MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU MALI

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Un Peuple-Un But-Une Foi

******************** **********
UNIVERSITE DES SCIENCES SOCIALES Institut Universitaire de Gestion (IUG)
ET DE GESTION DE BAMAKO (USSGB)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

THÈME :
La gestion de la formation dans une
perspective de carrière : « cas de la Direction
Nationale de l’Administration de la Justice »
(DNAJ)

Présenté et soutenu par :

Aboubacar Moro SANGARE

Pour l’obtention de la Licence Professionnelle en Organisation et Gestion des

Organisations (LPro OGO)

Option : Gestion des Ressources Humaines

Directeur de mémoire : Encadreur :

M. Ibrahima KONE M. Amadou Fama DRAME

Membres du jury :

Bamako le……. /……/…….

Promotion 2017-2020
 SOMMAIRE
DEDICACE.............................................................................2
REMERCIEMENTS..............................................................3
LISTES DES ABREVIATIONS ET LEURS
SIGNIFICATIONS.................................................................4
LISTE DES ANNEXES..........................................................6
INTRODUCTION..................................................................7
PRESENTATION DE L’INSTITUT UNIVERSITAIRE DE GESTION (IUG)
............................................................................................................................7
PREMIERE PARTIE : RAPPORT DE STAGE.................9
CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA DNAJ............................................10
CHAPITRE II. DEROULEMENT DU STAGE ET DESCRIPTIONS DES
TACHES EFFECTUEES.................................................................................14
CHAPITRE III. OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS...............................17
CONCLUSION................................................................................................18
DEUXIEME PARTIE : THEME........................................20
Elaboration d’un plan de formation dans le cadre de la
gestion des carrières du personnel : « Cas de la Direction
Nationale de l’Administration de la Justice »....................20
INTRODUCTION............................................................................................21
CHAPITRE I. CONCEPT SUR LA FORMATION ET LA GESTION DES
CARRIERES DU PERSONNEL.....................................................................23
CHAPITRE II. L’ANALYSE ET CRITIQUE DE L’EXISTANT..................32
CHAPITRE III. PROPOSITION DES SOLUTIONS......................................33
CONCLUSION GÉNÉRALE..........................................................................36
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................37

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DEDICACE
Je dédie ce présent mémoire à tous les membres de ma famille pour leur
sacrifices inestimables et leurs assistances constantes à mon égard afin de mener
convenablement mes études. Ils ont su m’inculquer le sens du devoir, de la
responsabilité, de la dignité, de l’honneur et de l’humilité.

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REMERCIEMENTS
Tous mes vifs et sincères remerciements vont à l’endroit de :

 Mes parents pour avoir eu une bonne idée de m’inscrire à l’école ainsi que
tous les membres de ma famille pour leurs soutiens moraux, matériels et
financiers qui m’ont conduit jusqu’au terme de mes études ;
 La direction et aux professeurs de l’Institut Universitaire de Gestion pour
la qualité de la formation et l’expérience que j’ai reçu auprès d’eux ;
 Mon directeur de mémoire M. Ibrahim KONE pour Sa rigueur d’analyse,
sa pédagogie, sa bienveillance qui ont conforté ma motivation
d’entreprendre ce mémoire et je ne l’aurai point achevé sans son soutien
constant et ses mots d’encouragement.
 Mon encadreur M. Amadou Fama DRAME pour tout son
accompagnement ;
 Mon oncle Samba Tiambal SIDIBE pour tous ses encouragements ;
 La Direction Nationale de l’Administration de la Justice (DNAJ) et
l’ensemble du personnel, pour m’avoir donné la chance d’effectuer ce
stage auprès d’eux dans toutes les meilleures conditions ;
 Tous mes amis et camarades de promotion ;

Enfin, je tiens à remercier toute personne qui a participé de près ou de loin à la

réalisation de ce mémoire.

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LISTES DES ABREVIATIONS ET LEURS
SIGNIFICATIONS
AG : Assistant de Gestion ;

BE : Bordereau d’Envoi ;

BT : Brevet de Technicien ;

CA : Cour d’Appel ;

CDI : Centre de Documentation et d’Information ;

DNAJ : Direction Nationale de l’Administration de la Justice ;

DNAJS : Direction Nationale des Affaires Judiciaires et du Sceau ;

DNAPES : Direction Nationale de l’Administration Pénitentiaires et de

l’Education Surveillée ;

DRH : Direction (Division ou Directeur) des Ressources Humaines ;

DUT : Diplôme Universitaire de Technologie ;

FC : Finances Comptabilité ;

GRH : Gestion des Ressources Humaines ;

HT : Hôtellerie et Tourisme ;

IG : Informatique de Gestion ;

INFJ : Institut National de Formation Judiciaire ;

ISJ : Inspection des Services Judiciaires ;

IUG : Institut Universitaire de Gestion ;

LMD : Licence Master Doctorat ;

L.Pro : Licence Professionnelle ;

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L.Pro CGE : Licence Professionnelle Création et Gestion des Entreprises ;

L.Pro OGO : Licence Professionnelle Organisation et Gestion

des Organisations ;

L.Pro STC : Licence Professionnelle Science et Technique Commerciales ;

MJDH : Ministère de la Justice et des Droits de l’Homme

UE : Unité d’Enseignement ;

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LISTE DES ANNEXES
Annexe I..................................................................Organigramme de la DNAJ ;
Annexe II................................................................Arrêté portant rappel à
l’activité ;
Annexe III...............................................................Lettre d’invitation à la
Formation ;

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INTRODUCTION
PRESENTATION DE L’INSTITUT UNIVERSITAIRE DE
GESTION (IUG)
L’institut Universitaire de Gestion (IUG) est la nouvelle appellation de
l’ancienne Ecole des Hautes Etudes Pratiques (EHEP).
Il a été créé à Bamako par le Décret n°96-156/P-RM du 31 décembre 1996
fixant son organisation et ses modalités de fonctionnement. L’IUG a pour
objectif de former des techniciens supérieurs de qualité pour les besoins de nos
services publics et privés qui en manquent cruellement aujourd’hui.
Pour y accéder, il faut être titulaire du baccalauréat ou du brevet de technicien
ou de tout autre diplôme équivalent. Les professionnels doivent justifier d’une
expérience de cinq (5) ans pour y accéder.
Maintenant, tous les étudiants désirant fréquenter l’IUG doivent effectuer un test
organisé par l’institut.
Les filières de formation sont les suivants :
-Finances Comptabilité (FC) ;
-Assistant de Gestion (AG) ;
-Techniques de Commercialisation (TC) ;
-Hôtellerie Tourisme (HT) ;
-Informatique de Gestion (IG) ;
-Commerce International (CI) ;
-Gestion Logistique et transport (GLT) ;
-Gestion des entreprises et des administrations (GEA) ;
-Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Ces filières de formation existent en cours du soir. Elles sont assurées par (UFP)
Unité de Formation et de Production. Les conditions d’accès sont différents vu
que les candidats de l’UFP n’ont pas à effectuer un test pour y être admis.

