3- La gestion stratégique des ressources humaines

A- Le concept de stratégie
Chandler a défini la stratégie comme étant la détermination des buts et des objectifs de base
d’une organisation à long terme, ainsi que l’adoption d’une série d’actions et l’allocation de
ressources nécessaires à l’atteinte de ceux-ci.
C’est un chemin, que l’on décide de planifier et structurer pour passer de la vision à
la réalisation concrète au sein d’un environnement donné.
La stratégie donc est un plan, une direction ou un guide d’action orienté vers le futur. Elle est
aussi un modèle, c’est à dire une répétition d’actions prises antérieurement et ajustées pour
répondre à de nouveaux critères.
B- Les stratégies globales de l’entreprise
Nous distinguons quatre types de stratégies globales :
Ø La stratégie de spécialisation
La spécialisation consiste à se concentrer sur un seul métier dans laquelle l’entreprise doit
déployer ses ressources et ses compétences.
Cette stratégie peut prendre 3 formes :
§ La pénétration de marché : se centrer sur le couple produit existants/marchés existants
pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels.
§ L’extension du marché : identifier et exploiter de nouveaux marchés pour les produits
existants, cela peut partir à la conquête des régions, du pays et de l'international
(développement géographique) ou le développement de nouveaux canaux de
distribution (vente en ligne)
§ Le développement de produits : développer des produits nouveaux qui s’adressent aux
marchés existants, ces produits peuvent être complémentaires au produits existants
La stratégie de spécialisation est avantageuse parce qu’elle permet de :
§ Développer un avantage concurrentiel fort ;
§ Réaliser des économies d’échelle liées à l’expérience acquise ;
§ Développer une image positive de spécialiste dans son domaine.
Quelles sont ses limites ?
§ Elle présente des risques en cas de saturation de la demande,
§ Apparition de produits de substitution.

Ø La stratégie de diversification
La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns
des autres. C’est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.
§ La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l’entreprise ont un
lien avec son métier d’origine.
§ La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers
de l’entreprise.
Les avantages de la stratégie de diversification :
§ Obtenir des synergies entre ses différentes activités,
§ Investir dans des domaines porteurs et améliorer la rentabilité,
§ Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités.
Ses limites :
§ Elle nécessite des investissements et des financements pour chaque activité,
§ La gestion de l’entreprise diversifiée peut devenir complexe et lourde,
§ Elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise.

Ø La stratégie d’intégration
La stratégie d’intégration consiste pour une organisation, à prendre en charge des opérations
complémentaires en amont ou en aval de son activité principale.
§ L’intégration est verticale en amont lorsque l’entreprise intègre des activités
d’approvisionnement assurées par les fournisseurs. Elle signifie que l’entreprise se met
à produire ce qu’elle achetait auparavant auprès des fournisseurs.
§ Elle est verticale en aval lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la distribution
de ses produits. Elle correspond à intégrer l’activité des intermédiaires afin de les
supprimer et ainsi vendre directement au client.
§ L’intégration est horizontale lorsque l’entreprise prend le contrôle des activités
concurrentes par rachat des concurrents. Elle consiste à acquérir ou créer d’autres
entreprises se situant sur le même niveau de la chaîne de valeur, afin de contrôler de
plus grandes parts de marché.
§ L’intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l’ensemble de ses
activités en amont et en aval
Les avantages de la stratégie d’intégration :
§ Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés,
§ Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour
en rationnaliser l’organisation et en diminuer les coûts.
Ses limites :
§ Elle nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes puisque
l’entreprise gère plusieurs métiers. Donc l’entreprise doit avoir un personnel de très
hautes qualité pour savoir gérer tout ses activités,
§ Elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité,
§ Tout problème dans une activité entraîne des répercussions sur l’ensemble de la firme.

Ø La stratégie d’externalisation :
La stratégie d’externalisation consiste à confier certaines activités à d’autres entreprises. La
logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
§ La sous-traitance : Une entreprise, donneur d’ordres, confie une partie de sa production
ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant.
§ La franchise : Un contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se
présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services contre
le versement de royalties.
§ L’externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des
activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance,
paie…).
