République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et

de la Recherche Scientifique
Université de Tunis

Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales

Ben Abdallah Oumayma

PROJET DERaoufi
FINEyaD’ETUDES
Pour obtenir :

Le diplôme de la Licence en Science de Gestion

Spécialité :

« Gestion des Ressources Humaines »

Le diagnostic stratégique de la société

ADECCO
 Dédicaces

Je dédie ce travail à :

A ma chère mère qui est ma source d’affectation et de tendresse, qui n’a jamais
épargné un effort pour m’aider et m’encourager.

A mon cher père qui m’a toujours donnée les bons conseils aux bons moments et m’a
assuré tous les moyens pour atteindre ce niveau d’étude.

Puisse ce travail exprimer le respect et l’amour que je les porte. Que dieu les
protège.

A mes frères ABDELWAHED et MOHAMED KHALIL, à ma sœur EYA, qui je

souhaite tout le bonheur du monde et que dieu leur garantit la réussite et qu’il nous
garde toujours unis.

Mes proches et mes amis et à tous ceux qui m’ont soutenu de près ou de loin pour la
réalisation de mon projet de fin d’étude.

A tous ce qui ont confiance en moi.

A tous ce que j’aime…

 « OUMAYMA »

Dédicaces

Je dédie ce travail à ce qui me sent le plus chers au monde 

A mes parents qui ont tout fait pour m’aide pendant mon parcours académique. Vous
étiez toujours mon support. Rien ne me suffit pour vous remercier

« EYA »
 Remerciement

Nous tenons à remercier chaque personne qui a été participé de différentes façons
à la réussite de notre projet de fin d’études et plus particulièrement les personnes
que je cite ci-dessous.

Dans un premier lieu, nous tenons à remercier Madame Olfa SOMRANI, notre
encadrante académique de ce projet de fin d’études à l’école supérieur des sciences
économiques et commerciale de Tunis, pour son encadrement, son aide, ses précieux
conseils, sa disponibilité ainsi que son suivi continu de l’avancement de notre travail.
 Sommaire
INTRODUCTION GÉ NÉ RALE........................................................................................................................................................................... 2
CHAPITRE 1 : PRÉ SENTATION DE L’ENTREPRISE......................................................................................................................................4
I. Introduction...................................................................................................................................................................................... 4
II. Présentation du groupe ADECCO............................................................................................................................................. 4
III. Présentation de l’entreprise ADECCO Tunisie.................................................................................................................... 7
IV. Conclusion....................................................................................................................................................................................... 10
CHAPITRE2 : CONCEPTS THÉ ORIQUES......................................................................................................................................................11
I. Introduction................................................................................................................................................................................... 11
II. Notions des pratiques RH......................................................................................................................................................... 11
III. Diagnostic stratégique.............................................................................................................................................................. 16
IV. Conclusion....................................................................................................................................................................................... 18
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC RH DE LA SOCIÉ TÉ ADECCO......................................................................................................................19
I. Introduction................................................................................................................................................................................... 19
II. L’analyse des pratique RH par la méthode Ishikawa................................................................................................... 22
III. Les pistes d’amélioration.......................................................................................................................................................... 28
iv CONCLUSION DU CHAP
CONCLUSION GÉ NÉ RALE.............................................................................................................................................................................. 30
 Liste des figures
Figure 1 : identité visuelle...........................................................................................................................4
Figure 2 : Répartition géographique de ADECCO.........................................................................................6
Figure 3: siège sociale en Tunisie.................................................................................................................7
Figure 4 : Organigramme de la société ADECCO..........................................................................................8
Figure 5 : exemples des concurrents d’Adecco..........................................................................................10
Figure 6 : méthode de recrutement..........................................................................................................11
Figure 7: Contrat d’intérim : comment ça marche ? Source : legalstart.fr.................................................12
Figure 8 : A compléter...............................................................................................................................13
Figure 9 : A compléter...............................................................................................................................14
Figure 10 : le modèle SWOT.....................................................................................................................16
Figure 11 : le modèle d’Ishikawa...............................................................................................................18

Liste des tableaux

Tableau 1: Présentation du groupe ADECCO...............................................................................................5

Tableau 2: les forces et les faiblesses d'ADECCO.......................................................................................20
Tableau 3: les opportunités et les menaces d'ADECCO.............................................................................21
 Introduction Générale

De nos jours on ne peut pas parler d'une entreprise sans parler des hommes et des femmes qui y
travaillent. Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles
disposent d’un élément un peu spécial : leur personnel.
D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui
travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le
bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?
La fonction Ressources humaines doit donc essayer d’utiliser au mieux cette ressource un peu
spéciale, les hommes.
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) correspond à l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins
tant en quantité qu’en qualité. D’une manière générale, la gestion optimale des ressources
humaines représentent une condition sine qua non pour chaque entreprise qui souhaite réaliser de
bonnes performances économiques.
Aujourd’hui, dans ces temps de crise la gestion des ressources humaines connait de multiples
enjeux : économiques, sociologiques et technologiques. Pour faire face à ces enjeux, plusieurs
grandes sociétés font appel à des agences d'intérim qui sont appelées aussi agence de placement
ou agence de travail temporaire. Une agence d’emploi met à disposition des entreprises une
main-d’œuvre qualifiée qui répondent à leurs besoins. Le principe de l’intérim est une relation
tripartie entre un salarié, l’agence d’emploi et une entreprise utilisatrice. Ainsi, l’agence de
travail temporaire recrutera et embauchera un salarié intérimaire pour une durée déterminée qui
sera mis à disposition de l’entreprise utilisatrice. Le salarié intérimaire et l’agence d’emploi sont
donc liés par un contrat de mission. Son rôle principal est de sélectionner et de recruter des
candidats qui répondent au mieux aux exigences des entreprises en ciblant leurs besoins
ponctuels ou définitifs.

