels que l’onirisme, le ludique, l’imaginaire. Il s’agit donc pour nous d’intégrer non pas
l’irrationnel, mais le non-rationnel, c’est-à-dire quelque chose qui ne s’inscrit pas dans le
rationalisme occidental. » [Maffesoli, 2012, p.28].

L’organisation du travail qui se prétend rationnelle n’est peut-être pas aussi raisonnable
qu’elle le prétend, elle réduit la raison à sa dimension instrumentale et normative sans
chercher pour autant à comprendre les phénomènes dans leur globalité. Ainsi, le taylorisme ne
demande pas à la raison de s’interroger sur les bienfaits et les avantages du productivisme.

On a donc affaire ici à une raison qui n’est pas autonome, mais qui est mise au service de
fin qu’elle n’interroge pas et qu’elle n’est pas en mesure de justifier. Au sens où l’entend
Emmanuel Kant, il s’agit ici d’obéir à un impératif hypothétique qui n’est qu’un impératif
technique relevant de l’habileté, mais dépourvu de toute dimension éthique.

20
 L’éthique nous invite, en revanche à obéir à l’impératif catégorique, c’est-à-dire à
respecter les obligations morales que nous dictent notre raison et qui visent la promotion de ce
qui fait l’humanité de l’homme. L’une des formulations de l’impératif catégorique est
d’ailleurs : « Agis toujours de telle sorte que tu traites l’humanité, en ta personne comme en
celle d’autrui, toujours également comme une fin et jamais simplement comme un moyen. »
[Kant, 1967, p. 150].

Quant à la raison normative, elle désigne celle qui est posée comme norme du jugement
sans pour autant s’interroger sur les causes qui ont produit ce sur quoi l’on porte un jugement.
Ainsi, on jugera que tel ou tel collaborateur ne fait pas correctement son travail, qu’il n’est
pas sérieux, qu’il se laisse aller, mais à aucun moment on ne s’interrogera sur les raisons d’un
tel comportement.

Autrement dit, on ne recourra pas à une raison explicative pour mieux identifier les causes
d’un comportement que l’on juge déraisonnable. Or, une comporte ment déraisonnable n’est
pas pour autant irrationnel au sens où il peut toujours être expliqué par ses causes. Ainsi,
mieux connaître les mécanismes qui produisent nos affects est certainement la meilleure
manière de les vivre activement sans se laisser déborder par eux et de mieux comprendre les
autres lorsqu’ils se laissent déborder par eux.

C’est cette attitude que nous conseille d’adopter Spinoza lorsqu’il nous invite dans son
Traité politique à « « ne pas rire des actions des hommes, de ne pas les déplorer, encore
moins de les maudire – mais seulement de les comprendre. » [Spinoza, 2005, p. 91].

Spinoza écrit cette phrase dans un texte qui traite de philosophie politique pour nous faire
comprendre que l’on ne peut concevoir de bonnes institutions pour permettre aux hommes de
vivre en bonne intelligence les uns avec les autres qu’en prenant ces derniers tels qu’ils sont
et non, tels que l’on désirerait qu’ils soient.

On peut donc s’interroger sur le bienfondé de l’application d’une telle maxime dans le
monde du management : ne pas demander aux managers et aux managés d’être des
surhommes, mais les prendre tels qu’ils sont en tenant compte de leur vulnérabilité pour les
aider à progresser.

▪ Un management trop individualiste

À partir de la fin des années 60, les gains de productivité, rendus possibles par le taylorisme,
plafonnèrent. Cette méthode n’était plus adaptée aux besoins du marché et à la nécessaire

21
réactivité organisationnelle pour qu’une entreprise reste concurrentielle. Il était nécessaire de
donner plus d’autonomie et de réactivité, mais aussi plus de responsabilité.

Le management a alors commencé à proposer des méthodes pour motiver et développer les
salariés par une approche plus individuelle. Depuis les années 80, de nombreux outils et
méthodes sont apparus pour favoriser cette autonomie accompagnée d’une meilleure
responsabilisation des salariés.

Ce qui s’est concrétisé par une gestion plus individuelle des ressources humaines. Cette
évolution se situe dans la continuité de la modernité qui considère l’individu comme un sujet
rationnel autarcique, marginalisant ainsi son interdépendance avec autrui.

Nombreux [Drucker, 1952, Mintzberg, 2004] sont ceux qui ont montré que le management
devait dépasser les modes de fonctionnements des petits chefs afin que ces derniers
deviennent grands [Thévenet, 2005]. Leurs travaux répondent ainsi au malaise ressenti par la
plupart des salariés dans leur relation avec leur entreprise.

Ces derniers ont, en effet, le sentiment que les pratiques de leur organisation sont souvent
trop éloignées des discours affichés. Un grand nombre d’études montrent l’étendue de cette
crise de confiance des salariés, que ce soit en France, en Europe ou plus largement dans les
pays de l’OCDE. Ainsi, un rapport que vient de publier un think-tank libéral présidé par
Claude Bébéar, l’Institut Montaigne, s’inquiète de la défiance générale des salariés à l’égard
de leur entreprise.

Un effet que la génération Y amplifie. « Ces jeunes ont vu leurs parents, qui avaient
confiance en l’entreprise, se faire mal-trai ter par elle. Aujourd’hui, ils sont beaucoup plus
distanciés que leurs ainés. » [Institut Montaigne, 2014]. Dans une autre étude s’appuyant sur
les interviews de près de 800 managers [Dupuy, 2011], l’auteur constate que les entreprises
revendiquent, certes, de placer l’humain au centre de leurs préoccupations, mais qu’en réalité,
leurs pratiques n’ont souvent rien à voir avec leurs discours.

Bon nombre d’organisations s’abritent en fait, au détriment des salariés, derrière des
multitudes de processus et de procédures, des reporting et autres tableaux de bord, mais les
directions générales ne s’intéressent pas concrètement aux salariés en tant que personne.

22
 Chapitre 2
Les nouvelles pratiques du
management des ressources
humaines
23
 Section 1 : Emergence des nouvelles pratiques du management
des ressources humaines
L’organisation scientifique du travail différenciait clairement d’un côté, les ingénieurs
concevant les méthodes de travail et, de l’autre, les ouvriers pour les mettre en place. Les
agents de maîtrise (ou contremaîtres) étaient chargés de faire respecter par les ouvriers la
bonne application des processus définis. Mais cette division taylorienne et pyramidale du
travail, reposant sur la seule l’obéissance des ouvriers, devient un obstacle pour répondre aux
enjeux actuels des organisations.

En effet, le numérique les fait basculer dans un autre monde dont les prestations se
transforment. De la banque, à l’automobile, du tourisme aux médias, de la grande distribution
aux transports, la plupart des secteurs doivent repenser leur modèle de développement. Leur
performance dépend de moins en moins de la productivité des individus et de l’intensité du
travail de chacun que des logiques d’un travail collaboratif, en particulier pour avoir de la
créativité.

Coopérer repose principalement sur une valeur, le partage, et sur la capacité de communiquer
et d’interagir avec les autres (partenaires, clients, fournisseurs, collaborateurs, prescripteurs...).
« La période postindustrielle déplace l’efficacité de l’individu vers le collectif. » [Veltz,
2008]. Un cerveau d’œuvre [Volle, 2000 et 2011] symbolise ce travail collaboratif basé sur la
coopération entre les membres d’une équipe autour d’un projet commun et la qualité d’un
travail collaboratif repose sur des comportements basés sur la confiance instaurée avec autrui.

Cette activité n’est plus seulement fondée sur une organisation hiérarchisée traditionnelle,
mais sur un nouveau mode de travail nécessitant l’implication des acteurs. Ainsi, les
transformations dans les entreprises se concrétisent par de Nouvelles Formes d’Organisation
du Travail (NFOT) (Charpentier, 2007), remettant en question les relations hiérarchiques «
Top/Down ».

Ces NFOT supposent une démarche professionnelle plus collaborative et distribuée, en

temps réel, interactive et s’accomplissant à distance. Aujourd’hui, « toute organisation,
qu’elle soit publique ou privée, familiale ou multinationale, pourrait, voire devrait fonctionner
davantage en réseau pour rester compétitive dans son environnement. » [Vaast, 2008].

Une de ces NFOT se concrétise par l’émergence de nouveaux collectifs/communautés de

travail (NCCT) dans un certain nombre d’entreprises. Ainsi, de nouveaux modes de

24
fonctionnement différents se mettent en place dans le manage ment quotidien des groupes et
des équipes. Nous allons proposer un certain nombre d’exemples illustrant l’émergence de ces
NCCT à partir desquels nous montrerons en quoi la question de la vulnérabilité constitue un
socle essentiel dans les relations entre les personnes.

