REMERCIEMENTS

Je remercie le seigneur Dieu tout puissant

qui ma donn la force et le courage
ncessaire la ralisation de ce mmoire.
Mes sincres remerciements vont
lencontre de tous ceux qui mont soutenu
de prs ou de loin, et de tous ceux qui ont
mis ma disposition, les moyens
ncessaires la ralisation de ce travail.
Je remercie particulirement :
- Mme CHIHAB Naima : mon encadrante
- Luniversit HASSAN II Mohammedia
- LAgence Marocaine de Coopration
Internationale (AMCI)
- Mr KLAI Salah : directeur administratif
et financier de la SCE
- Mr SANOGO Aly Bal
- Mes parents qui mont soutenu
moralement et financirement.

A ma trs chre mre, merci pour

tous tes efforts, je te ddie ce
travail.

SOMMAIRE
INTRODUCTION.....................................................................................................................................................5
PARTIE I- PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES............................................7
CHAPITRE I- APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..........8
I- Evolution historique.....................................................................................................................................8
1- Origine....................................................................................................................................................8
2- De la fonction personnelle la fonction Gestion des ressources humaines...........................................9
II- Dfinition et objectifs de la GRH.............................................................................................................11
1- Dfinition..............................................................................................................................................11
2- Objectifs...14
CHAPITRE II- DE NOUVEAUX DEFIS, DE NOUVELLES REPONSES...................................................15
I- La capacit dintgration...........................................................................................................................16
1- La capacit de travailler en quipe.......................................................................................................16
2- Etre prt se remettre en question.......................................................................................................17
3- Etre capable dapprendre apprendre..................................................................................................17
4- Lautonomie des collaborateurs............................................................................................................17
II- La conscience professionnelle..................................................................................................................18
III- La capacit de communication................................................................................................................18
IV- La ractivit et la crativit.....................................................................................................................19
1- La ractivit..........................................................................................................................................19
2- La crativit..........................................................................................................................................19
Partie II- LA MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE GRH.................................................................................21
CHAPITRE I- LES INSTRUMENTS................................................................................................................22
I- La politique de recrutement.......................................................................................................................22
1- Le recrutement interne..........................................................................................................................23
2- Le recrutement externe.........................................................................................................................25
II- La politique de rmunration....................................................................................................................27
1- Les fondements dun systme de rmunration...................................................................................27
2- Les facteurs influant la rmunration...................................................................................................28
3- Les objectifs de la politique de rmunration......................................................................................29
III- La gestion des carrires...........................................................................................................................30
1- Lapprciation des salaris....................................................................................................................31
2- Le plan de dveloppement des ressources humaines internes..............................................................31
IV- La formation continue.............................................................................................................................34

1- Llaboration du plan de formation continue.......................................................................................34

2- Les fondements du plan de formation..................................................................................................34
3- Les acteurs de la formation continue....................................................................................................35
CHAPITRE 2 : ETUDE DE CAS : LA SCE.....................................................................................................39
I- Prsentation de lentreprise : la SCE.........................................................................................................39
II- La gestion des ressources humaines la SCE..........................................................................................41
1- Le recrutement......................................................................................................................................42
2- Lintgration des salaris......................................................................................................................44
3- La rmunration...................................................................................................................................44
4- La motivation des salaris : les techniques utilises............................................................................45
5- Le plan de formation continue..............................................................................................................45
CONCLUSION.......................................................................................................................................................49
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................................50
ANNEXE................................................................................................................................................................51

INTRODUCTION
Lentreprise est un concept socio-conomique dsignant un groupe humain dont
le but est la vente de sa production.
Cette dfinition de lentreprise fait apparatre une notion essentielle, savoir
lHomme.
Dans lcole classique, dont Taylor est lun des fondateurs, les ouvriers taient
slectionns et spcialiss sur la ralisation dune tche lmentaire. Les ouvriers
devaient respecter des rgles de production dites par le management de lentreprise.
A lorigine, lapproche de Taylor visait dfinir une juste journe de travail et viter
le gaspillage du temps ; mais cette approche a eu des consquences nfastes. On peut
citer entre autres la dqualification des travailleurs du fait de la spcialisation et la
dshumanisation du travail de louvrier qui ne participe plus mais excute.
Ce sont les limites de ce modle qui ont donn naissance des modes de management
qui vont humaniser le travail en intgrant les besoins des diffrents acteurs de
lentreprise.
Sans le facteur humain, lentreprise na pas sa raison dtre car le devenir de
lentreprise est soumis aux mutations sans cesse croissantes de lenvironnement, mais
aussi, ce devenir dpend essentiellement des hommes qui composent lentreprise.
Lhistoire de la naissance de la gestion des ressources humaines nous apprend que dans
les annes 1980, la notion de GRH nexistait pas encore mais il y avait quand mme
un chef de personnel dans les entreprises et les modalits de gestion taient
lutilisation du salaire aux pices et prime. On stimulait les salaris sans quil ny ait
une organisation qui leur soit exclusivement ddie.
C'est partir de 1914 que la notion de chef de personnel est apparue par
linstauration dune administration du personnel.
Puis la gestion des relations fut introduite avec pour dirigeant, un directeur des
relations humaines. Cest la premire fois que lhomme est considr comme le plus
important facteur dans lentreprise. Lorganisation est formelle et informelle, les
dirigeants sont plus en contact avec leurs subordonns, ce qui se manifeste par des
ngociations avec les candidats et la culture de la promotion et de la fidlisation.
Le passage de la gestion des relations humaines la gestion des ressources
humaines na dur que 10 ans. On ne parle plus de chef de personnel ou de directeur
des relations humaines, mais plutt de directeur des ressources humaines.
Lorganisation est devenue plus flexible, le dveloppement des comptences et
lvaluation des performances en sont les facteurs dominants, et plusieurs stratgies
sont mises en uvre pour pousser lhomme donner le meilleur de lui-mme.

Les activits de la fonction ressource humaine sont :

- ladministration du personnel
- la gestion des ressources humaines
- le dveloppement social
La gestion des ressources humaines est rendue plus complexe par les diverses
contraintes qui psent sur les capacits de gestion de ces ressources humaines savoir
lacclration du progrs technique, la recherche dune plus grande flexibilit, la prise
en compte croissante des besoins des salaris et les volutions du cadre rglementaire.
Notre tude sera divise en deux grandes parties :
- Partie I : Prsentation de la Gestion des Ressources Humaines
- Partie II : la mise en place dune politique GRH

PARTIE I- PRESENTATION DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

La fonction ressource humaine est cette partie de ladministration gnrale qui a

pour mission de planifier, de coordonner, dintgrer, de diriger, de contrler les
activits de chaque salari de lentreprise en vue datteindre de manire efficace les
objectifs de lentreprise.
Cette premire partie est constitue de deux chapitres. Le premier chapitre
intitul approche conceptuelle de la GRH traitera lvolution historique de la
gestion des ressources humaines depuis son origine au passage de la fonction
personnelle la fonction GRH ; et notamment ses objectifs. Lenvironnement tant en
constante mutation, le chapitre deux sera consacr aux nouveaux dfis rencontrs par
lentreprise, entre autre la capacit dintgration, la conscience professionnelle, le
capacit de communication, la ractivit et la crativit.

CHAPITRE I- APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Dans le monde o nous vivons, o la lutte politique et idologique a dsormais
cd la place une lutte conomique, les entreprises et les pays qui prtendent et ont
lambition de faire la diffrence sur les marchs et dassurer ainsi leur puissance
conomique ont compris que llment humain est le facteur clef de toute stratgie qui
se veut performante et que cest l leur bien le plus prcieux.
Nanmoins, la gestion des ressources ou potentialits humaines nationales na
pas encore atteint au Maroc la dimension et limportance quelle devrait avoir compte
tenu des dfis qui nous attendent.

I- Evolution historique
Cette volution de la fonction est conditionne par le contexte gnral dans
lequel lentreprise est appele voluer. Un contexte emprunt de multiples contraintes
et dfis que lentreprise doit relever pour assurer la continuit et pouvoir faire la
diffrence sur les marchs.
Contraintes technologiques, obsolescence rapide des techniques et du savoirfaire, arrive massive des jeunes sur le march du travail, manque de main duvre
qualifie, contraintes conomiques dues linternationalisation des changes et une
concurrence de plus en plus accrueAutant de dfis qui ne laissent aux entreprises
quune seule alternative : mobiliser toutes leurs ressources pour sauvegarder la
comptitivit et donc leur existence. Parmi ces ressources, celle qui ne vaut que par
lengagement des personnes et des groupes qui la constituent. En un seul mot,
lHomme.
On assiste ds lors une volution spectaculaire des conceptions managriales
et de celle de la G.R.H. en particulier.

1- Origine
La mise en uvre de nouvelles cohrences en matire de GRH prend appui sur
les difficults du modle traditionnel fond sur une structure hirarchique et/ou
fonctionnelle (Fayol, Taylor). Paralllement, plusieurs innovations organisationnelles
(cercles de qualit, management participatif, communication, motivation), tentes en
occident ds les annes quatre-vingt, ont pu montrer limpact considrable dune

gestion stratgique centre sur le dveloppement et lanimation des ressources

humaines (gestion de la formation, gestion prvisionnelle des effectifs, gestion des
carrires et des promotions, etc.).
Au Maroc, cest le programme dajustement structurel qui vraisemblablement,
par ses enchanements macro-conomiques, a contribu introduire au sein des
entreprises, notamment exportatrices, la contrainte de gestion des ressources humaines.

2- De la fonction personnelle la fonction Gestion des ressources humaines

Lhomme dans lentreprise nest plus assimil aux cots quil engendre, mais
est peru comme un gisement et une source inpuisable de comptence, dintelligence
et donc de comptitivit qui ne demande qu spanouir. Ce qui a donn lieu une
nouvelle perception des missions et pratiques de la G.R.H., qui consiste en une
dmarche tridimensionnelle : lacquisition des ressources et comptences ncessaires
lentreprise, la mobilisation et la stimulation de ces ressources, et enfin leur
dveloppement.

10

Tableau n1 : Evolution de la fonction personnelle

Priode
1850 1916
1916 1935
1936 1940

Evolution
Les prmices
Emergence dune fonction autonome
Un besoin de juristes pour une fonction
qui sorganise et devient plus politique
1940 1946
Assistance et uvres sociales
1947 1960
Une fonction en plein essor
1961 1970
Lge adulte
Les annes 70
Une fonction centrale
Les annes 80
Vers le management stratgique des
ressources humaines
Source : Essad BELLAL Lvolution de gestion des ressources humaines au
Maroc , contribution
Nous vivons alors un nouvel ge de la fonction ressources humaines, qui
acquiert une dimension et un rle stratgique au sein des entreprises. Car en dfinitive,
que valent les stratgies sans les hommes et sans les comptences pour les mettre en
uvre ?
Tableau n2 : La GRH compare ladministration du personnel1
Gestion de la main
Administration du
Gestion des ressources
doeuvre
personnel
humaines
-Conception de la main -Personnel substituable
-Actif spcifique
duvre
-Mode daction
-Raction
-Anticipation
-Statut de la main doeuvre -Variable dajustement
-Variable stratgique
-Statut du responsable -Chef du personnel
-DRH membre du comit
fonction
de direction
Source : L. Cadin, F. Gurin, F. Pigeyre, GRH : pratique et lments de thories ,
Edition Dunod, 2me dition

II- Dfinition et objectifs de la GRH

1

Loc CADIN, Francis GUERIN, Frdrique PIGEYRE, GRH : pratique et lments de thories , 2 dition
11

Pour mieux cerner la notion de la gestion des ressources humaines, il est

primordial de connatre le sens exact de la gestion des ressources humaines ainsi que
ses objectifs. Ainsi donc, nous proposons une dfinition assez approfondie de cette
notion.