Dans ce contexte et pour comprendre les pratiques des ressources humaines des agences
d’intérim, nous avons choisi de réaliser le diagnostic RH de la société ADECCO. En effet, le
diagnostic RH permettra à l’entreprise de déceler sa vision stratégique ainsi que la vision de ses

1|Page
collaborateurs, de détecter les défaillances au niveau de l'organisation et de passer en revue
toutes les politiques RH.

Ainsi, ce travail permettra de répondre à la problématique suivante : Comment améliorer les

pratiques Rh des sociétés d’intérimaires ?

Notre présent projet se scinde en trois chapitres comme suit :

● Dans un premier chapitre, nous allons présenter l’entreprise avec ses différentes activités
et fonctions pour clarifier l’idée générale du projet.
● Le deuxième chapitre est réservé aux concepts théoriques.
● Le troisième chapitre est dédié au diagnostic RH de la société et aux recommandations
concernant ses pratiques RH.

2|Page
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

I. Introduction 

Le concept international donne l'opportunité aux sociétés pour faire l'externalisation d'une partie
de la GRH et faire la délégation à une société d'intérim nommée aussi agence de travail
temporaire est une agence qui met à la disposition d’une entreprise utilisatrice, un salarié
intérimaire pour une durée limitée, elle offre de nombreuses missions aux intérimaires qui ont les
compétences nécessaires pour répondre aux exigences des entreprises concernées.

L’agence d’intérim peut aussi faire office d’agence de recrutement pour trouver le candidat idéal
à un poste déterminé par une entreprise.

Ce chapitre a pour objectif de connaître de près les sociétés d’intérim en l’occurrence la

société ADECCO. Nous allons donc commencer par présenter le groupe ADECCO ensuite
nous présenterons ADECCO TUNIS à travers son histoire, ses activités, ses fonctions.

II. Présentation du groupe ADECCO

3|Page
 Figure 1 : identité visuelle

Le groupe Adecco est un expert mondial des services de ressources humaines. Avec plus de
33.000 employés à plein temps et un réseau de plus de 5.100 agences dans plus de 60 pays, ils
offrent une large gamme de services et ils prennent en charge les besoins de plus de 100.000
clients chaque jour.

The Adecco Group, leader mondial des solutions en ressources humaines, est présent sur les 5
continents et sur plus de 60 pays et territoires. Le Groupe figure sur la liste des 500 plus grandes
sociétés mondiales (Forbes).

Nom ADECCO

Création 1 janvier 1997

Siège Social Zurich, Switzer land

Agences de placement, recrutement, conseil

Activités
en ressources humaines et externalisation

Site Web http://adeccogroup.com/

Nombre
5 200 succursales dans plus de 60 pays et
d’implantatio
territoires
ns

Chiffre
23.4 mds€ (2019)
d’affaires

4|Page
 Tableau 1: présentation du groupe ADECCO

Figure 2 : Répartition géographique de ADECCO

 Les valeurs d’ADECCO

Acteur engagé sur le marché d'emploi, Adecco mobilise ses collaborateurs autour de 5
valeurs fortes :
 Partage : leurs comportements quotidiens sont guidés par le respect et la confiance
mutuels. Leurs équipes travaillent en pleine collaboration, et partagent leurs bonnes
pratiques, quels que soient leur métier, secteur d’activité ou même pays : c’est ce
qui fonde l’esprit Adecco. Leurs savoir être s’incarne dans les notions d’équipe, de
confiance et de talent.
 Clients au centre : leur expertise consiste à mettre en relation les entreprises-
clients et les candidats-talents, en leur offrant des solutions personnalisées. Ils
s'engagent en développant des partenariats de long terme, avec leur collaborateurs,
permanents ou intérimaires, comme avec leurs clients. Leur seul objectif est de
satisfaire leurs interlocuteurs au quotidien, avec professionnalisme, écoute et
réactivité.
 Responsabilité : ils favorisent, avec intégrité et transparence, l’épanouissement
professionnel et personnel de chacun, dans un souci de développement durable. Ils
agissent, en tant que partenaires, avec équité et honnêteté en toutes circonstances,
avec tous leurs interlocuteurs. Ils aspirent depuis toujours à promouvoir l’équité, la
diversité et l’égalité.
 Esprit entrepreneurial : ils position de leader résulte de leur passion, de leur
esprit de conquête et de leur capacité d’innovation. Ils encouragent les initiatives et
la créativité, de la prise de décision à la mise en œuvre de solutions ils poursuivent
l’ambition d’aller toujours plus loin.

5|Page
III. Présentation de l’entreprise ADECCO Tunisie

1. Historique 

Le Groupe Adecco a lancé son activité en Tunisie en avril 2002 sous la Raison sociale Adecco
Tunisie, 100% filiale du Groupe Adecco.

Adecco Tunisie s’est montré très flexible et impartial quant aux caractéristiques et exigences
spécifiques du marché du travail Tunisien, sans oublier l’importance accordée à la qualité de ses
services.

En Tunisie, The Adecco Group est un acteur engagé pour développer l’emploi durable et la mise
à l’emploi des personnes fragilisées à travers en particulier : Le placement en travail temporaire
mais également en CDD et CDI, Le développement du CDI intérimaire, Le conseil en
recrutement et l’externalisation, L’intérim d’insertion le plus grand réseau de Tunisie.