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La formation à l’IUG dure trois ans avec le système LMD (Licence, Master,
Doctorat). Pour être admis il faut valider tous les UV (Unité de Valeur). Après
cette épreuve, ils doivent effectuer un stage pratique dans une entreprise privée
ou publique pour mettre en pratique les connaissances quelque peu théoriques
acquises au cours de trois années de formation.
Ce stage de fin de cycle a pour but de permettre à l’auditeur finaliste de mettre
en pratique ses connaissances théoriques acquises, en quelque sorte, un terrain
d’essai. Au terme du dit, stage, l’auditeur est tenu de rédiger un rapport de stage
qui précise et développe un thème. Il s’agit du thème de rapport ou sujet à
traiter. C’est ce rapport que l’étudiant est tenu de soutenir devant un jury pour
l’obtention de la Licence Professionnelle (LPro), notifie la fin des études à
l’institut.
C’est dans ce cadre que ce mémoire a été élaboré et est le fruit d’un stage de
trois (3) mois effectués du 28 juillet 2021 au 28 septembre 2021 à la Direction
Nationale de l’Administration de la Justice (DNAJ).
Il retrace les différentes activités que nous avons mené durant le stage. Il est
structuré en deux grandes parties :
 La première partie portant sur le rapport de stage qui constitue : la
Présentation du lieu de stage (DNAJ), le déroulement du stage, les
observations et suggestions et enfin une conclusion.
 La deuxième partie ou mémoire d’Analyse Administrative Appliquée est
constituée des : observations ; des critiques ; des propositions de solution ;
et des solutions retenues ; Cette partie se termine par une conclusion
générale.

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PREMIERE PARTIE : RAPPORT DE STAGE

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CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA DNAJ
Dans ce chapitre nous allons présenter la Direction Nationale de
l’Administration de la Justice (DNAJ), sa mission, son organisation et son
fonctionnement.

2.1. PRESENTATION DE LA DNAJ :

La Direction Nationale de l’Administration de la Justice est créée le 15 juillet
2011 par la loi 2011-039, elle est Située à Banankabougou ZRNY, limitée au
Sud par l’Inspection des Services Judiciaires et au Nord par la Cour d’Appel de
Bamako, c’est un service central du Ministère de la Justice et des Droits de
l’Homme.

2.2. MISSION DE LA DNAJ :

La Direction Nationale de l’Administration de la Justice est chargée de :
 Coordonner les activités des juridictions ;
 Gérer le personnel magistrat ;
 Réglementer et contrôler l’activité des professions judiciaires et juridiques
qui concourent à l’exercice des fonctions juridictionnelles ;
 Procéder à toutes recherches et études nécessaires à l’élaboration de la
politique nationale en matière juridique et judiciaire ;
 Préparer les projets de programmes et des plans d’action ;
 Veiller à la mise en œuvre des décisions et programmes ;
 Coordonner l’activité des services d’exécution et évaluer leurs résultats ;
 Préparer toutes les mesures relatives à la réorganisation des structures, au
perfectionnement des méthodes de travail et à l’amélioration des relations
humaines à l’intérieur des services et de la qualité des prestations offertes
au public.
 Mener toutes les études et recherche dans son domaine de compétence.

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 2.3. ORGANISATION :
Le Décret N°2011-604/P-RM du 19 Septembre 2011 fixant l’organisation et les
modalités de fonctionnement de la Direction Nationale de l’Administration de la
Justice ;
La Direction Nationale de l’Administration de la Justice est dirigée par un
Directeur National nommé par décret pris en conseil des Ministres sur
proposition du Ministre chargé de la justice.
Le Directeur National est chargé sous l’autorité du Ministre en charge de la
justice de diriger, coordonner, animer et contrôler les activités du service.
Le Directeur National est assisté et secondé d’un Directeur Adjoint qui le
remplace de plein droit en cas de vacance, d’absence ou d’empêchement. Il est
nommé par arrêté du Ministre chargé de la justice.
La Direction Nationale de l’Administration de la Justice comporte :
 En staff :
 Le Bureau d’Accueil et d’Orientation chargé de :
 élaborer la stratégie d’accueil et d’orientation des usagers et en
assurer la mise en œuvre ;
 guider et orienter les usagers vers les structures du service ;
 tenir et à exploiter la boite à suggestions du service.
 Le Centre de Documentation et d’Informatique :
Il est chargé de :
 collecter, centraliser, traiter et archiver la documentation relative au
domaine de compétence du service ;
 centraliser, archiver et diffuser les textes législatifs et réglementaires ;
 conserver les archives pour les besoins du public.
 Deux (2) Divisions :
 La Division des Juridictions :

Elle est chargée de :

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  élaborer les textes relatifs à l’organisation et au fonctionnement des
juridictions ;
 étudier toutes questions relatives à l’amélioration du fonctionnement des
juridictions et des techniques d’organisation des juridictions ;
 contrôler les activités juridictionnelles et tenir les statistiques judiciaires ;
 proposer le classement des juridictions ;
 évaluer les besoins des juridictions ;
 doter les juridictions en documents ;
 suivre l’informatisation des juridictions

La Division des Juridictions comprend trois sections à savoir :

× Section des Etudes ;

× Section coordination et contrôle au fonctionnement des juridictions ;
× Section statistique et programmation.
 La Division des Ressources Humaines ;

Elle est chargée de :

 élaborer les projets textes relatifs au statut de la magistrature ;

 suivre la carrière des magistrats ;
 élaborer les textes relatifs aux statuts des professions judiciaires et
juridiques ;
 élaborer la règlementation relative aux tarifs et émoluments des membres
des professions judiciaires et juridiques et de contrôler la mise en œuvre de
ladite réglementation ;
 organiser les concours de recrutement des auditeurs de justice ;
 organiser, avec les chambres professionnelles ou ordres concernés, les
concours de recrutement des Huissiers stagiaires, des aspirants Notaires et
des Commissaires-Priseurs stagiaires ;

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  élaborer en rapport avec les services intéressés les avant-propos d’actes
d’administration et de gestion du personnel ;
 Assurer avec les services compétents la formation du personnel ;
 Etablir et vérifier les états de salaires.

La Division des Ressources Humaines comprend quatre (4) sections qui sont :

× Section du personnel de la Magistrature ;

× Section du personnel non Magistrat ;
× Section Formation ;
× Section Rémunération.

Les Divisions, le Bureau et le Centre sont dirigés respectivement par des Chefs
de Division, de Bureau et de Centre nommés par arrêté du Ministre chargé de la
Justice.

Les Chefs de section sont nommés par décision du Ministre chargé de la Justice.

Le Chef du Bureau d’accueil et d’Orientation et le Chef du Centre de

Documentation et d’Informatique ont rang de Chef de Division de service
central.

2.4. FONCTIONNEMENT
SECTION 1 : DE L’ELABORATION DE LA POLITIQUE DU SERVICE

Sous l’autorité du Directeur National, les Chefs de Division préparent les études
techniques, les programmes d’action concernant les matières relevant de leurs
secteurs d’activité, procèdent à l’évaluation périodique des programmes mis en
œuvre, coordonnent et contrôlent les activités des Sections.

Les Chefs de Sections fournissent aux Chefs de Divisions des éléments

d’information nécessaires à l’élaboration des études et programmes d’action et
veillent à la réalisation des tâches techniques conformément aux instructions et
directives du Chef de Division.