1- Le travail collaboratif

Pour qu’un travail collaboratif soit efficace, il est nécessaire que l’équipe fonctionne sur un
certain nombre de principes entre tous les membres de l’équipe :

- Il doit exister un climat de confiance entre eux. Cela nécessite de créer des liens entre
ses membres, de les développer et de les entretenir.
- Ils doivent avoir une bonne compréhension des objectifs de l’équipe et de ses projets,
ce qui nécessite d’échanger, de se mettre d’accord afin qu’in fine ses membres puissent les
partager. Cela nécessite une implication de ces personnes ;
- Ils doivent disposer sur des outils collaboratifs qui vont favoriser le partage des activité 1

Ainsi, ce sont par les interactions entre personnes et leur qualité que vont être facteur d'une
meilleure productivité et d’innovation. Comme le décrit une récente étude (ANACT, 2015), «
les entreprises ont commencé à développer des espaces de discussion à partir des années
2010. Ces espaces sont de trois ordres : des espaces de résolutions de problème où la
situation de travail est décortiquée pour comprendre l’origine des difficultés ; des lieux de
partage pour augmenter les repères communs, les savoir-faire métier et monter en
compétences ; enfin des espaces de régulation collective pour co-construire des solutions
avant un grand projet anxiogène comme un déménagement ou une fusion, par exemple. »

« Chacun peut exprimer les problèmes qu’il rencontre dans son quotidien, des plus complexes
aux plus simples. Tout est posé, cela nous permet à tous d’avancer et de faire face à

1 Les outils collaboratifs et sociaux ont leur importance mais qu'il ne faut pas surestimer les possibilités. Il s’appuie sur d es outils/applications
offrant des usages de plus en plus sophistiqués et divers générant du collaboratif, du virtuel et à distance :

- Le bureau virtuel (notes, documents, planning…) permettant de partager de l’information ;

- La création, l’enrichissement et le partage de ressources (fichier, blogs, sites, Bases de Données…) permettant de partager et de
créer de la connaissance ;
- Les réunions de travail (pas nécessairement en présentiel) s’appuyant sur des documents et/ou permettant de construire ensemble
des documents, des prises de notes collectives… ;
- La rédaction (en synchrone et/ou asynchrone) de document en écriture collaborative ;
- Des formations à distance.
Une technophilie, très largement répandue, nous fait croire que l'installation de ces outils dans une organisation génère automatiquement du
travail collabo- ratif. Ces technologies ainsi déployées ne créent pas systématiquement de la créativité et de la productivité, car c'est la
capacité des personnes à les utiliser qui contribuent ensuite à transformer leurs pratiques. Il faut cependant éviter de penser que seule l’usage
que l’on fait des techniques dont on dispose détermine les pratiques induites par ces mêmes techniques. Les techniques et technologies ne
sont pas neutres et déterminent également certains types de fonctionnement, si leurs utilisateurs n’ont pas développé une réflexion suffisante
sur les conséquences que peuvent entraîner leur utilisation.

25
des problèmes que nous n’avions pas l’occasion de traiter, par exemple la répartition des tâches
entre nous. En discutant, nous arrivons ensuite à trouver nos propres solutions. Je trouve que c’est
un temps très profitable pour le service, nous avons peu de moments tous ensemble pour ainsi
échanger. » Suivant le témoignage d’une participante à ces NCCT (ANACT, 2015)

Ce travail collaboratif peut être effectué à la fois, d’une manière synchrone ou asynchrone,
et, d’autre part, en présentiel ou à distance. Les notions d’unité d’espace et de temps sur
lesquelles fonctionnait le monde du travail sont ainsi remises en question.

Les personnes membres d’une équipe vont devoir donc être attentives à se réguler par des
groupes de dialogue et de discussion. Ne pas connaitre les règles de régulation constitue un
danger important en ce qui concerne la pérennité d’une équipe. La régulation s’apprend.

Il est nécessaire de mettre en place une démarche. Mais l’objet de cet article n’est pas de
définir les conditions de fonctionnement de ces équipes qui deviennent des NCCT. Ils changent
ainsi de nature par rapport aux collectifs de travail tels qu’ils existaient précédemment.

Le résultat d’un travail collaboratif n’est pas nécessairement synonyme d’efficacité ni de

gain de temps. Il dépend en premier lieu de la motivation des acteurs à collaborer.

2- Les nouveaux collectifs de travail (NCCT)

De nouvelles pratiques commencent à apparaitre. L’expérience de certains chefs

d’entreprise met en exergue des modes d’organisation et des principes en rupture avec les
fonctionnements traditionnels en particulier dans leurs relations managériales.
2
Ainsi, un chef d’une grande entreprise indienne [Nayar, 2011] met ses salariés au centre
3
de son entreprise, tandis qu’un autre [Hsieh, 2010] explique la façon dont il fait disparaitre le
management de proximité au profit de collectifs/communautés de pratiques, les membres
d’une équipe se régulant entre eux.

Dans les NCCT, le groupe se réunit régulièrement pour définir ses meilleures formes
d’organisation. Ainsi, comme le précisent Jérôme Introvigne et Camille Panassié, de l’équipe
innovation des Biscuiteries Poult :

« Concrètement, les salariés ont la liberté de définir et délimiter leur poste, la manière dont il
l’occupe et leur répartition du temps. Ils sont libres de proposer et de mener de nouveaux

2 Cette SSII indienne possède plus de 100 000 salariés dans une dizaine de pays

3 La société Zappo, avec 1400 salariés, commercialise sur Internet des chaussures pour 1,4 milliards de dollars en 2013
26
projets, la seule obligation étant d’in former et partager l’information et que les projets ne
soient pas menés de manière individuelle, mais en équipe (il faut a minima convaincre un ou
deux autres salariés aux compétences complémentaires). Du coup, chaque équipe fonctionne
différemment, l’auto-organisation est la règle. Évidemment, cela implique qu’il n’y ait plus de
process-déterminés par la direction générale, dans la mesure où la responsabilité et la liberté
des équipes sont des principes fondateurs du système.

Ainsi que le droit à l’erreur, sans lequel les salariés n’essaieraient pas. L’attribution des
ressources dans l’entreprise est également collaborative : 95 % des investissements sont
validés par un collectif de 15 personnes représentatives de toutes les communautés de
l’entreprise. Les 5 % restants sont décidés par l’équipe incubatrice, sur des projets de
rupture, dans une logique d’opportunités de business. Pour le recrutement, … la nouvelle
recrue a généralement passé plusieurs entretiens avec sa future équipe, et chaque membre a
un droit de veto. C’est finalement plus une cooptation par l’équipe, qui du coup se charge
d’organiser au mieux le programme d’accueil du nouvel arrivant4. »

Nous retrouvons ainsi les dimensions de la pyramide de Maslow, mais avec un changement
important : on passe d’une relation individuelle à un retour collectif. Ce n’est plus une seule
personne (le chef) qui donne son avis à chacun. Ce sont, au contraire, les membres du groupe
qui participent aux décisions et donnent leur retour sur la contribution au groupe de chacun.

Ce sont des sentiments d’appartenance, de reconnaissance et d’estime encore plus forts

puisqu’ils sont multipliés. Les NCCT constituent ainsi un levier important de motivation. Ils
constituent une nouvelle forme d’organisation dont un élément saillant nécessite des modes de
régulation que ces NCCT doivent formaliser et impliquer toutes les personnes qui en font partie.

Chaque NCCT doit fixer ses propres principes de fonctionnement, ce qui rejoint les
modes de gestion des biens communs tels que les a formulés Elinor Ostrom (Ostrom, 2010,
2013). Ainsi, le nombre de membres d’une équipe est limité dans beaucoup d’entreprises.
Chez Sodebo, ils ne sont pas plus de 10 personnes et aux biscuiteries Poult les unités ne font
pas plus de 100 personnes.

Ces NCCT n’ont quelquefois plus du tout de managers. Chez Zappos, on proclame ainsi la
fin des managers (Tony Hsieh). Dans tous les cas, les managers n’ont plus de rôle de

4
http://ayeba.fr/2014/09/poult-la-biscuiterie-3-0/

27
surveillance et de contrôle. Au titre de manager, on substitue plus souvent celui de leader (aux
biscuiteries Poult).

Depuis fin 2013 une expérience est en cours chez Michelin sur quatre usines en Europe et
deux sur la zone américaine. L’objectif est de déterminer les conditions à remplir pour que les
membres des équipes disposent de plus d’autonomie dans leur travail. Le pourquoi appartient
aux dirigeants tandis que le comment doit être défini par les équipes opérationnelles.

