Management Stratégique et Opérationnel

Introduction

De nos jours, les entreprises se trouvent au centre d’importantes mutations économiques,

sociales et sociétales, imposées par la mondialisation croissante, l’ouverture des marchés, la
révolution managériale induite par les Technologies de l’Information et de Communication et
la montée de plus en plus forte de la concurrence internationale.

Le monde se transforme en une société sans frontière, et par conséquent, et pour réussir sur
les marchés tant au niveau national qu’international, les entreprises doivent être gérées de
façon efficace afin d’améliorer leur performance et bien sûr leur rentabilité. En effet, la
plupart des entreprises évoluent actuellement dans des environnements de plus en plus
perturbants et instables.

Les mutations sont rapides et imposent aux organisations d’être réactives. Dans ce contexte, le
management stratégique, en complémentarité avec le management opérationnel, constituent
l’une des raisons qui expliquent la différence de performance entre entreprises qui évoluent
dans le même environnement.

Par ailleurs, de nombreuses études ont démontré un lien positif entre la planification
stratégique et opérationnelle et performance. En général, les entreprises qui planifient leur
stratégie ont des performances financières supérieures à celles qui n’ont pas mis en place des
plans stratégiques et opérationnels.

En outre, le management stratégique repose sur une analyse de l’environnement tant interne
qu’externe de la firme, et à partir de ce double diagnostic, le management stratégique a pour
objet de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. La
pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec de l’entreprise.

Dans ce sens, les managers doivent posséder les compétences managériales requises en
adoptant un point de vue d’un stratège. Il leur faut bien connaître le secteur dans lequel ils
travaillent et les forces des entreprises rivales pour être à même d’apporter des changements
qui donneront à leur organisation un avantage concurrentiel par rapport aux autres.

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Chapitre 1- Spécificités et importance du management stratégique et opérationnel

Le management est l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier

son développement et de la contrôler. Il s’intéresse principalement au pilotage des activités,
au développement des structures et à la conduite des hommes en situation de travail.

En effet, quelle que soit la forme de l’entreprise, le management consiste à fixer des objectifs
et choisir les voies pour les atteindre, à coordonner les initiatives individuelles et orienter
l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés mobilisant les membres de
l’organisation autour d’objectifs communs, et à s’assurer de la pertinence des moyens
employés et évaluer les résultats obtenus.

Lorsqu’on parle de management, on distingue le management stratégique et le management

opérationnel.

Avant d’exposer quelles sont les spécificités du management stratégique et du management

opérationnel, nous définirons tout d’abord le concept de stratégie et ses éléments constitutifs.

I- La stratégie : pierre angulaire du développement et de la survie de l’entreprise.

A- Concept et définitions de la stratégie

Le concept de stratégie provient de la science militaire, qui le définit du point de vue du

positionnement : la façon dont on dispose les troupes sur un champ de bataille pour l’emporter
sur l’ennemi. La stratégie concernait l’art du combat.

Le mot stratégie signifie, pour reprendre la formule de Clausewitz, « l’art d’employer les
forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ».

Le concept de la stratégie a été introduit dans l’économie dans la mesure où le marché dans
lequel opère l’entreprise est assimilé à un terrain de combat. En effet, dans un contexte de
concurrence, l’entreprise adopte un comportement de combattant appelé à innover, à attirer de
nouveaux clients, à acquérir de nouveaux marchés et à se procurer des ressources humaines
compétentes et qualifiées.

Dans le domaine du management, le concept prend en général une signification plus large
qu’en matière militaire puisqu’il recouvre également la définition des buts et des objectifs par
rapport auxquels on planifie l’emploi des ressources. Il existe plusieurs définitions du mot
stratégie.
  Pour Thiétart, la stratégie c’est « l’ensemble des décisions et des actions au

choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».

 Selon Mickael Porter, « la stratégie est une combinaison d'objectifs que s'efforce
d'atteindre l’entreprise et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».
 La définition de Chandler précise que : «La stratégie est la détermination des buts et
objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des
ressources nécessaires pour les atteindre». Il s’agit donc d’après Chandler d’un
processus consistant à fixer des objectifs à long terme, à choisir le plan d’action
adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés, et allouer les ressources nécessaires
afin de concrétiser le plan d’action.

La stratégie consiste donc en une allocation des ressources qui engage l’entreprise dans le
long terme en configurant son périmètre d’activités. Elle vise à rechercher et à obtenir une
compétence distinctive ou un avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la
rentabilité de l’entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement
pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant
internes qu’externes.

La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour vaincre ou survivre dans
une situation de concurrence. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes
(propriétaires, employés, financiers,...).

Un avantage concurrentiel est un atout ou une force qu’une entreprise possède et que la
concurrence n’a pas, par exemple, une bonne visibilité de la marque, une part dominante du
marché, une capacité de fabriquer le produit à moindres coûts.

L’avantage concurrentiel provient donc soit d’une position favorable sur le marché, soit d’une
capacité interne sans équivalent, soit d’une combinaison des deux.

B- Les éléments fondamentaux de la stratégie

Chaque organisation a besoin d’une mission, d’une vision, de buts et d’objectifs.

a- L’énoncé de mission

Chaque entreprise a besoin d’une mission, c’est-à-dire d’une déclaration de sa raison d’être,
son avenir et sa vocation, etc. Elle consiste en l’affirmation de son identité (ce pour quoi elle
existe), de ses métiers (ce qu’elle fait) et de ses domaines d’expertise (ce qu’elle fait mieux
que ses concurrents). C’est en quelque sorte une charte qui permet de véhiculer en interne la
culture de l’entreprise.

b- La vision ou l’intention stratégique :

C’est un état futur souhaité par l’entreprise, ce que l’on veut qu’elle devienne. C’est
l’aspiration vers laquelle le stratège, le plus souvent le dirigeant, cherche à focaliser
l’attention et l’énergie des membres de l’entreprise. Elle répond à une question simple et
déterminante pour l’entreprise : « que voulons-nous être ? ».

Une vision est l’inspiration fondatrice dont les gestionnaires ont besoin pour prendre les
décisions stratégiques qui feront passer l’entreprise de sa position présente à sa position
souhaitée. Les décisions que prendront les gestionnaires dépendront de la culture de
l’entreprise, de sa technologie, de sa position sur le marché et de la concurrence à laquelle elle
fait face.

c- Les valeurs et les croyances :

Bien souvent, la mission s’accompagne de la définition de principes moraux, de convictions

qui guident la conduite des affaires de l’entreprise. Ce sont les valeurs. Celles-ci répondent à
une question importante : qui sommes-nous ? Elles influencent les comportements que les
managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de leur mission.

La définition des valeurs contribue à forger la culture de l’entreprise, c’est-à-dire à bâtir un

cadre symbolique par lequel l’entreprise développe sa propre logique et ses modes de pensée
et d’action.