1- Dfinition
La gestion des ressources humaines, cest la gestion des hommes au travail,
cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et
dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la
productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).
La gestion des ressources humaines est ici caractrise par trois vocables :
gestion, hommes au travail, organisation, qui seront successivement repris et
dfinis.
1.1 La gestion
Grer cest effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager dcide dans le
cadre de leurs comptences ; ils doivent faire en sorte que leurs dcisions soient
appliques et values, modifies le cas chant. Une distinction doit tre opre entre
la gestion et ladministration du personnel, laquelle consiste runir et organiser
linformation afin dclairer les choix. Ladministration du personnel fournit les bases
de dcisions de gestion et contribue entretenir les relations courantes avec les salaris
et les pouvoirs publics.
Grer le personnel, cest effectuer des choix stratgiques, c'est--dire dfinir des
options engageant lunit long terme, au niveau des directions gnrales et du
personnel. Elles concernent essentiellement :
- la politique demploi : choix de niveaux de qualification, substitution capitaltravail, affectation des hommes ;
- La politique de rmunration et davantages sociaux ;
- Lorganisation et la transmission du pouvoir : dterminer et faire respecter les
normes rgissant lactivit du personnel dans lorganisation.
Grer le personnel, cest effectuer des choix tactiques : il sagit de la prise de
dcisions quotidiennes, au niveau des responsables dcentraliss et en conformit avec
les choix stratgiques. Ce seront, par exemple, des dcisions dembauche, de mise sur
pied dune action de formation, damnagement des postes de travail, fixer le montant
dune prime, ngocier la mise en uvre de la rduction du temps de travail.

12

1.2 des hommes au travail

La gestion des ressources humaines possde la double spcificit de concerner
les hommes- facteur de production en particulier- au travail, c'est--dire effectuant
une activit contraignante.
Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul conomique : les hommes
disposent dune relative inertie au changement compense par une assez grande
adaptabilit aux situations diverses : les hommes sont moins maniables que les
choses (H. Bartoli). Cest dire que la gestion du personnel est aussi celle de la dure,
des dlais dajustement, des rgulations individuelles.
Les hommes ragissent aux dcisions prises en fonction de leur pass et de leur
personnalit : entre lvnement qui les touche et la rponse quils lui donnent
sinterposent toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs
espoirs (A. Touraine). Cest dire que toute dcision doit tenir compte des
personnalits, de lenvironnement, du pass de lorganisation ; elle nest jamais un
choix dans labsolu mais une dcision dans un contexte et en fonction des
personnalits : lhomme nest pas seulement une main et un cur mais il est aussi
une tte, c'est--dire un agent autonome et libre capable de ragir non seulement contre
la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique (M.
Crozier)2.
Le travail nest pas une activit homogne, ni dans la faon dont elle est
ressentie ni dans les aspirations qui les motivent. Grer le travail cest donc aussi grer
la diversit.
1.3 dans des organisations
Le champ de la gestion des ressources humaines se situe dans les organisations,
c'est--dire suivant lacception traditionnelle, les institutions qui rpondent aux trois
critres suivants :
- ce sont des groupes sociaux qui runissent des individus dsireux de raliser le mme
objectif
- ce sont des groupes rationnellement organiss
- ce sont des groupes durables et finaliss
Conformment cette dfinition, la gestion des ressources humaines concerne aussi
bien :
2

Bernard MARTORY, Daniel CROZET, GRH : pilotage social et performances , Fvrier 2001
13

- les organisations conomiques ou non : les institutions but non lucratif ont des
problmes de gestion du personnel largement communs aux autres organisations
- les organisations affrontant ou non le risque sur les marchs : les administrations ne
doivent pas tre exclues du champ de ltude malgr leur spcificit tenant au statut
particulier de leurs agents.

2- Objectifs
Pour obtenir le comportement adquat, la fonction Ressources Humaines cherche
concilier plusieurs objectifs diffrents qui peuvent paratre contradictoires pris
sparment, mais qui sont complmentaires lorsque dfinis et maintenus dans un tat
dquilibre.
Ces objectifs au nombre de trois sont :
2.1 Un objectif conomique
La fonction ressources humaines contribue laccroissement de lefficacit et
des rsultats financiers dune entreprise lorsquelle permet dutiliser plus
rationnellement les habilits et les aptitudes de chacun de ses membres.
Elle y parvient par la division du travail entre les units, lanalyse et la
description des postes, la rationalisation des niveaux de dcisions, une meilleure
slection des candidats, etc.
2.2 Un objectif humain
Elle rappelle aux dirigeants que les ressources humaines ne peuvent tre
considres et traites de la mme faon que les ressources matrielles et financires.
Lorganisation du travail doit tenir compte des besoins et des aspirations des
individus et chercher amliorer les relations inter-personnelles et les relations
dautorit entre chacun des membres de lentreprise. Elle les amne examiner leur
comportement, leur faon de diriger, de participer, de communiquer, de contrler, etc.
2.3 Un objectif dactualisation
Elle doit favoriser dune part le dveloppement des habilets, des aptitudes, et
des attitudes du potentiel de chacun afin de lui permettre de se prparer faire face aux
changements multiples et de raliser ses ambitions et son plan de carrire.

14

Par essence, lobjectif conomique tend placer lhomme ressource sur le

mme plan que lensemble des autres ressources. On planifie, organise et contrle
rationnellement sa contribution comme sil tait la proprit exclusive de lentreprise.
A loppos, lobjectif dactualisation vise favoriser le dveloppement de
lhomme-ressource sans trop se proccuper de ce que lentreprise peut en retirer. Il est
vu comme un agent libre de toute attache, qui peut rejeter les contraintes
organisationnelles qui le gnent. Ainsi ces deux objectifs divergents squilibrent
lorsquils sont relis par lobjectif humain qui vise le bien tre de lindividu et la
survie de lorganisation.
Cet quilibre rend possible la satisfaction des besoins de lindividu par un
travail productif. De mme, il amne lorganisation minimiser les contraintes et la
standardisation des activits afin de permettre chacun de ses membres de conserver
une certaine autonomie au travail, tout en acceptant dintgrer ses efforts et ceux des
autres pour que lorganisation atteigne de manire efficace ses objectifs.

15

CHAPITRE II- DE NOUVEAUX DEFIS, DE NOUVELLES

REPONSES
Les entreprises sont astreintes un perfectionnisme. Tout leur personnel, du
plus haut de lchelle au plus bas de lchelle, doit avoir un souci permanent de la
performance de qualit. Pour satisfaire le client de plus en plus exigeant et de plus en
plus infidle, lentreprise doit faire preuve de performance tous les niveaux et dans
tous les domaines qui contribuent sa satisfaction. Impossible dy arriver sans faire
appel des fournisseurs et des entreprises de services et de conseils, eux-mmes trs
performants.
Les entreprises sont devenues exigeantes lgard de leurs salaris. Outre le
savoir et le savoir-faire, elles exigent des qualits appeles : capacit dintgration,
capacit de travailler en quipe, tre prt se remettre en question, tre capable
dapprendre apprendre, la conscience professionnelle, la capacit de communication,
la ractivit et la crativit, la confiance en soi et bien dautres savoir tre.
La personnalit des hommes pse dsormais de plus en plus lourd dans lavenir
de lentreprise. Lors des diffrentes valuations des candidatures, les grandes
entreprises au Maroc sattardent plus sur les aspects rvlateurs du savoir tre, c'est-dire du savoir comportemental, que sur les aspects rvlateurs des savoirs et savoirfaire.

16

Entreprise
Famille

Ecole

Culture

PERSONNALITE

Hrdit

Religion

Autres
Appartenance
au
groupe

Expriences
vcues

Fig. 1 : Les facteurs qui contribuent la formation, au dveloppement et au sousDveloppement de la personnalit 3

I- La capacit dintgration
Cest lassemblage de plusieurs autres facults savoir la capacit de travailler
en quipe, tre prt se remettre en question, tre capable dapprendre apprendre, et
lautonomie.

1- La capacit de travailler en quipe

Lesprit dquipe et la capacit de collaboration sont des exigences essentielles
de la vie professionnelle. Cependant, dans les grandes entreprises marocaines plus
particulirement, on note des guerres entre services et direction lies lcole, au
diplme, lge, lappartenance rgionale, etc. Ces constats rendent compte de
lincapacit des entreprises marocaines de travailler en quipe. La qualit des produits
des entreprises marocaines sen trouve ds lors victime. Le client non concern par les
guerres intestines de lentreprise et ntant pas reli celle-ci par un serment de
fidlit, profite de linternationalisation de la concurrence pour satisfaire ses exigences
de qualit totale.
3

A. LAALOU, La pratique de la GRH dans les grandes entreprises au Maroc : essai danalyse, juin 2005

17

Le sous-dveloppement de cette capacit de travailler en quipe, nous renvoie

la source : le systme ducatif pour noter quau niveau de la famille dj le caractre
individualis prend le pas sur la vie communautaire.

2- Etre prt se remettre en question

Autant lacquisition dun bagage indispensable de culture gnrale et de
mthodes de travail est indispensable pour nous, autant le sens attribu aujourdhui
lobtention du diplme risque dtre gnrateur de dception.
Par ailleurs, la non-reconnaissance du droit la formation permanente par un
texte de loi et labsence de pratique de mobilit professionnelle dans certaines
entreprises peuvent laisser croire que la formation continue nest pas une ncessit et
que seule la formation (initiale) scolaire ou universitaire suffit pour travailler en
entreprise. Ceci pour dire quaucune situation nest acquise dfinitivement et que la
formation continue et la mobilit professionnelle sont des rgles du jeu conomique
moderne.

3- Etre capable dapprendre apprendre

Contribuent la formation, au dveloppement ou au sousdveloppement de cette capacit toutes les cellules de socit vocation ducative.
Ltudiant daujourdhui, candidat de demain, finit par comprendre que si lcole
duque dans ce sens, cest que la connaissance est acquise une fois pour toute. Lcole
tue ainsi une qualit trs demande par lentreprise daujourdhui. Le rle des
universits et des coles est de donner llve des mthodes de travail, lui clarifier le
processus dapprentissage pour le prparer une ducation permanente puisque seuls
les apprentissages conscients sont transfrables dune activit une autre. Par cette
exigence dadaptabilit, lcole nest pas la seule cellule de socit tre interpelle.
La famille, et partant toute la socit le sont aussi.

4- Lautonomie des collaborateurs

Si on prend par exemple le cas du Maroc, on constate que la main duvre
marocaine une grande propension tre dbrouillarde et a, en quelques sortes un
penchant naturel pour lautonomie. Cependant, le style de management des entreprises
marocaines est trs peu dlgataire.

18

Le manager, culturellement duqu tre plus mfiant que confiant, refuse de

dlguer. La dlgation de pouvoir est encore synonyme, chez les managers des
entreprises marocaines, de perte de pouvoirs. Le collaborateur nest pas autoris
prendre des initiatives sans ordre du responsable. Cest ainsi que parce que le directeur
est absent et parce que le collaborateur nest pas autoris ngocier et prendre la
moindre initiative que lentreprise perd des marchs et des clients et donc sa
comptitivit. Les collaborateurs doivent tre duqus dans le sens de la distinction
entre faire ce quon doit faire comme on veut et faire ce quon veut .
Lentreprise crase ainsi une qualit naturelle chez ses salaris et particulirement
vitale pour lentreprise daujourdhui.

II- La conscience professionnelle

Le salari peut trs bien faire preuve des comptences exiges par la tenue du
poste et tre ngligeant. Or le nouveau jeu conomique implique quaucun des salaris
ne doit tre ngligeant. Le client est dsormais le roi . Il est trs attentif la
ralisation parfaite du produit, son design, au sourire de lhtesse, laccueil, au
service aprs vente, etc. Il est attentif tout et ne reconnat pas lentreprise le droit
la ngligence. Cest ce qui justifie lexigence de lentreprise vis--vis de ses hommes
de cette qualit.
Or cette capacit nest autre que le fruit dune ducation laquelle toute la
socit contribue.