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 SECTION 2 : DE LA COORDINATION ET DU CONTROLE DE MISE
EN ŒUVRE

L’activité de coordination et du contrôle de la Direction Nationale de

l’Administration de la Justice s’exerce sur les services régionaux et les services
rattachés chargés de la mise en œuvre de la politique nationale relative au
personnel, aux services et aux professions judiciaires et juridiques par :

 Un pouvoir d’instruction préalable sur le contenu des décisions à prendre et

des activités à accomplir ;
 Un droit d’intervention a posteriori sur les décisions consistant en l’exercice
du pouvoir d’approbation, de suspension, de reformulation et d’annulation.

La Direction Nationale de l’Administration de la Justice est représentée au

niveau de la Région et du District de Bamako par la Direction Régionale de la
Justice.

CHAPITRE II. DEROULEMENT DU STAGE ET

DESCRIPTIONS DES TACHES EFFECTUEES
1. DEROULEMENT DU STAGE :
Dans le cadre de mon stage de fin de cycle de trois (03) mois, sur la base de la
décision n°2021-0148/MJDH-DNAJ, j’ai travaillé du 28 Juin 2021 au 28
septembre 2021 à la Direction Nationale de l’Administration de la Justice
(DNAJ) en fonction d’un programme de rotation suivant :

Période Sections Divisions/Secrétariat

Division Centre de
Du 28 Juin au 12 juillet Salle Archives Documentation et
d’Informatique
Du 13 juillet au 03 août 21 Courrier Arrivée
Secrétariat
Du 04 août au 15 août 21 Courrier départ
Secrétariat
Section - personnel non Division des Ressources
Du 16 août 21 au 26 août 21
magistrat Humaines
Du 27 août au 13 septembre 21 Section Formation Division des Ressources
Humaines

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Du 14 septembre au 28 septembre Section Personnel Magistrat Division des Ressources
21 Humaines
2.2. DESCRIPTIONS DES TACHES :
J’ai effectué des tâches à travers une rotation entre les divisions et sections
suivantes :

2.3. SALLE ARCHIVES :

La salle Archives c’est l’endroit où sont stockés l’ensemble des
documents ou dossiers du personnel se trouvant au sein de la DNAJ.
Les principales tâches effectuées dans la salle Archives sont les
suivantes :
 La conservation des documents du personnel des services
judiciaires et juridiques ;
 Le fichage, le catalogage et l’ordre des documents ;
 L’acquisition des documents dans les caisses pour ensuite les
numériser dans l’ordinateur ;
 La surveillance de l’état de conservation pour éviter
l’enchevêtrement des dossiers ;
 La vérification des documents en cas d’éventuel besoin ;
 La reprographie des documents archivés pour mieux garder les
copies originales.
2.4. SECRETARIAT :
 Courrier Arrivée :

Le courrier Arrivée c’est le lieu où sont adressées à la DNAJ toutes les

demandes provenant de l’extérieur.
Ces correspondances (demandes) sont réceptionnées pour en faire le cachet du
courrier à l’arrivée ensuite enregistrées dans le registre et transmises au directeur
pour l’annotation.
Après cette étape, elles sont imputées aux divisions suivant les annotations.
Tous les chefs de divisions font également une répartition des correspondances
entre les sections.
La transmission des correspondances est assurée à travers un cahier qui est
émargé après réception.
Avant la réception, une vérification est faite en présence du porteur pour se
rassurer de la conformité des courriers au contenu du cahier de transmission. La
vérification porte sur le numéro d’enregistrement, la date et les pièces jointes.

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L’intérêt de l’enregistrement est de retrouver avec facilité les traces des
documents traités par la section.
 Courrier Départ :

Après avoir été signés par le Directeur ou son Adjoint, les courriers sont
numérotés et datés par le secrétariat. A la fin de ce processus, on procède à la
photocopie des courriers avant leurs envois. Les copies sont classées selon leur
appartenance à l’un des services du secteur. Après enregistrement dans le
registre de départ, un coursier est chargé de transmission.

2.5. Section-personnel non magistrat :

La section -personnel non magistrat traite uniquement l’ensemble des dossiers

du personnel non magistrat qui sont entre autres les greffiers en chefs, greffiers,
secrétaires de greffes et parquet et l’ensemble du personnel de l’administration
pénitentiaire et de l’éducation surveillée …
On a eu comme tâches :
La préparation de l’avant-projet des avancements de Grade et Echelon des
fonctionnaires du cadre de la Surveillance Pénitentiaire et de l’Education
Surveillée de l’année 2022, les bulletins de notation sont établis au nom de
chaque agent qui doit être noté au cours de l’année de référence du 1er juillet de
l’année passée au 30 juin de l’année en cours et une liste pour ceux notés «
implicitement bon ». Elle reflète, à l’exclusion de toute autre considération, le
travail et le comportement du fonctionnaire au cours de l’année de référence. La
notation est établie pour l’ensemble du personnel et est fixée au 30 juin de
chaque année pour l’ensemble des fonctionnaires et prend fin le 30 septembre.
Les fiches de notation sont transmises à la fonction publique pour permettre
l’avancement des agents par un bordereau d’envoi (BE) qui permet d’envoyer
plusieurs documents à la fois.
2.6. Section Formation :
Les activités que nous avons menées dans cette section sont entre autres :
 La préparation d’un plan de formation pour l’ensemble du personnel des
services judiciaires et juridiques, avant la DNAJ n’avait pas encore un
plan de formation propre à elle-même durant ce stage j’ai eu à travailler
avec le chef de la section Formation sur la mise en place d’un plan
adéquat au perfectionnement du personnel de tous les services relevant du
Ministère de la Justice.

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  Traitement des demandes de congé de formation : cette demande provient
d’un agent fonctionnaire ou contractuel de l’État se trouvant dans un
service relevant du Ministère de la Justice auquel la DNAJ s’occupe, qui
exprime une nécessité de formation adressée à la DNAJ pour son
perfectionnement.
2.7. Section-personnel magistrat :
Dans cette section sont traités tous les dossiers des auditeurs de justice
(magistrats).
Les bulletins de notation des magistrats sont transportés dans cette section pour
leur avancement mais aussi leur transposition.

Les dossiers fréquemment traités dans cette section sont entre autres :
 La demande d’un congé de formation ;
 D’un congé annuel
 Des congés maladies ;
 Des congés spéciaux ;
 Des congés d’expectative ;
 Des congés pour des raisons familiales ;
 Des congés d’intérêt public ;
 Les demandes de mise à disponibilité faites par le personnel, pendant
cette mise à disponibilité le travailleur en question ne percevra pas son
salaire jusqu’à ce qu’il reprenne son activité qui sera signaler à
l’administration par une demande de prise de service.
CHAPITRE III. OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS
1. Observations :
 Aspects positifs :

À la Direction Nationale de l’Administration de la Justice, l’environnement du

travail est propre, les classeurs dans la salle Archives sont très bien ordonnés et
les salles sont toutes climatisées, les meubles (tables, fauteuils, armoires) sont
parfaits.