Lorsque ces valeurs sont partagées par les salariés, la culture devient un véritable ciment
social. Elle maintient la cohérence interne et permet la diffusion de programmes mentaux qui
servent de programmes d’interprétation et de guides pour l’action.

d- Les buts et les objectifs :

Les buts: ce sont des déclarations générales d’intention qui sous-tendent l’action, les
aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné précisément.
Comme tels, exprimés en termes qualitatifs, ils ne sont jamais véritablement atteints mais
toujours à poursuivre. Ils reflètent souvent des ambitions relatives au positionnement externe
de l’entreprise. Par exemple: il s’agira de détenir le leadership dans l’exploitation d’une
technologie donnée, ou accéder à la reconnaissance dans une spécialité ou une autre. Les
préoccupations peuvent également être plus internes : par exemple, améliorer la productivité
des salariés.
Les objectifs : ils indiquent les résultats à atteindre et les délais associés et constituent les
étapes du cheminement stratégique. Ils guident et orientent les actions des différents
départements de l’entreprise, permettent de contrôler et d’évaluer l’efficacité de la stratégie et
le cas échéant de la corriger. Ils sont exprimés en termes quantitatifs et visent une intention
plus précise.

Le but est une intention alors que l’objectif est une finalité mesurable.

II- Les deux dimensions du management, le rôle des managers et la prise de décisions Le
management se décline à deux niveaux : stratégique et opérationnel. En effet, le management
agit selon l’horizon temporel, à court terme, on parle de management opérationnel, et à long
terme, on parle de management stratégique.

Les managers sont amenés à prendre beaucoup de décisions aux conséquences variables et
dont la qualité globale est déterminante pour les résultats de leur organisation. Certes, la prise
de décision fait partie intégrante du travail du gestionnaire. Ces derniers doivent tenir compte
de leur environnement extérieur et de l’opinion des divers intervenants lorsqu’ils ont à faire
des choix. Leurs fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle les
amène également à prendre des décisions. C’est ce que nous allons voir ci-après.

A- Le management stratégique

a)- Définition

L’expression « management stratégique » désigne un ensemble de décisions et de mesures à

long terme qui permettent aux gestionnaires de formuler des stratégies et de les mettre en
œuvre.

Le management stratégique consiste donc à choisir judicieusement des stratégies et à les

implanter dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel et de le préserver. Le but de ces
stratégies est d’accroître les forces de l’entreprise en améliorant sa position dans l’industrie
et/ou en mobilisant les ressources internes qui lui donneront un avantage sur la concurrence. Il
désigne l’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer
à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir. Il permet également à l’entreprise d’assurer sa compétitivité, sa
sécurité, ainsi que sa légitimité en allouant au mieux ses ressources afin de se créer de la
valeur ajoutée.

b- Les décisions stratégiques

Les décisions stratégiques, parfois appelées institutionnelles, concernent le long terme.

Elles intéressent les axes de développement des firmes et relèvent des cadres supérieurs. Elles
touchent non pas une seule fonction, telles la commercialisation ou les finances, mais plutôt
l’organisation dans son ensemble.

Les décisions stratégiques indiquent les moyens que l’on se propose d’utiliser pour obtenir les
résultats souhaités. Elles se rattachent à trois éléments clés, soit : les marchés sur lesquels une
organisation désire évoluer, les produits ou les services que l’organisation veut offrir, et la
manière d’utiliser des ressources qui ajoutent de la valeur aux produits ou aux services.

c)- Rôle du manager stratégique

Au niveau de l’entreprise, le chef de la direction est le stratège en chef dont dépend le succès
de l’ensemble de l’entreprise. Le manager stratège est, avant tout, un

visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands desseins de l’entreprise.

Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux, sensible au moindre

surcoût et à la baisse même réduite de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi gérant de la
pérennité de son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste.

Les qualités les plus cruciales que doit posséder un dirigeant sont la capacité de
conceptualiser la finalité et la capacité de la transmettre aux membres de l’organisation. Le
dirigeant est le communicateur principal de la finalité de l’organisation. Il doit aussi être un
maître d’œuvre attentif, dont le rôle va au-delà de l’insistance sur la réalisation des objectifs.
Il doit constamment se préoccuper de l’intégration des fonctions spécialisées qui ont tendance
à proliférer et à entraîner l’organisation dans toutes les directions.

Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur. Il doit donc inspirer le
respect et être capable de susciter la coopération chez ses subordonnés. Dans les domaines où
le jugement ne peut être remplacé par des procédures détaillées, c’est souvent par son
comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de l’organisation.

B- Le management opérationnel

a)- Définition

Le management opérationnel, quant à lui, correspond aux décisions prises par la hiérarchie
intermédiaire concernant la gestion courante de l’entreprise. Ces décisions concernent le court
terme et ont pour objectif l’optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés. Il
consiste à mettre en œuvre les orientations stratégiques définies par le management
stratégique. Il s’agit d’optimiser les ressources disponibles (budget, temps, ...) et de
coordonner l’action des différents membres de l’organisation afin d’atteindre les objectifs
fixés.

En d’autres termes, le management opérationnel concerne la gestion quotidienne de

l'entreprise, organisée à court terme et de manière optimale autour des différents sous-
ensembles qui la composent: sous-système financier, commercial, technique, social, etc. Il est
la phase d’exécution de la stratégie.

Le management opérationnel consiste à appliquer sur le terrain et à concrétiser les options

stratégiques initiées par la direction centrale. Il doit être en parfaite harmonie avec les
objectifs stratégiques globaux.

b- Les décisions tactiques et opérationnelles

Les décisions tactiques, parfois appelées gestionnelles, visent le court et le moyen terme et
sont ordinairement le fait des cadres intermédiaires. Elles visent surtout à harmoniser les
activités de l’organisation avec l’environnement extérieur de celle-ci.

En règle générale, ces décisions se rapportent à une fonction particulière de l’organisation

(telles la production, la commercialisation ou la distribution).

Quant aux décisions opérationnelles, aussi appelées techniques, d’exploitation

courante, sont du ressort des cadres inférieurs. Elles se rattachent également à une

activité bien précise au sein de l’organisation et touchent la transformation des intrants

(ressources) en extrants (produits ou services). Elles ont pour caractéristiques d'être

très nombreuses, quasi quotidiennes, répétitives et de ne concerner le plus souvent

qu'un des sous-systèmes de l'entreprise.

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Ces décisions peuvent le plus souvent être quantifiées et l'objectif recherché est

fréquemment un objectif d'optimisation : maximisation d'un chiffre d'affaires, d'un

volume, d'un taux, d'un ratio, d'une marge ou minimisation d'un coût, d'un délai.

Chiffrables, ces décisions peuvent être généralement modélisées (modèles de gestion

de trésoreries, de gestion de stocks, par exemple).

Enfin, ces décisions sont ou devraient être décentralisées au maximum dans

l'entreprise et déléguées aussi bas que possible dans la hiérarchie afin de ne laisser aux

dirigeants que les décisions les plus importantes. La fonction opérationnelle concerne

en fait la vie au jour le jour dans les différents services de la firme : commercial,

gestion, production, gestion des hommes.

c)- Rôle du manager opérationnel

* Au niveau des divisions, on trouve le président et chef d’exploitation de la division,

les vice-présidents fonctionnels (recherche-développement, production, marketing) et

les spécialistes fonctionnels (planification, développement). Le président et chef

d’exploitation est le stratège en chef de la division et le responsable de son succès.