Même après plus que 15 ans depuis ses débuts sur le marché du travail Tunisien, Adecco n’a pas
abandonné sa mission principale d’anticiper les besoins de ses clients et de travailler uniquement
aux plus hauts standards afin de fournir des solutions personnalisées et efficaces.

6|Page
 Figure 3: siège sociale en Tunisie

2. Organigramme

MANAGER

DIRECTEUR
ADMINISTRATIF
FINANCIER

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT

GESTION DE FINANCIER RECRUTEMENT
PAIE

RESPONSABLE
CONTROLEUR RESPONSABLE RESPONSABLE
GESTION DE RESPONSABLE
DE GESTION RECRUTEMENT RECRUTEMENT
PAIE FINANCIER
FINANCIERE SENIOR GENERIQUE

GESTIONNAIRE ASSISTANT ASSISTANT

S DE PAIE RECRUTEMENT RECRUTEMENT
SENIOR GENERIQUE

7|Page
 Figure 4 : Organigramme de la société ADECCO

 A noter qu’on appelle également ce type d’organigramme un organigramme en « râteau

», en « bannière », ou en « pyramide », et que lorsque les éléments graphiques
contiennent le nom des personnes et leurs fonctions, on parle d’un organigramme «
fonctionnel ». Ces organigrammes ont l’avantage de leur simplicité et de leur clarté :
chaque collaborateur, en tant que membre d’une équipe sait « sur le papier » auprès de
qu’il doit rapporter. Ils peuvent cependant refléter des faiblesses de l’organisation, telles
que le manque de coordination et de circulation de l’information entre les branches de la
structure, ou encore le poids de la hiérarchie sur le personnel dont la prise d’initiative
peut se retrouver freinée.

3. Activités et services

 Activités

A l’échelle locale, Adecco Tunisie a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de 12,5 millions €,
ils comptent 45 collaborateurs permanents, via 6 agences. Ils ont mis à la disposition de leurs
clients en 2016 plus de 5.000 collaborateurs intérimaires en missions via 250 entreprises
clientes, ils ont recruté en CDD et CDI plus de 500 recrutements cadres, cadres dirigeants,
techniciens et ingénieur. Adecco Tunisie va se re-brander à partir du 3e trimestre 2017 pour
poursuivre sa croissance et mettre en place les nouvelles normes en termes de Marque,
priorités stratégiques et vision internationales de The Adecco Group qui a pour Objectif
d’être :

8|Page
 « The most admired, innovative workforce solutions partner providing exceptional
customer experience through talent and technology ».

Grâce à son activité, il soutenue :

● Les individus dans la recherche d’un emploi

● Les entreprises dans l’identification des ressources humaines nécessaires
● Toute la société, basée sur l’impact positif de l’employabilité

Par conséquent, la vision d’Adecco peut être résumée par son devise : « Meilleur travail,
meilleure vie ».

 Services

The Adecco Group est un expert mondial des services en Ressources Humaines en France, en
Europe et dans le Monde.

Dans ce monde en mouvement, ils ont l’ambition d’être la référence pour l’intégration des
Hommes et l’accompagnement des mutations sur le marché de l’emploi.

4. Les concurrents d’ADECCO Tunisie

Les sociétés d’intérim sont nombreuses dans le monde. Chaque ville, suffisamment peuplée,
a son lot d’agences d’intérim. Ainsi, ADECCO doit faire face à la concurrence exercée par :

9|Page
 Manpower

CRIT
Tunisia

Man Work

Power HR
Expert

STAFFING
TUNISIA

Figure 5 : exemples des concurrents d’Adecco

IV. Conclusion

Au cours de ce chapitre, on a présenté la société ADECCO Tunisie qui est une filiale très
importante du groupe ADECCO. Adecco est une entreprise d’intérim très importante en Tunisie
puisqu’elle a permis de mettre à la disposition des entreprises Tunisiennes plus de de 5.000
collaborateurs intérimaires. ADECCO fait toujours de son mieux pour satisfaire ses clients et
augmenter sa part de marché. C’est pour cela qu’elle donne beaucoup d’intérêt aux améliorations
continues.

Chapitre2 : Concepts théoriques

I. Introduction 

10 | P a g e
 Quelle que soit la technicité RH dont elles relèvent, le recrutement, la formation, l'évaluation
des performances et la rémunération sont des pratiques de la GRH qui peuvent être mises en
œuvre dans une visée technique ou stratégique.

II. Notions des pratiques RH

Selon xxx lesx

5. Le recrutement

a. Définition

Le recrutement est le processus qui consiste à choisir le ou les candidats à engager dans
l'entreprise en vue de pourvoir un poste de travail vacant ou nouvellement créé(x, 2007) Le
recrutement est aussi défini comme une recherche qualitative et quantitative de candidats
permettant de sélectionner celui dont le profil correspond le mieux à celui du poste à combler.

Figure 6 : méthode de recrutement

b. Le recrutement des intérimaires

Le recrutement en intérim nécessite la signature de deux contrats : Le contrat de mise à

disposition est signé par la société d'intérim et l'entreprise utilisatrice. Le contrat de mission
est directement signé par le salarié intérim et l’ETT (entreprise de travail temporaire).

11 | P a g e
 Figure 7: Contrat d’intérim : comment ça marche ? Source : legalstart.fr

6. La rémunération

a. Définition

Une rémunération est une somme d'argent que perçoit un individu en échange de son travail.
Son montant est déterminé sur un contrat de travail, et peut être fixe ou variable.
La rémunération nette correspond au montant que va effectivement percevoir le salarié.

Figure 8 : A compléter

a) La rémunération des intérimaires

12 | P a g e
Le salaire est mentionné sur le contrat de travail et ne peut être inférieur au salaire
d'embauche, après période d'essai, d'un salarié de l'entreprise utilisatrice de même
qualification occupant le même poste de travail.