Les avantages de la stratégie d’externalisation :
§ Permet de réduire les coûts et améliorer la qualité des produits,
 § Permet à l’entreprise d’être plus flexible face aux évolutions de l’environnement.
Ses limites ?
§ Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs,
§ L’entreprise risque de perdre des ressources et des compétences stratégiques,
§ Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail
au prestataire extérieur.
C- Définition de la gestion stratégique des RH :
La gestion stratégique des ressources humaines fait référence à l’ensemble des processus qui
permettent d’aligner les stratégies RH et les objectifs organisationnels et commerciaux d’une
entreprise.
La GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés,
à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel
durable. Miller (1989)
La GSRH concerne les moyens d’ajustement de la GRH au contenu des stratégies de
l'organisation. Walker (1992)
La GSRH a comme préoccupation centrale d’intégrer la GRH au management stratégique.
Boxall (1994)
Schuler (1992) a avancé que la GSRH se base sur trois éléments fondamentaux :
- L’intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme ;
- La cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;
- La présence de ces pratiques de GRH dans l’exécution quotidienne des activités de
production.
D- Les avantages de la gestion stratégique des ressources humaines
ü Une évaluation précise des stratégies RH déjà en place
Le développement d’une nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines permet aux
sociétés d’évaluer d’abord ses stratégies RH actuelles. Cette évaluation va leurs permettre
d’identifier les processus RH dépassés ou inefficaces pour les remplacer par des processus plus
performants dans le futur.
ü Un meilleur Team building
La gestion stratégique des RH contribue également à l’instauration d’un esprit d’équipe au sein
de l’entreprise. C’est très important dans la mesure où, avec l’implication et la collaboration de
toutes les parties prenantes, les objectifs tracés deviennent plus faciles à atteindre.
ü Le suivi des progrès réalisés
Si la vision stratégique de l’entreprise peut impacter la manière dont elle gère ses ressources
humaines, l’inverse est également vrai. La gestion stratégique des ressources humaines permet
d’assurer un suivi des progrès réalisés dans la recherche des objectifs fixés. Elle permet de créer
un climat de coopération et de soutien entre les employés et les différents départements de
l’organisation.
ü La protection du cadre légal de la société
La gestion stratégique des ressources humaines permet à une société de rester conforme aux
lois en vigueur, relatives aux employés, aux assurances, à la fiscalité, etc. Il faut savoir que les
textes de lois qui régissent le domaine professionnel peuvent changer. Il est donc très important
que les profils RH veillent à ce que l’organisation et l’activité de l’entreprise soient en accord
non seulement avec le cadre légal actuel, mais aussi assez modulables pour qu’il s’adapte à
d’éventuelles évolutions dans le long terme.
E- Les étapes de la gestion stratégique des RH
Ø Assimiler les objectifs que l’entreprise souhaite atteindre
Premièrement, les professionnels RH doivent comprendre les objectifs visés par l’entreprise.
Cela va leur permettre de formuler plus facilement des stratégies efficaces de gestion des
ressources humaines. Pour bien articuler ces stratégies de sorte à ce qu’elles soient en cohésion
parfaite avec les plans de croissance fixés par la direction.
Ø Evaluer les besoins en compétences de l’entreprise
La mise en place d’une gestion stratégique des RH passe également par une évaluation pointue
des compétences dont l’entreprise dispose et de ses futurs besoins de recrutement. Grâce à cette
étude, il devient nettement plus aisé d’avoir une vision objective des qualifications de chaque
collaborateur et d’identifier son degré de contribution à la réalisation des objectifs fixés. De
même, la société est mieux placée pour connaître les postes qui ont besoin d’être renforcés,
voire créés pour améliorer sa compétitivité.
Ø Déterminer les outils indispensables
Pour une gestion stratégique des RH aboutie, il est nécessaire d’auditer tout le parc matériel et
les outils numériques dont dispose la société. Il faut aussi déterminer à quel point ces outils
influencent la capacité des collaborateurs à remplir leur rôle. Cela permet d’identifier les
lacunes techniques et de les corriger pour une meilleure productivité.
Ø Examiner et évaluer
Après la mise en place d’une stratégie de gestion des RH, il faut évaluer les résultats et
déterminer à quel point elle a permis à une société d’atteindre ses objectifs commerciaux. Bien
évidemment, des modifications peuvent être apportées au fur et à mesure afin de mieux
répondre aux besoins de l’entreprise.