* Le niveau fonctionnel compte un administrateur fonctionnel dont relève plusieurs

administrateurs subalternes. Les chefs fonctionnels (vice-président au marketing, à la

conception de produits, à la fabrication ou à la recherche-développement) ont pour

tâche de formuler des stratégies fonctionnelles se rapportant à leurs fonctions.

Les stratégies fonctionnelles sont donc axées sur les compétences opérationnelles requises
pour soutenir les stratégies adoptées au niveau de l’entreprise et des divisions.

Les managers opérationnels sont souvent définis par leur échelon hiérarchique, limitant leur
rôle à une opérationnalisation de la stratégie définie par les strates supérieures de l’entreprise.

Responsable de service, de projet ou d’unité, le manager opérationnel est le trait

d’union entre les différents niveaux hiérarchiques et, à ce titre, un acteur clé du

changement. Au plus près de la réalité terrain, il joue un rôle stratégique, mettant en

lumière les besoins spécifiques et les réalités du marché à intégrer dans les choix

stratégiques de l’entreprise. Il est également un meneur d’hommes, responsable de la

motivation et de l’efficacité de son unité.

Il participe aussi activement à l’organisation du travail au niveau de la définition et de

la répartition des tâches, à la conception des méthodes et des procédures.

S’il est en charge du contrôle et du suivi des résultats de son unité, ses indicateurs

restent le plus souvent opérationnels, n’intégrant que rarement une dimension

financière ou économique.
C- Complémentarité entre le management stratégique et le management

opérationnel

L’opposition entre management stratégique et management opérationnel n’implique

nullement une échelle de valeur entre eux. Chacun sait combien ils requièrent tous les

deux d’intelligence et d’énergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir

clairement les qualités spécifiques qu’il convient de réunir dans chacun des deux cas

serait lourd de conséquences négatives.

Le management stratégique permet de guider l’organisation sur le long terme pour

assurer son avenir. Le management opérationnel décline un plan d’action à court terme

les objectifs fixés par le management stratégique.

Le management stratégique peut être influencé par le management opérationnel, par

exemple, lorsque des informations ascendantes (des services vers la direction) sur la

clientèle.

Dans ce contexte, ces deux dimensions du management sont par nature

complémentaires.

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En effet, les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et des

contraintes de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction

générale et les grands axes stratégiques. Par exemple, le choix d’externaliser les

ateliers de fabrication en Chine va impacter le management opérationnel puisque cela

va induire la réorganisation de la production, éventuellement des licenciements, etc.

Distincts mais indissociables, les managements stratégique et opérationnel requièrent

tout autant de savoir-faire.

III- Le leadership stratégique

Le succès concurrentiel d’une entreprise est fortement tributaire de la capacité de ses

dirigeants stratégiques pour faire des choix lorsqu’ils doivent prendre des décisions

pour atteindre les objectifs stratégiques souhaités.

A- Le dirigeant : pilote ultime de l’entreprise

Le dirigeant, peut désigner dans certaines situations, un individu ou dans d’autres, un

groupe de personnes. Il s’agit plus souvent d’un dirigeant collectif qui comprend bien

entendu celle ou celui à qui revient la responsabilité ultime, mais aussi ses conseillers,

ses cadres opérationnels et fonctionnels, ses adjoints qui interviennent à différents

moments de la construction de la stratégie et de sa mise en œuvre.

Les tâches du dirigeant sont consacrées à l’information, à la communication et au

pilotage des activités de l’entreprise. Il dispose de trois leviers principaux et

complémentaires : stratégique, organisationnel et transformationnel. Il est le gardien

des objectifs de l’entreprise. Pour ce faire, il préside à l’établissement des objectifs et à

l’attribution des ressources, effectue ou ratifie les choix parmi différentes solutions

stratégiques, et il défend les buts de l’organisation contre les attaques externes et

contre l’érosion interne. Il doit s’assurer non seulement du maintien de l’organisation,

mais aussi de son développement créatif afin d’atteindre les performances souhaitées.

Le dirigeant doit être à la fois l’architecte de la raison d’être, le concepteur de la

stratégie et le créateur du contexte. Ce sont trois grandes façons d’exercer un

leadership stratégique.

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Par ailleurs, le dirigeant anticipe aux fluctuations de l’environnement et s’y préparent

en investissant à l’avance dans les ressources qui permettront à l’entreprise de

s’adapter à ces changements plutôt que d’y réagir de façon désordonnée. Il est

également un visionnaire capable d’aller au-devant des changements, qui sait à la fois

s’adapter et se montrer proactif, qui peut motiver les gens à participer activement et

qui a le sens et l’engagement envers les objectifs à atteindre.

B- Qualité du leadership des dirigeants :

Exercer son leadership signifie pour un gestionnaire influencer ses subalternes afin de

les amener volontairement à l’atteinte des objectifs poursuivis. Exercer son leadership

signifie parfois simplement défendre une idée neuve et faire preuve de dynamisme, du

courage, de la conviction et de la confiance en soi nécessaires pour persuader les

autres de mettre en commun leurs efforts dans la réalisation du projet.

Le leadership stratégique désigne généralement la capacité d’un gestionnaire de

concevoir une vision inspirante, de formuler des objectifs clairs, de les appliquer et

d’orienter l’entreprise vers les objectifs qu’elle vise. Toutefois, bien que le dirigeant,

chef de la direction, soit sans conteste le maître d’œuvre de la stratégie de l’entreprise,

la prise de décisions stratégiques n’est pas un exercice individuel mais collectif.

Les leaders efficaces doivent pouvoir s’acquitter simultanément de nombreuses

fonctions : motiver leurs subordonnés et communiquer avec eux, gérer les groupes et

leurs interactions, gérer les conflits interpersonnels et intergroupes, et instaurer les

changements qui s’imposent dans l’organisation.

La question qui se pose maintenant est de savoir comment les entreprises savent-elles

quelle stratégie adopter pour rester concurrentielle ? Le management stratégique est le

processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant

correspondre ses capacités internes aux exigences de son environnement externe.

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Le processus stratégique, en concertation avec le management opérationnel, comprend

certaines tâches : définir en quoi consistent les affaires de l’entreprise et en élaborer la

vision et la mission ; traduire cette mission en objectifs précis et définir une stratégie

pour atteindre ces objectifs en tenant compte de l’environnement tant interne

qu’externe de l’entreprise ; mettre la stratégie en œuvre ; en évaluer le rendement en

examinant la situation et en apportant les correctifs nécessaires. C’est ce que nous

allons voir.

Chapitre 2 : Planification, fixation des objectifs stratégiques et plans stratégiques

Nous présentons tout d’abord ce qu’est une planification d’entreprise et ses avantages.