Ce salaire comprend :

● Le salaire de base

● Les accessoires de salaire (majorations, avantages en nature,)

● Les primes attachées au poste (prime de risques, de froid, de rendement,)

● Les primes exceptionnelles et gratifications, sous réserve des règles qui les régissent
(13ème mois, primes de vacances,).

7. La formation

Figure 9 : A compléter

a. Définition

13 | P a g e
 La formation est un ensemble d'activités et d'apprentissage planifié visant l'acquisition de
connaissances, d'habiletés et d'attitudes facilitant l'adaptation des individus à leur
environnement socioprofessionnel ainsi que la réalisation d'objectifs d'efficacité de
l'entreprise (C. Benabou). La formation vise donc le développement des compétences des
salariés de façon à ce que ceux-ci accomplissent mieux leurs tâches ou se préparent à
exercer de nouveaux rôles ; elle se traduit par une mise à jour des compétences humaines
et par l'acquisition de capacités nouvelles.

b. La formation des intérimaires

Une formation en alternance spécifique qui est ouverte à tous les intérimaires qui sont
peu ou pas qualifiés. Cependant pour être éligibles, ils doivent totaliser 450 heures de
missions d'intérim au cours des 12 mois qui précèdent le démarrage du contrat

8. L’évaluation

a. Définition

L’évaluation est un processus qui consiste à juger les qualifications, les performances
ainsi que le potentiel des individus. C’est également le jugement porté de façon explicite
que l’on appelle évaluation, appréciation ou notation. L’évaluation est un processus qui
repose sur les étapes suivantes :
o Entretien entre supérieur hiérarchique et subordonné pour fixation des objectifs à
réaliser
o Observation régulière du comportement du subordonné au travail
o Entretien pour évaluation des résultats et du degré de réalisation des objectifs
o Identification des insuffisances et prise de décision
o Entretien pour fixation de nouveaux objectifs.

Ainsi l’évaluation ne peut s’effectuer que suite à des entretiens périodiques entre supérieur et
subordonné.

b. L’évaluation des intérimaires

Les outils d'évaluation garanties une bonne adéquation profil/poste.

14 | P a g e
 L’analyse du poste proposé par le client est essentielle. L’objectif est de comprendre les connaissances
indispensables, l’expérience nécessaire, les qualités requises, l’évolution possible, etc…
À partir de ces éléments, les recruteurs choisissent différentes méthodes pour valider les compétences
(tests, entretiens, mises en situation, questionnaires…) et font un retour sur les résultats obtenus : cela
permet aux clients de mieux les connaître (points forts et axes de progrès).

Utiliser leurs outils d’évaluation c’est comme rouler avec la direction assistée : pour mieux négocier les
virages et éviter les obstacles.

9. La gestion de paie

a. Définition

La gestion de paie consiste à rémunérer une personne en contrepartie d’une tâche réalisée. Elle se
trouve au cœur de la gestion administrative du personnel. Plus qu’un processus technique, la paie
est un sujet à la fois complexe et particulièrement sensible. Ainsi, la gestion de la paie peut être
utilisée comme un véritable levier pour :
 Optimiser la performance d’une entreprise ;
 Créer un véritable avantage concurrentiel ;
 Motiver les salariés (prime d’intéressement et de participation, primes d’objectifs,
augmentation de salaire etc.) et contribuer à maintenir un bon climat social.

b. La gestion de paie des intérimaires

La gestion de paie des intérimaires est un grand défi à cause des variétés des postes dans
des différents domaines

III. Le Diagnostic stratégique et Diagramme d’Ishikawa

Le modèle LCAG Le diagnostic stratégique est opération qui aide l’entreprise à se

pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent impacter ou avoir une certaine
influence sur son activité. A partir des constats isolés, elle peut énoncer :

Ses forces et ses faiblesses remontées par le diagnostic interne de l’entreprise ;

15 | P a g e
 Les menaces et les opportunités remontées par le diagnostic externe de l’environnement
de marché.

Ce type analyse, basée sur l’association des forces/faiblesses et des

menaces/opportunités, correspond à l’outil de matrice SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).

Figure 10 : le modèle SWOT

1. L’analyse SWOT

a. Définition

L'analyse SWOT, matrice SWOT ou synthèse SWOT est un outil de stratégie d'entreprise
permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à
préciser les objectifs de l'entreprise ou du projet ou bien tous simplement est une technique

16 | P a g e
utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui entourent
votre entreprise, mais elle peut tout aussi bien s'appliquer à un projet unique.

b. Utilité

Réaliser une analyse SWOT permet de faire le point sur les rapports qu'entretient une
entreprise avec son marché. La démarche présente l'entreprise sous un angle stratégique
ce qui aide le dirigeant à prendre du recul et faire les bons choix tactiques et stratégiques

2. Le diagramme d’Ishikawa

a. Définition

L’analyse des pratiques RH par la méthode Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et
effets ou encore diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème
d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec
plusieurs branches (ou d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que
rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par des branches.

b. Utilité

Identifier l’ensemble des causes qui ont une influence, plus ou moins directe, sur un
problème observé.

17 | P a g e
 Figure 11 : le modèle d’Ishikawa

IV. Conclusion

Au cours de ce chapitre on a présenté les notions théoriques des pratiques RH qui viennent
répondre à des questions concrètes qui permettent d'orchestrer les actions quotidiennes incombant
aux RH, ainsi que les pratiques RH des intérimaires. Nous avons également présenté le modèle
d’analyse stratégique à savoir le diagnostic stratégique (SWOT) et le diagramme d’Ishikawa que
nous aurons l’occasion d’utiliser dans le prochain chapitre.