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Le comportement solidaire, humain de l’ensemble du personnel de la DNAJ m’a
beaucoup impressionné, leur disponibilité en apportant des réponses claires à
l’ensemble des préoccupations soulevées par les stagiaires.
Le climat social est très bien cordial, le personnel travaille avec rigueur et
sérieux, ils traitent les usagers avec respect et considération, les enseignes sont
partout pour orienter les visiteurs.
En dehors de ces aspects positifs, il existe malheureusement certains aspects à
améliorer.
 Aspects à améliorer :

La Direction Nationale de l’Administration de la Justice (DNAJ) se trouve

actuellement confrontée à l’insuffisance des moyens matériels et financiers.
Ceux qui entrainent souvent des difficultés dans l’accomplissement de certaines
missions précieuses. Ces insuffisances sont : (manque de connexion internet
stable, insuffisance de matériel informatique…)

2.2. Suggestions :
Vu l’importance des missions qui lui sont attribuées, la Direction Nationale de
l’Administration de la Justice mérite un grand appui. C’est la raison pour
laquelle elle doit disposer de moyens matériels et financiers pour la bonne
exécution de ses tâches. Il est nécessaire d’assurer constamment la maintenance
des équipements afin de garantir leur bon état de fonctionnement, l’entretien et
le suivi régulier des ordinateurs. Une structure d’une grande importance comme
la Direction Nationale de l’Administration de la Justice doit forcément avoir un
réseau internet pour un meilleur accomplissement de ses travaux.

CONCLUSION
Pour finir avec cette première partie, je peux affirmer que ce stage a été très
bénéfique pour ma formation à l’IUG. Il m’a permis d’avoir une connaissance
sur une organisation et le fonctionnement de la Direction Nationale de
l’Administration de la Justice en particulier. Il m’a permis de travailler avec les
matériels bureautiques, ce stage a été plus qu’une formation pour moi car j’ai

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appris à faire la photocopie, la numérisation et le traitement de nombreux
documents administratifs suivi par des professionnels dans le domaine. Il a été
un grand apport que j’ai beaucoup apprécié car il m’a donné l’opportunité de
faire le lien entre la théorie et la pratique.

Je suis très content et très satisfait de franchir la barrière qui séparait la théorie
de la pratique.

Nous allons étudier la seconde partie de ce mémoire qui est centrée sur le
thème : Elaboration d’un plan de formation dans le cadre de la gestion des
carrières du personnel.

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DEUXIEME PARTIE : THEME
La gestion de la formation dans une
perspective de carrière : « cas de la
Direction Nationale de l’Administration de
la Justice »
(DNAJ)

Page 20 sur 45
INTRODUCTION

Le fonctionnement de l’administration publique malienne connait depuis

plusieurs années diverses difficultés comme par exemple le manque de
performance. Cette performance de l’administration se mesure surtout par le
critère d’efficacité, de pertinence des services donnés. La qualité des services
offerts dépend surtout des ressources humaines bien formées, bien informées.
Former ces salariés permet d’anticiper les avancées technologiques et de rester
compétitif. La formation est un principal moteur de développement pour toute
organisation en général, ou d’une administration en particulier. Elle doit être un
souci majeur de tous les responsables de formation et surtout les dirigeants de
différentes organisations. Elle a pour intérêt de permettre une mise au point des
compétences, des connaissances, ainsi que l’acquisition de nouveaux savoirs
pour le personnel. Pour atteindre cet objectif le responsable de la formation doit
réussir une bonne gestion de la formation.
Mon bref séjour à la Direction Nationale de l’Administration de la Justice m’ont
permis de recenser un certain nombre de problèmes se résumant autour des
points suivants :
 La non implication du personnel dans l’expression des besoins de
formation ;
 La non planification des formations ;
 L’inadéquation entre les formations et les réalités des services ;
 Manque des ressources financières attribuées aux formations ;
 L’absence de suivi et d’évaluation des formations.
Ces différents aspects négatifs ne sont pas sans conséquences sur la carrière
administrative des fonctionnaires. Plusieurs demandes de congés de formation et
de reclassement restent en attente sur le bureau du responsable de la formation.
Quelques fois, on assiste même à des absences prolongées non justifiées.

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Le présent thème « gestion de la formation dans une perspective de carrière
dans une administration publique » cherche à apporter une solution à ces
problèmes au niveau de la DNAJ.

« On entend par carrière, le développement dans le temps de la situation

administrative du fonctionnaire depuis son recrutement jusqu’à la fin de son
activité professionnelle » (J M et J B Auby, 1993 : 106). Dans la fonction
publique la gestion des carrières concerne l’ensemble des décisions et mesures
individuelles et collectives prises pour gérer les fonctionnaires. : Les
nominations, affectations, promotions, avancement.
La loi n°02-053 du 16 décembre 2002 portant statut général des fonctionnaires
au Mali définit les critères d’avancement des fonctionnaires.

Les bulletins de notation sont établis au nom de chaque agent qui doit être noté
au cours de l’année de référence du 1er juillet de l’année passée au 30 juin de
l’année en cours et une liste pour ceux notés « implicitement bon ». Elle reflète,
à l’exclusion de toute autre considération, le travail et le comportement du
fonctionnaire au cours de l’année de référence. La notation est établie pour
l’ensemble du personnel et est fixée au 30 juin de chaque année pour l’ensemble
des fonctionnaires et prend fin le 30 septembre. Les fiches de notation sont
transmises à la fonction publique pour permettre l’avancement des agents par un
bordereau d’envoi (BE) qui permet d’envoyer plusieurs documents à la fois.
La fiche de notation comporte l’appréciation synthétique que mérite le
fonctionnaire : la mention passable requiert un minimum de 15 points, bon
requiert un minimum de 30 points et très bon requiert un minimum de 52 points.
Elle comporte trois folios(feuilles) dont un pour la fonction publique, un pour le
dossier et un pour l’intéressé.
L’avancement en grade et échelon est accordé lors de mouvement du 01 janvier
selon des modalités fixées par le Ministre chargé de la fonction publique. Il

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existe quatre (4) types d’avancement au sein de l’administration qui sont :
l’avancement d’échelon, de grade, de catégorie et au titre de la formation.
 L’avancement d’échelon consiste à l’accession au sein du grade à un
échelon indiciaire supérieur à l’échelon atteint ; il se traduit par une
augmentation du traitement correspondant à la différence entre les deux
indices.
Ne peuvent bénéficier de l’avancement d’échelon que les fonctionnaires ayant
fait l’objet de la notation sur laquelle s’article l’avancement.
L’avancement n’est affecté par aucune des mesures d’ordre administratif ou
disciplinaire intervenues entre la date de la notation et celle du mouvement
d’avancement.
L’avancement d’échelon a lieu au moins tous les deux (2) ans. Pour avancer
d’échelon, le fonctionnaire doit cumuler au moins quatre (4) points en note
chiffrée.
Le bénéfice du cumul des notes n’est valable que pour un seul avancement.
L’avancement d’échelon prend effet au 1er janvier.
 L’avancement de grade s’effectue de façon continue, de grade à grade, à
l’intérieur du corps. Il donne à son bénéficiaire vocation à occuper l’un
des emplois correspondants au nouveau grade.
L’avancement de grade est essentiellement commandé par le mérite
professionnel.
Pour avancer au premier échelon du grade supérieur, le fonctionnaire doit
cumuler au moins cinq (5) points en note chiffrée depuis son dernier
avancement.
Les mouvements d’avancement de grade sont annuels et prennent effet au 1er
janvier.
Ne peuvent bénéficier de l’avancement que les fonctionnaires se trouvant, à la
date d’effet de la promotion, en position d’activité, de détachement ou sous les
drapeaux.
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  L’avancement de catégorie
Le fonctionnaire peut accéder, par avancement, à un corps de catégorie
supérieure. L’avancement, catégorie A s’effectue exclusivement par voie de
formation.
L’avancement en catégorie B1 et B2 s’effectue soit par voie de formation soit
par voie de concours professionnel. Toutefois, pour certains corps, les statuts
particuliers peuvent imposer une formation professionnelle complémentaire
postérieurement au concours pour l’exercice effectif des fonctions afférentes au
corps d’intégration.
 L’Avancement au titre de la formation
Tout diplôme sanctionnant une formation complémentaire acquise en cours de
carrière est valorisé en dehors de l’application des dispositions, pour autant que
la formation nouvellement reçue atteigne un palier d’intégration supérieure à
celui occupé jusque-là par le fonctionnaire.
La valorisation consiste dans le reclassement de plein droit du fonctionnaire à
l’échelon indiciaire correspondant au nouveau palier d’intégration accompagné
le cas échéant de la titularisation dans le grade correspondant à cet échelon.
Toutefois si l’intéressé n’obtient pas à la faveur du reclassement d’au moins un
(1) échelon, il bénéficie d’une bonification permettant dans tous les cas un
avancement d’un échelon par rapport à l’échelon initial.

