Approche opérationnelle :

l’élaboration du plan
d’affaires
Stéphane MARION
Maître de Conférences
IAE Université Jean Moulin Lyon 3
Stephane.marion@univ-lyon3.fr

Principles for Responsible

Management Education
 Approche opérationnelle valider le plan d’affaires

Schéma 3 : Le processus entrepreneurial : un processus de triangulation itératif

Proposition
Entrepreneur(s) Vision stratégique Organisation
de valeur

Projeter Déployer
Designer

Temps
Tester Structurer

Idée Modèle d’affaires Plan d’affaires

 Approche opérationnelle valider le plan d’affaires

Schéma 9 : Définir le projet

Vision stratégiques

Valider un BM Préparer les

profitable et plans d’actions
scalable
Structurer
Temps

Business Model Plan d’affaires

Catherine Leger Jarnioux,
Georges Kalousis 2014 Richard Stutely2012 (3ème ed.)
(3ème ed.)
Afin de communiquer sur son projet l’entrepreneur doit rédiger un plan
d’affaires. Celui-ci doit :
détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ;
planifier les besoins en hommes et en matériels nécessaires à
l’activité ;
évaluer les besoins financiers ;
proposer une estimation de la rentabilité future du projet ;
proposer une valorisation globale du projet ou de l’entreprise.

C’est un document prospectif, tourné vers l’avenir, dont l’intérêt est d’accroître
la visibilité du projet.

Il doit intégrer l’environnement présent de l’entreprise et être capable

d’anticiper son environnement futur.

Le plan d’affaires est, pour l’investisseur, le support de son évaluation.

I. L’Approche opérationnelle : définition des plans d’actions
A. L’approche commerciale
1. Définir la stratégie commerciale
2. Préparer le plan d’action commercial
B. L’étude organisationnelle
1. Les hommes et l’équipes
2. L’étude des moyens nécessaires
C. L’étude financière
1. Le compte de résultat
2. Le plan de trésorerie
3. Le plan de financement
II. Le plan d’affaires
A. Règles de formes
B. Contenu
 L’approche commerciale

Analyser la pertinence la stratégie commerciale :

Après avoir valider les objectifs commerciaux et la clientèle, l’objectif est
d’analyser :

les grands axes de la politique commerciale nécessaire à la mise en

œuvre de la stratégie ;
les moyens commerciaux à réunir pour mettre en œuvre la politique
commerciale.
Il est important de vérifier la cohérence avec la stratégie globale et les
enseignements issus de l’analyse de l’environnement concurrentiel.
 Analyser la cohérence du plan d'action commercial

 Définir la politique commerciale suppose de se fixer une ligne de

conduite par rapport aux 4 éléments de base de la politique marketing :

.
 Analyser la cohérence du plan d'action commercial

 La définition des moyens dépend des actions commerciales à mettre en

place pour mettre en œuvre la politique retenue.
 Il faut valider :
Les plans d’actions relatifs à la mise place des canaux retenus lors
de l’élaboration du business model pour :
• Faire connaitre ;
• Permettre aux clients de tester ;
• Permettre aux clients d’acheter ;
• Permettre de prendre possession du produit ou de bénéficier du
service ;
• Assurer un accompagnement du client au-delà de son achat.
Les actions nécessaires à l’instauration d’une relation client
conforme aux données du business model
 L’étude organisationnelle

 L’objectif de l’étude est de pouvoir préciser :

les caractéristiques des hommes qui vont animer l’organisation ;
les moyens nécessaires à chaque composante de l’organisation :
ressources humaines,
l’implantation,
les moyens de productions,
les moyens matériel d’exploitation,
les éléments incorporels,
le choix de la structure juridique,
les fournisseurs,
les sous-traitants.
 Clarifier la gouvernance

 Il faut préciser quelles sont les principales personnes qui vont être
concernées au niveau de la direction et du développement de
l’entreprise.