4- La planification stratégique des RH

A- Différence entre PRH et PSRH
● Planification des ressources humaines (PRH) :
« Activités de base qui regroupe l’ensemble des activités permettant aux dirigeants d’une
organisation, en étroite collaboration avec tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier,
d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains, en réponse aux objectifs de
l’organisation et à ceux des salariés à court, moyen et long terme »
● Planification stratégique des ressources humaines (PSRH) :
« C’est une opération d’encadrement des activités d’une organisation en partant des besoins en
ressources humaines identifiés à différents niveaux pour respecter les orientations stratégiques
de l’ensemble de l’organisation » En d’autres termes :
« La PSRH consiste en l’anticipation du futur d’une organisation et des exigences de
l’environnement externe sur elle et en l’ajustement des compétences des RH à ces exigences »
B- Définition de la planification stratégique des RH :
La planification stratégique RH, qui est un important volet de la gestion stratégique RH, intègre
la gestion RH au plan stratégique global de votre organisation. La plupart des organisations
possèdent un plan stratégique qui les guide afin qu’elles puissent pleinement réaliser leur
mission. Les organisations élaborent systématiquement des plans financiers pour leur permettre
d’atteindre leurs buts et il est tout aussi important d’élaborer des plans au sujet du personnel.
La planification stratégique RH est également importante au point de vue budgétaire, car il faut
déjà inclure au budget organisationnel les coûts liés aux ressources humaines, notamment le
recrutement et la formation.
C- Objectifs de la PSRH :
La planification stratégique RH a un triple objectif :
• Disposer des ressources humaines permettant d’atteindre les objectifs stratégiques et mettre
en œuvre des plans opérationnels que l’organisation puisse compter « au bon moment » sur
les « bonnes personnes » ayant les « bonnes compétences ».
• Se tenir au courant des tendances sociales, économiques, législatives et technologiques qui
ont un impact sur les ressources humaines de la région et du secteur.
• Demeurer souple afin que l’organisation puisse effectuer des changements si les
événements ne se déroulent pas comme prévu.
D- Le processus de la PSRH :
Le processus de planification stratégique RH comprend quatre étapes :
Ø Évaluation des capacités des ressources humaines actuelles
La première étape du processus de planification stratégique RH consiste à évaluer, à la lumière
du plan stratégique de l’organisation, sa capacité RH actuelle. Il faut cerner les connaissances,
compétences et habiletés des membres du personnel ; c’est à dire dresser l’inventaire des
compétences de chacun.
Cet inventaire ne devrait pas tenir compte uniquement des compétences nécessaires pour
occuper un poste particulier, il convient d’énumérer toutes les compétences qui ont été
démontrées. Par exemple, des activités récréatives ou bénévoles peuvent dénoter des
compétences particulières qui pourraient être un atout pour l’organisation. Il faudrait également
noter le niveau d’instruction, les certificats obtenus et les formations acquises.
Ø Prévision des futurs besoins RH
L’étape suivante consiste à prévoir les besoins futurs en ressources humaines en fonction des
buts stratégiques de l’organisation. Pour faire une prévision réaliste de ces besoins, il faut
évaluer l’offre et la demande et répondre à certaines questions :
• De combien de membres du personnel l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses buts
stratégiques ?
• Quels sont les postes qui devront être pourvus ?
• Quelles compétences les personnes devront-elles posséder ?
• Quel sera l’impact du milieu externe sur nos besoins en matière de ressources humaines ?
Ø Analyse de l’écart
Il s’agit ensuite de mesurer l’écart entre la situation actuelle de votre organisation et la situation
souhaitée pour l’avenir, c’est-à-dire de comparer ce dont on dispose présentement (membres
du personnel, compétences et habiletés) et ce dont on prévoit avoir besoin dans l’avenir.
Il est préalable également par l’entreprise d’étudier toutes les pratiques de gestion RH dont elle
dispose afin de cerner ce que pourraient être améliorées et de déterminer ce que pourraient être
instaurées au futur afin que l’organisation puisse progresser.