I- Définition et avantages de la planification d’entreprise

A- Définition :

La planification est un processus qui consiste à établir des objectifs et des plans

d’action, avant d’agir. Les objectifs sont les résultats précis que l’on veut obtenir. Elle

se fonde sur deux éléments, à savoir les fins : l’état futur dans lequel un individu ou

une organisation veut se trouver, et les moyens : les plans et les ressources nécessaires

pour obtenir les résultats voulus.

La planification n’est qu’un outil entre les mains de ceux qui décident ; elle est censée

traduire la vision, la mission, les objectifs à long et moyen terme ainsi que la

détermination des moyens à mettre en place pour réaliser le souhait des dirigeants. Elle

se trouve alors entre la croisée des chemins, elle doit à la fois correspondre à une

vision et générer un plan d’action.

B- Avantages de la planification

La planification a plusieurs avantages : elle incite les gestionnaires à examiner

différentes lignes de conduite avant de prendre une décision. Elle aide à harmoniser les
plans opérationnels à court terme avec les plans stratégiques à long terme.

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En outre, la planification fournit une raison d’être et une orientation. Grâce à elle, les

gestionnaires peuvent prévoir l’avenir et déterminer la ligne de conduite à adopter

pour garantir à leur organisation un rendement supérieur, au lieu de se limiter à réagir

aux circonstances. Elle permet également à une organisation de composer avec le

changement, car les organisations évoluent à l’intérieur d’un environnement qui se

transforme rapidement. De nombreuses études ont démontré un lien positif entre

planification et performance. En général, les entreprises qui planifient leur stratégie

ont des performances financières supérieures à celles qui n’ont pas mis den place de

plans stratégiques.

II- Planification stratégique et planification opérationnelle

On distingue entre la planification stratégique et la planification opérationnelle

A- Définition de la planification stratégique

Le terme de la planification est souvent associé à des modèles de prévision et de

modélisation ; il s’agit notamment de concevoir un état futur de l’organisation afin

d’atteindre des objectifs fixés par les dirigeants et les décideurs. Associée à la

stratégie, le concept de planification prend une autre ampleur, la stratégie est en effet

un processus de détermination des objectifs et de fixation des moyens à utiliser en vue

de bénéficier d’une situation favorable par rapport à ses concurrents.

La planification stratégique peut être définie comme un processus structuré de

planification à long terme qui amène à élaborer des stratégies. Ce processus permet de

déterminer la situation actuelle de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce

qui concerne l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action qui tienne compte

des occasions d’affaires, des menaces, ainsi que des forces et des faiblesses de
l’entreprise.

B- Définition de la planification opérationnelle

La planification opérationnelle est effectuée par les cadres intermédiaires et inférieurs.

Elle consiste à déterminer les moyens d’exécuter les plans stratégiques des unités

opérationnelles et à convertir les plans stratégiques et tactiques en des programmes

d’action à court terme appelés plans opérationnels.

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La planification est réalisée par les responsables des unités organisationnelles

(commercialisation, production, distribution, etc.). La planification opérationnelle

comporte aussi l’élaboration de plan d’application unique (programmes, projets,

calendriers, budgets, normes).

La planification opérationnelle commence par une division de l’objectif général, établi

lors de la phase de planification stratégique, en sous objectifs. Il s’agit de la hiérarchie

des objectifs, selon laquelle les objectifs élémentaires préparés par les différents

niveaux hiérarchiques de l’organisation contribuent à l’objectif stratégique.

C- Fixation des objectifs stratégiques

La fixation des objectifs constitue la responsabilité de tous les gestionnaires. On

distingue entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels.

L’élaboration des objectifs stratégiques procure des avantages suivants : elle aide à

déterminer exactement ce que l’on veut accomplir ; elle facilite la coordination des

activités et fournit au personnel une importante source de motivation ; elle fournit

également des normes qui permettent l’évaluation du rendement et réduit l’ampleur et

le nombre de conflits entre les unités et les individus qui forment une organisation.

L’entreprise possède une multiplicité d’objectifs : objectifs à long terme, à moyen

terme, à court terme. En négliger un, engendre des conséquences en cascade. Un

équilibre doit être trouvé afin de ne pas favoriser le court terme au détriment d’un

horizon plus éloigné.

a)- Les objectifs stratégiques

La haute direction énonce les objectifs stratégiques définissant les grandes orientations

de l’organisation. Ils se présentent sous la forme d’énoncés écrits lui donnant une

orientation plus précise. Ils indiquent ce que l’entreprise se propose d’accomplir et

concernent divers éléments : produits, marché, savoir technique, méthode de vente,

ressources naturelles, procédés de distribution, taille, croissance, rentabilité et

bénéfices.

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Exemples d’objectifs stratégiques : améliorer l’image de l’entreprise auprès des

clients ; adopter une démarche de qualité totale ; augmenter le chiffre d‘affaires de

l’entreprise ; occuper une position plus importante et plus solide au sein de l’industrie;

offrir une gamme de produits plus vaste ou plus attirante ; bénéficier d’une plus grande

réputation auprès des clients ; réduire les coûts de l’entreprise par rapport au ceux des

principaux concurrents.

b)- Les objectifs tactiques et opérationnels

Les cadres intermédiaires sont responsables d’énoncer les objectifs tactiques ou

fonctionnels de leur division. Les objectifs tactiques ont un caractère plus précis et

concernent une division qui relève d’un vice-président, par exemple, la division de

commercialisation, ou de la production, ou des finances, ou des ressources humaines.

Ces objectifs tactiques indiquent ce que doit accomplir une fonction de l’organisation

et viennent appuyer les objectifs stratégiques et s’accompagnent de plans détaillés.

On peut établir des objectifs tactiques au sujet des produits, du service, de

l’approvisionnement, de la fabrication, de la publicité, des marques de commerce, des

réseaux de distribution, etc.

Quant aux cadres subalternes (chefs de services, d’unités ou de section), ils doivent

établir des objectifs opérationnels. Ces objectifs sont également axés sur le rendement,

ont un caractère précis et donnent lieu à des résultats mesurables. On les utilise aussi

pour assurer le contrôle des ressources internes d’une organisation. Ils peuvent

consister, par exemple, à réduire les coûts, à faire baisser le taux de renouvellement du

personnel.

D- Les types de plans

Les plans sont des méthodes établies au préalable pour obtenir des résultats souhaités.

Tous les plans contiennent des objectifs (accroître les ventes de 10 %, par exemple) et

des actions pour y parvenir (embaucher un nouveau vendeur et augmenter de 20 % les

crédits de publicité, par exemple). Les plans doivent préciser à tout le moins, ce que

l’on fera, de quelle manière et dans quels délais. Il existe des plans stratégiques et des

plans opérationnels.

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1- Les plans stratégiques

Les plans stratégiques découlent de la planification stratégique, qui se traduit par

l’analyse de la formulation de la mission ainsi que des objectifs d’une organisation,

l’examen des différents moyens d’atteindre ces objectifs et la répartition des

ressources nécessaires.

Le plan stratégique vise à établir une orientation générale et porte sur ses besoins à

long terme. Il est souvent formulé par la direction avec ou sans la participation des

opérationnels. Ceci est parfois considéré comme une motivation du personnel.