La gestion de la formation est une méthode liée à la gestion des carrières. Elle
consiste à gérer, suivre et contrôler toutes les données concernant les formations
passées, présentes et à venir tout en contrôlant et optimisant le budget de la
formation.

L’objectif du présent travail est d’étudier la capacité des agents à changer de

grade, d’échelon après une série de formation diplômante à la Direction
Nationale de l’Administration de la Justice. Pour cela nous allons.

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 × les procédures mises en place par cette administration pour mieux gérer la
carrière de ses collaborateurs.
Notre travail de recherche est structuré en trois chapitres :
 Le premier chapitre traite des concepts sur la formation et la gestion des
carrières ;
 Le second chapitre sur une analyse et critique de l’existant et le troisième
chapitre propose des solutions aux problèmes liées à la gestion des
carrières et à la fin une conclusion générale.

CHAPITRE I. CONCEPT SUR LA FORMATION ET LA

GESTION DES CARRIERES DU PERSONNEL.
1. Définitions de quelques notions
 La formation : est un ensemble de moyens, des actions de techniques et
de supports élaborés, planifiés à l’aide desquels les personnels (salariés)
sont invités à augmenter ou à améliorer leur connaissance professionnelle.
Autrement, il s’agit de transférer aux salariés des savoir-faire pour leur
permettre de bien exécuter de leurs tâches.
La formation assure l’adéquation entre les capacités et les connaissances ;
favorise l’efficacité de tous les salaries par une meilleure utilisation du matériel
des équipements et une réduction des accidents et des départs.
Elle engendre un meilleur comportement au travail et favorise des attitudes
positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi
qu’améliorer la qualité et la quantité des produits.
 Un plan de formation : est un ensemble des projets de formation fixant
des objectifs qu’on souhaite mettre en œuvre au profit d’un groupe
d’individu travaillant dans une administration, une organisation au cours
d’une période.

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  La carrière : elle se définit comme une suite de fonctions et d’activités
liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles
on associe des attitudes et des réactions particulières.
« La carrière est l’ensemble du cheminement professionnel et
extraprofessionnel de l’individu, qui va s’étendre durant la totalité de sa
vie dite active », C.H Amherdt, 1998.
« Une carrière est une succession d’emplois et la gestion d’une carrière
inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir de l’affectation d’un
salarié au sein des structures de l’entreprise », (J.M Peretti, 2005).
 La gestion des carrières : La gestion des carrières est un suivi dans le
passé, le présent et le futur de la gestion et de développement des
ressources humaines par le recrutement, l’avancement, la promotion et la
formation…
« La gestion des carrières est l’ensemble d’actions conduites par une
organisation afin d’assurer le cheminement interne d’un poste à un autre poste,
de planifier les évolutions et d’encourager les salariés à développer le pilotage
de leurs carrières ».
2.2. Planification de la formation 
Cette étape nécessite de nombreuses démarches à savoir : l’identifications des
besoins de formations ; le plan de formation ; les enjeux du plan de formation ;

2.1. L’identification des besoins

L’identification des besoins est généralement périodique et variable selon les
organisations. Ils sont d’ordres actuels et prévisionnels.
Les besoins actuels sont des besoins qui doivent être comblé dans un délai court.
Les prévisionnels sont exigibles sur toute organisation pour sa survie à travers
des programmes de développement pour les orientations stratégiques.

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La Direction Nationale de l’Administration de la Justice, pour élaborer son plan
de formation, adresse une correspondance aux départements ministériels pour
l’expression des besoins en formation.
Les besoins exprimés sont envoyés à la DNAJ, qui élabore un projet de plan de
formation à travers sa section Formation pour chaque département ministériel
disposant de la DNAJ. Ce projet sera validé par l’ensemble des services à l’issue
d’une réunion à cet effet.
Le plan de formation est composé :
 des thèmes de formations
 la durée
 le public cible il s’agit de préciser les corps, les catégories(ABC)
 le domaine
 le nombre de participants attendus
 la Période de l’action de formation
 le lieu
 le Coût.
2.2. Le plan de formation
2.2.1. Les éléments du plan de formation
Les éléments du plan de formation regroupent les points suivants :
 Les actions de formation à mener, stage de formation,
 Les résultats que doivent produire la formation
 Les objectifs et les contenus des actions de formation prévues
 Les priorités dans le temps
 Les organismes prestataires de formation
 La pédagogie par type d’action
 Les catégories (les prénoms, les noms) des bénéficiaires

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Le budget global de formation établis, doit être transmis aux Cabinets des
départements ministériels, à la DFM et aux services de formations par la DNAJ
pour prise en charge desdites formations.

2.2.2. Les enjeux du plan de formation

La formation des fonctionnaires répond à la fois aux satisfactions de ces derniers
et ceux de l’administration.
Les enjeux peuvent être regroupés en trois (3) parties :
 Les enjeux politiques
L’administration met des moyens en place pour l’adaptation de ses personnels
aux différents changements de l’environnement institutionnel.
La formation doit permettre une meilleure adaptabilité et une qualification en
vue d’une promotion de l’emploi.
Elle permet aussi l’efficacité et l’efficience dans l’administration.
Les exigences des lois de la gouvernance.
La formation aux nouvelles technologiques etc.
 Les enjeux socioculturels
La formation est une source de motivation pour le personnel. Elle est une source
de développement potentiel et d’innovation.
L’efficacité au travail s’en ressent et l’employé, en ayant ses connaissances à
jour, mettra sans doute moins de temps à réaliser une tâche et aura certainement
une plus grande facilité dans le travail.
La formation doit remporter une cohésion sociale pour le bon fonctionnement de
l’administration.
Elle permet de favoriser l’intégration du fonctionnaire.
Elle permet d’augmenter le niveau culturel des fonctionnaires.
 Les enjeux économiques
Les contraintes budgétaires obligent les acteurs de formation à rationaliser et
optimiser des services et des coûts de formation.
2.2.3. Les acteurs de formation

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Plusieurs organismes sont impliqués dans la formation des fonctionnaires.
 L’État
Malgré l’importance de la formation au sein de l’administration, la législation
malienne l’accorde moins de place. Avec l’avènement des Directions des
Ressources Humaines qui ont dans leur mission de former les fonctionnaires,
sont appelées à jouer un rôle prépondérant afin de sauvegarder sinon augmenter
la compétence et la connaissance des fonctionnaires et des contractuels de l’état.