18 | P a g e
 Chapitre 3 : Diagnostic RH de la société Adecco

I. Introduction

Le diagnostic RH d’ Adecco viendra révéler plusieurs informations servant à développer de

bonnes pratiques en ressources humaines.

1. L’analyse SWOT des pratiques RH d’ADECCCO

a. L’analyse interne

Les forces Les faiblesses

1) Le recrutement 1) Le recrutement
 Le recrutement de masse  La rareté des candidats
 Placement à l'étranger qualifié
2) La formation
 Une formation excellente  Le manque d’engagements
quel que soit formation candidats
professionnelle ou 2) La rémunération
linguistique  Maintenir l'équilibre entre le
candidat et l’entreprise
3) Grande variété de
prestations : L'entreprise gère
des services de bout en bout en
matière de recrutement, tels
que la dotation en personnel
temporaire et permanent
4) Multiples segments
L’entreprise : cible plusieurs
segments tels que les débutants
qui recherchent leur premier

19 | P a g e
 emploi, les femmes ou les
hommes qui ont fait une pause
dans leur travail.
5) Vaste réseau
La société dispose d'un vaste
réseau dans 60 pays du monde et
compte environ 5100 bureaux.
6) Orientation vers l’avenir
Adecco a des prouesses de
recherche impeccables et regarde
vers l'avenir.
7) Priorité aux personnes
l'entreprise est très axée sur les
personnes et s'assure qu'elle
maintient un degré élevé de
satisfaction des employés.

Tableau 2: les forces et les faiblesses d'ADECCO

 Dans le tableau ci-dessus on a mis l’accent sur les points forts et faibles d’ADECCO.

b. L’analyse externe

Les opportunités Les menaces

1) Les métiers confrontés à une
pénurie en main d’œuvre.
2) Opportunité de croissance pour
Adecco dans les pays à forte
population jeune
3) L'augmentation mondiale de la
4) Ralentissement dans les
secteurs IT et ITES : L'IT &
ITES étaient les principaux
secteurs qui offraient de
l'emploi et maintenant ces
secteurs affichent un

20 | P a g e
population active nécessiterait
davantage de possibilités
d'emploi et, par conséquent,
stimulerait l'industrie des
services RH Relax.
ralentissement en termes
d'emplois. Cela peut créer la
perte d'activité correspondante
pour les agences d'emploi
comme Adecco.

5) Récession : La récession
mondiale a fait chuter le
nombre d'emplois sur le
marché et les entreprises ont
également réduit les salaires.
Cela peut entraîner une
réduction proportionnelle des
commissions offertes aux
agences de recrutement, ce qui
peut à son tour réduire les
revenus d'entreprises comme
Adecco.

6) Le secteur de l’intérim a
dégringolé durant le
confinement lié à l’épidémie
de coronavirus.

7) Concurrence : Adecco fait

également face à la menace de
la concurrence. Le secteur du
recrutement a des barrières à
l'entrée très limitées et il existe
donc des petites et grandes
entreprises qui font
concurrence à Adecco.

8) Arrivée de nouvelles

21 | P a g e
 entreprises mais de petite
taille.

9) La forte chute d’activité de

tous les secteurs porteurs dans
l’intérim.

Tableau 3: les opportunités et les menaces d'ADECCO

 Ce tableau met en valeur les opportunités et les menaces existe chez ADECCO

II. L’analyse des pratique RH par la méthode Ishikawa

Le diagnostic stratégique a relevé essentiellement les faiblesses relatives à deux pratiques

RH à savoir le recrutement et la rémunération. C’est pour cela nous allons procéder à une
analyse plus fine en utilisant le diagramme d’ISHIKAWA afin de connaitre les causes
racines de ces problèmes pour pouvoir proposer des solutions.

2. Le recrutement

Faiblesse

a. La rareté des candidats qualifié

Bien qu'il y ait beaucoup d'ouvertures sur le marché du travail, il n'est peut-être pas facile de
trouver la bonne ressource pour le poste.

22 | P a g e
 Méthode Matière Milieu

Écart entre le
 Poste
 Absence du marché du
 Faible
RH travail et
salaire
MARKETING l’enseignemen
t supérieur

La rareté
Candidats des
Manque
passive candidats
d’intellige
qualifié
nce
Matériel Main d’œuvre
artificielle

b. Le manque d’engagements candidats

Bien que les candidats soient recrutés contre les bons postes, cela devient un problème pour
Adecco car beaucoup d'entre eux ne s'engagent pas avec leur employeur et cela affecte l'image de
marque de l'entreprise.

Méthode Matière Milieu

Chercher à
déstabiliser le Mal préparer un Mal gérer le temps
candidat durant entretien de parole
tout l’entretien

Le
Ne pas manque
respecter les d’engagemen
Être distrait
horaires de ts candidats
l’entretien

Matériel Main d’œuvre

 Ne pas respecter les horaires de l’entretien :

23 | P a g e
Les candidats s’efforceront toujours d’arriver en avance pour un entretien. Le recruteur se doit
donc de les recevoir à l’heure. Le candidat prendra cela pour du désintérêt vis-à-vis de sa
candidature. A l’inverse, n’écourtez pas les entretiens. Le mieux est de prévoir environ une heure
pour permettre au candidat de s’exprimer librement et vous permettre d’avoir un véritable
échange. Dans le cas d’un imprévu, prévoyez un second entretien.