2- Les plans opérationnels

L’élaboration des plans opérationnels consiste à transformer le plan stratégique en

programmes d’action à moyen terme et à court terme (1 an à 3 ans) qui mènent à la

réalisation des objectifs. Dans ce contexte, il est à préciser que tous les cadres

préparent des plans, quel que soit leur niveau hiérarchique. Ainsi :

 Les cadres supérieurs conçoivent des plans stratégiques ayant une orientation

générale à l’image des objectifs stratégiques.

 Il revient aux cadres intermédiaires de dresser des plans tactiques associés aux

objectifs du même type. Ce sont en fait les responsables des diverses fonctions

ou divisions (tels les vice-présidents) qui préparent ce type de plans.

 Les cadres inférieurs établissent pour leur part des plans détaillés dits

opérationnels. Ceux-ci doivent permettre la réalisation des objectifs

opérationnels et résultent des efforts des gestionnaires responsables d’un

service, d’une section ou d’une petite unité organisationnelle. Les plans établis

par ces derniers doivent répondre aux questions suivantes : Que faire en

premier lieu ? Qui fera quoi ? De quels moyens a-t-on besoin et comment les

procurer ? A quel moment doit-on agir ? De quelle manière agit-on ?

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Chapitre 3 : Analyse de l’entreprise

Nous allons voir tout d’abord la segmentation, puis le diagnostic stratégique

I- La segmentation stratégique: outil d’analyse stratégique de l’entreprise

La segmentation stratégique est une démarche indispensable et préalable à la plupart

des analyses d’une organisation. Elle conditionne le niveau d’analyse tant interne

qu’externe de l’entreprise et induit le niveau auquel ses décisions stratégiques seront

prises.

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes en

créant des domaines d’activité stratégiques (DAS). Un D.A.S. est un ensemble

homogène de biens ou de services, destinés à un marché spécifique, ayant des

concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. C'est un

couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégie distincte.

Chaque DAS est régi par les facteurs clés de succès (FCS) ; ces FCS sont les

exigences du marché que toutes les entreprises concurrentes doivent maîtriser si elles

veulent survivre sur le marché. Pour chacun des DAS, il convient d’en analyser les

caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, valeur...), de

déterminer quelles sont les principales forces qui s’exercent (rivalité entre concurrents,

pressions des fournisseurs, intervention de l’Etat, ...), et d’identifier ainsi les ressorts

essentiels de la concurrence.

II – Diagnostic stratégique

Afin de survivre dans l’environnement commercial d’aujourd’hui, les entreprises

doivent acquérir des avantages concurrentiels durables, et ce, en gérant activement leur

environnement externe tout comme leurs ressources internes. En effet, pour une

entreprise, gérer son environnement externe consiste, par exemple, à restreindre

l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents, à contrôler ses fournisseurs et ses

clients, à empêcher ses rivales de devenir trop puissantes ou à modifier les conditions

de l’industrie pour qu’elles lui soient propices.

20

Quant à la gestion des ressources internes, elle vise à doter l’entreprise des

compétences essentielles qui non seulement favorisent son fonctionnement optimal

actuel et futur, mais lui permettent aussi de nuire à la capacité de ses rivales.

L’analyse de l’entreprise se fait à partir d’un diagnostic interne et externe. C’est grâce

à ce diagnostic stratégique que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de

l’évaluation des capacités de l’entreprise, en faisant ressortir les forces et les

faiblesses, et des caractéristiques de l’environnement, à savoir les opportunités et les

menaces, que les orientations possibles vont pouvoir être définies. Cette évaluation se

fait dans le cadre d’une la planification stratégique.

A- Diagnostic stratégique de l’environnement interne

L’environnement interne regroupe l’ensemble des facteurs qui ont un lien direct avec
l’entreprise. Ces facteurs peuvent avoir un impact majeur sur la façon avec laquelle
l’entreprise va gérer ses ressources. Il est donc important de bien identifier les forces et les
faiblesses présentes chez l’entreprise.

Le diagnostic stratégique de l’environnement interne consiste à analyser les forces et les

faiblesses de l’entreprise compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels
elle a choisi de se développer. Son objectif principal est d'évaluer la capacité de l'entreprise à
développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de
l’environnement.

L’analyse interne fournit des renseignements importants sur les ressources spécifiques et les
capacités d’une organisation.

Parmi les outils d’analyse de l’environnement interne on peut citer : l’analyse par

Facteurs Clés de Succès (FCS), par les ressources et compétences et par la chaîne de valeur de
Porter.

• Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser
afin de surpasser la concurrence. Ils sont des sources d’avantage concurrentiel. Exemples de
FCS : Une technologie adaptée, une capacité d’adaptation, un bon rapport qualité-prix, un
réseau de distribution, l’effet d’expérience, la capacité de fidélisation de la clientèle.

Les ressources (financières, techniques et humaines de l’entreprise) sont définies comme des
actifs stratégiques. Ce sont les moyens que l’entreprise emploie pour développer, fabriquer et
livrer des produits à ses clients.

Les compétences sont la somme de savoir-faire produits par le temps et l’expérience.

L’avantage concurrentiel dépend de ses ressources et de ses compétences. Leur analyse est
donc essentielle pour comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise. Cette analyse
permet de comprendre pourquoi, et avec des stratégies comparables, certaines entreprises
réussissent là ou d’autres échouent.
• La chaîne de valeur :

M. Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou d’un
domaine d’activité stratégique (DAS) et d’utiliser, pour ce faire, un instrument qu’il qualifie
de fondamental, la chaîne de valeur. Toute entreprise peut, en effet, s’appréhender comme un
ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir
un produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et
de la marge.

La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour

l’obtention d’un avantage concurrentiel au centre des moyens que génère une

entreprise.

Le processus de la traduction d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise

d’opter pour une stratégie afin d’atteindre le succès sur un secteur déterminé. Pour

parvenir à cette stratégie, l’entreprise doit procéder à l’identification de ses forces et

ses faiblesses et de ses concurrents, afin de mieux conduire ses décisions stratégiques.

B- Diagnostic stratégique de l’environnement externe

L'environnement externe de l'entreprise est l'ensemble des acteurs et des faits

extérieurs qui influencent l'entreprise. Il a pour objectif de déceler les perspectives

susceptibles d’être favorables et défavorables à l’entreprise.

22

L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’attractivité actuelle mais aussi

potentielle d’un secteur. Il s’agit de déterminer les opportunités (c’est-à-dire les

chances à saisir) et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face). On ne

saurait trop insister sur le caractère prospectif du diagnostic externe. Il doit en effet

permettre de construire des scénarii d’évolution du secteur. Le diagnostic externe doit

sélectionner les secteurs sur lesquels l’entreprise juge opportun d’investir ou de

désinvestir.

L’analyse externe permet au manager de connaître, par exemple, comment se porte la

compétition, quelle nouvelle législation pourrait affecter l’organisation, ou quelle est

la main-d’œuvre disponible dans les endroits où l’organisation est implantée.