 Il faut que par leur complémentarité les dirigeants soient capables de :

réunir les moyens nécessaires à la mise en œuvre du projet ;
diriger l’entreprise ;
maîtriser les évolutions technologiques, commerciale, etc.
 Il est important de pouvoir identifier le positionnement des personnes
clés et de voir ce qui les rattache à l’entreprise : associés, salariés,
conseils, parrains, amis.
 Valider l'approche des ressources humaines

 Dans le prolongement de la définition d’une politique de ressources

humaines il va être nécessaire de préciser :
l’effectif et le type d’emplois nécessaires pour réaliser les prévisions
d’activité (productif, commerciaux, administratifs) ;
les niveaux de qualification et de compétences recherchés (à former,
expérimenté, pouvant prendre des responsabilités, potentiel à
exploiter dans l’avenir) ;
la planification des embauches par rapport au rythme prévu de
développement de l’activité.
L’analyse de ces données conditionne la validation de l’approche de
la masse salariale dans le compte de résultat.
 Mesurer l'impact des choix structurant

 L’implantation idéale est celle dont les coûts d’installation sont les plus
faibles tout en satisfaisant le plus grand nombre de contraintes du projet
et en utilisant au mieux les ressource de l’environnement.
 Les principaux facteurs à prendre en considération peuvent être résumés
autour des points suivants :
la proximité de la clientèle ;
les possibilités de sous-traitance ;
l’équipement de la région en : voies de communication, énergie,
activités industrielles, présence de centre de recherche, etc. ;
les primes, les aides, les subventions à l’installation d’entreprises ;
les disponibilités de main d’œuvre qualifiée et non qualifiée et
possibilité de formation du personnel ;
la qualité de vie.
 Mesurer l'impact des choix structurant

 Au-delà de vérifier l’adéquation aux besoins, l’analyse faite des choix

en termes de locaux doit permettre de mesurer l’impact sur le plan
d’investissement ou sur le compte de résultat.
 L’évaluation de leur coût selon la formule retenue (achat, location,
crédit bail immobilier) va être un élément important pour l’élaboration
des projections financières.
Il en va de même pour ce qui est des machines, matériels, moyens de
transports ou autres.
On prendra garde à la planification des acquisitions car cela impactera
directement le plan de financement.
 Si l’entreprise doit acquérir des brevets ou des licences, il faut étudier :
les conditions de mise à disposition ;
leurs conditions d’exploitation (durée, exclusivité, contraintes
particulières) ;
leurs coûts (investissement initial et redevance, minima garantis).
 Appréhender les risques liés aux choix de fournisseurs
ou de sous traitants

 Il faut recenser les fournisseurs possibles en se renseignant à leur sujet

auprès de leurs clients et établir des contacts directs.
 Il faut comparer les prix, leurs conditions de vente (délais, quantités,
facilités de paiement) et éventuellement négocier les conditions en
faisant jouer la concurrence.
 Pour limiter leurs risques de défaillances, il est prudent de prévoir, au
moins pour les fournitures stratégiques, deux fournisseurs capables
d’assumer le service escompté.
 Le recours à la sous-traitance peut permettre d’alléger les charges
d’investissement et/ou de rendre variable certaines charges spécifiques.
 Le contact avec un sous-traitant potentiel peut s’établir au moment de la
mise au point d’un produit.
 Il est nécessaire de s’informer autant que ce peut, de la santé et du
professionnalisme de ces entreprises.
 L’évaluation de la part de sous-traitance au cours des trois premières
années doit être envisagée en surveillant les contraintes de dépendances.
 L’étude financière

 L’étude financière à pour but de répondre à trois questions essentielles :

 L’activité sera-t-elle profitable et rentable ?
Le compte de résultat permet de répondre à cette question .
 Les sorties d’argents seront-elles compensées au même moment par des
entrées d’argent ?
Le plan de trésorerie donne une réponse à cette question.
 Combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre l’entreprise ?
Le plan de financement permet de répondre à cette question.
 Le compte de résultat

 Valider les hypothèses de CA au regard des résultats attendus de la mise

en œuvre de la politique commerciale et de la connaissance du marché.

 Faire attention à la montée en pression du CA.

Mesurer et apprécier le niveau du seuil de rentabilité.

Analyser les conditions d’exploitation, les moyens humains, matériels,
logistiques nécessaires et chiffrer les charges afférentes au regard des
plans d’actions définis;
Apprécier les modalités de financement de l’activité et leurs coûts ;
 Le plan de financement

 Le plan de financement permet d’apprécier le montant d’argent à

apporter pour créer et faire vivre l’entreprise, par comparaison entre les
besoins de financement et les ressources de financement.
 Évaluer les besoins de financement :
Valider la mise en œuvre du plan d’investissement, spécifier les modes
de financements ;
Mesurer le Besoin Financier d’exploitation (BFE) et son évolution.
Appréhender le financement des pertes de démarrage par une approche
du point mort, sans oublier les coûts spécifiques au lancement de
l’activité.
 Attention à la maîtrise du BFE