 Les partenaires techniques et financiers

Ils accompagnent la DNAJ pour un meilleur accomplissement de son plan de
formation en l’apportant des moyens techniques et financiers et un appui
conseils.
 Les prestataires de services
La Direction Nationale de l’Administration de la Justice dans le cadre de la
formation de ses agents choisi le prestataire le mieux offrant en termes de
qualité de prestation. Si l’accord est trouvé avec le prestataire de formation, elle
se met en consensus avec le cabinet sur le temps et les modalités d’organisation
des actions de formation. La DNAJ est en corrélation avec les services publics et
les cabinets privées qui offrent des modules de formation.
 Les participants
Au sein d’une organisation chaque salarié est appelé à être formé pour son
maintien à son poste. Ils sont les premiers qui doivent s’intéresser à leur propre
formation.
Ainsi, il y’a deux types de formations auxquelles les participants ont droit :
Il s’agit de la formation non diplômante et la formation diplômante.
La formation non diplômante, est une formation que la DNAJ et ses partenaires
organisent à l’intention des cadres et agents pour améliorer leur connaissance ;
leur compétence et leur perfectionnement etc.

Page 29 sur 45
Les participants sont choisis par le chef de section Formation en fonction selon
des modules proposés et le plan de formation.
La formation diplômante, peut être accordée au fonctionnaire à effectuer à temps
plein ,partiel ou par alternance à l’étranger soit au Mali. Cette formation est
accompagnée par un congé de formation, délivré par la Direction Nationale de la
Fonction Publique et du Personnel.
2.3. Cadre juridique et organisationnelle de la formation

3.1. Exécution
Pour une meilleure exécution de son plan de formation, la DNAJ fait appel à des
cabinets spécialisés dans la formation. Cette direction étant un service Étatique
est appelée à travers sa section Formation, à s’occuper à la bonne tenue de la
formation du personnel des différents ministères. Cette exécution se passe par
l’organisation avec les services ou cabinets prestataires de formation.
3.2. Suivi
Les actions de formation sont suivies par le Chef de section Formation.
Un suivi des maîtres formateurs sur la qualité de la formation ensuite sur les
conditions de l’organisation des salles de formation, les matériels utilisés.
Un suivi pendant et après la formation des bénéficiaires.
Ce suivi des bénéficiaires peut se faire à travers un questionnaire pour connaître
la rentabilité, le dysfonctionnement ou les défaillances et ensuite, contrôler les
participants à partir de l’exécution de leurs tâches au niveau de leur service.
Le responsable de la formation doit s’assurer du respect des délais.
3.3. Evaluation
Évaluer la satisfaction des participants consiste à porter un jugement sur leur
ressenti de la formation. La satisfaction consiste un sentiment de consentement
éprouvé lorsque l’objet d’une attente est obtenu.

C’est l’occasion pour les participants d’exprimer leur opinion sur la formation
suivie.

L’évaluation doit porter sur :

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 × La qualité de l’enseignement (intérêt des objectifs, méthodes et animation,
atteinte des objectifs) ;
× L’organisation matérielle de la formation (salle, moins pédagogiques …) ;
× Volet rationnel (entre acteurs de formation) ;
× Les dispositions d’accompagnement (avis de stage) ; programme, accueil.

2.4. La formation du personnel au sein de la DNAJ

La direction Nationale de l’Administration de la Justice pour élaborer son Plan
de formation, envoie une Demande auprès des trois (03) départements
ministériels qu’elle représente pour l’expression des besoins en formation.
Les besoins exprimés sont envoyés à la DNAJ qui élabore un Projet de plan de
formation pour chaque département ministériel concerné. Ce projet sera validé
par l’ensemble des Services à l’issue d’une Réunion organisée.
Au sein d’une organisation, chaque salarié est appelé à être formé pour le
maintien de son poste et pour la performance du service. Les salariés doivent
être les premiers à s’intéresser à leur propre formation.
Ainsi, il y’a deux types de formations auxquels les agents ont droit :

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Il s’agit de la formation non diplômante et la formation diplômante. La
formation non diplômante est une formation que la DNAJ et ses partenaires
organisent à l’intention des cadres et agents pour améliorer leurs connaissances,
leurs compétences et leurs performances. Elle n’est pas sanctionnée par un
diplôme. Les participants sont choisis par le Chef de section Formation
conformément à leur poste occupé au sein du service et selon les thèmes. La
formation diplômante peut être accordée aux fonctionnaires à travers une
décision de mise en congé de formation signée par le ministre en charge de la
Fonction Publique, d’effectuer une formation à temps plein ou par alternance à
l’étranger ou au Mali. Cette formation est sanctionnée par un diplôme qui est
pris en compte pour l’avancement du fonctionnaire. Le congé de formation est
précédé d’une autorisation d’effectuer des études ou un cycle de
perfectionnement accordé sur demande expresse du fonctionnaire.
Cette autorisation requiert notamment de l’avis favorable et motivé du chef
hiérarchique.
La décision de mise en congé de formation précise la durée du congé.
Des études comportant une durée supérieure ne doivent pas excéder selon les
diplômes suivants :
 Les Diplômes de Brevet Technicien (BT) doivent avoir une durée de cinq
(05) ans,
 Les Diplômes Universitaires de Technicien Supérieur (DUTS) doivent
avoir une durée de trois (03) ans,
 La Maîtrise doit avoir une durée de cinq (05) année,
 Le Diplôme d’Études Approfondis (DEA) et le Diplôme d’Études
Supérieures Spécialisées (DESS) ont une durée maximum de deux (2)
ans,
 Et cinq (05) années maximums pour le Doctorat.
Le congé de formation accordé en vue de l’accomplissement d’un
perfectionnement ne peut en aucun cas dépasser deux ans.
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L’autorisation d’effectuer des études ou un cycle de perfectionnement est
discrétionnairement accordée par le Ministre chargé de la fonction publique
après supervision du dossier du fonctionnaire par le chef de section formation de
la DNAJ.
Les fonctionnaires n’ayant pas atteint deux (2) années d’ancienneté ne peuvent
pas accéder à des formations diplômantes.

2.5. Les types de formations

La formation initiale : permet l’acquisition des compétences de base
La formation continue : c’est le recyclage ou formation incessante du
travailleur lui permettant de se mettre à jour dans sa discipline…
La formation générale : niveau des acquis de scolarité générale ou
professionnels requis pour emploi afin de pouvoir donner un rendement
acceptable à cet emploi
La formation professionnelle : formation prise dans un établissement scolaire
technique ou autre.
La formation par alternance :
Le coaching : accompagnement individuel apporté par un membre dans
l’organisation à l’interne ou par un consultant à l’externe dans le but d’aider un
salarié.
La formation sur le tas : c’est la formation d’appoint par laquelle un travailleur
apprend.
La formation hors des heures de travail
Le recyclage : renforcement des capacités
Autoformation.