III- La capacit de communication

Une entreprise ne peut pas travailler en quipe si elle ne communique pas. Or la
communication na de sens que si lcoute (aussi bien de lmetteur que du rcepteur
du message) est bonne. En effet, grce une coute active, les messages que veut faire
passer lmetteur ont une chance dtre bien compris et assimils par le rcepteur.
On pense le plus souvent que laspect actif de la communication
interpersonnelle consiste uniquement dans les paroles, les signes dmotion, les gestes
et autres sortes dindication que lmetteur adresse au rcepteur. Or lcoute active du
rcepteur, et partant, la comprhension du message sont les conditions vitales pour une
vritable communication interne. Quelque soit lloquence de lmetteur, le message
ne passe pas si le rcepteur ne fait pas preuve dune coute active.
En gnral on ne sait pas bien couter : nos oreilles entendent, mais cela ne
suffit pas pour pouvoir dire quon coute. La capacit dcouter et de comprendre les
19

messages verbaux a fait lobjet de nombreux tests. Une conclusion gnrale ressort de
ces tudes : une personne normale se rappelle approximativement de 50% de ce
quelle a entendu quand on mesure sa comprhension immdiatement aprs que
lmetteur ait cess de parler. Deux mois plus tard, la mme personne ne se souvient
plus que de 25% du message.
Il est important de se rappeler que lorsque les clients sadressent lentreprise,
ils dsirent dabord que celle-ci comprenne leurs ides. Il faut donc mmoriser
seulement les lments ncessaires pour comprendre lide quils expriment. Une fois
lide saisie, les dtails peuvent tre effacs.

IV- La ractivit et la crativit

Tout comme la capacit dintgration, la conscience professionnelle, la capacit
de communication, la ractivit et la crativit occupent une place assez importante
dans lavenir de lentreprise.

1- La ractivit
En priode de comptition aigu, la promptitude de rponse de lentreprise
une demande imprvue lui permet demporter un march et de fidliser plus le client.
Lentreprise daujourdhui doit donc tre ractive. Il va sans dire que la ractivit de
lentreprise se mesure par celle de ses hommes.
Quand les brevets tombent dans un domaine et quand des concurrents nouveaux
font irruption sur un march que lon croyait protg. Il est prfrable aujourdhui
dappartenir une entreprise capable de ragir vite aux vnements imprvus.

2- La crativit
Pour sduire ses clients, pour abaisser ses prix de revient et amliorer la qualit
de ses produits, lentreprise doit tre crative et anticiper les besoins de ses clients.
Cest pourquoi elle exige que ses hommes soient cratifs, c'est--dire capables de se
remettre en cause et proposer des mthodes nouvelles et des techniques innovantes.
On rpte souvent que la main duvre marocaine ne manque pas de crativit.
Son problme cest quelle nest pas encourage. Ce qui emmne sinterroger sur le
rle du systme ducatif marocain et sur sa contribution au dveloppement de la
crativit.

20

Cette partie, qui tait consacre la prsentation de la gestion des ressources

humaines nous a relat lhistoire de la GRH, de son origine lappellation quelle a
aujourdhui, elle nous a permis de mieux comprendre le sens de cette notion et de
raliser les nouveaux dfis qui simposent sans cesse lentreprise.
La deuxime partie de notre tude approfondira ce qui a dj t dit et ns
indiquera comment mettre en place une politique de gestion des ressources humaines
au sein de lentreprise.

21

Partie II- LA MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE

GRH

La gestion des ressources humaines tait gnralement associe la simple

gestion du personnel confi un chef du personnel dont la mission essentielle consiste
grer la main duvre du travail dun point de vue quantitatif et procder la paye
des salaris.
Mais, face aux mutations profondes de lenvironnement socio-conomique,
lentreprise est oblig dadapter ses stratgies ces mutations en vue de mieux
apprhender les nouvelles exigences et les nouveaux dfis qui simposent
lentreprise sur le plan socio-conomique et surtout sur le plan humain.
Les diffrents aspects de la gestion des ressources humaines sinscrivent
globalement dans le cadre du plan stratgique de lentreprise dfinissant les objectifs et
les moyens (notamment humains) qui devront tre raliss pour parvenir atteindre
ces objectifs. Mais en dehors de ce cadre global, la gestion des ressources humaines est
rendue plus complexe par les diverses contraintes qui psent sur les capacits de
gestion de ces ressources humaines.
Cette seconde partie nous permettra de mettre en exergue les diffrents
instruments de la gestion des ressources humaines. Par instruments, nous entendons les
politiques de recrutement, de rmunration, la gestion des carrires et la formation
continue suivie dune tude pratique sur le terrain pour mettre en relief lapplication de
ces instruments dans les entreprises.
Cette partie se subdivise en deux chapitres prsents comme suit :
Chapitre I- Les instruments
Chapitre II- Etude de cas sur le terrain

22

CHAPITRE I- LES INSTRUMENTS

Lacclration du progrs technique amne lentreprise adapter plus
rgulirement mais aussi plus rapidement les comptences et qualifications de ses
salaris pour intgrer ses progrs techniques qui sont la base de la comptitivit de
lentreprise.
Afin de mieux rpondre aux exigences de son environnement, lentreprise doit
tout faire pour attirer la clientle, dvelopper ses propres ressources, motiver les
salaris, tre efficace et ceci passe par le recrutement, la rmunration, la gestion des
carrires, et la formation continue.

I- La politique de recrutement
La dmarche de recrutement est un lment essentiel de la politique des
ressources humaines de lentreprise. Elle peut en effet influencer dans des directions
totalement contraires ltat du potentiel humain dune unit. Cest travers le
recrutement, par exemple, que peut tre rajeunie la population dune entreprise ou que
le niveau moyen de comptence peut tre ajust.
Mettre en place une politique de recrutement est un investissement, qui malgr
sa complexit et sa dlicatesse, se rvle de plus en plus ncessaire et important. Une
politique de recrutement judicieuse, des programmes dembauche bien conduits
contribuent renforcer limage de lentreprise sur le march de lemploi. A linverse,
une politique incohrente et surtout la ralisation de licenciements mal prpars
conduisent une dgradation de limage de lentreprise.
Le recrutement est un compromis entre le souhaitable et le possible. Le
problme que pose tout recrutement est dassurer la meilleure adquation entre des
aptitudes individuelles et les besoins dun poste. Deux sous ensembles sont en
prsence :
- dun ct, un poste et son profil : il convient de prciser les besoin du poste puis
de les hirarchiser
- de lautre, un ensemble dindividus, en nombre variable : plus ce nombre est
lev, plus grandes sont les chances dun bon recrutement.

23

Des individus
et
leurs aptitudes

Un poste
et
son profil

Apprciation
des aptitudes
individuelles

Hirarchie
des candidats

Description
des postes existants
ou crer

Adaptabilit : des savoirs,

des aptitudes, des personnalits

Hirarchie des
besoins

UNE EMBAUCHE

Fig. 2 : Le recrutement : adquation de deux sous-ensembles

Source : B. Martory, D. Crozet, GRH : pilotage social et performance , dition
Dunod, 4me dition, fvrier 2001
En recrutant, lentreprise investit du temps, de lnergie et de largent.
Il y a donc lieu de dfinir clairement les politiques suivre en la matire et les moyens
mettre en uvre pour les conduire.
On distingue deux types de recrutement : le recrutement interne et le
recrutement externe.

1- Le recrutement interne
Le recrutement interne concerne les salaris de lentreprise et il constitue pour
eux un moyen de dmontrer leurs capacits. Les avantages et les limites de ce type de
recrutement seront mis en vidence ci-dessous.
1-1 Approche
Les entreprises font de plus en plus defforts pour inventorier les possibilits de
promotion interne. Elles rpondent en cela aux vux des salaris qui sattendent ce
24

que des opportunits de carrire leur soient ouvertes. A lvidence, la recherche en

interne ne sarrte pas aux possibilits de promotion directe. Des mobilits
fonctionnelles et gographiques peuvent aussi tre bnfiques et enrichissantes, et avec
toujours une opportunit de faire plusieurs motivs.
Le recrutement interne obit un processus de recrutement, qui ressemble au
niveau de certaines tapes, celui quaffrontent les postulants externes.
Disposer dventuelles candidatures dans lentreprise suppose :
- une transparence en matire dinformation sur les postes pourvoir ainsi quun
bon usage des supports dinformations (journal dentreprise, notes de services,
affichage)
- une restriction de lappel doffre aux personnes susceptibles de mieux rpondre
aux critres de slection. Ceci est facilit par une bonne exploitation des fichiers
et des plans de carrire.
La dmarche du recrutement interne doit respecter des rgles de confidentialit,
organiser une slection interne et permettre dtudier chaque dossier en profondeur.
1-2 Les avantages et les limites du recrutement interne
Dans le tableau ci-dessous, nous avons essay de montrer les avantages et les
limites du recrutement interne, et ce, tel que restitu par les personnes enqutes.

25

Tableau n3 : Les avantages et les inconvnients du recrutement interne4

Avantages
Inconvnients
*Accroissement de la responsabilit des *Frustration des candidats non retenus
salaris et de leur dveloppement
personnel
*Jalousie
*Bonne prparation des futurs managers

*Problme de communication interne

*Reconnaissance des comptences des *Cot de formation pour la prise dune

salaris
nouvelle fonction et responsabilit
*Accroissement du sentiment de scurit *Vieillissement de la pyramide des ges
de lemploi chez le salari
*Premption et obsolescence de la
*Rduction des dparts
formation acadmique
*Bonne connaissance de lentreprise par *Absence dides neuves apportes par le
les salaris
sang nouveau
*Rduction du temps et du cot de
prospection
*Motivation des salaris et
consquent efficacit de lentreprise

par

Source : Notre enqute, La pratique de la gestion des Ressources Humaines dans la

grande entreprise au Maroc, Mars 2004 (Question N 35 et 36, Annexe 11)
Ce sont les inconvnients du recrutement interne qui justifient le recours au
recrutement externe.

2- Le recrutement externe
Ce type de recrutement renvoie limpossibilit de trouver en interne le profil
recherch. Lentreprise y recourt quand il sagit de pourvoir des postes du bas de
4

A. LAALOU, La pratique de la GRH dans les grandes entreprises au Maroc : essai danalyse, juin 2005
26

lchelle, des postes de dbutants, des postes impliquant un profil particulier,

loccasion de la naissance et du dveloppement de certaines fonctions.
Choisir un recrutement externe, malgr ses quelques limites, signifie que
lentreprise y a trouv dnormes avantages.
Le tableau ci-dessous reprend aussi bien les avantages que les inconvnients de
ce type de recrutement, et ce, tel que restitu par les personnes enqutes :
Tableau n4 : Les avantages et les inconvnients du recrutement externe5
Avantages
*Injection dun sang nouveau

Inconvnients
*Cot trs lev (propension, slection, et
intgration)

*Apport lentreprise dune exprience

cumule ailleurs par le candidat
*Connaissance imparfaite des candidats
externes
*Configuration du jeune diplm (lorsque
lentreprise cherche viter le *Risque dinadaptabilit une entreprise
recrutement des salaris expriments et une culture nouvelles
pour viter le risque que ceux-ci naient
contract de mauvaises habitudes)
*Risque de jalousie et de frustration des
salaris internes (qui sattendaient une
*Possibilit pour lentreprise dtre plus promotion ou une mobilit) ;
exigeante
*Risque de cration de fortes tensions
*Rajeunissement de la pyramide des ges entre les salaris internes et ceux externes
*Augmentation
quipes

du

dynamisme

des *Risque de rtention de linformation par

les salaris internes

Source : Notre enqute, La pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans la

grande entreprise au Maroc, Mars 2004 (question N 35 et 36, Annexe II)

A. LAALOU, opuscule cit page (j mets le nd la page)

27

II- La politique de rmunration

Le systme de pilotage des rmunrations est sans doute lun des plus
complexes qui existe dans une organisation. Les enjeux conomiques dune part,
sociaux dautre part, sont tels que lattention la plus vive doit tre porte sur son
fonctionnement et ses volutions.
Le salaire peut tre dfini comme la rmunration de lactivit du travailleur li
par un contrat de travail. Lorsquon parle de salaire, se pose la question de larbitrage
entre la rmunration du poste de travail, celle de faon doccuper le poste, celle du
potentiel dvolution de lindividu et un certain nombre davantages sociaux
relativement indpendants de la prestation individuelle. Une rponse cohrente de
lentreprise ne peut tre apporte quen envisageant de coordonner de faon optimale
les composantes dun vritable systme de rmunration.
Dans une petite unit, les salaires peuvent tre fixe et revus par une personne,
qui, se fiant son seul bon sens, peut arriver dfinir un systme de rmunration
quilibr. Mais dans des units de taille moyenne, et fortiori les grandes
organisations, il est ncessaire de mettre en place des procdures objectives qui seules
permettent de piloter le systme de rmunration.
A travers ltude du systme de rmunration, nous prciserons les fondements,
les facteurs influant et les objectifs dun systme de rmunration.