Activité A Activité B
Chiffre d’affaires 5 M€ 5 M€
Charges 4 M€ 4 M€
Apport en capital 300 K € 300 k €
Investissements 300 k € 300 k €
Amortissements 5ans 5ans
Délais clients 90 jours 30 jours avec 3% de remise à
ses clients
Délais fournisseurs 30 jours 30 jours
Taux de TVA 20% 20%
Stocks 2 mois de ventes 1 mois de ventes
Prix de vente Coefficient de 2 sur Coefficient de 2 sur les achats
les achats
Résultat d’exploitation 5 M€ - 4 M€ = 1 M€ 5 M€-4 M€ = 1 M€- 3% de
remise = 850 K€
 Attention à la maîtrise du BFE

Activité A
Situation en banque BFE =
Clients payant à 90 jours soit 3 Clients payant à 30 jours soit 1
mois de CA non encaissé
(5 M€*3/12) *1,2= 1 500 K€
2 mois de stocks
(2 500*2/12) = 417 K€
Fournisseurs payés à 30 jours
(2 500*1/12)*1,2 = 250 K€
Dettes fiscales et sociales = 0
Activité B
BFE =
mois de CA non encaissé
(4,85 M€*1/12) =1,2= 485 K€
1 mois de stocks
2 500*1/12 = 208,5 K€
Fournisseurs payés à 30 jours
(2 500*1/12)*1,2 = 250 K €
Dettes fiscales et sociales = 0

BFE = 1 500 + 417 – 250 = BFE = 485 + 208,5 – 250 =

1 667 K€ 443,5 K€
 Attention à la maîtrise du BFE
Activité A
Montant à financer Investissements + BFE
= 300 + 1 667 = 1 967 K€
Solde en banque Mise de départ : 300 K€
Résultat d’exploitation :
1 000 K€
CAF : 1 000 + (300/5) =
1060 K€
BFE : 1 667 K€
Investissements : 300 K€
= 1 060 + 300 - 1 667 - 300
= -607 K€
Activité B
Investissements + BFE
= 300 + 443,5 = 743,5 K€
Mise de départ : 300 K€
Résultat d’exploitation :
850 K€
CAF : 850 + (300/5) =
910 k€
BFE : 443,5 K€
Investissements : 300 K€
= 910 + 300 – 443,5 - 300
= 466,5 K€
 Le plan de financement

 Évaluer les ressources :

Chiffrer les apports financiers : du créateur, de sa famille ou de ses
amis, d’investisseurs en capital risque et de préciser les délais de
mise à disposition ;
Répertorier les aides ou les subventions spécifiques et leurs délais
de mise à disposition ;
Valider l’impact de la CAF ;
Analyser l’importance du recours à l’emprunt, les conditions qui
pourront y être attachées, le montant des charges d’intérêts.
 Mesurer le rôle de la CAF

An 1 An 2 An 3
CA 2 M€ 2,5 M€ 3 M€
Résultat d’exploitation 400 K€ 480 K€ 660 K€
Investissements 300 K€ 200 K€ 200 K€
Amortissements 5 ans linéaire 4 ans linéaire 2 ans linéaire
Conditions d’exploitation Clients 90 jours
Fournisseurs à 60 jours
Stocks 1 mois de CA
Achats 30% des ventes

Taux de TVA 20%

IS 331/3%
 Mesurer le rôle de la CAF

An 1 An 2 An 3

CAF Soit : 267 + 300/5 = Soit : 320 + (300/5) Soit : 440 + 60 + 50 +

327 K€ + (200/4) =430 K€ (200/2) = 650 K€
BFE Clients : (2 M€/4) Clients : (2,5 M€/4) Clients : (3 M€/4)
*1,2 = 600 K€ *1,2 = 750 K€ *1,2 = 900 K€
Stocks : 1 mois de CA Stocks : 1 mois de Stocks : 1 mois de
50 K€ CA 62,5 K€ CA 75 K€
Fournisseurs : ((2 M€ Fournisseurs : ((2,5 Fournisseurs : ((3 M€
* 0,3) *2/12)*1,2 M€* 0,3) *2/12)*1,2 * 0,3) *2/12)*1,2
= 120 K€ = 150 K€ = 180 K€

Total BFE 530 K€ 662,5 K€ 795 K€

Variation 530 K€ 132,5 K€ 132,5 K€

BFE
 Mesurer le rôle de la CAF

An 1 An 2 An 3
EMPLOIS
Investissements 300 200 200
Variation du BFE 530 132,5 132,5
Total 830 332,5 332,5
Ressources
CAF provisoire 327 430 650
Solde annuel -503 97,5 317,5
Solde cumulé -503 - 405,5 - 88
 Le plan de trésorerie