 Mal préparer un entretien

Un entretien d’embauche doit être préparé tant par le candidat que par le recruteur. Un candidat
qui est reçu par quelqu’un qui pas lu son CV ou qui ne se souvient pas pourquoi il a organisé
l’entretien, ne garde pas une bonne image de l’entreprise. Il n’est pas nécessaire de mémoriser
l’intégralité du CV mais il faut essayer d’en retenir quelques mots et éléments clés. Le candidat
va de toute manière vous reparler de son parcours et donc parler des passages que vous n’aurez
pas retenus.

 Être distrait

Il est très frustrant pour un candidat d’avoir l’impression de parler dans le vide. Le candidat doit
se sentir écouté et pris au sérieux par le recruteur. Évitez de prendre votre PC et votre téléphone
portable. Si vous avez besoin de votre téléphone, veillez à le mettre en silencieux et prévenez le
candidat si vous attendez un coup de fil important. Dans ce cas, prévoyez également de rallonger
la durée de l’entretien en fonction du temps pris par la conversation téléphonique. Si vous avez
dégagé du temps pour un candidat, il serait dommage de le perdre à cause d’un manque
d’attention.

 Mal gérer le temps de parole

L’entretien est le moment pour le candidat d’expliquer son parcours et d’exprimer sa motivation.
Cela permet également au recruteur de se présenter, d’expliquer le poste et la société. Le temps
de parole doit donc être savamment réparti. D’une manière générale il faut laisser environ 40
minutes (réparties sur l’entretien) de temps de parole au candidat et laisser 20 minutes au
recruteur. Cela vous laisse le temps de présenter et d’expliquer le poste ainsi que son contexte
mais aussi de poser des questions. De plus, ne coupez pas la parole au candidat et essayez de
l’aider lorsqu’il semble chercher ses mots. Cela facilitera le dialogue.

24 | P a g e
  Chercher à déstabiliser le candidat durant tout l’entretien

Certains recruteurs utilisent des questions pièges pour déstabiliser les candidats et évaluer leur
réaction face à un problème. Si cette technique peut avoir de l’intérêt, il ne faut pas l’utiliser à
outrance. Une ou deux questions de ce type suffisent amplement. Un entretien conduit
uniquement de la sorte va lasser le candidat et le démotiver. Mais ne tombez pas non plus dans
l’excès inverse en approuvant systématiquement les dires du candidat et en lui faisant trop
d’éloge sur sa candidature. Privilégiez plutôt un petit retour en fin d’entretien sur les points forts
et les points faibles de la candidature.

Forces

c. Le recrutement de masse

Si vous souhaitez augmenter votre capacité de production existante ou créer une nouvelle
entreprise et que vous souhaitez embaucher du personnel qualifié pour certains profils,
qualifications et compétences, Adecco vous aide à y parvenir, en vous fournissant une
assistance professionnelle, afin que vous puissiez faire le bon choix.
Le recrutement de masse consiste à attirer et gérer un grand nombre de candidatures pour
plus de 50 postes vacants. Le recrutement de masse est un processus très complexe qui
nécessite sa propre logistique, notamment des éléments liés à la publicité des postes
vacants dans les médias, à la sélection des candidats et enfin au déploiement d’un
système efficace d’évaluation psychologique et de tri.
Adecco dispose de la méthodologie et des outils nécessaires pour le traitement en temps réel
des candidats, en fournissant également des conseils tout au long de la phase d’adaptation des
nouveaux employés.
(Site /adeccotunisie.com)

d. Placement à l'étranger

Immigration Professionnelle et Placement de candidats à l’étranger : Agrément N°1/2010

du ministère de la formation professionnelle et de l’emploi Adecco Tunisie procède à la
prospection d’opportunités de placement à l’étranger depuis décembre 2010 et propose
des compétences tunisiennes à ses clients à l’international.

25 | P a g e
 Mission Exploration des opportunités de placement à l’étranger Placement et facilitation
des démarches logistiques (sourcing, sélection, évaluation, logistiques des entretiens avec
les sociétés) suivi des démarches administratives pour l’intégration des candidats
Collaboration avec des organismes internationaux et nationaux comme l’OIM
(organisation internationale de la migration), le ministère de le formation professionnelle
et de l’emploi en Tunisie , au programme de la formation des migrants Nous avons dans
notre base de données différents types de profils de candidats intéressés par l’immigration
professionnelles et qui peuvent intégrer tous les domaines d’activité : industriel, pétrolier,
BTP, services, Médical et para Médical, textile et autres…

1. La rémunération

Faiblesse
Les conseillers en emploi s'adressent principalement aux deux parties prenantes employeurs et
salariés pour Maintenir l'équilibre entre les deux de manière à ce que les deux soient

également satisfaits est un défi pour les conseillers en emploi .

L’employée essaye d’augmenter le salaire et assure une bonne gestion de carrière par contre
l’employeur cherche à diminuer le salaire le plus possible pour réduire la masse salariale et
augmenter les heures de travail.

2. La formation

Forces

Adecco Group décide il y a plus de 30 ans de créer son propre organisme de formation
professionnelle. La branche Adecco Training voit le jour, fruit de la fusion des expertises
de différentes filiales Après avoir proposé une offre de formation destinée aux salariés
intérimaires et à ses propres collaborateurs permanents, Adecco Training étend son
domaine de compétences à l’ensemble du monde professionnel. Leur connaissance du
marché de l’emploi et leur expertise en matière d’ingénierie de formation ont permis de

26 | P a g e
rapidement devenir un acteur incontournable de la formation professionnelle. Un acteur
capable de réinventer les processus pédagogiques, notamment en créant en 2016 la
Grande École de l’Alternance.