1- Les fondements dun systme de rmunration

Le systme de rmunration est en quilibre sur trois piliers :
Le niveau de la masse salariale : il est significatif de la contrainte des
quilibres financiers de lunit. Le versement des salaires constitue dans la
plupart des cas le poste le plus important des engagements financiers des
entreprises ; aussi le niveau de la masse salariale constitue-t-il une variable
dcisive de la politique financire de lunit.
La comptitivit externe : compte tenu dun tat de march du travail pour
chaque type de qualification, toute unit proposant des rmunrations qui,
qualification gale, savraient durablement et significativement infrieures ce
qui est propos sur le march du travail, sexpose deux dysfonctionnements
graves : son recrutement devient malais, elle a des difficults maintenir ses
salaris dans leur poste.
Lquilibre externe : lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur
deux composantes :
28

*Un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu

des responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit. Le secret des
rmunrations qui est maintenu dans bon nombre dentreprises nest quun
palliatif quivoque labsence dquilibre.
*Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement
encourager chaque salari amliorer sa performance ; cest dire quun
systme gnral doit tre de nature favoriser des efforts individuels, ce qui
explique les difficults de sa mise en place.

2- Les facteurs influant la rmunration

Concernant les facteurs influant la rmunration, nous pouvons dire que le
niveau de formation du salari, son ge, son anciennet, sa position hirarchique, la
taille de lentreprise, la nationalit de celle-ci, son secteur dactivit, son march, la
structure conomique de la rgion et de la zone gographique, le poids du syndicat, la
concurrence, la lgislation sont autant de facteurs qui influent et dterminent la
rmunration.
Les facteurs externes de la rmunration6 :
- Les contraintes lgales
- Les contraintes conventionnelles
- Le march de lemploi
- La structure conomique du pays et de la rgion
Les facteurs internes de la rmunration :
- Les limites contractuelles
- La capacit financire de lentreprise
- Le statut
- Lanciennet
- Le diplme
- La comptence du salari
- La nature de lemploi
- La productivit de la main duvre
- La taille de lentreprise

A. LAALOU, opuscule cite page

29

3- Les objectifs de la politique de rmunration

Lexpression des objectifs de la rmunration doit se faire dans le cadre dun
systme de rgles qui doit tre compatible avec les objectifs globaux de lentreprise.
A la rmunration, sont attribus cinq grands objectifs.
a- Satisfaire les besoins de ses hommes
Le premier facteur qui pousse lhomme travailler est, daprs la majorit des
responsables interviews, la ncessit de gagner largent ncessaire la satisfaction de
ses besoins fondamentaux et lacquisition des biens et services que le salari estime
indispensables son bien-tre.
b- Satisfaire le besoin dquit chez ses salaris
Lquit est un sentiment relatif dont les tudes empiriques ont clairement
dmontr limpact de celui-ci sur la satisfaction et le comportement de lhomme au
travail. Il est gnralement admis que tout salari compare ses contributions et ses
rtributions celles dautres salaris quil considre comme points de repres. Lorsque
cette comparaison aboutit un sentiment diniquit en dfaveur dun salari, celui-ci
chercherait faire accrotre sa rmunration (revendication salariale). Faute de quoi, le
salari rvisera la baisse se efforts au travail. Il ne peut tirer profit des situations qui
sont son avantage. Trs souvent, le sentiment diniquit est le facteur explicatif par
excellence des taux de turn-over levs.
c- Attirer et fidliser les salaris
Au del de lobjectif de motivation, lorganisation doit galement clarifier sa
position sur la fidlisation des salaris. La rmunration globale et la position
concurrentielle des grandes entreprises au Maroc sur le march expliquent en grande
partie lattraction et la fidlisation des salaris. En effet, ces derniers, au vu de leur
rmunration et de leurs perspectives en matire de rmunration, dcident de quitter
lentreprise ou dy rester.

30

d- Motiver dans une logique dattentes

La rmunration constitue lun des lments les plus importants de la relation
entreprise-salari. Face celle-ci, le salari dveloppe de trs nombreuses attentes. Et
cest, dailleurs, parce que lhomme a des attentes quil se motive. Le processus de
motivation sinscrivant, dans le temps, apparat sur le futur comme llment clef du
comportement du salari au travail. Souvent, la rmunration constitue pour le salari
lessentiel des ses revenus, donc il en vit. Lvolution de besoins engendrs par notre
socit de consommation est telle que le salari est appel porter un jugement sur sa
contribution la performance de lentreprise et sur la rmunration de celle-ci, et ce,
en fonction des dsirs et attentes quil peut satisfaire et de ceux quil ne peut soffrir.
e- Satisfaire les objectifs des ressources humaines
Dveloppe depuis la fin des annes 60 par E. LOCKE 7, la thorie des objectifs se
base sur lide que lindividu se fixe des objectifs quil essaie consciemment
datteindre et que la fixation de ces derniers dans une entreprise amliore la
performance. En mettant laccent sur le caractre intentionnel des comportements,
cette thorie montre que la fixation des objectifs favorise la motivation et oriente le
comportement des salaris dans un sens favorable lentreprise si ceux-ci adhrent
aux objectifs fixs.

III- La gestion des carrires

Pour assurer sa croissance, lentreprise, en tant quorganisation, se transforme
en fonction des dcisions internes et des pressions de lenvironnement. La facult
dadaptation de son personnel sa flexibilit humaine dpend en grande partie de son
aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter
judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits potentielles.
Par ailleurs, les mentalits voluent. Le travail nest plus seulement source de
salaire et de prestige social, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement
personnel.
La gestion des carrires ou le dveloppement du potentiel humain de
lentreprise vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes
des structures, les attentes lgard du travail et les potentiels et aspirations des
personnels.
7

In Bruno Sire, op. cit.

31

Un plan de dveloppement global des ressources humaines vise connatre,

puis planifier pour agir ; il comporte normalement deux phases :

1- Lapprciation des salaris

Lapprciation est la premire tape de tout programme de dveloppement des
carrires. Elle sinscrit aussi dans une perspective damlioration des relations de
travail en favorisant le dialogue entre les responsables hirarchiques et leurs
collaborateurs au cours des entretiens ncessaires sa mise en uvre.
Lapprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des
collgues de travail sur le comportement dun salari dans lexercice de ses fonctions.
Le jugement pourra sexprimer :
- par une notation dans le cadre dun systme conu cet effet
- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport la fonction
exerce
- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la priode prcdant
lentretien
Lentretien dapprciation doit servir aux fins suivantes :
- analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections apporter
pour amliorer la performance
- fournir une information pour dcider dune promotion, dune mutation, dune
rorientation ou dune sparation
- servir de base la dcision daugmentation de salaire, lorsque la politique
salariale prvoit des rmunrations diffrentes pour des performances
diffrentes et si cet objectif lui est assign
- dcider de lavancement lintrieur dune classification
- favoriser une meilleure communication entre le suprieur hirarchique et ses
collaborateurs.

2- Le plan de dveloppement des ressources humaines internes

La mise en place dune mmoire au sein de lentreprise et la dmarche de
gestion des carrires constitue les grandes lignes de ce paragraphe. Cependant, une
approche est indispensable pour mieux cerner la notion de dveloppement des
ressources humaines internes.

32

2-1 Approche et notion

Lentreprise ne peut rester fige dans ses structures et son organisation si elle
veut suivre lvolution de son environnement et rester comptitive. Le plan de
dveloppement des ressources humaines vise donc organiser et coordonner, au plan
des hommes, la ncessaire volution de lorganisation et des carrires.
Le plan de dveloppement constitue donc un systme cohrent qui, face aux
besoins exprims par les tudes prvisionnelles, vise prciser et organiser les flux de
mobilit interne, organiser la mobilit externe et, le cas chant, les appels
lextrieur. Cette dmarche sapplique aussi bien aux populations cadres que non
cadres ; on constate toutefois que la majorit des plans de dveloppement, lorsquils
existent, sont centrs sur les seuls cadres.
Dune part, selon lavis de la hirarchie, le suprieur hirarchique peut donner
un avis pur et simple sur les volutions possibles de ses subordonns, le dlai de cette
volution et les actions mettre en place pour les favoriser. Cet avis est recens par la
fonction personnelle. Cette mthode simple ne donne pas une garantie suffisante quant
ses rsultats : la dcision du suprieur hirarchique tant arbitraire, certains
potentiels pourront tre laisss dans lombre, volontairement ou non. En outre, dclarer
un individu comme tant potentiel une autre fonction nest gnralement pas fait
spontanment car cela implique bien souvent une dsorganisation et la ncessit de
recruter et de former le successeur.
Dautre part, la mthode gnralement utilise pour connatre dune manire
systmatique les attentes des salaris est lentretien dapprciation durant lequel
chaque salari est invit exprimer ses souhaits ; le rsultat de la discussion tant
consign sur le document rcapitulatif. Certaines entreprises procdent aussi
linformation systmatique des postes vacants auprs de lensemble des salaris pour
que ceux-ci postulent.
2-2 La mise en place dun outil : la mmoire
Afin de tirer pleinement bnfice de lensemble de ces informations, lentreprise
doit se doter dune mmoire qui accumulera lensemble des donnes afin de pouvoir :
- assurer une cohrence au fil des apprciations du potentiel de chaque individu
- bnficier au maximum des opportunits offertes par les changements de
structure
- ajuster les dsirs des collaborateurs aux besoins de lentreprise.

33

Il est souhaitable que cette mmoire, une fois mise en place, puisse tre accessible en
permanence par la hirarchie afin de prciser certaines apprciations surprenantes ou
rectifier les incohrentes didentification de potentiel. Son intgration dans une bonne
base de donnes du personnel est videmment profitable une bonne coordination des
informations concernant les ressources humaines.
2-3 La dmarche de gestion des carrires
Les diffrentes phases dun systme de dveloppement de carrires peuvent tre
prsentes par la figure ci-dessous :

Inventaire du potentiel

Evaluation et hirarchisation du potentiel

Dcision de la hirarchie

Non-acceptation

Liste des potentiels

Information aux candidats

non retenus

Formation

Nomination immdiate
Ou ultrieure
Fig. 2 : Phases dun systme de dveloppement de carrires
Source : B. Martory, D. Crozet, GRH : pilotage social et performances , Edition
Dunod, 4me dition, Fvrier 2001

34

IV- La formation continue

La comptence sacquiert par la formation initiale dabord et surtout par la
formation continue, car quel que soit leffort de lcole pour cibler la formation, elle ne
peut rpondre aux attentes mouvantes et spcifiques des entreprises.
Llaboration dun plan de formation ainsi que les acteurs de cette formation
constituent les piliers de la formation continue. Pour mieux comprendre le processus
de la formation continue, il incombe de matriser ses deux composantes ainsi que les
fondements du plan de formation.