L’environnement externe comprend le micro-environnement et le macro-

environnement.

a) Le microenvironnement influence plus particulièrement les entreprises d’un

même secteur d’activité. L’analyse du microenvironnement permet à

l’entreprise de vérifier si son produit ou service répond mieux aux besoins d’un

groupe de consommateurs.

Dans cet environnement, l’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite

l’avantage concurrentiel dont elle dispose. A ce sujet, pour Michael Porter, cinq forces

affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné :

2 La menace des nouveaux entrants, c’est-à-dire de sociétés extérieures au secteur

qui désirent intégrer le marché ;

2 La pression des produits de substitution qui s’est considérablement développée

par l’évolution des technologies et des innovations ;

2 Le pouvoir de négociation des clients importants achetant des quantités

importantes ;

2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs, lorsque prix, délais, qualité et/ou

quantité peuvent être modifiés sans risques par le fournisseur.

2 L’intensité concurrentielle.

23
b) Le macro-environnement est l’ensemble des facteurs qui influencent l’activité

de l’entreprise, mais que l’entreprise ne peut exercer qu’un faible contrôle. Il

permet en fait de surveiller les risques et les opportunités que pourraient

rencontrer l’entreprise et son marché.

L’analyse externe constitue une étape importante dans le processus du management

stratégique. En effet, les environnements changent et ces changements influent sur le

rendement des entreprises. Prévoir et comprendre les changements de son

environnement aide l’entreprise à planifier plus efficacement les ressources dont elle

aura besoin pour y faire face. Pour cela, le modèle (PESTEL) : politiques,

économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, et légales, permet un

diagnostic externe systématique des influences environnementales.

C- L’analyse SWOT

La synthèse des informations dégagées des diagnostics interne et externe peut être

représentée dans une matrice. Les propositions des décisions stratégiques sont notées à

l’intérieur de la matrice à l’intersection des informations clés résultant du diagnostic.

On donne à cette matrice le nom de SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats). C’est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options

stratégiques envisageables au niveau du domaine d’activité stratégique (DAS). Il s’agit

donc de faire une double analyse des « Forces Faiblesses/Opportunités Menaces ».

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement

de l’entreprise en général. Elle consiste à déterminer si la combinaison des forces et

des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de

l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités

qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences

distinctives de l’organisation.
24

D- Les matrices d’analyse de portefeuille d’activités. Ces matrices sont des outils

qui ont été créés pour permettre une analyse globale et simultanée de l’ensemble du

portefeuille d’activités d’une entreprise.

Le portefeuille d’activités d’une organisation peut être défini comme l’ensemble de ses

DAS. La finalité d’une matrice de portefeuille d’activités est de représenter de façon

synthétique un ensemble d’activités et de susciter une réflexion sur les décisions

stratégiques à prendre pour les différents DAS. En effet, au-delà de l’analyse interne et

externe de chaque DAS, l’objectif de la gestion de portefeuille d’activités est donc de

faire une analyse globale des DAS détenus par l’entreprise. Cette analyse permet de

décider quelles unités d’affaires l’entreprise doit conserver et de quels secteurs elle

doit se retirer.

Par ailleurs, la connaissance approfondie de son portefeuille d’activités permet de bien

le gérer et de prendre des décisions stratégiques efficaces et ce, à l’aide des matrices

d’analyse de portefeuille d’activités.

Leurs objectifs est de permettre de positionner les différentes activités stratégiques

d’une entreprise selon des critères stratégiques et financiers, et ce faisant, orientent les

choix stratégiques des dirigeants.

Leurs fonctions consistent à assurer l’équilibre financier entre les activités, répartir les

flux de fond entre les différentes activités, d’assurer l’harmonie du portefeuille, et

d’assurer l’équilibre du cycle de vie d’activité.

Les matrices d’analyse de portefeuille permettent d’identifier les activités selon leur

cycle de vie, d’assurer l’équilibre stratégique: l’harmonie du portefeuille ne consiste

pas seulement à équilibrer financièrement le portefeuille dans le sens où le but final est
d’assurer un équilibre stratégique.

Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice élaborée par le

Boston Consulting Group (BCG), la matrice Attraits/Atouts de McKinsey et la matrice

du cabinet ADL.

25

Ø La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux

dimensions, la part de marché relative d’une part, et le taux de croissance du marché

d’autre part.

La part de marché renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de

l’entreprise et donc de leur position en termes de leadership. Quant au taux de

croissance du marché, il est considéré comme un indicateur de son attrait : plus il

est important, plus le marché est porteur.

La matrice BCG classe donc les DAS en quatre grandes catégories : les « vaches à

lait », « les vedettes », « les poids morts » et « les dilemmes ».

Ø La matrice McKinsey, appelée également matrice Attraits/Atouts, est un outil

d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des DAS par rapport à deux

dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (analyse externe) et la force

compétitive ou position concurrentielle (analyse interne).

Ø Le cabinet de conseil Arthur D. Little a proposé, en son temps, une matrice

d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions, la position

concurrentielle qui est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport aux

facteurs clés de succès dans les DAS (atouts de l’entreprise) ; et la maturité du

métier qui un indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel.

Chapitre 4- Les choix stratégiques

Choisir une stratégie consiste essentiellement à répondre à la question suivante :

comment l’entreprise fera-t-elle concurrence dans son secteur d’activité ? En général,

ce choix est influencé par les croyances, les valeurs (donc il faut tenir compte de la

culture d’entreprise) et des expériences passées des dirigeants de l’entreprise en

matière de concurrence et de commerce.

Les experts proposent divers choix stratégiques pour aider les dirigeants à choisir le

moyen d’exercer une concurrence efficace dans leur secteur d’activité. Par ailleurs, le

cycle de vie d’une industrie semble influencer sur le choix de la stratégie.

26

Les orientations stratégiques portent sur les stratégies concurrentielles, les stratégies

globales et les stratégies de développement.

A- Les stratégies concurrentielles

Les stratégies concurrentielles servent à établir une position concurrentielle rentable

et soutenable à long terme sur le marché. Elles comprennent la stratégie de

domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de

concentration (de niche ou de focalisation sur un segment de marché).

1- Stratégie de domination par les coûts:

Cette stratégie consiste à réduire au maximum les coûts de production par rapport à

l’ensemble de l’industrie. Une entreprise qui arrive à offrir le même produit que la

concurrence mais en accomplissant ses activités à moindre coût peut avoir un avantage

durable sur ses rivales. Pour ce faire, l’entreprise doit contrôler les coûts internes

(coûts d’exploitation et coûts administratifs).

En effet, une entreprise qui domine le marché par ses coûts fait des profits supérieurs

dans l’industrie parce qu’elle maximise l’écart entre le coût de son produit et sa valeur
marchande, et parce qu’elle profite de cet avantage pour baisser ses prix et prendre des

clients à ses rivales, générant ainsi des profits grâce au volume accru (vente d’une

grande quantité).