2.6. Les objectifs de la formation

Les objectifs de la formation font partie des composantes d’une politique de
formation qui décrivent souvent une compétence globale. Par exemple : être
capable de conduire un plan de formation tandis que les objectifs pédagogiques

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de la formation sont visés. Lorsque l’évaluation formative est envisagée à partir
d’un cadre de référence voisin de l’approche systémique, laquelle fait de
l’organisation et de la gestion de l’élément central de la formation.
Aptitudes mentales : on cherche à s’assurer que le salarié postulant a une
véritable connaissance des contraintes liées à untel cours de formation.
Aptitude physique
Aptitudes techniques : le formateur devra être doté d’un bagage individuel
susceptible d’être mis au service de l’administration, elle est aussi individuelle,
mais sur un support tactique au service d’un collectif.
2.7. L’importance d’un plan de formation dans la gestion des
carrières du personnel de la DNAJ
Pour qu’une administration se développe, il est nécessaire qu’un bon plan de
formation entraîne une augmentation de la performance et des savoirs faire de
l’administration. La gestion des carrières est un compromis permanent entre les
besoins de l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des personnels.
Il revêt ainsi une double signification à la fois pour l’individu et l’organisation :
Pour les individus Pour l’organisation

Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure Utiliser et développer le potentiel humain dont
du possible. elle dispose.

Pouvoir développer leurs compétences. Améliorer sa flexibilité.

S’intégrer dans l’entreprise, être considérés Mettre en place une relève de qualité.
comme des membres à part entière de celle-ci.
Renforcer sa culture.
Satisfaire leurs besoins d’estime et de
Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de
reconnaissance (augmentation de leurs
ses objectifs.
responsabilités, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).

Se réaliser au travail en permettant le

développement et l’utilisation de leur potentiel
dans l’accomplissement de leur travail.

Page 34 sur 45
CHAPITRE II. L’ANALYSE ET CRITIQUE DE L’EXISTANT
I. Analyse de l’existant :
D’après les informations recueillies, nous constatons qu’il y a un grand nombre
des agents qui ne sont pas au courant de l’existence de plan de formation au sein
de l’administration.
En effet, nous avons également constaté qu’il y a un nombre important du
personnel, qui n’est pas au courant de ses droits, en termes, de formation, de
progression professionnelle et bien d’autres éléments importants.
D’après le responsable des ressources humaines, le plan de formation n’existe
pas de manière claire et concrète. Les formations ne sont pas toujours planifiées.
Les formations en cours de carrière permettent à l’administration de renforcer
les compétences, la stimulation de leur renouvellement et la disposition d’un
personnel compétent et motivé.
2.2. Critique de l’existant :
Nous pouvons affirmer que la gestion de carrière est une pratique peu
développée au sein de cette administration, en effet cette dernière est considérée
dans sa simple conception administrative structurée autour d’un certain nombre
d’outils ou de documents que le responsable RH utilise en vue d’assurer les états
d’avancement de ses collaborateurs.
Notre passage au niveau de cette administration nous a permis aussi de déceler
l’écart entre les différentes pratiques de gestion des carrières, qui ne
fonctionnent pas comme un tout cohérent, en effet, la gestion de carrière ne peut
en aucun cas être séparé du recrutement, de la formation, de l’évaluation, et
enfin de la promotion.
C’est ainsi, que l’efficacité et le fonctionnement de cette politique de gestion des
carrières dépend des politiques citées auparavant.

Page 35 sur 45
CHAPITRE III. PROPOSITION DES SOLUTIONS
Dans le souci d’amélioration de la qualité de formation dans le cadre de la bonne
gestion de carrière de son personnel, nous suggérons aux responsables de la
Direction Nationale de l’Administration de la Justice les propositions suivantes :

 Faire une planification des formations

En ce qui concerne les formations de renforcement de capacités ou de

changements de métiers, les formations doivent obéir à des règles établies par
l’organisation.

Ces règles sont les suivantes :

 établir des critères de sélection des dossiers de demande de formation

qualifiante en tenant compte entre autres :
 des exigences du poste,
 de l’ancienneté de l’agent,
 de sa technicité à son poste
 de sa capacité de pouvoir tenir la formation
 tenir compte des besoins réels de l’Agence en matière de ressources
humaines
 fixer un délai d’au moins trois ans de services continus aux nouvelles
recrues pour accéder à d’autres formations
 fixer un délai de deux (02) ans pour qu’un agent en fin de formation puisse
épuiser avant de prétendre à faire le cycle suivant
 exiger un résultat après les formations (restitution des compétences
acquisitions lors de la formation et les appliquer à ses missions)
Ce même délai de deux (02) ans doit être exigé à tout agent qui vient de
bénéficier d’une formation diplômante ou qualifiante et qui aspire à d’autres
emplois en dehors de l’organisation.

Page 36 sur 45
 Faire des bilans de compétence qui consistent à analyser les motivations
professionnelles et personnelles de l’agent, identifier ses compétences et
aptitudes professionnelles et personnelles pour déterminer ses possibilités
d’évolution professionnelle. Si cela s’avère peu concluant, procéder à
l’évaluation de ses connaissances générales pour le besoin de formation.
 Définir les grands axes de plan de carrière pour les travailleurs de
l’organisation.
 Concevoir des fiches de postes
 Mettre en œuvre les plans individuels de formation pluriannuels
 La généralisation des formations au premier emploi et des formations au
poste de travail tenant compte du potentiel d’évolution de chaque agent et de
sa capacité d’intégration dans la nouvelle équipe
 La définition de thèmes de formation correspondant davantage aux besoins
des services, tels que les problèmes de l’emploi en Afrique, la GRH, les
nouvelles technologies de l’information, l’accueil et le service rendu à
l’usager.
 Relier la validation des modules de formation au déroulement de carrières.
Cette validation s’effectue par la remise d’une fiche individuelle de
formation aux agents. Cette fiche est destinée à recueillir l’ensemble des
formations suivies et à en souligner la cohérence avec le parcours
professionnel de l’agent. Elle peut être présentée par l’agent qui le souhaite à
l’appui de ses vœux de mutation ou de promotion.
 Conditionner l’accès à des postes de responsabilité comportant une
dimension managériale à la validation de modules de formation. Les
thèmes de la formation peuvent s’articuler autour de l’apprentissage de
l’encadrement, la définition de projets de service et l’exploitation des
systèmes d’information et de communication.
 Redéfinir les critères d’évaluation

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Pour que l’évaluation soit un facteur de définition des besoins de formation ou
un outil de gestion permanent, efficace, les notateurs doivent mettre en place un
véritable système d’évaluation avec des notations sincères par rapport à l’effort
de l’agent. Le favoritisme dû aux relations personnelles et aux craintes de
réactions est de nature à démotiver les travailleurs sérieux et engagés et doit être
évité.

Les fiches de notations du personnel définissent tous les critères entrant dans
l’évaluation mais les notes attribuées ne sont pas sincères.