En deux ans, cette expérimentation a déjà donné des résultats tangibles, selon le responsable du
projet, Olivier Marsal (Responsable du Programme Management Autonome) : « En laissant les
gens s’exprimer, cela a permis de trouver des solutions originales et performantes mais surtout
les personnes ont les yeux qui brillent ». La confiance est ici une valeur revendiquée.

3- Penser les hommes en interaction

Toutes ces expériences proposées sont au mieux des monographies, mais n’expliquent pas
le basculement épistémologique qu’engendrent ces changements. Ce pragmatisme nécessite
aujourd’hui de s’appuyer sur un renouvellement conceptuel prenant l’humain pour objet et
s’effectuant à la lumière de différents travaux récents en sciences humaines, mais aussi en
neurobiologie [Vincent, 2000 ; Damasio, 2001] ou en éthologie [de Waal, 2010].

Ainsi, notre connaissance sur l’Homme est en train de se renouveler avec d’évidentes
répercussions sur l’Homme au travail. Il ne faut plus réduire l’Homme à sa dimension
individuelle, mais le penser dans ses interactions avec Autrui. Nous ne pouvons appréhender
ces changements qu’en introduisant d’autres disciplines que celle de la gestion.

Ainsi, nous sommes dans la continuité d’Adam Smith qui bien qu’étant le fondateur de
l’économie avec La richesse des nations (1776) n’en reste pas moins un philosophe se
préoccupant de questions morales puisqu’une quinzaine d’années auparavant il écrit une
Théorie des sentiments moraux. À l’origine de nos conduites, il y a la sympathie qui s’entend
comme « un principe d’intérêt pour ce qui arrive aux autres », il s’agit donc d’un senti ment
déterminant la conduite morale des hommes, pas tant par altruisme que par désir de profiter de
la sympathie des autres.

28
Section 2 : Médias sociaux et e-recrutement
1- Classification des outils internet dans le cadre de recrutement

Nous allons tout d’abord clarifier les principaux termes utilisés pour caractériser ces
nouveaux sites internet en apportant une classification. Puis nous allons expliquer l’évolution
du web 1.0 au web 2.0. Nous démontrerons ensuite que l’utilisation des médias sociaux par la
génération Y représente un enjeu important dans le cadre du recrutement.

▪ Du web 1.0 au web 2.0

Figure 1: Différence entre Web 1.0 et Web 2.0

Source : www.pearltrees.com/idem29/web-2-0/id10458001/item101846683

L'expression fondamentale « Web 2.0 » désigne l'ensemble des techniques, des

fonctionnalités et des usages qui ont suivi la forme originelle du web, www ou World Wide
Web 1, caractérisée par plus de simplicité et d'interactivité. Elle concerne en particulier les
interfaces et les échanges permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques
de s'approprier de nouvelles fonctionnalités du web.

Les internautes peuvent d'une part contribuer à l'échange d'informations et interagir

(partager, échanger, etc.) de façon simple, à la fois au niveau du contenu et de la structure des
pages, et d'autre part entre eux, créant notamment le Web social 2 . L'internaute devient, grâce
aux outils mis à sa disposition, une personne active sur la toile (figure 1.).

Le Web 2.0 est donc l'évolution du Web vers l'interactivité à travers une complexification
interne de la technologie, mais permettant plus de simplicité d'utilisation, les connaissances
techniques et informatiques n'étant pas indispensables pour les utilisateurs.

29
 Ce terme utilisé pour la première fois par Dale DOUGHERTY en 2003 puis popularisé par
Tim O’Reillyen 2004 et qui a fait débat à son apparition ne désigne pas une évolution Web

1.0 /Web 2.0 technique stricte et figée du web, il évoque une illustration comparative non
uniquement sur de nouvelles pratiques d’utilisation, de nouveaux outils mais aussi sur sa
nouvelle dimension sociale et participative. Pour bien comprendre le web 2.0, rappelons
comment et pourquoi était utilisé le web première version.

Le Web 1.0 étant avant tout une vitrine, le contenu web était en majorité créé par des
sociétés, par des institutions. L’utilisateur allait chercher de l’information en lecture seule, car
les échanges et les partages n’étaient pas possibles. L’internaute était donc maintenu dans une
position passive de spectateur.

Le Web 2.0 est donc avant tout un recentrage du web autour de l’utilisateur. En
informatique, l'évolution des logiciels est découpée en versions numérotées : 1.0, 1.12, 2.0,
2.1.5, etc. Le premier chiffre indique un changement majeur dans l'histoire du logiciel, les
autres nombres définissant des évolutions ou des corrections mineures.

C'est à cette pratique que fait référence la formule « Web 2.0 ». Nous serions donc passés
d'une version précédente d'internet à la version 2.0.

Ce n’est donc pas à l’internaute qu’incombe la tâche de chercher l’information, c’est cette
dernière qui vient vers lui selon des critères qu’il a lui-même définis. Au-delà de ce
renversement, le web à l’heure du 2.0 n’est plus l’apanage de spécialistes et d’informaticiens ;

Grâce à de nouveaux outils simplifiés et bien souvent gratuits, l’utilisateur devient acteur,
il crée du contenu, partage et échange de l’information, c’est l’avènement du web interactif et
social. Ce développement de la collaboration en ligne a accéléré l’innovation avec notamment
la création de solutions logicielles et d’applications libres, évolutives, ouvertes au plus grand
nombre et surtout gratuites ou très accessibles.

Le concept de Web 2.0 (O’Reilly, 2004) caractérise l’évolution d’internet, centré sur les
utilisateurs et favorisant les échanges, la création et le partage d’information. Ce terme n’a
pas de frontière clairement définie, mais plutôt un centre de gravité autour duquel circule un
ensemble de pratiques et de principes. Bien que largement utilisé, le terme est critiqué pour
son côté marketing.

30
 ▪ Un enjeu important pour le recrutement

L’utilisation des médias sociaux dans le cadre du recrutement représente un enjeu majeur
pour plusieurs raisons. On distingue traditionnellement deux principales sources de
recrutement : le CV et le réseau.

Depuis la fin des années 1990, internet a pris une place prépondérante dans le processus de
recrutement et a permis aux organisations d’étendre leurs bases de données (BDD) de CV au
travers de trois principaux outils : les sites emploi ou jobboard, les sites « carrières » ainsi que
les logiciels de gestion des candidatures.Malgré l’utilisation répandue de la technologie dans
le cadre du recrutement, les travaux de recherche sont rares et en majorité orientés candidats
(Bartram, 2000 ; Lievens, et al. 2002 ; Parry et Wilson, 2009).

Par exemple, plusieurs études concernent le potentiel d’attraction des sites des entreprises
(Williamson et al. 2003 ; Cober et al.2004 ; Maurer et Liu, 2007 ; Thompson et al. 2008),
l’utilisation d’internet pour rechercher un emploi (Feldmanet Klaas, 2002 ; Kuhn et Skuterud,
2004 ; Beauvallet et al, 2006 ; Fondeur, 2006b) ou les sites emploi en particulier (Marchal et
al. 2007 ; Jattuso and Sinar, 2003).

Du point de vue de l’employeur, Parry et Wilson (2009) ont étudié les raisons d’adoption
des sites carrières et des sites emplois par les entreprises. Parry et Tyson (2008) ont également
mené différentes études de cas et démontré que l’utilisation combinée d’un site de
recrutement en ligne et d’un logiciel de gestion des candidatures apportait plusieurs bénéfices
aux entreprises en termes de coût, d’efficacité, de fiabilité et de service.

Ces études consolident ainsi l’idée que l’avènement d’internet a bénéficié aussi bien aux
recruteurs en termes de diffusion des offres d’emploi (rapide, à grande échelle et à moindre
coût), d’accès aux CV, de traitement des candidatures etc. qu’aux candidats en termes d’accès
aux offres d’emploi, de diffusion de leur CV et candidatures. Le marché du travail est ainsi
devenu plus transparent…mais également plus « bruyant » (Fondeur, 2006a), on parle de «
dilemme transparence-bruit »).

Autant qu’internet était bénéfique à tous autant qu’il a engendré une banalisation de l’acte de
candidature, abaissé le niveau de l’autocensure des candidats et suscité un accroissement des
candidatures dites « non qualifiées » (Fondeur, 2006b). De même, les candidats se retrouvent
également confrontés à ce problème de « bruit » du fait de l’accroissement du nombre d’offres

31
d’emploi disponibles en ligne, internet pouvant être perçu comme une véritable jungle
(Beauvallet et al. 2006).

Aujourd’hui, les médias sociaux offrent l’opportunité aux entreprises et aux candidats de
résoudre ce problème de « bruit » induit par le recrutement en ligne en mobilisant davantage
et plus efficacement leur réseau social dans le cadre du recrutement. En effet, ces plateformes
peuvent leur permettre de maintenir, d’étendre leur réseau, d’accéder à de nouvelles
possibilités de mises en relation et de cooptation et ainsi filtrer les informations pertinentes.