1- Llaboration du plan de formation continue

Le plan de formation est un document qui rassemble lensemble des actions de
formation. Il est la traduction oprationnelle et budgtaire des choix du management
dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une priode donne, au
dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris.
Le plan de formation prpare une srie dactions. Les objectifs de ces actions, si
possible les effets attendus, doivent tre prciss, il indique le montant des ressources
financires alloues prvisionnellement lexcution du plan c'est--dire les cots de
la formation : inscriptions externes et cot des formations internes, le cot estim des
salaires des stagiaires, les versements fiscaliss obligatoires, les frais de dplacement,
le cot des quipements spcifiquement ddis la formation et le cot de
fonctionnement des services de formation interne.
Le plan de formation est le rsultat de choix des responsables de lentreprise.
Les moyens affects sont bien sr des moyens financiers, mais aussi du temps.
Par exemple, 4% dabsences pour formation dans une entreprise de mille personnes
reprsente en moyenne quarante personnes en formation par jour. Il faut tre
galement sr que la situation des effectifs le permet.
Le plan peut tre annuel (le plus souvent) ou pluriannuel (3ans).

2- Les fondements du plan de formation

Il existe cinq fondements du plan de formation :
-Les projets de changement ou dinvestissement : correspondent des choix
volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hirarchie locale.
-Les problmes ou dysfonctionnement courants de lentreprise : dficiences de la
qualit, erreurs de gestion, procdures inadquates, dlais non respects
35

-Les souhaits exprims par les agents afin de faciliter leur promotion, leur mobilit
professionnelle ou leur dveloppement personnel.
-Lvolution des mtiers et des professions : il sagit dvolutions en quelque sorte
imposes par lenvironnement professionnel (dveloppement des sciences et des
techniques).
-Les changements culturels : les projets du service ou son environnement peuvent
entraner la ncessit dun changement culturel.

3- Les acteurs de la formation continue

Les acteurs de la formation continue sont divers et varis. Citons entre autres les
dirigeants, les managers oprationnels, les salaris, les syndicalistes, les responsables
et cadres RH (et plus particulirement le responsable formation), les salaris, les
partenaires sociaux, les consultants, les auditeurs , les formateursmais galement
lEtat.
On distingue entre autres des acteurs internes et des acteurs externes.
3.1 Les acteurs internes
La mise en place dune politique de formation continue dans lentreprise
implique essentiellement trois grandes catgories de population : lencadrement, le
responsable formation et le directeur gnral.
3.1.1 Lencadrement
Son rle dpend des diffrents facteurs propres lentreprise et notamment de
son activit, de sa structure, des moyens dont elle dispose, etc.
Son rle peut tre rsum comme suit :
Lidentification des besoins en formation
La dfinition des contenus et des programmes de la formation
La slection des bnficiaires
La slection des formateurs
Pour russir cette mission, lencadrement doit jouer quatre rles essentiels :

Le rle de communication : lencadrement doit communiquer les finalits du plan

de formation et le contenu de celle-ci aux subordonns.

Le rle de rflexion sur lvolution des comptences ncessaires la ralisation

des objectifs impartis au service ou au dpartement dont il a la charge.
36

Le rle de motivation : il sagit de donner envie aux salaris de se former et de

les aider satisfaire cette envie.

Le rle actif de formateur en tant que ressource interne de formation. Lavantage

est une excellente connaissance du milieu et lapproche concrte des situations
de travail.
3.1.2 Le responsable de la formation continue

Cest le chef dorchestre de la formation. Il remplit des fonctions de dcideur,

concepteur, ngociateur, administrateur et gestionnaire.
Il dfinit la politique de formation en accord avec la stratgie gnrale de
lentreprise ; une fois le plan de formation boucl, il le prsente au comit de
direction ; il assure lorganisation et la gestion logistique de la formation ; il soccupe
du suivi et de lvaluation des actions de formation et il est fortement prsent dans
toutes les phases du processus de la formation continue.
3.1.3 Le directeur gnral
Son intervention se limite au niveau des phases de la fixation des objectifs, de la
slection des formateurs et surtout, au niveau de la dtermination du budget.
3.2 Les acteurs externes
Leur rle est fondamental. Un des acteurs principaux est lOFPPT qui est aid
dans sa tche par les organismes de conseils et de formation.
3.2.1 LOFPPT
En 1974, lEtat -en collaboration avec les partenaires sociaux- prend conscience
de labsence dune structure de formation professionnelle pour le personnel peu
qualifi (en situation demploi ou pas), institue une taxe de formation professionnelle,
et en confie la gestion un organisme : lOffice de la Formation Professionnelle et de
la Promotion du Travail.
LOFPPT est en effet charg, travers ses missions, de rpondre deux
vocations complmentaires que sont la formation professionnelle et la promotion du
travail ; autrement dit, dapporter lconomie nationale le flux vital de comptences
et de qualifications ncessaires son dveloppement.

37

L OFPPT est devenu une institution incontournable pour lexcution de la

politique de la formation professionnelle.
Les missions de lOFPPT comportent :
- des missions de conseil :
*assistance conseil en formation
*mise en place des structures de formation
*valuation des comptences et aptitudes professionnelles
*conseils en recrutement
*assistance la cration dentreprises
*maintenance industrielle
-

des prestations de formation :

*formation qualifiante des jeunes et adultes
*formation intra-entreprise
*sminaires, stages techniques
*formation itinrante par espaces mobiles
*formation ouverte distance

un soutien financier
*prise en charge partielle des actions dingnierie
*financement des actions de formation
*soutien financier dans le cadre de linsertion des jeunes

3.2.2 Les organismes de conseil et de formation

Les actions de formations peuvent tre ralises par lentreprise elle-mme si
elle dispose des comptences ncessaires ou par des professionnels du conseil de la
formation.
Il sagit de :

Les organismes de conseil et de formation privs assujettis la Taxe de

Formation Professionnelle (TFP), et en situation rgulire vis--vis de la CNSS
au titre de la dclaration de cette taxe pour lanne TFP (anne stalant entre le
1er juillet de lanne N-2 et le 30 juin de lanne N-1).

Les organismes publics de conseils et de formation : universits, coles

dingnieurs, tablissement de formation professionnelle

Les organismes de conseils et de formation constitues en personnes physiques

inscrites au rle des patentes.
38

Le second chapitre de cette partie sera consacr une tude de cas sur le terrain.
Nous nous sommes rendus dans certaines entreprises et nous avons poss des
questions ouvertes aux diffrents responsables ressources humaines. Ce sont ces
diffrentes rponses qui nous ont permis denrichir notre travail et de constater
rellement ce qui se fait sur le terrain.

39

CHAPITRE 2 : ETUDE DE CAS : LA SCE

La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les
entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter
des quatre grands types de relations humaines prsentes au sein des organisations :
- les relations de l'homme avec son travail,
- les relations de force entre les diffrents groupes humains,
- les relations hirarchiques,
- les relations entre individus.

I- Prsentation de lentreprise : la SCE

La dcouverte du phosphate marocain est un vnement majeur dans lhistoire
du dveloppement du Maroc. Les premiers gisements de phosphate furent mis en
exploitation ds les annes 1920. Cette richesse a bien videmment favoris lessor
conomique national.
La SCE, Socit Chrifienne dEngrais et de produits chimiques, a su saisir trs
rapidement cette opportunit pour devenir la premire socit de valorisation de ce
minerai et de sa transformation en engrais, le superphosphate simple.
Depuis sa cration, la SCE a su adapter adquatement ses activits en fonction
des volutions conomiques et sociales.
Lusine de la SCE a t inaugure en 1923. Socit leader dans le secteur de la
chimie, la SCE dispose de produits intrants pour la quasi-totalit des secteurs de
lindustrie nationale. Ses trois filiales lui ont permis dtendre son champ
dintervention :
Agri trade Maroc est une socit au service de lagriculteur, spcialise dans la
commercialisation des engrais, des semences et de produits phytosanitaires.
Lorilleux Maroc, leader national dans le domaine des encres et des vernis, est au
service de limprimeur marocain depuis 1949.
Four Lagadec Maroc, cre en 1989 par externalisation des services de
maintenance de la SCE, est spcialise dans la maintenance industrielle. Elle assure

40

tout la fois celle des units de production de la SCE et de nombreuses autres

units telles que SAMIR, ONE, UNILEVER, FOURE LAGADEC France et bien
dautres.
Les domaines dactivits de la SCE sont :
o La dtergence et la cosmtique :
Depuis 1952, la SCE fabrique des silicates de soude utiliss essentiellement
dans lindustrie des dtergents. En 1989, les tudes de ses ingnieurs ont permis de
mettre au point un procd hydro thermique propre la SCE.
Linstallation de production de lacide sulfonique est base sur une technologie
respectueuse de lenvironnement et des conditions de travail. Elle permet de produire
dautres matires actives pour la dtergence et la cosmtique.
Paralllement lacide sulfonique, SCE produit du SLES, principale matire active
pour la production de shampoing et de dtergents liquides.
o Le traitement de leau grce au sulfate dalumine :
La fabrication de ce principal floculent qui entre dans le traitement de leau
potable, se base sur la dernire technologie en matire de cristallisation. Cette
installation unique dans son genre au Maroc, a t mise au point par un leader
europen en la matire. Elle permet une parfaite matrise du mcanisme ractionnel et
du phnomne de cristallisation en prenant en compte le respect de lenvironnement.
o Lindustrie du bois :
Les rsines mlamine-ure-formol : lunit de fabrication de ces produits, qui
sont des intrants principaux dans le domaine des panneaux de particules et du stratifi,
est la premire unit installe au Maroc dans son genre.
Elle a t le fruit des collaborations scientifiques entre les ingnieurs de la SCE
et ceux dElf Atochem, leader mondial en matires de fabrication de ces rsines.
Jusquen 1995, une partie de cette installation permettait aussi de produire du formol,
partir du mthanol.
Rsumons toutes ces informations sous forme de tableau :

41

Tableau n5 : Prsentation de la SCE

Domaines dactivits
Partenaires
Les diversifications de la SCE

Domaine agricole

Les produits phytosanitaires

-

Une large implantation

Perspective
-

la dtegence et la cosmtique
le traitement de leau
lindustrie du bois
Lorilleux Maroc
Four Lagadec Maroc
Agri Trade Maroc
lacide sulfurique
le soufre tritur ventil
lamoniac et les amoniaques
le ngoce de produits chimiques
les engrais de base
les engrais de spcialit
les graines et semences
les fongicides
Trimangol
Trimanoc bleu
Cuprofix-M
Trotoftorol
STV
les insecticides
Pennstyl
Akito
les insecticides biologiques
Biophytos
Phytrole
Jorf Lasfar
Nador
Knitra
Fs
Mekns
Selouane
HSE :
tude de limpact sur lenvironnement
tude de danger et de risque industriel
SMQ : satisfaire en permanence les attentes et besoins de nos
clients

II- La gestion des ressources humaines la SCE

Lanalyse suivante porte sur lapplication des outils de la GRH savoir, la
politique de recrutement, la rmunration, la motivation du personnel et la formation
continue.
La SCE comporte une centaine demploys dont 20 cadres suprieurs, 20 agents
de matrise, le reste tant constitu demploys et douvriers.

1- Le recrutement

42

Concernant le recrutement, il est fonction des besoins.