Pour répondre aux attentes et aux exigences des entreprises, Adecco Training mobilise
ses formateurs et ses experts autour d'un projet militant : développer l'emploi par la
formation. En tant qu’acteur engagé, elle accorde une importance toute particulière à 5
valeurs :

● Grâce au respect et à la confiance qu’elle accorde à leurs clients, elle est à même
de partager les bonnes pratiques, et ce, quel que soit le domaine de compétences.
● Le client au centre en plaçant le client au centre du processus de formation, pour
cela elle engage à satisfaire toutes les parties prenantes.
● Leur objectif est de satisfaire leurs interlocuteurs au quotidien avec
professionnalisme, écoute et réactivité.
● L’esprit d’entreprendre leur passion pour la formation professionnelle et pour les
innovations elle pousse chaque jour à faire toujours plus pour répondre aux
objectifs des entreprises.
● La passion parce qu’elle est convaincue que la formation et l’emploi peuvent
transformer une vie, elle met tout son cœur dans chacune de s’actions.

27 | P a g e
III. Les pistes d’amélioration

Recrutements :

1. La rareté de candidats qualifiés

Il existe une forte demande de recrutement qui engendre une concurrence accrue
entre les recruteurs. Au-delà de la pénurie de candidats, les recruteurs sont
confrontés à un manque de candidatures lié à des enjeux d’attractivité, de sélectivité,
de visibilité et de notoriété.

Il faut savoir se mettre dans la peau des candidats pour comprendre leurs attentes
lors du processus de recrutement, les convaincre de vous rejoindre et faciliter leur
démarche.

2. Le manque d’engagements candidats

 Optimisez votre processus de recrutement : Votre candidat sait à quoi s’en

tenir et connaît les délais, les étapes et les interlocuteurs qu’il va rencontrer.
Raccourcir les délais au maximum. Pour des délais efficients entre la
candidature et la proposition d’embauche, une vraie synergie entre recruteur,
RH et manager doit s’opérer.
 Favoriser l’engagement : Tout au long du processus de recrutement, il vous
faut mesurer l’engagement de votre candidat. Pour le favoriser, plusieurs
actions sont possibles à différents stades du recrutement. Vos annonces afin
qu’elles soient attractives et le reflet de la réalité. En effet, la dissonance
entre annonce et réalité est l’une des causes de ghosting.

Il faut également une certaine cohérence entre le ton utilisé et le discours du

recruteur et des opérationnels impliqués dans le recrutement. Les employés
ambassadeurs sont également un bon moyen d'impliquer les candidats. De
nombreux candidats demandent des informations aux employés avant de postuler ou
d'accepter des offres. Soyez prudent avec les candidats que vous choisissez. La
recommandation crée un lien entre votre candidat et votre entreprise par
l'intermédiaire de votre collaborateur.

28 | P a g e
Cette connexion crée une certaine réflexion et un engagement plus fort chez le
candidat.

Savoir reconnaître les signes pour éviter de filature votre candidat

Réponses lentes de votre candidat. D'autant plus si le temps de réponse augmente

tout au long du processus. Posture du candidat. Ces signes peuvent apparaître au
début du processus ou pendant le processus.

Remarquez tout changement dans le comportement de votre candidat. Le candidat

peut être attrapé ou non, mais au moins vous serez corrigé rapidement.

Analysez votre rapport d'embauche pour identifier les défauts et les améliorer,

Vous pouvez utiliser cette approche pour analyser vos fantômes de candidats.

29 | P a g e
 Conclusion générale

Le groupe Adecco est un spécialiste mondial des services RH. Adecco Group, leader mondial
des solutions de ressources humaines, est présent sur les 5 continents et dans plus de 60 pays et
territoires. En Tunisie, le Groupe Adecco est une entreprise engagée dans le développement du
travail décent et de l'emploi des personnes fragilisées à travers notamment : L'intérim mais à la
fois en CDD et en CDI.

Ce travail avait pour objet de répondre à la problématique suivante : Comment améliorer les
pratiques RH des sociétés d’intérimaires en l’occurrence la société ADECCO ?

Pour répondre à cette question nous avons en premier lieu présenté l’entreprise ADECCO à
travers sa missions, ses valeurs ainsi que ses différents services et activités.

Dans un deuxième lieu, nous avons consacré un chapitre pour présenter les concepts théoriques
qui ont été utilisées dans ce travail. Ainsi, il a été question des pratiques RH dans l’absolu et plus
précisément dans le domaine de l’interim. Nous avons également présenté le diagnostic
stratégique qui vise principalement à améliorer les compétences, la motivation, l'information et
l'organisation.  Et pour mieux comprendre les points forts et les points faibles de ses pratiques
RH.  Cette analyse permet de déterminer l'adéquation entre les ressources de l'entreprise et les
facteurs critiques de succès de l'environnement de l'entreprise. Nous avons cloturé ce chapitre
par la présentation du concept du diagramme d’Ishikawa qui est une méthode de résolution des
problèmes.

Dans un troisième lieu, nous avons mis en pratique les concepts du diagnostic stratégique et du
diagramme d’ishakawa au niveau des pratiques RH .

Le diagnostic stratégique nous a permis de dégager les forces à savoirxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Mais surtout les faiblesses des pratiques RH principalement celles relatives au recrutement et à la
rémunération.
Nous avons appliqué le diagramme d’ISHIKAWA à chacun des problèmes relatifs à ces
deux pratiques. Ce diagramme nous a permis de fournir des pistes d’amélioration. Ainsi,
pour la rareté des candidats : Il faudrait savoir se mettre dans leurs peau pour

30 | P a g e
 comprendre leurs attentes lors du processus de recrutement, les convaincre de vous
rejoindre et faciliter leur démarche. Pour le manque d’engagements candidats , il s’agit
d’avoir une certaine cohérence entre le ton utilisé et le discours du recruteur et des
opérationnels impliqués dans le recrutement. Les employés ambassadeurs sont
également un bon moyen d'impliquer les candidats. De nombreux candidats
demandent des informations aux employés avant de postuler ou d'accepter des
offres. Soyez prudent avec les candidats que vous choisissez. La recommandation
crée un lien entre votre candidat et votre entreprise par l'intermédiaire de votre
collaborateur.