De plus, par l’utilisation grandissante de ces médias sociaux, le comportement des

internautes a évolué et il en est de même pour celui des candidats. Les internautes ne sont plus
des spectateurs, ils sont devenus de véritables consom’acteurs d’informations (Rosnay, 2006),
créent, partagent, échangent de nombreux contenus.

Ils n’hésitent plus à exprimer leurs opinions en ligne, à remettre en question les émetteurs
traditionnels, à critiquer des entreprises sur de nombreuses plateformes échappant au contrôle
de celles-ci. Ils s’informent de ce fait via Internet et les médias sociaux en particulier avant de
prendre une décision, pour se forger une opinion, que ce soit sur un produit, un service ou leur
futur employeur.

Ils utilisent également les médias sociaux afin de communiquer leurs centres d’intérêt,
leurs expériences professionnelles et cherchent ainsi à améliorer leur visibilité. Ces nouveaux
modes de recherche et de diffusion d’information obligent les entreprises à repenser la façon
dont elles communiquent.

Ainsi nous avons vu apparaitre de nouvelles pratiques basées sur l’utilisation des médias
sociaux de la part des entreprises et des cabinets de recrutement. Toutefois, celles-ci restent
très peu étudiées dans la littérature.

Certains chercheurs s’intéressent en particulier aux candidats, à leurs profils (Kluemper

et Rosen, 2009 ; Dekay, 2009) et à leurs usages des réseaux sociaux numériques (RSN)
(Fondeur et Lhermitte, 2006). D’autres démontrent les enjeux que représentent les médias
sociaux pour les ressources humaines et le recrutement en s’appuyant sur des données
secondaires (Joos, 2008 ; Roberts et Roach, 2009, Malitaetal. 2010). Girard et Fallery
(2009a ; 2009b) ont réalisé des entretiens semi-directifs auprès de 11 responsables du
recrutement en société de services en ingénierie informatique (SSII) afin de connaître
leurs pratiques et les raisons qui les mènent à utiliser les médias sociaux.

32
 Même si l’ensemble des auteurs s’accordent à dire que les médias sociaux représentent
un enjeu important pour le recrutement, il n’existe pas, à notre connaissance, d’études de
cas concrètes sur ces nouvelles pratiques.

▪ La génération Y au cœur de l’e-recrutement

Difficile d’ignorer cette génération qui fait parler d’elle depuis plusieurs temps, mais
difficile aussi de la cerner, car elle soulève beaucoup de débats de réactions contradictoires.
La première difficulté concerne son âge. Cette génération, appelée aussi « Digital Native » ou
« Always on », est regroupée plus en fonction de logiques de comportement que du fait d’un
âge précis (Besson & Digout, 2012). Certains auteurs les placent entre 20 et 25 ans, d’autres
de 20 à 35 ans et d’autres de 11 à 30 ans (Besson & Digout, 2012).

Cette génération est à la foi indépendante et autonome, elle provoque un choc des cultures
entre générations. Elle met sens dessus dessous les RH et les systèmes hiérarchiques des
entreprises. Cette génération est curieuse, mobile, multitâche. Toutes ces compétences sont
utiles et aident à apporter des solutions innovantes à des problèmes complexes (Besson &
Digout, 2012).

Cette génération revendique l’épanouissement personnel. Elle cherche à donner un sens à sa

vie professionnelle ainsi qu’à sa vie personnelle. Elle souhaite que l’entreprise puisse s’adapter
à ses valeurs, elle exige de comprendre les ordres avant de les appliquer et de reconnaître son
manager que s’il prouve ses compétences.

Elle est plus diplômée, plus expérimentée, mais elle rencontre aussi plus des difficultés à
décrocher un emploi. Son expérience s’est construite suite à un enchainement de stages
(Besson & Digout, 2012).

Cette génération peut être une actrice de l’entreprise, avec un esprit compétiteur ; elle
cherche l’information sur internet et la fait tourner vers d’autres cercles ; créant ainsi le buzz
sur la marque et ses produits. Elle préfère la logique du réseau qu’au schéma exclusif de
hiérarchie, la coopération que la compétition, assouplir la discipline pour favoriser l’initiative.
C’est une génération qui combine l’optimisme individuel et le pessimisme social.

Ses valeurs et ses aspirations sont le désir de suivre le rythme des technologies comme
nouvelle pratique dans le management des ressources humaines toutes souhaitant une stabilité
et sécurité (Besson & Digout, 2012).

33
 Cette génération a attiré l’attention des recruteurs et les a poussés à aller les repérer. Les
recruteurs conduisent leur sourcing dans les réseaux sociaux qu’utilise cette génération. Cette
génération est présente et très attentive à sa cyber-réputation ou e-réputation.

Le réseau social joue un rôle de développeur d’échange entre l’offreur de poste et le

demandeur. Le recruteur peut consolider l’information en ayant une vision complète du
parcours et des compétences de sa cible génération Y (Besson & Digout, 2012).

2- Avantages des réseaux sociaux dans le processus de recrutement

La littérature comme les consultants énumèrent de nombreux avantages à l’utilisation des

réseaux sociaux professionnels, cette partie se concentrera donc à étudier le caractère
véridique de ces affirmations.

Les réseaux sociaux posent, en effet, plusieurs problématiques aux cabinets de recrutement.
Tout d’abord la question du coût : certains affirment que le recrutement est onéreux, mais les
avantages des réseaux ne compensent-ils pas ces sommes investies ?

Ensuite il y a la problématique de la qualité des candidatures : les réseaux sociaux

proposent-ils un réel vivier de candidats et si oui de quelle qualité ?

Ce segment analysera donc les différents avantages qu’offre l’utilisation des réseaux
sociaux professionnels dans le processus de recrutement pour les cabinets de recrutement tout
en mettant de la lumière sur les nouvelles problématiques qui en découlent.

▪ Des profils variés

L’un des principaux atouts des réseaux professionnels reste la quantité de profils variés
disponibles. En effet, les réseaux étant utilisés par un grand nombre d’individus, ce site
représente un large vivier de candidats potentiels pour un cabinet. La problématique reste bien
évidemment de capitaliser sur cet accès.

Un des premiers objectifs de ces réseaux est, pour les candidats, de mettre le plus en avant
possible leur profil professionnel et, de fait, les atouts qu’ils possèdent. Viadeo et LinkedIn
sont des CV thèques à grande échelle qui les utilisent quotidiennement dans sa recherche de
candidats. Une enquête menée par Viadeo en France en juin 2010 va dans ce sens, puisque

« 40 % des utilisateurs français du service avaient décroché un entretien d'embauche grâce au

réseau social professionnel. Et dans un cas sur deux, cela s'est terminé par une embauche ».

34
 ▪ La création d’un réseau

Ensuite, les réseaux sociaux professionnels comme Viadeo et LinkedIn offrent la

possibilité de créer un large réseau entre candidats et recruteurs. Au-delà de la présence en
ligne, les sites sont proactifs et poussent les utilisateurs à faire grandir et vivre leur réseau.
C’est ce que font tous les jours les cabinets RH en contactant régulièrement des profils
intéressants et en ajoutant dans ses réseaux des connaissances et futurs clients.

Cet atout « réseau » doit être pleinement utilisé par les cabinets s’ils veulent augmenter
leur performance, mais surtout leur chance de dénicher les meilleurs profils.

L’idée est de toucher un maximum de profils qui sont plus ou moins en accord parfait avec
le poste proposé. Pour ce faire le consultant sélectionne les profils qui correspondent en
termes de compétences, d’entreprise ou d’expérience, une trentaine de profils sont en général
contactés par ce moyen. Cette méthode s’avère assez efficace sur deux aspects : il permet au
cabinet d’être visible auprès des utilisateurs, mais permet également de trouver de bons
candidats pour les postes recherchés.

La volonté du cabinet est d’être visible sur l’ensemble du réseau pour espérer atteindre des
profils rares. Le système de messagerie Viadeo est un réel gain de temps pour le cabinet qui
cible beaucoup de bons profils en peu de temps, chose plus difficile à réaliser avec les
jobboards « classiques ».

▪ Un outil de veille

De plus, les réseaux sociaux professionnels servent aussi au cabinet comme outil de veille. En
effet, si le réseau du cabinet est développé, il représente un atout de veille incroyable sur les
différents secteurs d’activités et les profils disponibles. Un cabinet qui utilise pleinement son
réseau et les capacités de Viadeo ou LinkedIn va pouvoir entrer plus facilement en contact avec
les profils à forte valeur ajoutée, mais aussi avoir accès aux informations les plus utiles.