Cest un processus qui dbute par la description du poste pourvoir suivi de la
procdure du recrutement. Les critres de slection des candidats et le type de
recrutement choisi sont des points tout aussi essentiels.
1.1 La description du poste pourvoir
Le recrutement passe tout dabord par une description du poste pourvoir, la
dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou
externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des candidatures (qui
donne lieu un complment d'information oral ou crit). Cette procdure dbouche sur
l'embauche.
Lorsque le besoin se fait ressentir, le processus dbute par une analyse des
effectifs et une manifestation des besoins de la part des dirigeants de lentreprise.
Une fois le besoin analys, on vrifie si un des salaris peut ou non combler ce besoin.
Si aucun salari de lentreprise ne peut combler ce besoin, le profil se dgage en
fonction de la fiche de fonction du poste.
1.2 La Procdure du recrutement
Une fois le profil valid et arrt, il y a deux manires de procder:
- dans le cas de profils pointus (genre cadres commerciaux) : il est fait appel aux
cabinets de recrutement, tant donn que ce sont des postes sensibles dans lentreprise
et galement, pour ne pas perdre de temps dans la compilation des dossiers, comme
cela est souvent le cas, lors du recrutement par annonces dans les journaux.
En gnral, le cabinet de recrutement propose entre deux et trois candidats.
Ensuite, vient ltape de lentretien qui se passe en prsence du DAF (Directeur
Administratif et Financier), le responsable des ressources humaines et le charg
dentretien.
Lentretien peut se faire galement en prsence dun seul des responsables pour mettre
le candidat plus en confiance.
Une grille dvaluation permet aux recruteurs de noter le candidat sur une
chelle de 1 5.

43

Le candidat est valu sur :

* sa formation universitaire
* son exprience professionnelle
* ses connaissances spcifiques
* ses comptences techniques
* ses qualits humaines
- dans le cas des autres profils : lentreprise ne passe pas par un cabinet de
recrutement. Elle fait une annonce dans les journaux. Ensuite, le DAF choisit les
candidats ayant rpondu lannonce et qui correspondent au profil recherch, puis les
transmet ses suprieurs et cest le mme processus qui sen suit.
1-3 Les Critres de slection des candidats
Les critres de slection des candidats sont ladquation entre le profil
personnel du candidat et le profil exig par le poste.
En gnral, ce sont 3 6 candidats qui sont valus pour un mme poste et lors de
lentretien, les critres de jugement sont la manire de communiquer et le savoir tre.
1-4 Recrutement interne et recrutement externe
On distingue galement recrutement interne et recrutement externe.
Le recrutement interne consiste offrir des promotions aux salaris de lentreprise,
tandis que le recrutement externe consiste faire appel des personnes externes
lentreprise.
En gnral, une analyse a lieu au sein de lentreprise pour voir sil y a
possibilit de recruter en interne. Si cest le cas on recrute en interne, mais dans le cas
contraire on a recours au recrutement externe.
La SCE, comme beaucoup dautres entreprises, optent pour le recrutement
interne, car il concerne les salaris de lentreprise, lesquels ont lavantage de connatre
lentreprise. Ils sont ainsi, rapidement et directement productifs sans une priode
ncessaire dintgration.
Une fois recrut, la rmunration est gnralement la base des ngociations.
Lentreprise fixe une limite ne pas dpasser en fonction des comptences du
candidat.

44

2- Lintgration des salaris

Lintgration des salaris dpend des postes. Elle constitue cependant, dans la
majorit des cas, un accueil rserv au responsable des ressources humaines.
Le responsable des ressources humaines se charge ainsi, de donner une ide sur
la socit au nouveau venu. Il lui prsente les diffrents collaborateurs, puis le confie
son responsable hirarchique.
Un planning de visite de service est labor, puis une sorte de priode de stage
est donn au nouveau salari. Il est ensuite confi un parrain qui est dans le mme
domaine que lui. Durant cette priode, il sera toujours suivi par son parrain pour tre
sr quil assimile bien les exigences du poste, les objectifs de lentreprise et pour
vrifier aussi, sa productivit.

3- La rmunration
La rmunration est d'une importance capitale plusieurs points de vue. La
rgle de base qui est sous jacente la rmunration est que la masse salariale ne doit
pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit tre
quitable et incitative.
Deux critres majeurs arbitrent la rmunration : le travail fourni et le profil du
poste. Les critres de jugement sont lanciennet, lge, le profil et la productivit. Ces
critres interviennent, chacun diffremment, selon les profils professionnels. Tous les
occupants dun mme poste nont souvent pas le mme salaire, sans pour autant quil y
ait une grande diffrence. Les salaires peuvent tre augments jusqu vingt pour cent
(20%).
En outre, la rmunration nest pas lie au profit que lentreprise ralise sauf
exceptionnellement, pour les commerciaux en fonction de leurs comptences.
La rmunration est toujours rgulire, c'est--dire dans la mme priode ; autrement il
y aurait dmotivation de la part des salaris.

4- La motivation des salaris : les techniques utilises

La motivation du personnel consiste pousser les employs donner le
meilleur deux-mmes.

45

A la SCE, des techniques de gratification sont utilises, savoir salaire fixe

pendant les 12 mois de lanne et en fin danne, un bonus est fourni aux salaris en
fonction du travail quils auront fourni au cours de lanne. A part les techniques de
gratification, les salaires sont revus la hausse chaque anne.
La recherche dobjectifs convergents est galement un moyen efficace de
motivation des salaris sur le plan de la dimension financire. Les instruments ce
niveau sont, selon les postes et la catgorie de personnel, le plan dpargne salariale,
lintressement au rsultat, le stock options Cette recherche se fait galement sur le
plan de la dimension humaine notamment par les oprations de communication
interne.
Toujours dans le cadre de cette dimension humaine qui bnficie dans la SCE
dune attention particulire, figurent la considration et le sentiment dappartenance
par lessai de construction et de diffusion dune culture fdratrice et ladhsion de
tous, au projet dentreprise. Il sagit l de mthodes utilises dans les grandes
entreprises pour viter la dmotivation des salaris tout en contribuant leur
panouissement, car par rfrence lapport de A. Maslow, le salari prouve des
besoins au sein de lentreprise, entre autres, le besoin de saccomplir, le besoin
destime et le besoin dappartenance.

5- Le plan de formation continue

Avec l'acclration des innovations technologiques, la formation est devenue
essentielle et incontournable. Elle vise prvenir l'obsolescence des connaissances.
Les desiderata des salaris et les objectifs de l'entreprise doivent tre pris en compte.
La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le
savoir tre.
La SCE accorde un intrt majeur au programme au programme de formation
continue. Ce programme se fait en gnral une fois par an. Une valuation des
comptences se fait annuellement en fonction des profils et en fonction des
comptences acqurir, le plan de formation continue est dress.
Le cot de la formation continue est gnralement lev et entirement support
par lentreprise.
5-1 Quelques actions du plan de formation

46

Voici un exemple des actions de formation proposes par lentreprise.

1- Bilan 2007 :
Les oprations essentielles qui ont t menes sont les suivantes :
Sensibilisation ou systme de management de qualit. Notons dans ce cadre que
la socit est certifie iso 9001 version 2000, avec cette perspective de mises
jour rgulires.
Techniques dexpression crite : le salari est valu avant et aprs la formation
sur :
La rflexion avant lcriture
Lorganisation et le dveloppement des ides
La construction des phrases
La ponctuation et le choix des verbes
Lintroduction et la conclusion
Pratique de langlais professionnel
Ngociation dachat international
Matrise des risques des contrats dachat
Outils daide la dcision
Technique daccueil tlphonique et face face
Animation des runions
Cours dalphabtisation, pour une certaine population, dans le but de rehausser le
niveau de lecture et dcriture
2- Bilan 2006 :
Il est possible de retenir, parmi les actions menes, les programmes de :
Matrise des risques des contrats dachat
Techniques de vente
Traitement des rclamations clients
Analyse des dfaillances et exploitation de lhistorique machine pour
lamlioration des performances
Matrise des appareillages et paramtres des analyses chimiques
Demande de rsolution des problmes
Paiement linternational et risque de change
5-2 Les droits et les devoirs du salari pendant la formation

47

Pendant la formation, le salari a lobligation dassister la formation et de

capitaliser ce quil a acquis sur le terrain professionnel.
Tout salari peut demander suivre une formation mais gnralement, il y a une
valuation pralable des comptences pour voir si l a formation peut apporter ou non
quelque chose de bnfique au salari.
Un salari na pas le droit de refuser de suivre une formation parce que ce nest
pas dans son intrt tant donn que la formation vise relever son niveau. Ne pas sy
soumettre peut tre qualifi de faute professionnelle.
5-3 Perspective de la formation
A lissue de la formation, intervient la procdure de suivi du salari. Ce suivi est
ralis par le responsable hirarchique du salari, sur le terrain pour une valuation
froid. Il est gnralement pratiqu un trimestre aprs la formation. Ceci permet au
responsable hirarchique de se prononcer sur lvolution du salari et de vrifier que
les comptences recherches ont t vraiment acquises par le salari.
Ensuite, le salari rintgre son poste de travail, ou un poste quivalent
rmunration et qualification gales. L'employeur n'a aucune obligation de reconnatre
les comptences acquises au cours de la formation par un changement de qualification
ou une augmentation de rmunration, sauf lorsqu'il s'y est engag, ou bien, si le
contrat de travail ou la convention collective applicable l'entreprise prvoit cette
reconnaissance.
Par ailleurs, si la formation s'est droule en tout ou partie en dehors du temps
de travail, l'employeur s'engage, avant le dpart en formation, permettre au salari
d'accder en priorit, dans un dlai d'un an l'issue de la formation, aux fonctions
disponibles correspondant aux connaissances ainsi acquises, et sur l'attribution de la
classification correspondant l'emploi occup.

Une gestion cohrente et porteuse des ressources humaines se traduit par une
administration fiable du personnel. Cest une procdure multidimensionnelle qui
devrait intgrer les multiples facettes de la Gestion des Ressources Humaines,
savoir :
- assurer un paiement rigoureux des salaires et des primes,
- suivre la gestion des prsences et des absences, des heures supplmentaires,
- planifier les congs annuels,

48

organiser les remplacements,

donner aux subordonns loccasion dexprimer leur opinion,
instaurer un climat de confiance entre salari et dirigeants.

Lensemble de ces politiques devrait aboutir scuriser leffectif de lentreprise.

Dans notre tude de cas, la conclusion majeure quil soit possible de mettre en
valeur, est que la SCE se prsente comme une Entreprise moderne, ayant assimil
vritablement les grandes tendances dune gestion dynamique et cohrente des
Ressources Humaines. Cela est visible au niveau de la diversit des programmes de
valorisation du potentiel humain de lEntreprise, quils soient dcids dans une optique
de mise niveau et valorisation des comptences ou dans les domaines visant
intgrer la dimension humaine et sociale de tout membre de lEntreprise. Une telle
politique davant-garde est mme, de profiter en retour lEntreprise en terme de
fdration du personnel autour des objectifs de lentreprise, sans compter la motivation
et ses effets sur la productivit.

49

CONCLUSION
Les mutations socio-conomiques offrent de nouvelles perspectives
lvolution de la fonction ressource humaine. Par mutation sociale, on entend la
redfinition des rgles du jeu social, et par mutation conomique, louverture au
monde extrieur, la mondialisation et les pressions concurrentielles.
Ladministration du personnel consistait en lapplication formelle du dispositif
statutaire relatif tout salari de lentreprise et veiller lexercice des droits et des
obligations conventionnelles et contractuelles ; alors que la Gestion des Ressources
Humaines fait partie des activits de soutien de lentreprise.
Loptimisation de la fonction RH contribue la cration dun avantage
concurrentiel de lentreprise.
Cependant, la gestion des ressources humaines est appele se remettre en
cause continuellement parce quelle aura faire face des situations de plus en plus
complexes.
Le rle de chaque salari sera de moins en moins dexcuter les instructions de
ses suprieurs, et de plus en plus danticiper, de faire preuve de ractivit et de
crativit face des opportunits qui se prsentent.
Cela confirme quune politique socio-conomique soutenue par une vision
clairement exprime et partage par les diffrents acteurs, est un stimulant trs fort et
une dmarche de progrs qui se traduit par une rationalit fonde sur limplication et la
mobilisation du potentiel humain.
La citation de Goethe illustre bien cela : si vous traitez un homme tel quil est,
il restera ce quil est. Si vous le traitez tel que vous voudriez quil soit, il deviendra cet
homme meilleur et plus grand.