Table des matières

INTRODUCTION GÉ NÉ RALE........................................................................................................................................................................... 2
CHAPITRE 1 : PRÉ SENTATION DE L’ENTREPRISE......................................................................................................................................4
I. Introduction...................................................................................................................................................................................... 4
II. Présentation du groupe ADECCO............................................................................................................................................. 4
III. Présentation de l’entreprise ADECCO Tunisie.................................................................................................................... 7

31 | P a g e
 1. Historique...........................................................................................................................................................................................................7
2. Organigramme..................................................................................................................................................................................................8
3. Activités et services........................................................................................................................................................................................9
4. Les concurrents d’ADECCO Tunisie.....................................................................................................................................................10
IV.Conclusion....................................................................................................................................................................................... 10
CHAPITRE2 : CONCEPTS THÉ ORIQUES......................................................................................................................................................11
I. Introduction................................................................................................................................................................................... 11
II. Notions des pratiques RH......................................................................................................................................................... 11
5. Le recrutement..............................................................................................................................................................................................11
a. Définition....................................................................................................................................................................................................11
b. Le recrutement des intérimaires....................................................................................................................................................12
6. La rémunération...........................................................................................................................................................................................12
a. Définition....................................................................................................................................................................................................12
7. La formation....................................................................................................................................................................................................14
a. Définition....................................................................................................................................................................................................14
b. La formation des intérimaires.........................................................................................................................................................14
8. L’évaluation.....................................................................................................................................................................................................14
a. Définition....................................................................................................................................................................................................14
b. L’évaluation des intérimaires...........................................................................................................................................................15
9. La gestion de paie.........................................................................................................................................................................................15
a. Définition....................................................................................................................................................................................................15
b. La gestion de paie des intérimaires...............................................................................................................................................15
III. Diagnostic stratégique.............................................................................................................................................................. 16
1. L’analyse SWOT.............................................................................................................................................................................................17
a. Définition....................................................................................................................................................................................................17
b. Utilité ............................................................................................................................................................................................................17
2. Le diagramme d’Ishikawa........................................................................................................................................................................17
a. Définition....................................................................................................................................................................................................17
b. Utilité ............................................................................................................................................................................................................17
IV. Conclusion....................................................................................................................................................................................... 18
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC RH DE LA SOCIÉ TÉ ADECCO......................................................................................................................19
I. Introduction................................................................................................................................................................................... 19
1. L’analyse SWOT des pratiques RH d’ADECCCO.............................................................................................................................19
a. L’analyse interne....................................................................................................................................................................................19
b. L’analyse externe....................................................................................................................................................................................20
II. L’analyse des pratique RH par la méthode Ishikawa................................................................................................... 22
2. Le recrutement..............................................................................................................................................................................................22
a. La rareté des candidats qualifié......................................................................................................................................................22
b. Le manque d’engagements candidats..........................................................................................................................................23
c. Le recrutement de masse...................................................................................................................................................................25
d. Placement à l'étranger.........................................................................................................................................................................25
1. La rémunération...........................................................................................................................................................................................26
2. La formation....................................................................................................................................................................................................26
III. Les pistes d’amélioration.......................................................................................................................................................... 28
1. La rareté de candidats qualifiés............................................................................................................................................................28
2. Le manque d’engagements candidats.................................................................................................................................................28
CONCLUSION GÉ NÉ RALE.............................................................................................................................................................................. 30

Webographie
(1) HTTPS://ADECCOTUNISIE.COM/
(2) HTTPS://WWW.ADECCO.FR/TRAINING/

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(3) HTTPS://WWW.CAIRN.INFO/VALORISER-LA-PERFORMANCE-RH--9782100755103-PAGE-43.HTM
(4) HTTPS://WWW.EPA.GOV/EMS
(5) HTTPS://WWW.ALTERNANCE-PROFESSIONNELLE.FR/RECRUTEMENT-EN-INTERIM/
(6) HTTPS://WWW.LEGALSTART.FR/FICHES-PRATIQUES/RECRUTER-UN-SALARIE/CONTRAT-INTERIM/
(7) HTTPS://WWW.DAF-MAG.FR/DEFINITIONS-GLOSSAIRE/REMUNERATION-245431.HTM#:~:TEXT=UNE%20R
%C3%A9MUN%C3%A9RATION%20EST%20UNE%20SOMME,VA%20EFFECTIVEMENT%20PERCEVOIR
%20LE%20SALARI%C3%A9.

Bibliographique
(8) CHAPITRE 4. DISTINGUER LES DEUX PRATIQUES DE LA GRH /JEAN-PIERRE TAÏEBDANS VALORISER LA
PERFORMANCE RH (2016), PAGES 43 À 50
(9) LES RELATIONS ENTRE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE, L'EMPLOYABILITÉ , LA SATISFACTION ET L'ENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL DES SALARIÉ S [1]/JOË L MÜ LLER, EMMANUEL DJUATIO DANS REVUE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES 2011/4 (N° 82), PAGES 46 À 62
(10) PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ENGAGEMENT ENVERS L'ORGANISATION [1]
(11) BRUNO FABI, RICHARD LACOURSIÈ RE, MARTIN MORIN, LOUIS RAYMOND. DANS GESTION 2009/4 (VOL.
34), PAGES 21 À 29

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