Elles sont surestimées pour que l’agent puisse bénéficier de primes. Les
évaluations de définition des besoins de formation ou de perfectionnement
doivent être soumises à plusieurs évaluateurs, éventuellement de niveaux
hiérarchiques distincts pour limiter le risque de partialité en vue d’obtenir une
évaluation très objective et transparente.

Ainsi il faut :

 les axes de progression professionnelle

 proposer une évolution pertinente et motivante
 réviser le contenu des fiches de notations actuelles
 identifier les atouts et les limites
 évaluer les compétences et les motivations
 valider les besoins de formations complémentaires pour évoluer dans un
métier identifié dont le service a besoin.
 Actualiser l’organigramme en mettant le Département Gestion des
Ressources Humaines (DRH) sous la responsabilité directe du
Directeur Général pour qu’il soit plus opérationnel.

Les services de gestion du personnel doivent être toujours directement rattachés

à la Direction Générale pour que la gestion des dossiers soit plus rapide et plus
objective.
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 CONCLUSION GÉNÉRALE
En guise de conclusion, ce stage à la Direction Nationale de l’Administration de
la Justice a été l’occasion pour moi de prendre connaissance sur le mode de
fonctionnement du service en général.

Il m’a permis de comprendre la mission de la DNAJ et l’organisation du travail

qui assure son fonctionnement.

Je me réjouis d’avoir séjourné à la DNAJ dans le cadre de mon stage de fin de

cycle.

Au terme de ce stage, je pense avoir apporté un plus dans les activités menées et
j’ai beaucoup appris également. Je souhaite que les suggestions formulées soient
prises en compte pour améliorer le mode de travail.

L’objectif principal de ce stage est de mettre l’étudiant dans le milieu

professionnel, ce qui permet d’enrichir de plus les connaissances théoriques et
une découverte de la pratique.

En effet, j’ai pu mettre en pratique ce que j’ai acquis durant ma formation à

l’IUG et je me réjouis beaucoup du résultat obtenu.

Compte tenu de ce qui précède, j’ai constaté que la théorie est différente de la
pratique mais qui sont deux choses complémentaires.

Page 39 sur 45
 BIBLIOGRAPHIE
1. AMHERDT. (1999). Relever les défis de la gestion des ressources 2 ème
édition. édition Gaétan Morin.

2. CERDIN, J.-L. (2000). Gérer les carrières-Vade Mecum. édition Ems

management & Société Caen.

3. Gutteridge et al. (1993). évolution de carrière organisationnelle:etat de la

pratique. Washington,DC:Presse ASTD,.

4. Jean M. Peretti, Vuibert, Marston B, Crozet D. Gestion des Ressources

Humaines, Nathan, 1984
5. Peretti, J. M. (2004.2005). Ressources Humaines. Paris: Edition Vuibert.

6. Loi n°02-053 du 16 décembre 2002 portant statut général des

fonctionnaires ;
7. Nationale, A. (2011). Loi N°2011-039/AN-RM portant création de la
DNAJ. Bamako.

Page 40 sur 45
 ANNEXE I

DIRECTEUR

Secrétaire particulière
DIRECTEUR ADJOINT

Secrétaire

Division des Centre de

Bureau d’Accueil et Division des Ressources Documentation et
d’Orientation Juridictions Humaines d’informatique

Section
Coordination et
Section Personnel Section Personnel
Contrôle du
de la Magistrature non Magistrat
Fonctionnement
des Juridictions

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 ANNEXE II

MINISTERE DE LA JUSTICE REPUBLIQUE DU MALI

ET DES DROIT DE L’HOMME Un Peuple-Un But-Une Foi
----------------------- -------------
SECRETARIAT GENERAL
---------------------

ARRETE N° 2019-__________________/MJDH-SG–DU
PORTANT RAPPEL A L’ACTIVITE

LE MINISTRE DE LA JUSTICE
ET DES DROITS DE L’HOMME,
GARDE DES SCEAUX,

Vu la Constitution ;
Vu la Loi n°2016-031/ du 07 Juillet 2016 portant statut général des Fonctionnaires du Cadre de la
Surveillance des Services Pénitentiaires et de l’Education Surveillée ;
Vu le Décret n°2017-0468/P-RM du 12 juin 2017fixant les modalités d’application de la Loi
n°2016-031/ du 07 Juillet 2016 portant statut général des Fonctionnaires de Cadre de la
Surveillance des Services Pénitentiaires et de l’Education Surveillée ;
Vu le Décret n°2019-0328/P-RM du 05Mai 2019, portant nomination des membres du
Gouvernement ;
Vu la Décision n°2018-119/MJ-SG du 16 Mai 2018 portant mise en congé de Formation de
contrôleur des Services Pénitentiaires et de l’Education Surveillée ;
Vu les pièces versées au dossier.

DECIDE :

Article 1er : Monsieur Lin-Tite SIDIBE, N°Mle 962-20-H, Contrôleur Principal des Services
Pénitentiaires et de l’Education Surveillée précédemment en formation, titulaire d’un Diplôme de
Licence, Spécialité : Gestion des Ressources Humaines(GRH) est rappelé à l’activité.
Article 2 : La présente décision, qui prend effet pour compter de sa date de signature, sera enregistrée,
publiée et communiquée partout où besoin sera.
AMPLIATIONS :
Original…………………………………………… 01 Bamako, le
DNAJ-DNAPES 02 Le Ministre,

Dossier- intéressé …………………………. 01

DGB-TRESOR-CF …………………………… 03

Archives…………………………………………… 01 Maître Malick

COULIBALY
Chevalier de l’Ordre National

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 ANNEXE III
MINISTERE DE LA JUSTICE REPUBLIQUE DU MALI
ET DES DROITS DE L’HOMME

------°°°------ Un Peuple-Un But –Une Foi

DIRECTION NATIONALE DE ----°°-----
L’ADMINISTRATION DE LA
JUSTICE
Bamako, le
Lettre N°_____________/DNAJ Le Directeur
National de l’Administration de la Justice
A

Messieurs :
Le Greffier en chef de la Cour suprême,
Le Greffier en chef de la Cour d’appel de Bamako,
Les Greffiers en chef des Tribunaux de Grande
Instance des six communes du district de Bamako,
Les Greffiers en chef des Tribunaux de Commerce,
Administratif et pour enfants du district de Bamako,
Les Greffiers en chef des Tribunaux de Grande
Instance de Koulikoro et de Kati.

Objet : Lettre d’invitation à la formation

J’ai l’honneur de porter à votre connaissance que le Mali Justice Project (MJP)
organise, en partenariat avec le Ministère de la justice et des droits de l’homme, un atelier de
renforcement des capacités des greffiers en chef, responsables des greffes en « Comptabilité
publique ».

L’atelier a pour objectifs…………. se tiendra les 6, 7 et 8 juillet 2021 à l’Institut

National de Formation Judicaire Maître Demba DIALLO (INFJ) à partir de 08 heures
précises.

Par la présente, j’ai le plaisir de vous demander de bien vouloir autoriser le greffier en
chef, responsable de greffe de votre juridiction à participer aux travaux dudit atelier.

Je vous remercie de votre collaboration.

Le DIRECTEUR NATIONAL

Djibril Aroubouna MAÏGA

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 Magistrat
Chevalier de l’Ordre National

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