Le cabinet connaît le potentiel de ces réseaux et commence à capitaliser dessus. La

dernière partie sera consacrée aux améliorations que peut suivre le cabinet pour être
davantage performant.

35
 ▪ Une meilleure visibilité

Enfin, la présence sur les réseaux sociaux professionnels permet aux candidats et aux
cabinets d’être davantage visibles. Pour le candidat, sa présence sur Viadeo, par exemple, a
plus d’impact qu’un dépôt de CV sur un jobboard. En effet, l’entrée sur ces réseaux sociaux
professionnels impose à l’utilisateur d’inscrire son nom, qui va pouvoir être trouvé sur
Google. Ceux-ci favorisent donc la visibilité du candidat. Pour un cabinet RH intelligent, cet
outil est fortement avantageux puisqu’il permet de retrouver des profils et CV intéressants
sans trop d’effort.

▪ Des profils ciblés

L’utilisation des réseaux sociaux professionnels permet avant tout de viser des profils
spécifiques qui possèdent des compétences rares. Grâce à la recherche avec mots-clés.

Les cabinets RH parviennent à cibler des profils pénuriques. Les mots-clés peuvent être
des entreprises reconnues, puisqu’elles sont souvent sources de bons profils et appréciées
pour leurs compétences. Ils peuvent aussi être des compétences spécifiques ou des
compétences proches du secteur d’activité. Peu importe la méthode adoptée, Viadeo permet
de cibler les profils précis dans ses recherches.

Grâce à ces réseaux sociaux professionnels, il est aussi possible de retrouver un profil par
son nom. Cet outil de recherche est utile lorsque des consultants expérimentés conseillent tel
ou tel candidat pour le poste. Il est ainsi facile de vérifier si ses compétences et expériences
sont en adéquation avec la mission client.

Avec ce qu’on appelle les candidats passifs, et grâce aux réseaux sociaux comme LinkedIn
et Viadeo, le cabinet va pouvoir les contacter et leur proposer des postes. En effet, certaines
personnes possèdent des compétences et connaissances très prisées. Ces individus sont en
général déjà en poste dans une organisation et ne sont donc pas en recherche active. Ils ne
consultent donc majoritairement pas les sites internet dédiés à la recherche d’emploi ou
encore les sites d’annonces.

▪ Une plateforme d’échange

Sur des sites comme Viadeo ou LinkedIn, il y a la possibilité pour les recruteurs de
communiquer avec les candidats potentiels. Cet aspect est un avantage certain pour les cabinets
qui souhaitent communiquer sur leur image, mais aussi trouver toujours plus de candidats.

36
 Grâce aux fonctionnalités de messagerie sur Viadeo ou de partage de contenu sur
LinkedIn, les cabinets sont en mesure de proposer une valeur ajoutée face à leurs concurrents
et donc de trouver plus rapidement le candidat idéal. Sur LinkedIn ou Viadeo, la page du
recruteur ou du cabinet offre de grandes possibilités.

Il est possible de partager les opportunités qu’offre le cabinet, d’échanger avec les
candidats, c’est-à-dire de montrer la meilleure image possible pour être toujours plus attractif.
Ensuite la diffusion des postes à pourvoir grâce au partage de contenu disponible sur LinkedIn
est un outil idéal pour, à la fois, montrer son dynamisme sur le marché, mais aussi dénicher de
bons profils. Ces deux réseaux sociaux professionnels offrent de larges possibilités de contact
avec un grand nombre d’utilisateurs, le but reste avant tout de capitaliser sur ce réseau.

▪ Des candidats internationaux

Enfin, ces plateformes permettent aussi de toucher un public plus éloigné. En effet, des
candidats au profil international sont plus facilement atteignables grâce à LinkedIn, qui est le
premier réseau social professionnel dans le monde. Le site est, en effet, présent dans plus de
200 pays.

Cet aspect peut être intéressant pour des cabinets à envergure internationale, mais
également pour des cabinets qui cherchent des profils mobiles dans l’ingénierie par exemple.
Les réseaux sociaux professionnels sont donc de réels atouts pour les cabinets de recrutement.

Ils participent au développement de l’image du cabinet, mais sont surtout un large vivier de
candidats potentiels qu’il faut maintenant attirer. Aucun cabinet de recrutement ne peut
aujourd’hui se passer de ces réseaux sans une perte considérable d’opportunités et de
candidats.

37
Section 3 : L’e-recrutement au Maroc
Les portails de recrutement continuent à dominer en tant qu’outils privilégiés de
recrutement et de recherche d’emploi. Les médias sociaux, bien qu’en croissance, peinent
toujours à s’imposer sur ce domaine. Confidentialité, utilisation complexe... plusieurs freins
5
expliquent cette tendance, dans une étude menée par Rekrute .

Ils se sont peut-être emparés de la vie quotidienne des entreprises et de leurs employés. Ils
peinent cependant encore à s’imposer comme un outil efficace de mise en relation entre les
unes et les autres. « Ils », ce sont les réseaux sociaux. Aujourd’hui, plusieurs questionnements
se posent quant au rôle que peuvent jouer les médias sociaux dans la mise en relation entre
entreprises et salariés potentiels dans le cadre d’une approche de recrutement.

La question, qui vient de faire l’objet de plusieurs études au niveau international, vient
également d’être traitée par le spécialiste du recrutement en ligne au Maroc Rekrute.

1- Les outils de recrutement utilisés par les recruteurs

Les entreprises utilisent aujourd'hui différents canaux d’information pour obtenir des
candidatures de profils-cadres/professions intermédiaires. Pour mieux cerner les tendances
qui se démarquent, une enquête réalisée par Rekrute permet de voir plus clair dans les
différents moyens d’accéder aux candidatures.

Les sites de recrutement en ligne figurent en effet en tête des médias de recrutement les
plus utilisés, suivis du site de l’entreprise et des sites de cabinet de recrutement ou d’agence
d’intérim. Les sites de petites annonces viennent de ce fait en dernière position des médias les
moins utilisés.

La cause de cette cote de popularité des sites de recrutement serait liée au fait que ce
moyen permettrait de gagner du temps pour recevoir le premier CV, suivi de la quantité des
candidatures reçues et le gain de temps pour sélectionner les meilleurs CV grâce aux outils de
filtrage (critères qui permettent de faire ressortir les CV qui correspondent le mieux au besoin
du recruteur). Par ailleurs, les offres d’emplois sont considérées par les entreprises comme
étant la meilleure source de candidatures.

5 http://www.rekrute.com/article-5839-recherche-demploi-quels-sont-les-outils-privilegies-par-les-
candidats.html#.W7-PR3tKiUk

38
 De façon générale, les outils qui génèrent le plus de candidatures pertinentes pour les
recruteurs sont en effet la diffusion d’offres d’emploi selon 57,63 % des entreprises
interrogées, suivi de l’utilisation du réseau de contacts à hauteur de 52,54 %. Dans cette
lignée, les moyens qui génèrent le moins de candidatures pertinentes sont les salons de
recrutement et les associations d’anciens élèves.

En termes de satisfaction, plus de 81 % des recruteurs ayant répondu à l’enquête se

déclarent satisfaits de la qualité des candidatures des profils-cadres/professions intermédiaires
6
reçues par l’intermédiaire des moyens de recrutement cités précédemment .

Toujours dans cette optique de satisfaction, les entreprises estiment aujourd’hui être
globalement satisfaites des délais de recrutement qui se raccourcissent grâce à ces différents
outils de sourcing. En effet, pour 40,35 % des recruteurs, le dernier recrutement de profils-
cadres/professions intermédiaires a nécessité en moyenne de 1 à 3 mois, ce qui permet aux
7
entreprises d’assurer une réactivité de son système de recrutement .

2- Quels sont les outils de recrutement privilégiés par les candidats ?

Pour essayer de répondre à cette question, ReKrute a réalisé une enquête auprès de 2988
marocains tous profils confondus dont les CV existent sur la base de données du site,
l’objectif de cette enquête étant de percevoir les avis de ces candidats sur leurs outils préférés
dans la recherche d’emploi, et de savoir quel outil apporte plus de satisfaction dans leur
recherche d’emploi.

A ce titre, cette enquête a pu révéler que le top des moyens de recherche d’emploi les plus
utilisés par les marocains sont (Figure 2.) :

- Les sites de recrutement en ligne ;

- Les réseaux sociaux professionnels ;
- Et la candidature spontanée.

6 Enquête : Recherche d’emploi : quels sont les outils privilégiés par les candidats ? Réalisée par
ReKrute en Août 2017.
7http://www.rekrute.com/images/public/articles/Prez_enk_13_outils_recherche_d_emploi.pdf

39
 Figure 2: Les outils utilisés pour la recherche d’emploi

Source : ReKrute, Casablanca, Aout 2017.