50

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
-

A. LAALOU, La pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans

les grandes entreprises au Maroc : essai danalyse , juin 2005

L. CADIN, F. GUERIN, F. PIGEYRE, Gestion des Ressources Humaines :

pratique et lments de thories , Edition Dunod, 2me dition

B. MARTORY, D. CROZET, Gestion des Ressources Humaines : pilotage

social et performance , Edition Dunod, 4me dition, fvrier 2001

Rapports
-

A. AKESBI, N. EL ALAOUI, M. LAHLOU, Enqute sur les modes de

Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises marocaines : note
mthodologique , 1994

E. BELLAL, Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au

Maroc , 1994

M. BAAYOUD, La Gestion des Ressources Humaines au Maroc , 2005

WEBOGRAPHIE
www.aujourdhui.ma
www.leconomiste.press.ma
www.grhaumaroc.com
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines
http://www.lavenirdelentreprise.htm
www.voila.fr

51

ANNEXE

52

EVALUATION ANNUELLE DES COMPETENCES

Matricule

Prnom

Nom

Catgorie

Titre

Service

* Essentiel : Comptences minimales requises pour occuper le poste

* Important : Comptences indispensables pour la matrise du poste

Surveillant :
COMPETENCES

Essentiel*
Mini
indispensable

Important**
Matrise du poste

Utile
Dpasse le poste

Evaluation
A : matrise
B : peu matrise
C : non matrise

SAVOIR (connaissances)
- Processus de fabrication
- Conduite de fabrication
- Equipements
- Produits et matires premires
- Instructions de rception matires
premires
- Instructions lies lunit de
fabrication
- Instructions de stockage et de
chargement des produits finis
- Rgles dhygine et scurit
- Lire et crire
SAVOIR FAIRE (aptitudes)
- Communiquer et transmettre des
informations
- Dtecter les dysfonctionnements
de lunit
- Esprit de synthse
- Capacit de travail
SAVOIR ETRE (attitudes)
- Discipline
- Disponibilit
- Intgrit
- Anticipation
- Rigueur
- Esprit dquipe

Responsable hirarchique

Directeur hirarchique

Date
Nom
Visa
EXEMPLE DEVALUATION DE LEFFICACITE DE FORMATION CONTINUE
Source : Direction des Ressources Humaines de la SCE

Intitul de laction de formation :

Organisme de formation :
Lieu de formation : Salle Formation du sige
Responsable Hirarchique : MR

Rf. : PS04-F-04
Version : A
Date : 02/01/2006

Techniques dexpression crite

Priode de Formation : 08 et 09 mai 2007
Nom de Formateur :
Participant : MR

Pour chaque objectif, estimez le niveau de comptence de votre subordonn, en entourant la valeur
correspondante : 0 = Pas du tout capable, 10 = Tout fait capable

53

Avant la formation

La rflexion avant lcriture

Lorganisation et le dveloppement des
ides
La construction des phrases
La ponctuation et choix des verbes
Lintroduction et la conclusion

*Aprs la formation

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

* La dure minimum respecter entre les deux valuations ne peut pas tre infrieure 12 semaines
Nom Responsable Hirarchique ou mandat
dvaluation
Service

Date :

Date :

Visa :

Visa :

SCORE MOYEN
GAIN BRUT MOYEN
GAIN RELATIF MOYEN

SERVICE FORMATION
SCE
RH

Date :
Visa :
Grille dvaluation du candidat

Informations sur le candidat

Source : Direction des Ressources Humaines de la SCE
Nom

Date :
Visa :
08/02/2007

Prnom

Date de naissance

Situation familiale

Candidature pour le poste

Direction / Service

Informations sur le recruteur

Nom
Date de lentretien

Titre
Heure de lentretien

Evaluation
Sur une chelle de 1 5 (1=Faible, 5=excellent), valuer le candidat selon les items suivants
1- Formation universitaire
Champ dtudes correspondant au poste

54

Formation universitaire russie

Engagement dans des activits diverses
Formation technique complmentaire
Intrt marqu pour lapprentissage
2- Exprience professionnelle
Exprience correspondant au poste
Diversit et tendue de lexprience
Ampleur des ralisations antrieures
Niveau de responsabilits dj assumes
Objectifs de carrire en adquation avec le poste

3- Connaissances spcifiques
Connaissance de lenvironnement agricole
Connaissance du march
Connaissance des produits

4- Comptences techniques
Prospection de nouveaux clients
Prsentation des arguments de vente
Vente directe
Modalits de paiement
Techniques de recouvrement

5- Qualits Humaines
Source : Direction des Ressources Humaines de la SCE
Rigueur
Aisance relationnelle
Curiosit
Dynamisme
Communication

6- Conclusion de lentretien
Peroit les objectifs de lentreprise
Pose des questions pertinentes
Peroit les exigences lies au poste
Peroit les orientations du secteur
Conscient de la concurrence au sein du secteur

Synthses
Points forts du candidat :

Points faibles du candidat :

55

Commentaires

Recommandation dembauche
Aucune recommandation

Ne pas embaucher
Charg dentretien

Embaucher
RH

DAF

Nom
Date
Signature

PLAN DE ANNUEL DE FORMATION CONTINUE

Thme de la formation

Effectif

Dure

Dates

Organismes

Tarif HT

Tarif

Traitement

1
2

Incoterms 2000
Matrise des risques du contrat

dpart
3
1

2
2

prvues
20-21 mars
9-10 mai

CEFOR
AOB Consulting

12000
5750

TTC
14400
6900

Ralise
Ralise

3
4
5
6

dachat
Ngociation des achats
Les techniques de vente
Traitement des rclamations clients
Pratique et traitement de

1
1
4
1

2
2
2
2

26-27 avril
06-07 sept
22-23 juin
20-21 avril

CEFOR
LICORNE
LICORNE
AL MAIZA

4500
4500
12000
0

5400
5400
14400
0

Ralise
En attente
Ralise
Annule

27-28 mars

Progress Partner

12000

14400

Ralise

05-06 avril

Progress Partner

12000

14400

Ralise

17-18 mai

Progress Partner

12000

14400

Ralise

linformation comptable et
7

financire
Ordonnancement, prparation et
lancement des travaux de

maintenance
Analyse des dfaillances et
exploitation de lhistorique
machine pour lamlioration des

performances
Normes de construction
industrielle et rglementation

10

applicable
Matrise des appareillages et

23-24 mai

ESQM

10000

12000

Ralise

11

paramtre danalyses chimiques

Dmarche de rsolution des

13-14 avril

EVOE

10000

12000

Ralise

12

problmes
Implmenter et administrer la

17-21 avril

ASTOINE

4500

5400

Ralise

scurit dans une plate-forme

56

13

Rseau Windows Server 2003

Gestion efficace du tlphone et de

17-18 avril

AL MAIZA

4310

5172

Ralise

14

laccueil client
Paiement linternational et risque

30-31 mars

CEFOR

12000

14400

Ralise

43

31

de change
TOTAL

Total des jours de formation

31
Total des heures de formation
217
Moyenne de jour de formation/personne 0,72
Moyenne dheure de formation/personne 5,05
Cot total de formation HT
115560
Cot total de formation TTC
138672
Cot de lheure de formation
639,04
Cot moyen de journe de formation
4473,29
Cot moyen de formation/personne
3224,93
Cot moyen heure foramtion/personne
14,86

115560

138672

42,86%
57,14%

Source : Direction des Ressources Humaines de la SCE

57

58

O
R
G
A
NI
G
R
A
M
M
E

D
E
L
A
S
C
E

Affronter les questions des recruteurs8

Comment passer un entretien d'Embauche ?

Epreuve incontournable du recrutement, lentretien dembauche est aussi la

plus redoute !
Le moindre de vos gestes, la moindre parole feront lobjet dune
interprtation. Comment avec un minimum de prparation, surmonter cet
exercice oratoire
Une bonne prparation
Laventure dbute, pour tout candidat, ds la prise du rendez-vous. Le plus
souvent, elle seffectue par tlphone, et les recruteurs peuvent, ds ce
premier contact, dceler votre motivation et ventuellement noter quelques
informations vous concernant.
Faites donc attention ce que vous allez indiquer par rapport votre situation
actuelle (dlai de disponibilit, fonctions exerces) pour ne pas ensuite vous
contredire lors de lentretien.
- Bien vous renseigner
Une fois le tlphone raccroch, pas question de chmer jusquau jour J.
Soyez srieux ! Vous ntes quand mme pas convoqu un entretien tous les
jours, prenez donc le temps de vous informer sur lentreprise qui va vous
recevoir. Commencez dabord par les sites Internet (tapez le nom de
lentreprise, suivi de .ma ou .com). Si cette recherche ne donne rien,
contactez directement lentreprise pour demander recevoir une plaquette
dinformation ou si vous prfrez rester discret, consultez les pages du
Kompass.
- Bien parler de vous
Une fois renseign, il est indispensable de prparer cet exercice mme si
vous tes plutt laise pour communiquer. Vos conversations quotidiennes,
entre amis ou en famille, consistent en effet rarement convaincre quelquun
pendant plus dune heure que vous tes le (ou la) meilleur(e) ! Prvoyez
dabord un petit discours de trois minutes maximum pour vous prsenter
sans bafouiller, ni vous contredire, ni chercher vos mots. Commencez par
votre formation, dtaillez ensuite vos stages et vos expriences. Nentrez
jamais dans le dtail (peu importe le nom de votre lyce ou le jour prcis de
votre date dentre dans lentreprise qui vous a reu en stage). Ce petit
exercice vous sera utile chaque fois quun recruteur vous dira : Parlez-moi
de vous ou de Racontez-moi votre parcours ou linverse ne dira rien
du tout, en attendant que vous preniez linitiative de la parole.
- Votre CV sur le bout des doigts
8

Source : www.leconomiste.ma
59

Ce travail doit toujours saccompagner dune autre prparation, beaucoup plus

directe cette fois. Certains recruteurs adopteront la mthode du
questionnement, en commentant chaque tape de votre parcours. Vous devez
aussi parfaitement connatre votre Cv pour tre capable denchaner lorsque
lon vous demandera : Donc, en 1996, vous commencez votre premire
anne de DEUG dconomie, cest bien a ? . Cette premire tape est
minime, compar au temps quil faudra ensuite consacrer prvoir une
rponse pour chaque question qui pourrait vous tre pose. Glissez-vous dans
la peau de la personne qui va vous interrogerImaginez vous le jour JEt tout
en gardant pour ligne directrice le poste pourvoir, pensez toujours rassurer
votre interlocuteurPour lui, seule compte la fiabilit de son jugement, en vous
slectionnant il doit tre certain de faire le bon choix. Si, en plus, vous
russissez tre spirituel et passionnant, laffaire sera presque dans la
poche
Le scnario commence dans lascenseur
Tout cet entranement vise simplement vous donner confiance en vousmais
nen profitez pas pour relcher votre attention, vous devez rester vigilant
jusquau bout !
- Votre comportement doit tre impeccable !
Lorsquun postulant est reu pour une embauche, il fait en gnral trs
attention son comportement et ses propos alors que, juste avant, il a
nglig par exemple de dire bonjour la secrtaire, rvlant ainsi une partie
de sa vraie personnalit. Le matin ou aprs la pause djeuner, ce dernier
observe souvent avec amusement et par inadvertance, ses futurs candidats,
dans la rue ou dans lascenseur, lorsque tous les deux se dirigent au mme
endroit, lun pour recevoir et lautre pour tre reu ! Dune manire gnrale,
vous devez spontanment savoir dire bonjour et sourire vos interlocuteurs.
Si cette attitude nest pas spontane chez vous, forcez le trait le jour de
lentretien et pensez-y cinq cents mtres au moins avant de franchir la porte
dentre de lentreprise.
- Bien vous prsenter
Une fois dans la place, vous avez quelques minutes pour donner une
impression favorable. Narrivez pas essouffl et dbraill. Avancez une poigne
de main franche et directe. Regardez votre interlocuteur dans les yeux. Dites
bonjour et prsentez-vous : votre prnom, votre nom et la raison de votre
prsence. Vous aurez dj gagn quelques points Il ne vous restera plus
ensuite qu conserver un comportement en rapport avec vos paroles et votre
personnalit.