Parmi les conditions préalables à la stratégie de domination par les coûts, on peut

citer :

Pour utiliser la stratégie de domination par les coûts, une entreprise peut offrir un

bien ou un service simple sans extras ni caractéristiques supérieures, car ces

suppléments tendent à augmenter les coûts. L’accent sera mis sur la fonctionnalité

du produit, et non sur son caractère distinctif. Dans ce sens, la priorité sera donnée à

la fabrication et la distribution du produit, à la prestation du service, afin d’obtenir

l’efficience voulu sur le plan des coûts.

27

2- La stratégie de différenciation:

La stratégie de différenciation consiste à offrir un bien ou un service que la clientèle

considère comme unique, car il est avantageux par rapport à celui offert par ses

rivales. Plus précisément, l’entreprise s’efforcera d’ajouter une valeur significative à

son produit, ou un service associé au produit, afin de le différencier des biens ou

services standards génériques et que les clients les perçoivent comme uniques et

attrayants. Cette stratégie est axée sur le produit et ses caractéristiques. Exemples :

Mercedes-Benz compte sur la conception et la sécurité de ses voitures pour se

démarquer; Rolex met de l’avant le style et le prestige de son produit ; Domino’s Pizza

compte sur sa livraison rapide.

Pour une différenciation réussie, le différentiel de prix doit pouvoir se justifier d’une

manière durable à savoir :

ü Le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée par le produit ou service.

ü L’entreprise, de son côté, poursuit une politique de compression des coûts de

cette différenciation, pour la maintenir et la renforcer.

ü Pour mettre à profit la stratégie de différentiation, l’entreprise doit améliorer

continuellement son produit ou l’aspect par lequel elle veut se différentier. Ces

améliorations permettent de surpasser la concurrence et de se protéger contre

les imitations.

3- Stratégie de concentration (appelée aussi stratégie de niche ou de focalisation) :

La stratégie de concentration consiste à ce que l’entreprise s’attaque à un seul segment

bien précis ou à un groupe de consommateurs, par exemple, le cas de l’entreprise

Porsche qui a choisie de se concentrer sur le créneau des voitures de luxe sportives.

Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment

de marché très spécifique, sur lequel l’entreprise peut espérer être protégée de la

concurrence. Il s’agit alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne

peut attirer qu’une frange de clientèle.

28

La stratégie de concentration peut également s’appuyer sur une différenciation

qualitative, qui consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les besoins sont

particuliers. On peut citer, par exemple, les vêtements pour femmes enceintes, les

voiturettes sans permis.

B- Les stratégies globales ou stratégies Corporate :

Elles concernent l’entreprise dans sa totalité. Elles comprennent la stratégie de

spécialisation, de diversification, d’intégration verticale, et d’internationalisation.

1- La stratégie de spécialisation:

La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de

l’entreprise sur un marché type de produit. Souvent, il s’agit de la seule possibilité

offerte à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de

coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des services fournis. C’est

la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une

technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité

particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et

d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Ainsi, la spécialisation se définit de plus

en plus en termes de compétences.

En d’autres termes, l’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et

ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétences.

Elle est présente sur un seul domaine d’activité stratégique, et va dans ce domaine,

choisir une des trois stratégies génériques présentées précédemment (domination par

les coûts, différenciation, concentration).

2- La stratégie de diversification:

Afin de limiter les risques liés à la trop grande spécialisation de l’entreprise, de

nombreuses entreprises choisissent une option stratégique de diversification afin de

répartir leurs activités sur plusieurs couples produits-marchés.

Le choix d’une stratégie de diversification répond à plusieurs motifs :

29

ü lorsque les produits traditionnels de l’entreprise commencent à stagner, pour

des raisons de faiblesse de la demande ou d’accroissement de la concurrence,

l’entreprise peut être tentée par une diversification dans ses activités ou des

marchés nouveaux.
ü la recherche d’une meilleure répartition du risque et d’un équilibre satisfaisant

dans les flux des profits et des revenus générés par des activités différentes qui

se composent les unes aux autres.

ü une entreprise peut se diversifier lorsque ses ressources dégagées par des

produits de base sont plus que suffisantes pour assurer leur croissance. Des

possibilités d’investissements rentables dans d’autres secteurs industriels sont

alors recherchées.

La stratégie de diversification consiste donc à ajouter des métiers nouveaux aux

activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des

secteurs d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de recherche de synergie et

s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un domaine

d’activité stratégique.

Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature différente :

Ø le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une

opportunité qu’il doit saisir ;

Ø la maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à

rechercher à développer de nouveaux produits.

Pour cela, la stratégie de diversification permet de répartir et donc de réduire les

risques liés à la conjoncture par des compensations entre produits ayant des cycles de

vie différents ; et d’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou

de nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande ;

On distingue généralement deux types de diversification, la diversification

concentrique (ou liée) et la diversification conglomérale (ou non liée) en fonction du

degré de proximité des nouvelles activités avec des métiers traditionnels de

l’entreprise.
30

Ø La diversification concentrique

Dans une diversification concentrique (ou liée), les nouveaux développements

conservent un lien avec les activités traditionnelles de l’entreprise, de la clientèle, de la

technologie, de la distribution, des compétences de gestion, de la marque, ... La mise

en œuvre d’une diversification liée implique donc que l’entreprise a su identifier ses

compétences de base, qu’elles soient technologiques, industrielles, marketing ou

financières.

En pénétrant de nouveaux couples produits-marchés, l’entreprise rentabilise au mieux

les investissements réalisés pour développer ses compétences quitte à les organiser

différemment ou à les compléter par de nouveaux développements.

Ø La diversification conglomérale

Si la diversification concentrique est une source de synergies entre les nouvelles et les

anciennes activités de l’entreprise, il en est tout autrement de la diversification

conglomérale. Une diversification conglomérale (non liée) repose sur des

développements hors des frontières de l’industrie et sur des activités qui ne présentent

pas de liens avec les métiers et les compétences de base traditionnels de l’entreprise.

3- La stratégie d’intégration verticale

La stratégie d’intégration verticale consiste à internaliser au sein de l’entreprise des

activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles. Elle

correspond à une prise de contrôle dans une filière d’activité grâce à l’acquisition d’un

fournisseur ou d’un client.

L'intégration peut prendre deux grandes directions : intégration verticale en amont et

intégration verticale en aval : l’intégration est verticale en amont lorsque

l'entreprise intègre des activités d'approvisionnement assurées jusque-là par les

fournisseurs; l’intégration est verticale en aval lorsque l'entreprise intègre des activités

liées à la distribution de ses produits.

4- La stratégie d’internationalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà

de son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.

4.1- Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des entreprises

a- Les facteurs macro-économiques: Il s’agit essentiellement de l’ouverture des

frontières douanières et réglementaires à l’échange international et de l’intégration

économique régionale; et de l’émergence de nouveaux pôles de croissance tels que

l’Asie du Sud-Est constitue un facteur important explicatif de l’internationalisation de

certaines entreprises.

b- Facteurs liés au marché et à la demande : L’amélioration des moyens de

transport facilite les stratégies d’internationalisation, notamment à travers la réduction

des coûts et des temps de transports. Les réseaux de communication pour le transport

de biens, des personnes et des informations constituent les conditions nécessaires à

l’internationalisation des entreprises.