 Étude de l’équilibre des entrées et des sorties d’argent par le plan de

trésorerie :
Il n’est pas certain que les recettes vont compenser mois par mois
les dépenses, et qu’ainsi le compte banque soit régulièrement positif
(créditeur) ;
C’est une situation à bien prévoir, afin de pouvoir négocier des
crédits court terme.
 Pour vérifier cela on construit le plan de trésorerie.
 Le plan de trésorerie

 Évaluation des dépenses mensuelles :

Il faut tout d’abord partir sur une répartition mensuelle de
l’enregistrement des charges et s’interroger sur les conditions de
paiements associées à chaque poste ;
Il faut ensuite intégrer les dépenses mensuelles générées par la mise en
œuvre du plan d’investissement et par les remboursements d’emprunts.
 Évaluation des rentrées mensuelles :
Il faut tout d’abord partir sur une approche mensuelle de l’évolution du
CA et la traduire en encaissements en fonctions des conditions de
paiements accordées aux clients ;
Il faut ensuite intégrer les fonds supplémentaires qui doivent être
libérés au fil du temps en fonction des dates prévisionnelles de
libération de ces fonds.
 Le plan d’affaires : formes et fond

II. Le plan d’affaires

 Un document écrit qui vise à synthétiser tous les aspects d’un projet et
en particulier à :
détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ;
planifier tous les besoins en hommes et en matériels nécessaires à
l’activité ;
évaluer les besoins financiers ;
proposer une estimation de la rentabilité future du projet ;
proposer une valorisation globale du projet ou de l’entreprise.
 Règles de formes

Règles de formes :
Un plan d’affaires peut se présenter sous différentes formes mais
indique nécessairement :
d’où l’entreprise part (ou le projet) ;
où elle va ;
comment elle va y aller ;
une fois qu’elle y sera, à quoi elle ressemblera.
Il doit reposer sur quelques règles simples :
Concis : 25 à 40 pages maximum ;
Concret : données réalistes en cohérence avec le projet et
opérationnelles.
Cohérent : données cohérentes entre elles ;
Hiérarchisé : points clés soulignés ;
Clair et lisible : présentation aérée et démonstration pertinente ;
Adapté : chaque type de lecteur (banque, partenaire, investisseur, ….)
doit y trouver son compte .
 Règles de fonds

Honnête : zones d’incertitudes et de risques non dissimulées ;

Inspirer confiance : le texte ne peut présenter aucune contre vérité ;
Sobre : éviter les présentations bon marché mais aussi luxueuse.
Règles de fond :
Aucun standard mais les différents ouvrages traitant de la question
font apparaître les rubriques suivantes :
Résumé ;
Genèse et contexte du projet ;
L’équipe ;
Analyse du marché ;
Produit et services offerts ;
Stratégie globale ;
Stratégie marketing et commerciale ;
Moyens et organisation ;
Dossier financier.
 Règles de fonds

La genèse du projet :
Contenu : présentation de l’historique du projet, des principales étapes
qui ont jalonné sa construction, des principales étapes post-lancement,
etc..
Objectifs, démontrer que :
l’équipe est crédible et cohérente par rapport au projet ;
l’opportunité est justifiée ;
l’innovation est réelle et repose sur un savoir-faire maîtrisé ;
l’existence d’éléments de faisabilité.
 Règles de fonds

L’équipe :
Principaux éléments abordés : présentation de la structure de l’équipe
(organigramme et répartition des pouvoirs), des compétences réunies et
complémentaires à acquérir (profils), des modes de gestion des
collaborateurs, des références des principales personnes impliquées, de
la nature de l’actionnariat et partenaires conseils , etc… ;
Les objectifs :
rassurer sur la capacité de l’équipe à prendre en charge les différentes
dimensions du projet ;
montrer que l’équipe est construite sur des valeurs complémentaires, sur
des valeurs partagées ;
faire apparaître les liens de chaque membre avec l’entreprise et les
risques attachés ;
éclairer sur la nature, les bases, les modes de régulations, des relations
entre partenaires.
 Règles de fonds