60

Article lire

Concevoir et mettre en place un plan de formation au sein de son entreprise

La formation continue reprsente pour l'entreprise investissement important : elle

permet une mise au point des acquis, le dveloppement des comptences et
l'acquisition de nouveaux savoirs pour les salaris et leurs dirigeants.

Quest ce quun plan de formation

Le plan de formation comprend l'ensemble des actions de formation, de bilan de
comptences et de validation des acquis de l'exprience que l'employeur dcide de
faire suivre ses salaris. Il est en relation directe avec les objectifs de dveloppement
de l'entreprise.
Le plan de formation est construit sous la direction et la responsabilit de l'employeur.
Ce dernier a le droit, en vertu de son pouvoir de direction, de choisir les salaris qui
peuvent bnficier d'une formation. Il peut refuser d'accorder une formation un
salari.
Si l'entreprise possde un comit d'entreprise, l'employeur doit prsenter le plan de
formation au comit d'entreprise pour recueillir son avis.
Lgalement, l'employeur n'est pas oblig de mettre en place un plan de formation.
Mais sa libert de choix est cependant encadre par des obligations fiscales de
contribution la formation professionnelle, d'adaptation et de formation qui peuvent
s'imposer lui.

Quelles sont les actions composent le plan de formation ?

On distingue 3 types d'actions de formation. Selon leur classement dans le plan de
formation, l'action suivie peut se drouler sur ou en dehors du temps de travail.
Les actions d'adaptation au poste de travail
L'employeur a l'obligation lgale d'assurer l'adaptation des salaris l'volution de
leurs postes de travail. De ce fait, les actions d'adaptation au poste de travail
constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien par l'entreprise de la
rmunration. En cas de dpassement de la dure de travail, l'employeur doit
rmunrer les heures supplmentaires.
Les actions de formation lies l'volution des emplois et au maintien dans
l'emploi
Ces actions de formation constituent galement du temps de travail effectif et sont
donc rmunres au mme titre que les actions d'adaptation.
Cependant, si un accord d'entreprise le prvoit, ou si le salari exprime son accord par
9

61

crit, il peut suivre cette action de formation en dehors du temps de travail, et ceci dans
la limite de 50 heures par an et par salari. Ce dpassement ne s'impute alors pas sur
les heures supplmentaires et il ne donne pas lieu ni un repos compensateur, ni une
majoration salariale.
Les actions de formation ayant pour but le dveloppement des comptences
Seules ces actions de formation peuvent se drouler en dehors du temps de travail
effectif. Pour ces heures ralises en dehors du temps de travail, l'employeur
indemnise le salari avec l'allocation de formation qui correspond 50 % de la
rmunration nette de rfrence du salari.
Deux conditions sont ncessaires pour que ces actions puissent se raliser :
1) Le salari doit avoir donn son accord par crit l'employeur qu'il peut dnoncer
dans les 8 jours aprs sa conclusion. Si le salari refuse de donner son accord, ce refus
n'est en aucun cas constitutif ni de faute, ni d'un motif de licenciement.
2) Ces actions peuvent se drouler hors du temps de travail dans la limite de 80 heures
par an et par salari.
En cas d'accord, l'employeur et le salari dfinissent pralablement des engagements
mutuels :
-

le salari s'engage suivre avec assiduit la formation et satisfaire aux

valuations prvues.
l'employeur s'engage dans le dlai d'un an permettre au salari d'accder en
priorit aux fonctions disponibles correspondant aux connaissances
nouvellement acquises et sur la classification correspondant l'emploi occup.

Comment mettre en place un plan de formation continue au sein de son

entreprise ?
1.

Y contribuer financirement :

Les entreprises doivent verser chaque anne une participation lgale et minimum en
faveur
du
dveloppement
de
la
formation
continue.
Le montant de cette participation dpend de la taille de l'entreprise :

Pour les entreprises de 10 salaris et plus, 1,6 % des salaires et charges pays
par
l'entreprise.
Certaines entreprises dpassent largement cette obligation. La moyenne est audessus de 3 %.

62

Pour les entreprises de moins de 10 salaris, l'obligation lgale est fixe 0,40
% des salaires et charges pays par l'entreprise et sera porte 0,55 %
compter du 1er janvier 2005.
Les chefs d'entreprises, et les non-salaris, versent un des organismes habilits
par l'Etat, une contribution de 0,15 % calcule sur une assiette particulire.
Par voie d'accords collectifs, certains secteurs d'activit ont prvu un taux de
participation suprieur au minimum lgal.

2. Analyser les besoins des salaris pour dterminer les axes de formation
continue
par
rapport
aux
projets
de
l'entreprise
Une tude complte et un audit de tous les services sont indispensables pour
dterminer les besoins de tous les salaris.
3. Etablir un plan de formation continue
Plusieurs tapes sont ncessaires pour construire et mettre en place un plan de
formation :
- Principes d'laboration du plan de formation :

La corrlation entre la politique de l'entreprise et les objectifs du plan de

formation.
L'articulation des besoins individuels et des besoins de l'entreprise.
La dfinition de l'orientation stratgique du plan de formation.

- Les tapes de ralisation du plan de formation :

L'interaction avec les acteurs aux diffrentes tapes.

Les diffrentes mthodes de collecte des besoins.
La dfinition des objectifs et des indicateurs de mesure.
Le choix des modalits de formation.
L'investissement formation et le suivi budgtaire.

- La rdaction d'un cahier des charges.

Les rubriques, le vocabulaire de la formation.

- La slection et le choix des prestataires.

Critres de slection, les diffrentes formes de rponses.

- L'valuation et le suivi

Les critres qualitatifs et quantitatifs.

Les 4 niveaux d'valuation de la formation.

63

Le retour d'exprience.

Les meilleurs plans de formation comportent deux niveaux

Un plan de formation 2 niveaux est l'architecture qui garantit le meilleur retour sur
investissement.
Il consiste crer un puissant socle transverse qui installe une culture de performance,
et ensuite dispenser des formations spcialises sur les pratiques et les
comportements performants.
Le dispositif de formation comporte donc 2 niveaux :
- D'abord, le niveau des Fondamentaux, le niveau de la culture de performance
La matrise des Fondamentaux cre le socle ncessaire la performance future. Elle
redynamise les comptences existantes. Elle cre les conditions ncessaires
l'assimilation des formations spcialises suivies ultrieurement. De nombreux plans
de formation ngligent cette tape dterminante pour proposer directement des
techniques.
- Ensuite, le niveau vertical, le niveau des techniques : les formations spcialises
Commencer par ce niveau, c'est un peu comme btir sur du sable : tt ou tard, il faudra
rintroduire le niveau des fondamentaux pour solidifier l'difice.
Placer ds le dbut les formations spcialises au niveau 2 amliore considrablement
l'efficacit du dispositif de formation.
Commencer par les fondamentaux, c'est s'assurer d'obtenir des comptences
suprieures, tout en gagnant du temps et en diminuant le cot. C'est un axe majeur
d'optimisation de la performance.
L'analogie
de
l'informatique
s'applique
parfaitement
:
On a beau installer les meilleurs logiciels du monde, tant que le systme d'exploitation
n'est pas au meilleur niveau, on n'obtient pas les rsultats escompts.

Quels avantages pour l'entreprise ?

Le retour sur investissement d'un plan de formation sera important si celui-ci est bien
construit.
Il apportera des bnfices qui permettront l'entreprise de se dvelopper :

s'adapter aux mutations technologiques et conomiques des secteurs

professionnels
augmenter la performance du travail,
amliorer la motivation et la satisfaction des employs.

Vritable stratgie de dveloppement, le plan de formation permet de :

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court terme : conforter l'existant ;

moyen terme : prparer l'avenir ;
long terme : consolider l'avenir.

Mettre en place un plan de formation est donc incontournable pour toute entreprise qui
vise la performance. Experts en conseil et en formation, nous pouvons vous aider dans
la construction et la mise en place de votre plan de formation.

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Sobhi, un cadre vou aux ressources humaines
Mohamed Sobhi est le directeur des ressources humaines du Groupe Equatorial Coca-Cola
Company, bas Barcelone. Parcours dun DRH qui gre le personnel de 12 filiales en
Afrique.
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La liste des Marocains occupant des postes de responsabilit dans des multinationales slargit jour
aprs jour. Mohamed Sobhi figure parmi ces cadres qui font carrires dans des firmes connues de par le
monde. Depuis le mois de fvrier 2006, il est le directeur des ressources humaines du Groupe Equatorial
Coca-Cola Company, spcialis dans lembouteillage et la commercialisation des boissons gazeuses,
bas Barcelone. De cette ville espagnole, M. Sobhi gre le capital humain de cette entreprise slevant
6.500 collaborateurs dans 12 pays africains. Maroc, Mauritanie, Algrie, Gambie, Cap Vert, Guine
Conakry, Guine Equatorial, Guine-Bissau, Sao Tom, Sierra Leone, Libria et Ghana, M. Sobhi
supervise les oprations de recrutement dans ces pays africains aux cultures diffrentes. Pour ce natif
de la ville d'Azemmour, la gestion des demandes et autres aspirations de chaque employ est une tche
quotidienne quil accomplit avec beaucoup de passion.
Son professionnalisme est le fruit de plusieurs annes dexpriences, mais aussi dtudes suprieures
spcialises. M. Sobhi est docteur en gestion des ressources humaines notamment dans lorganisation
du travail et gestion de la qualit totale. Il est galement titulaire dun MBA en gestion de la productivit
humaine au Canada.
Pour faire carrire dans une multinationale, la matrise de plusieurs langues est un simple dtail. En plus
de sa langue maternelle, ce jeune pre de deux enfants parle langlais, lespagnol et le franais.
Cr en 1997, quatorial Coca-Cola Bottling Company ECCBC est un holding participation
majoritaire du groupe industriel espagnol Cobega, partenaire de Coca-Cola depuis 1951, et de la
multinationale The Coca-Cola Company.
ECCBC investit prioritairement dans le dveloppement du march et la mise niveau de loutil industriel
pour faire face la croissance de ses marchs et aux exigences du groupe en matire de productivit et
de qualit. Le dveloppement humain constitue aussi lune des priorits majeures pour ECCBC,
travers la mise en uvre de programmes de dveloppement des comptences managriales et
techniques. Outre ces programmes de dveloppement, des activits culturelles et sociales
interentreprises contribuent favoriser la diversit et la multiculturalit entre les socits du groupe,
souligne M. Sobhi.
Avant de partir Barcelone, ce passionn du dveloppement des ressources humaines a occup le poste
de DRH pour le Groupe Coca-Cola NABC avec plus de 3.500 employs et de DRH pour The Coca-Cola
Export Company pour lAfrique du Nord.
Fier dvoluer au sein dun groupe commercialisant un produit connu lchelle mondiale, M. Sobhi
encourage les jeunes cadres marocains se lancer dans des carrires internationales.

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Le 17-4-2007
Par : Atika Haimoud

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