 Ø Élaboration de stratégies RH à l’appui des stratégies organisationnelles
Cinq genres de stratégies RH permettront à votre organisation de combler ses besoins dans
l’avenir :
• Stratégies de restructuration
Si l'évaluation révèle une surabondance de compétences, il existe diverses méthodes pour
apporter des correctifs.
Les stratégies de restructuration comprennent :
• Le licenciement qui donne des résultats immédiats, mais entraîne généralement des coûts
liés aux conditions prévues dans les contrats de travail (Les indemnités de départ), avec le
respect du délai de préavis. Il faut toujours examiner les normes du travail en vigueur afin
de s’assurer que c’est conforme à la loi, avant de prendre la décision du licenciement.
• Le regroupement des tâches et la réorganisation des unités en vue de créer des postes plus
pertinents et en accroître l’efficacité
Il est important de tenir compte des tendances dominant sur le marché du travail (p. ex., la
pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui se dessine en raison du départ à la retraite), car le fait de
réduire le personnel pourrait entraîner pour l’organisation des conséquences à long terme.
• Stratégies de formation et de développement professionnel
Ces stratégies comprennent :
• Des activités de formation pour le personnel afin qu’il puisse s’acquitter de nouvelles
tâches de son poste ;
• Des possibilités de développement professionnel afin que le personnel puisse se préparer à
occuper de futurs emplois au sein de l’organisation.
Il existe plusieurs façons pour combler les besoins en matière de formation et de développement
professionnel. Par exemple, l’employeur peut assumer les frais de la mise à niveau des
compétences du personnel, soit en envoyant un employé suivre des cours en vue d’obtenir un
diplôme ou un certificat ; ou encore, l’employé peut être formé sur le lieu de travail. Il existe
des méthodes permettant de combler de façon économique de nombreux besoins en matière de
formation et de développement professionnel.
• Stratégies de recrutement
Il s’agit de recruter de nouveaux employés possédant les compétences et les habiletés dont
l’organisation aura besoin dans l’avenir ;
Parmi les finalités de la planification stratégique RH, chaque fois que vous recrutez du
personnel, vous devez considérer vos besoins dans une perspective stratégique, de se projeter
toujours sur l’avenir. Par exemple, si plusieurs de vos superviseurs approchent de l’âge de la
retraite, votre stratégie de recrutement devrait cibler le recrutement de personnel ayant la
capacité d’assumer dans un proche avenir un rôle de supervision.
• Stratégies d’impartition
Ces stratégies consistent à confier à une tierce partie -des personnes ou des organisations-
certaines tâches de l’organisation
Plutôt que de compter sur leur personnel, quand il vient le temps d’effectuer certaines tâches
spécifiques ou spécialisées qui ne nécessite pas l’emploi d’une personne à temps plein, de
nombreuses organisations retiennent les services de contractuels.
Certaines organisations confient à une tierce partie des activités de ressources humaines, du
travail pour des projets. Par exemple, la préparation de la paie peut être confiée à une
organisation externe plutôt qu’à un membre du personnel, un projet à court terme peut être
réalisé par un consultant, et on peut recourir à une tierce partie pour solliciter une expertise
particulière, notamment un avis juridique.
• Stratégies de collaboration
Enfin, le processus de planification stratégique RH peut mener à des stratégies indirectes qui
ne se confinent pas à l’organisation. En collaborant avec d’autres organisations, il est peut-être
mieux pour faire face à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et combler vos besoins pour
certaines compétences.
Voici des formes que peut prendre cette collaboration :
• Travailler avec d’autres organisations qui ont besoins de certaines compétences ;
• Partager le coût de la formation de groupes d’employés ;
• Permettre aux employés de visiter d’autres organisations afin d’acquérir de nouvelles
compétences et de mieux comprendre le milieu.
5- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
A- Historique
Au début des années 60, il y avait la gestion prévisionnelle des effectifs, la GPE. A l’époque,
le souci majeur des entreprises était surtout quantitatif. La GPE s’exprimait en termes de
qualification et de poste pour adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins en période de
croissance et de changements technologiques.
Au fil des années, la démarche change d’orientation pour passer alors d’une gestion
prévisionnelle des carrières (GPC) à une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
carrières (GPPEC) ou une gestion préventive des emplois, des effectifs et des carrières
(GPEEC) pour déboucher finalement sur la gestion prévisionnelle (ou anticipée) des emplois et
des compétences (GPEC).
Avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis sur les emplois existants et prévus, mais aussi sur la
relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises par la stratégie de
l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de compétence. En effet, à l’heure
les métiers, les méthodes de travail et les compétences changent et évoluent rapidement, il est
essentiel pour l’entreprise de connaitre ses compétences actuelles et potentielles afin de
permettre une adaptation rapide et efficace.
B- Définition
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une approche de la
Planification stratégique des ressources humaine, elle permet une gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des
choix stratégiques de l’entreprise.
C’est est une démarche qui vise à répondre aux besoins futurs de l’entreprise en matière
de ressources humaines (effectifs, emplois, compétences), en parallèle avec les objectifs
stratégiques, le projet d’entreprise, et les évolutions de l’environnement externe.
Par conséquent, la GPEC :
• C’est une démarche d’anticipation, de gestion proactive des ressources humaines, car
on prend comme référentiel et on projette les besoins futurs de l’entreprise ;
 • Elle consiste à la fois à prévoir et identifier les besoins RH de l’entreprise, et
à déterminer les actions à mener dès maintenant et en anticipation pour y répondre ;
• Elle se base sur l’environnement interne (la vision, le projet, les objectifs stratégiques
d’entreprise) et externe (les évolutions du marché, des métiers, de la législation, de la
technologie, etc.).
C- Les Enjeux de la GPEC
Dans une entreprise, plusieurs enjeux découlent de la GPEC.
Le premier répond à des enjeux humains :
• Anticiper les départs à la retraite
• Optimiser les processus de recrutement
• Motiver les collaborateurs en valorisant leurs compétences et en leur proposant un
accompagnement spécifique quant à leurs projets professionnels
• Favoriser la mobilité en interne
• Ajuster les emplois par rapport aux évolutions de métier
Le second est en lien avec les enjeux organisationnels :
• Avoir une meilleure organisation en interne afin d’améliorer les conditions de travail
des salariés
• Réduire les difficultés de transmission des savoirs et savoir-faire afin de ne pas perdre
les compétences clés de l’entreprise
Et enfin le dernier répond à des enjeux économiques :
• Développer une activité économique structurelle
• Mettre en avant la valeur ajoutée de l’entreprise sur le marché grâce aux évolutions
cohérentes des métiers
D- Les objectifs de la GPEC
• Accompagner les changements du travail et de la production ;
• Faire face à une situation de sureffectif ;
• Qualifier les salariés ;
• Faire évaluer les conditions de travail ;
• Résoudre les difficultés de recrutement ;
• Faire face aux problèmes de pyramide des âges ;
• Résoudre les difficultés de dialogue social ;
• Développer les mobilités professionnelles des salariés.
E- Principe général de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour
anticiper les besoins futurs en ressources humaines. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs
et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique,
social, juridique, etc.
La GPEC doit donc s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des ressources
humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux
exigences de l’environnement. (Schéma ci-après).
 F- Quels bénéfices de la GPEC pour l’entreprise ?
Les avantages d'un projet GPEC, lorsqu’il a été soigneusement préparé et négocié, sont
nombreux pour l’entreprise, même s’ils ne sont pas toujours perceptibles de façon immédiate.
§ Fluidifier la gestion des effectifs
La GPEC se conçoit comme l’une des principales mesures préventives permettant d’éviter le
recours à des stratégies plus douloureuses, dont notamment les licenciements.
La gestion RH des effectifs, mieux pensée et mieux suivie, a pour effet de diminuer le taux de
turn-over au sein du personnel : cette augmentation de la fidélité des collaborateurs a un impact
direct sur la diminution de certains coûts cachés, dont la formation et l'apprentissage des
nouvelles recrues.
§ Valoriser les compétences individuelles
Les compétences acquises et maîtrisées d'un collaborateur peuvent s'étendre bien au-delà des
compétences mobilisées sur le poste qu'il occupe actuellement. Une meilleure gestion du salarié
implique donc de recenser et connaître les talents de chacun au sein de l'entreprise.