Sur les sites de recrutement en ligne la visibilité des annonces et du profil candidat, la
qualité du descriptif des offres d’emploi et la facilité d’utilisation sont autant d’éléments très
appréciés par les actifs marocains en recherche d’emploi. Les jobboards sont mieux notés et
dépassent donc les réseaux sociaux professionnels (Figure 3.).

Figure 3: Fréquence d’utilisation des sites de recrutement et des réseaux

sociaux professionnels

Source : ReKrute8

De manière générale, les sites de recrutement en ligne apportent plus de satisfaction aux
candidats que les réseaux sociaux professionnels.

8 http://www.rekrute.com/article-5839-recherche-demploi-quels-sont-les-outils-privilegies-par-les-
candidats.html

40
 Partie
II
Étude empirique sur les nouvelles
pratiques du marketing RH
41
 Chapitre 3

Présentation et analyse de
l’étude empirique

42
 Introduction du chapitre

Dans le présent chapitre, nous allons présenter et analyser l’impact des nouvelles pratiques
du management des ressources humaines sur les entreprises marocaines, pour cela nous
proposons le cas des PME marocaines : Résultats d’une étude de cas multiples.

La première section fera l’objet d’une présentation de la méthodologie de recherche, quant

à la deuxième, elle sera consacrée à la présentation et la discussion des résultats.

Section 1 : Présentation de la méthodologie de recherche

Au Maroc, l’introduction des TIC à la GRH reste encore peu développée et les pratiques de
GRH électronisées sont peu nombreuses en raison de la structure dominante des PME dans
l’économie nationale et l’investissement initial lourd en e-GRH (El Ouizgani, 2018).

Cet ainsi que l’objectif de notre présent travail est de mettre en relief les impacts
actuellement ressentis dans les PME marocaines après utilisation des TIC dans les pratiques
de gestion courante de leurs RH. Les études qualitatives ont pour objectif d’améliorer la
compréhension d’un phénomène (Bertrandias, 2006), la nôtre viendra ainsi pour clarifier
davantage ce sujet de recherche et nous permettra de répondre à la question : Quelles sont les
nouvelles pratiques du marketing RH au Maroc ? et quel est leur impact sur les entreprises
marocaines ?

Notre démarche qualitative est axée sur une démarche d’exploration hybride. En effet,
cette dernière est caractérisée par une alternation entre les observations empiriques collectées
et analysées auprès des professionnels RH et les informations recueillies tout au long de notre
recherche bibliographique (Ouiddad, 2014).

Wanlin (2007) note que l’analyse de contenu s’étale sur trois phases principales et
successives :

La préanalyse : ayant pour objectif de choisir les éléments à analyser et élaborer des
indicateurs sur lesquels s’appuiera l’interprétation finale.

L’exploitation du matériel : visant à traiter les données générées lors des entretiens.
L’objectif étant de dégager des significations différentes mais tournant autour de la
problématique tout en conservant le contenu initial (opération de codage du contenu).

43
 Traitement, interprétation et inférence : cherchant à générer les résultats qui mettent en
exergue les conclusions tirées de l’analyse pour fournir une lecture originale et objective du
texte étudié.

Pour les besoins de notre recherche, nous allons procéder par les mêmes étapes tout en
fusionnant les deux premières afin de focaliser notre article plus sur les résultats obtenus.

Dans la phase de préanalyse, nous avons commencé par l’élaboration de notre guide
d’entretien en y mettant les principales questions permettant de souligner les aspects relatifs à
l’usage des technologies comme nouvelle pratique dans le management des ressources
humaines dans la GRH des PME marocaines et leurs conséquences.

Le guide d’entretien semi-directif est composé de 22 questions réparties principalement entre

- Identification du répondant : question introductive

- Identification de l’entreprise et de l’organisation de sa GRH : 3 questions
- Architecture d’e-GRH de la PME : 4 questions
- Evaluation de l’impact d’e-GRH : 3 questions
- Principaux éléments facilitateurs et freins de l’usage d’e-GRH : 5 questions
- Avenir d’e-RH dans l’entreprise : 2 questions
- Existence et rôle de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) : 4 questions

Sur la période de janvier à Mars 2016, nous avons sélectionné aléatoirement vingt
professionnels, travaillant soit dans le domaine de la GRH dans diverses PME marocaines
localisées à Casablanca, Rabat et Marrakech (à défaut d’approbation des professionnels
approchés dans d’autres villes), ou alors des consultants et associés de sociétés de conseil
nationales et internationales de renommée, travaillant auprès de PME marocaines dans le
domaine de la GRH et intervenant directement dans les aspects d’introduction des TIC dans
leurs GRH.

Notre objectif en passant ces entretiens semi-directifs était de chercher à mettre en relief
l’impact relevé des TIC sur la GRH des PME marocaines. Nous avons pu passer douze
entretiens semi-directifs2 dont dix ont été retenus et retranscrits à défaut d’accord
d’enregistrement pour deux entretiens3. Les entretiens duraient entre quinze minutes et une
heure et demie avec une moyenne estimée à trente minutes par répondant.

Par la suite, afin analyser les résultats des entretiens semi-directifs, nous avions eu
recours au logiciel TROPES V8.4, spécialisé dans l’analyse du contenu des textes.

44
Section 2 : Les nouvelles pratiques du marketing RH : une
réponse à la demande actuelle
Affichant par fréquence décroissante les univers de référence. L’univers de référence
revoie au contexte global du ...continue des divers mots du texte, chaque ligne comporte un
univers et mentionne son degré d’occurrence en nombre.

Concernant l’évaluation de l’impact de l’usage des technologies comme nouvelle pratique

dans le management des ressources humaines sur la GRH, nous avons les éléments suivants :

Figure 4: Résultat global de l’analyse de l’univers de référence de l’impact

des TIC sur la GRH.

Source : Analyse TROPES

Dans notre analyse suivante des résultats nous allons nous focaliser essentiellement sur les
éléments significatifs et ayant un sens par rapport à notre recherche. Nous avons alors omis
certains éléments. Par exemple, la rémunération renvoie à la paie et a été mentionnée à
plusieurs reprises par nos interviewés car le module le plus informatisé chez la majorité des
entreprises est la paie.

En relisant les retranscriptions des divers entretiens, nous avons constaté qu’aucun répondant
n’a mentionné d’impact direct sur la paie ou rémunération dans les établissements auxquels ils
réfèrent même si le logiciel la mentionne au niveau des résultats de l’analyse. Nous avons alors

45
enlevé cet élément pour nous focaliser sur ceux qui ont plus de sens par rapport à notre
problématique étudiée.

Par contre, les impacts des TIC les plus cités et les plus significatifs selon l’analyse
TROPES sont :

1- Impact sur la gestion du temps :

Mentionné 26 fois dans les propos des professionnels interrogés, en voici des extraits des
entretiens retranscrits :

« Et les papiers c’est juste pour la traçabilité financière et juridique c’est un gain de temps
c’est en temps réel », « qui nous prenaient des heures et des heures et maintenant on fait ça
en 35 minutes. »

« Minutes. C’est rapide. Rapidité, facilité de gestion, moins de paperasse, moins d’oublis
de toute la partie administrative et légale puisque tout était maintenant sécurisé »

« Et on devait répondre aux demandes des collaborateurs dans moins de 24 heures et les
documents les produire dans moins de 48h. »

« Puisque tout était géré tout était inscrit le personnel demande juste une journée il est
obligé de passer par HR Access »

« Paie. Maintenant c’est allégé d’une manière considérable. Donc ça n’a pas
d’inconvénients. Même si les technologies comme nouvelle pratique dans le management des
ressources humaines ne sont interfacées pas entre elles. »

« Rapidité, productivité, gain de temps, marge d’erreur inférieure, quantité de travail

inférieure. Plus de disponibilité, plus d’efficacité, marge de risque moins importante, elles
peuvent avoir tendance à gérer autrement (zéro papier par exemple) ».

Nous pouvons dire que l’aspect temps retenu ne fait que renforcer et confirmer les résultats
de notre recherche bibliographique.