Le marché :
Grandes lignes de l’exposé : description et caractéristiques du
secteur d’activité, présentation de la segmentation stratégique, de la
concurrence, étude des positionnements et de leurs évolutions,
analyse des barrières à l’entrée, des cibles clients et des processus
d’achat, exposé des perspectives d’évolutions.
Objectifs :
démontrer qu’il existe un marché solvable pour le produit ou le service
envisagé ;
montrer que les hypothèses élaborées s’appuient sur des informations
fiables, opérationnelles et prospectives ;
faire ressortir une bonne connaissance des cibles : segmentation, attentes,
besoins et solvabilité ;
rassurer sur le fait que l’on possède une information suffisante sur les
conditions à réunir pour percer les marchés visés.
 Règles de fonds

Produits ou services offerts :

Principaux points abordés : présentation détaillée du produit ou des
services, analyse de leur cycle de vie, des éléments de protection
utilisés en terme de propriété industrielle et intellectuelle, détail de
l’activité de recherche et développement déployée afin d’assurer le
renouvellement de l’offre.
Objectifs :
montrer quelles sont les réponses apportées par rapport aux attentes du
marché ;
présenter les spécificités du produit ou du service par rapport aux
attentes du marché (clients et gammes) ;
détailler les avantages concurrentiels et les conditions de leur
renouvellement ;
présenter un état d’avancement du produit et des risques techniques qui y
sont attachés.
 Règles de fonds

Stratégie globale :
Thématiques développées : exposé de la vocation de l’entreprise,
de son positionnement, des sources de différenciation exploitées,
de ses domaines d’activité stratégiques, de la solidité de ses
avantages concurrentiels, des facteurs clés de succès identifiés et
éléments de réponses apportés, de la stratégie retenue, des étapes et
modalités de développement envisagées, etc…
Objectifs :
clarifier l’objectif stratégique ;
préciser la vocation de l’entreprise ;
démontrer la cohérence de la stratégie retenue par rapport aux
conclusions issues de l’étude de marché ;
arrêter le positionnement retenu dans l’environnement marché ;
démontrer la réalité de l’opportunité ;
montrer la capacité à tenir le positionnement retenu.
 Règles de fonds

Stratégie commerciale :
Structure de l’exposé : présentation des couples produits/marchés,
de l’organisation commerciale, des objectifs de prix et de marges,
des hypothèses de développement d’activité, des prévisions de
ventes mensuelles ou trimestrielles, des stratégies de
commercialisation , de distribution, de communication, etc…
Objectifs :
montrer au travers de la politique commerciale une approche concrète
des conditions de ventes ;
justifier la définition économique du prix ;
présenter des unités d’œuvres claires et cohérentes à la base de la
construction du chiffre d’affaires ;
faire ressortir l’état d’avancement du projet par rapport au
développement du chiffre d’affaires ;
laisser apparaître une bonne maîtrise des contraintes liées au processus
d’achat et montrer leur prises en compte ;
démontrer que le « time to market » est réaliste.
 Règles de fonds

Moyens et organisation :
Eléments abordés : présentation détaillée du processus de
production, de livraison, et du plan d’investissement
correspondant, exposé des avantages compétitifs liés aux modalités
d’organisation, justification des choix de sous-traitance et de
fournisseurs, etc…
Objectifs :
rassurer sur la bonne prise en compte de l’ensemble des contraintes de
production (besoins matériels et humains, cycle de production, effets de
seuil, …) ;
expliquer les choix de sous traitants, fournisseurs, partenaires et
présenter les perspectives d’évolution dans le temps ;
détailler la nature des différents partenariats avec les intérêts et risques
inhérents.
 Règles de fonds

Dossier financier :
Nature de l’information réunies :
justification des modalités d’élaboration des principales
hypothèses retenues ;
exposé des principaux résultats au travers de la présentation
d’un compte de résultat prévisionnel sur 3 ou 5 ans ;
détail de la structure et des besoins de financement à partir de la
présentation d’un plan de financement sur 3 ou 5 ans et d’un
plan de trésorerie pour les 2 premiers exercices ;
analyse des facteurs de risque attachés au développement de
l’activité et/ou à la solidité du montage financier et sensibilité
intrinsèque ;
présentation des offres des investisseurs déjà réunies et des
besoins à couvrir, etc…
 Règles de fonds

Objectifs :
présenter la logique financière du projet ;
faire ressortir la cohérence avec le contenu du plan d’affaires ;
montrer le réalisme des hypothèses ;
souligner les risques et la sensibilité du montage financier ;
tester le degré de résistance du montage financier ;
traduire financièrement le potentiel de création de valeur ;
proposer des conditions de sortie des investisseurs.