Cette démarche GPEC permet de distinguer assez vite les forces et les faiblesses de
l'organisation, et d'anticiper les besoins en recrutement selon le secteur dans lequel l'entreprise
souhaite se développer.
§ Approfondir la formation professionnelle des collaborateurs
Quel que soit le secteur d'activité, les pratiques professionnelles et le cadre juridique des métiers
évoluent probablement à grande vitesse.
L'adaptation à ces conditions changeantes, via une formation professionnelle adéquate et
suffisante, constitue dès lors l'un des plus grands défis d'une bonne gestion RH.
En procédant au recensement des compétences disponibles et surtout en obligeant l'entreprise
à anticiper la situation à trois ans, la GPEC permet de mieux cadrer et définir la stratégie en
matière de formation continue des salariés.
§ Rendre la gestion de carrière plus lisible
La démarche GPEC permet à l'entreprise de savoir où elle va et de déterminer comment elle va
le faire.
Elle permet également au salarié, à l'aide d'outils adaptés comme un entretien annuel ou un
bilan de carrière, d’obtenir une véritable lisibilité sur son parcours professionnel et ses
perspectives de mobilité.
G- Quels risques en cas d’absence de GPEC ?
En cas d’absence de la GPEC, une entreprise peut voir sa compétitivité diminuer au profit des
concurrents qui ont la capacité de rebondir rapidement et s’adapter pour prendre en compte un
changement technologique par exemple.
En parallèle, les salariés, étant peu encadrés dans la gestion de leurs compétences et leur besoin
en formation, peuvent être de moins en moins motivés à travailler pour leur employeur. Une
fuite progressive des talents est possible.
Pour ces raisons, une stratégie de GPEC est un atout pour une entreprise, quelle que soit sa
taille.
H- Les étapes de la démarche GPEC
Étape 1 : Définir les objectifs de l’entreprise
Il faut d’abord identifier clairement les objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour cela, les RH
doivent interroger la direction de l’organisation afin de connaître ses attentes en termes de
performance et de maintien de la compétitivité. Il faut donc définir les enjeux de l’entreprise au
préalable pour donner à la GPEC des orientations et des objectifs clairs et pertinents.
Étape 2 : Diagnostiquer la situation actuelle
Après la définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie en matière de gestion
des ressources humaines, cette étape consiste à réaliser un état des lieux des ressources en place.
Il va falloir :
• Evaluer des compétences de chaque collaborateur,
• Mettre le point sur chaque poste avec les missions qui y sont rattachées,
• Identifier une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction
des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise quant aux
services, emplois et nombre de collaborateurs qui les occupent.
Étape 3 : Établir un plan d’action
Etablir un plan d’action à partir des besoins futurs identifiés, des compétences présentes dans
l’entreprise et des objectifs de la GPEC. Pour cela tous les outils RH devront être utilisés :
Référentiel des métiers, cartographie des compétences, mobilité interne, plan de formation,
recrutement, entretiens annuels et professionnels
C’est la phase où l’on conduit des entretiens d’évaluation et professionnels. C’est un moment
important pour échanger, motiver et cibler des talents.
Étape 4 : Déployer le plan d’action
Dans cette étape il faut lancer la planification. La démarche GPEC sera de définir tous les axes
de cette mise en œuvre en coordination avec les managers, les salariés et les différents
prestataires, à travers la communication qui est la clé de réussite de la GPEC. En voici un
exemple :
Étape 5 : Évaluer les résultats de la GPEC
Il faut suivre le projet et en évaluer ses résultats au fur et à mesure, pour savoir si le plan d’action
a porté ses fruits, s’il faut le modifier ou le perfectionner.
La démarche GPEC n’est pas un projet à court terme car elle s’étale sur une période de 3 à 5
ans. Il est donc important d’évaluer les actions afin de les réajuster si nécessaire aux nouveaux
besoins.
Tous les enseignements qu’on pourra tirer de ce plan d’action permettra à l’entreprise et à ses
collaborateurs de rebondir, de s’améliorer ou de s’ouvrir à d’autres perspectives.
I- Les outils de la GPEC
- Le référentiel de compétences
- La pyramide des âges
- Les fiches de poste
- Le bilan social
- L’entretien annuel d’évaluation
- Le plan de formation
- Le plan de recrutement
- Le plan de communication