2- Impact des TIC sur l’information :

Les différents éléments reflétant les effets de l’usage des TIC sur la circulation et l’accès à
l’information sont notés comme univers de référence « communication » par le logiciel.
Mentionné 13 fois au niveau des réponses :

46
 « Et par rapport à l’entreprise il y a eu un gain : Plus de rapidité de circulation de
l’information et même en termes de feed-back, »

« Réticence des salariés, problème d’accès à l’information (on nous donne une
information obsolète. Le prestataire est dans une situation où il doit gérer des problèmes
sociaux »

« Fuites des informations (quand le passage de l’archaïque aux TIC mené à la fuite
des informations de quelques personnes à tous les intéressés. »

« Accessibilité magnifique à l’information. Une erreur de manipulation du logiciel pourra

avoir gravité une énorme, »

« Et y aura une perte de données si on n’a pas mis de côté un disque dur pour sauvegarder
nos données. »

« Données. Ça facilite mais quand ça plante tu ne peux rien faire. Les paies peuvent être
retardées »

Nous avons repéré cet univers également au niveau de la littérature e-GRH. Donc le
contexte marocain est similaire à celui international dans ce sens.

3- Impact sur la cognition :

Matérialisée par six mentions dans les textes des répondants, l’univers de référence
« cognition » reflète l’impact des TIC sur les oublis et les compétences des collaborateurs :

« Rapidité, facilité de gestion, moins de paperasse, moins d’oublis de toute la partie

administrative et légale puisque tout était maintenant sécurisé »

« Au début oui il y avait des oublis par exemple on oubliait de faire surtout au début au
moment de l’interfaçage »

« Et d’oubli de quelques documents mais ce n’est pas aussi grave qu’avant ne serait-ce
que les congés on s’est retrouvés avec des gens »

« Donc il n’y a pas d’oubli d’une journée qu’on a signée pas onc même par rapport au
patron »

« Ça permet aussi la gestion des compétences le capital humain est valorisé. Lorsque le
système est mis à jour, »

47
 « Ses lacunes c’est qu’il n’y a pas de modèle spécifique au Maroc, on y trouve toujours
des informations spécifiques au marché français »

Pour la mention des compétences, le répondant faisait référence à l’impact de l’usage des
TIC sur la gestion des compétences, le logiciel note seulement le mot clé (abstraction faire
du contexte) et le classifie avec l’univers de référence mentionné. Nous avons omis ce
dernier élément et nous allons garder l’effet des TIC sur les oublis (et donc la fiabilité de
l’information).

4- Impact sur l’informatique :

Matérialisant tout ce qui est en relation avec les logiciels, les matériels et leur
fonctionnement, les éléments relatifs à cet univers de référence sont mentionnés 13 fois dans
les réponses des professionnels contactés :

« Donc là avec le logiciel j’avais un outil qui me permettait de vérifier si c’était fait, chaque
mois »

« Aussi valider sur son logiciel s’il avait récupéré son document donc en termes de
rapidité d’action en termes de réactivité des équipes tout ça «

« -puisqu’il y avait encore des bugs il y avait encore des problèmes. Ben dès que ça
boguait ils ne faisaient pas »

« Et disaient que c’est le système qui bogue. Mais si ça bogue il faut garder le papier
comme ça si c’est rétabli on refait. Il y avait eu des ratés ça a duré à peu près 6 mois »

« Et c’est un peu difficile plus par rapport aux bugs et par rapport au logiciel le temps
d’adaptation le temps de mise en place le temps de corriger tous les bugs toutes les petites
erreurs »

« Non motivation de l’utilisateur, résistance au changement survenu avec le logiciel, la

personne bloque »

« Ou refuse l’intervention du prestataire pour régler les problèmes du logiciel et ça peut

couter très cher à l’employeur »

L’analyse des discours des professionnels démontre également que l’outil informatique est
essentiellement précédé par la mention des éléments de temps, d’erreurs/bugs… entre autres
et associé aussi à la quantité de travail, temps, documents (écrits)…

48
 5- Autres univers de référence significatifs :

D’autres éléments ont surgi lors de notre analyse qualitative bien que moins significatifs
puisqu’ils sont moins cités par les professionnels interrogés. Par exemple celui renvoyant aux
« collaborateurs de l’entreprise »et cité 22 fois dans les propos des répondants par des relevés
comme univers de références Groupe Social et Gens. Également, nous notons un univers de
référence lié au « comportement des collaborateurs », mettant en exergue essentiellement l’effet
sur la motivation des salariés.

En effet, les propos recueillis le démontrent clairement, à titre d’illustration, nous citons le
passage ci-après de l’un de nos répondants : « Non motivation de l’utilisateur, résistance au
changement survenu avec le logiciel, la personne bloque »

D’autres univers, à caractère plutôt quantifiable, ont été mentionnés :

« Rapidité, facilité de gestion, moins de paperasse, moins d’oublis de toute la partie

administrative et légale puisque tout était maintenant sécurisé «

« Aussi valider sur son logiciel s’il avait récupéré son document donc en termes de
rapidité d’action en termes de réactivité des équipes tout ça «

« Et par rapport à l’entreprise il y a eu un gain Plus de rapidité de circulation de

l’information et même en termes de feed-back, «

« Que nous arrivons à avoir un grand nombre de candidature dans un laps de temps très
court »

« Rapidité, productivité, gain de temps, marge d’erreur inférieure, quantité de travail

inférieure. Plus de disponibilité, plus d’efficacité, marge de risque moins importante, elles
peuvent avoir tendance à gérer autrement (zéro papier par exemple.

L’analyse TROPES a aussi relevé un effet sur la gestion de la documentation et

simplification des procédures administratives, ainsi qu’une réduction des erreurs et
amélioration de la fiabilité des informations RH.

Pour conclure, notons encore une fois que les résultats TROPES des univers des références
principales ont fait surgir plusieurs références redondantes mais qui sont insignifiants par
rapport au sujet traité, dont « entreprise » et « lieu ».

49
 6- Synthèse des résultats de l’étude des impacts d’e-RH dans les PME
interrogées :

De ce qui précède, nous avons relevé un ensemble d’impacts redondant dans les réponses
des professionnels RH. En comparant ces éléments avec ceux recensés lors de la première
phase relative à la revue de littérature, nous pouvons dire que notre étude qualitative confirme
les résultats des recherches menées à l’échelle internationale.

En effet, notre étude a fait valoir l’amélioration de l’efficacité de la GRH au niveau des
PME marocaines est étroitement liée à l’amélioration de sa flexibilité suite à l’usage d’e-RH
(rapidité et facilité d’accès à l’information). L’allégement des procédures RH est également
considéré par les professionnels contactés comme impact lourds ressenti suite au recours aux
TIC en matière de GRH dans le quotidien de leurs PME.

Notons toutefois que ces éléments concernent principalement les impacts opérationnel et
relationnel du modèle de Snell et al (2002). Ceci voudra probablement dire que les effets relevés
et mentionnés le plus par les professionnels RH n’arrive pas encore au stade du stratégique (la
gestion du temps, accès à l’information, réduction des oublis et erreurs, motivation des salariés,
rapidité, simplification des procédures administratives, fiabilité des informations RH…). Bien que
plusieurs l’ont mentionné (voir extraits ci-après), son poids dans l’analyse TROPES reste
insignifiant en comparaison avec le reste des références relevées :

« Nouvelles exigences de travail (présence, heures supplémentaires…) changement des

relations de travail, les niveaux d’accès (badges All Access, ou non) … » Extrait de
l’entretien avec l’associé de Confidentiel 3

L’usage d’e-RH selon la même source permet de générer de nouveaux champs d’accès à
l’information en fonction du niveau hiérarchique et du poste de la personne, reflétant la
facilitation du contrôle par la hiérarchie, standardisation de l’accès à l’information et accès
direct et individualisé aux informations des impacts relationnels.

« Du côté positif c’est la confidentialité, facilité, accessibilité magnifique à l’information.

» Extrait de l’entretien avec le DRH de Confidentiel 4

« Il5 trouve cela très profitable. Ça lui permet de faire autre chose, comme le développement
RH chose qu’il ne pouvait pas faire avant ». Extrait de l’entretien avec le RRH de
Confidentiel 8

50
 Les propos du RRH de confidentiel 8 mettent en relief également la capacité des TIC à libérer
les professionnels de la GRH suite à la simplification des opérations lourdes et répétitives.

Toujours dans le même sens, au fil de nos entretiens nous avons pu souligner le rôle vital
de plusieurs facteurs dans la réussite du projet d’e-RH. En effet, il est important de prendre le
temps de développer une vision claire dudit projet, d’étudier en profondeur ses portées et ses
objectifs et de les communiquer à toutes les parties prenantes de l’entreprise, de sensibiliser
les managers dans ce sens et surtout d’impliquer les utilisateurs dans la prise de décision et de
leur assurer l’accompagnement nécessaire pour assurer la bonne utilisation du nouvel outil et
prévenir les éventuelles résistances au changement.

Ces résultats viennent renforcer ceux relevés au niveau de plusieurs autres études empiriques
internationales et présentés en détails plus tôt dans notre article (Bhattacherjee, 1998).

51
 Conclusion du chapitre

Pour conclure, notre étude empirique nous a permis de soulever le rôle important des
technologies comme nouvelle pratique dans le management des ressources humaines dans la
métamorphose de la GRH des PME marocaines, en leur permettant d’alléger la lourdeur de
leurs tâches administratives et d’en réduire les coûts, d’améliorer le fonctionnement des
pratiques RH… Nous pouvons alors dire que l’usage des TIC au niveau de la GRH des PME
marocaines est alors source d’impacts opérationnels et relationnels principalement.

52
 Conclusion générale
En guise de conclusion, et à travers ce projet de fin d’études, nous avons pu retenir que les
nouvelles pratiques du management des ressources humaines, ont un effet positif sur la
croissance des entreprises, car elles facilitent les procédures de recrutement, ainsi elles
permettent de sélectionner les bons candidats, et de mieux gérer leurs situations.

Elles consistent à recruter tout en déployant un système d’information permettant

d’automatiser les procédures, d’accélérer les délais et de faciliter la diffusion de
l’information. Tout cela constitue une amélioration importante par rapport à la procédure de
recrutement classique.

En effet, le développement des nouvelles pratiques du management de l’RH est indéniable

au Maroc, et certainement souhaitable par les jeunes en raison de ses nombreux avantages
(gain de temps, meilleur ciblage, diffusion plus large de l’information, diminution des
coûts...), tant pour les candidats que pour les recruteurs. Mais ces mêmes avantages peuvent
devenir des inconvénients : surabondance des CV réceptionnés, etc.

Certes, nous avons tout de même pu constater que, faisant face à de nombreux défis, les
cabinets de recrutement disposent d’un bon nombre d’outils dans le cadre de leur processus
de recrutement qu’ils s’agissent de leur base de données, de jobboard ou de leur réseau.

Toutefois, ces structures doivent aujourd’hui relever de nouveaux défis avec un marché
toujours plus concurrentiel et l’univers 2.0 qui prend de l’ampleur. Les réseaux sociaux
professionnels semblent donc offrir beaucoup de solutions à ces cabinets.

On peut dire, que malgré l’entrée en vigueur de quelques pratiques nouvelles par un set
d’entreprises au Maroc, néanmoins, les entreprises marocaines nécessitent encore un effort
considérable pour la vraie mise en œuvre de ces nouvelles pratiques du management de l’RH.

53
 Table de figures
Figure 1 : Différence entre Web 1.0 et Web 2.0..................................................................... 29

Figure 2 : Les outils utilisés pour la recherche d’emploi........................................................ 40

Figure 3: Fréquence d’utilisation des sites de recrutement et des réseaux sociaux professionnels
40

Figure 4 : Résultat global de l’analyse de l’univers de référence de l’impact des TIC sur la
GRH..........................................................................................................................................45

54
 Bibliographie
• Etude de l’ANACT (Janvier-Mars 2015) sur Discuter du travail pour mieux le transformer,
Revue Travail & Changement, N° 358,
• CAILLé A. et al (2011), De la convivialité, La Découverte.
• CARON F. (2010), La dynamique de l’innovation - Changement technique et changement
social (XVIe-XXe siècle), Gallimard.
• CHANAL V. (2000), Communauté de pratique et management par projet, revue M@n@gement
• CHARpeNTIeR, P. (2007), Management et gestion des organisations, Armand Colin.
• Commission Européenne (2009), Rapport de la Direction Générale de la Recherche « Le
monde en 2025 – La montée en puissance de l’Asie et la transition socio-écologique,
http://ec.europa.eu/ research/social-sciences/pdf le-monde-en-2025-report_fr.pdf
• COHeN D., Homo œconomicus, prophète égaré des temps nouveaux, Albin Michel, Paris, 2012.
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• DeLASSUS E., (2015), Le sujet, Bréal.
• DRUCKeR P. (1952) The Practice of Management - traduit 1957 : La pratique de la direction
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• HSIeH T. (2010), DElIvERInG HAPPINESS: A PATH TO PROFITs, PAssIOn, AnD PURPOsE,
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• KANT, Fondements de la métaphysique des mœurs, Deuxième section, Traduction Victor
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55
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Bibliothèque Payot.Morin E. (1986), La Méthode,tome 3, Connaissance de la connaissance,
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• NUSSBAUM MARTHA C., Capabilités – Comment créer les conditions d’un monde plus juste ?,
Traduit de l’anglais par Laurence Chavel, Climats, 2012.
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• SILVA F. et SOULIeR E. (2011), « Étude pour définir et évaluer une nouvelle méthodologie
s’appuyant sur des technologies comme nouvelle pratique dans le management des ressources
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les-essentiels-metepe/
• SpINOzA (2005), Traité politique, texte établi par Omero Proietti et traduction de Charles
Ramond, Paris, P.U.F.
• STIegLeR B. (2006), Réenchanter le monde, la valeur esprit contre le populisme industriel,
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• TeRTRe DU C. (2005), « Services immatériels et relationnels : intensité du travail et santé »,
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• VeLTz P. (2008), Le nouveau monde industriel, Gallimard. VINCeNT J.D., Serres M., Picq P.
(2003), Qu’est-ce que l’humain ?
• Le Pommier.
• VINCeNT J.D., (2004) Qu’est que l’Homme ? Odile Jacob VOLLe M. (2000), e-conomie,
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• VOLLe M. (2011), Révolution informatique et déséquilibres écono- miques, Questions
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• De WALL F. (2010) L’Age de l’empathie, Les Liens qui Libérent WeBeR M. (1919), Le savant
et le politique, Plon.

56
 Table des matières

REMERCIEMENTS ..................................................................................................................
.... 1
LISTE DES
ABREVIATIONS ....................................................................................................... 3
SOMMAIRE...............................................................................................................................
.. 4
INTRODUCTION
GENERALE..................................................................................................... 5
PARTIE I : LES NOUVELLES PRATIQUES DU MARKETING RH : CADRE
CONCEPTUEL ET
THEORIQUE.............................................................................................................................
.. 7
Chapitre 1 : Généralités sur le marketing
RH ............................................................................ 8
SECTION 1 : DEFINITION OBJECTIFS ET MISSIONS DE
GRH................................................................. 9
Les définitions de la
1- GRH .................................................................................. 9
Les objectifs de la
2- GRH ................................................................................... 10
Les missions de la fonction
3- GRH ..................................................................... 12
SECTION 2 : HISTOIRE ET EVOLUTION DE LA NOTION DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ...........13
Histoire de la gestion de la ressource
1- humaine ................................................. 13
L’évolution de la notion de gestion des ressources
2- humaines ............................ 15
SECTION 3 : EVOLUTION ET LIMITES DU
MANAGEMENT ..................................................................16
Le management et son
1- évolution ..................................................................... 16
Les limites du management
2- actuel ................................................................... 18
Chapitre 2 : Les nouvelles pratiques du management des ressources
humaines ................... 23
SECTION 1 : EMERGENCE DES NOUVELLES PRATIQUES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES . 24
Le travail
1- collaboratif...................................................................................... 25
Les nouveaux collectifs de travail
2- (NCCTt) ....................................................... 26

57
 Penser les hommes en
3- interaction ........................................................................ 28

SECTION 2 : MEDIAS SOCIAUX ET E-RECRUTEMENT....................................................................... 29

Classification des outils internet dans le cadre de
1- recrutement ......................... 29
Avantages des réseaux sociaux dans le processus de
2- recrutement ..................... 34
SECTION 3 : L’E-RECRUTEMENT AU
MAROC................................................................................. 38
Les outils de recrutement utilisés par les
1- recruteurs ........................................ 38
Quels sont les outils de recrutement privilégiés par les
2- candidats ? .................. 39
PARTIE II : ÉTUDE EMPIRIQUE SUR LES NOUVELLES PRATIQUES DU
MARKETING RH ... 41
Chapitre 3 : Présentation et analyse de l’étude
empirique ...................................................... 42
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE
RECHERCHE ........................................................ 43
SECTION 2 : LES NOUVELLES PRATIQUES DU MARKETING RH : UNE REPONSE A LA DEMANDE
ACTUELLE ...... 45
Impact sur la gestion du
1- temps ....................................................................... 46
Impact des TIC sur
2- l’information..................................................................... 46
Impact sur la
3- cognition ................................................................................... 47
Impact sur
4- l’informatique ............................................................................... 48
Autres univers de référence
5- significatifs .......................................................... 49
Synthèse des résultats de l’étude des impacts d’e-RH dans les
6- PME
interrogées ................................................................................................................... 50
CONCLUSION
GENERALE........................................................................................................ 53
TABLE DE
FIGURES................................................................................................................. 54
BIBLIOGRAP
HIE ....................................................................................................................... 55
TABLE DES
MATIERES............................................................................................................ 57

58