L’homogénéisation de la demande internationale est une condition nécessaire pour une

entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses unités de

production à des marchés plurinationaux. La demande internationale apparaît à la fois

comme plus homogène et plus segmentée.

c- Facteurs liés à la recherche de la compétitivité: L’arrivée à maturité de certains

secteurs poussent les entreprises à opter pour des stratégies d’internationalisation afin

d’échapper à l’augmentation de la concurrence dans le pays d’origine. De même, la

diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,

notamment dans les secteurs de haute technologie est due à la rapide évolution

technologique. Cette réalité pousse les entreprises à opter pour des stratégies

d’internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectués dans la

recherche et développement.
32

d- Facteurs concurrentiels : L’évolution de la concurrence dans certains secteurs

représente à la fois une conséquence et une condition de l’internationalisation des

entreprises. En effet, l’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale,

pousse les entreprises installées à s’internationaliser afin de diminuer la pression

concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle

internationale

4.2- Modalités d’internationalisation et niveaux d’engagement

Les modalités d’internationalisation et niveaux d’engagement font que la profondeur

de l’engagement de l’entreprise à s’internationaliser se révèle à travers les moyens

qu’elle utilise. Afin de limiter les risques inhérents à toute manœuvre

d’internationalisation, mais aussi afin d’acquérir progressivement les savoir-faire

indispensables à son succès, l’entreprise procède le plus souvent par étape jusqu’au

stade de la globalisation. Ainsi, l’entreprise peut opter pour une stratégie

d’internationalisation soit en exportant sa production, soit par un contrat de

partenariat en procédant à une implantation commerciale (franchise), soit en

implantant des unités de production par la création de filiales (IDE), soit en procédant

à des opérations de fusion-acquisition internationales.

a- L’exportation : Trois types d’exportation sont possibles :

ü L’exportation directe: l’entreprise se charge elle-même de vendre ses produits

à l’étranger, ce qui suppose une analyse approfondie pour connaître le ou les

marchés destinataires.

ü L’exportation indirecte: l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires

spécialisés (exemple: courtiers, sociétés de commerce international qui

revendent sur les marchés étrangers, importateurs locaux; etc.)

ü L’exportation associée: l’entreprise se regroupe avec d’autres entreprises

exportatrices ou utilise les réseaux commerciaux des grands groupes installés

l’étranger. Il s’agit d’une technique d’exportation qui se traduit par le fait de se

faire représenter à l’étranger par une entreprise qui y est déjà implantée.

33

b- La distribution à l’échelle mondiale : C’est un des moyens de plus en plus utilisé

par les entreprises désireuses de pénétrer les marchés étrangers. Il s’agit de la signature

d’accords interentreprises pour la distribution des produits à travers des contrats de

partenariats sans investir localement. Les principales formes sont la cession de licence

en louant notre technologie et notre brevet (exp: Christian Dior) et la franchise (exp :

McDonald’s, Benetton).

c-L’implantation à l’étranger : C’est une forme d’internationalisation productive car

elle consiste à créer des structures locales dans les marchés étrangers. Dans ce cas,

l’entreprise réalise des investissements directs à l’étranger (IDE) qui prennent

généralement deux formes :

Ø La création d’entreprise: elle peut se faire soit, par la création de filiale de

commercialisation ou de production totalement contrôlée par l’entreprise, dans

ce cas l’entreprise devient une Firme MultiNationale (FMN), soit, par la

création d’une co-entreprise (joint-venture).

Ø Le rachat d’entreprise: elle peut être sous la forme d’opération de fusion entre

deux entreprises, l’acquisition ou l’absorption d’une entreprise ou la prise de

participation dans une entreprise installée.

d- L’entreprise mondiale ou globale : Contrairement à la FMN (Firme

Multinationale) qui adapte sa production aux besoins spécifiques des marchés locaux,

l’entreprise mondiale standardise sa production et s’adresse au marché mondial.

5- La stratégie d’impartition :

La stratégie d’impartition consiste à réaliser des associations dans le cadre des

partenariats entre entreprises disposant de potentiels complémentaires et désireuses de

réaliser des synergies tout en restant indépendantes, en vue de réaliser des actions

communes.

34

Parmi les formes de la stratégie d’impartition, on peut noter :

• La sous-traitance: c’est un contrat par lequel un donneur d’ordre confie la

production d’une ou de plusieurs composantes de son produit à un sous-traitant

qui doit respecter un cahier de charges.

• La franchise: c’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à

une autre entreprise (le franchisé) le droit d’exploiter son savoir-faire, sa

marque, son assistance, en contrepartie de redevances sur la base du chiffre

d’affaire réalisé.

• La cession de licence: c’est un contrat par lequel une entreprise donne à une

autre entreprise l’autorisation d’utiliser un brevet d’invention en contrepartie de

redevances.

• La concession: c’est un contrat par lequel un commerçant, appelé

«concessionnaire», distribue exclusivement sur un territoire donné, pour un

commerçant ou un industriel, appelé concédant.

• Le groupement d’intérêt économique: sont des entités dont les partenaires

mettent en commun des moyens (recherche et développement, étude de marché,

outils de production, etc.) et conjuguent leurs efforts pour une activité dont ils

se partagent les dépenses et les recettes en fonction de leur consommation ou de

leurs apports, tout en gardant leur indépendance juridique.

• La joint-venture ou filiale commune ou co-entreprise: Il s’agit d’une filiale

commune créée par deux entreprises ou plus et détenue à part égale par ces

dernières, dans le but de créer des synergies entre les deux entreprises, partager

les compétences et les technologies, ou diversifier leur activité. En créant une

joint-venture, les parties s’accordent sur le partage des bénéfices, des dépenses

et le contrôle, souvent à 50/50, de la co-entreprise.

6- La stratégie de désengagement:

Le désengagement encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique, est

une stratégie qui consiste à arrêter l’exploitation d’un DAS, dans le but d’affecter les

ressources dégagées à de meilleurs emplois. Il s’agit alors, plus de minimiser les pertes

que de maximiser les profits.

35

L’abandon progressif consiste, par exemple, pour une entreprise, à fermer certaines de

ses unités de production, pour concentrer l’activité résidentielle sur les sites qui

produisent encore à un coût économiquement supportable.

Lorsque le secteur d’activité est historiquement en déclin, c’est un véritable plan de

cessation d’activité qu’il faut mettre en œuvre. Il s’agit alors de l’abandon définitif.

C- Le cycle de vie d’une industrie

Le cycle de vie d’une industrie semble influencer sur le choix de la stratégie.

- A la naissance d’une industrie et durant sa croissance, la différenciation semble

appropriée. En effet, à cette phase, la croissance de la demande est incertaine parce

que le produit doit être accepté pleinement par les acheteurs potentiels. L’objectif de

l’entreprise étant donc de survivre jusqu’à ce que l’industrie s’établisse. Pour y arriver,
elle vend de petites quantités à prix fort, tout en maîtrisant ses coûts afin de couvrir ses

frais. Elle doit améliorer continuellement les caractéristiques de son produit pour

accroître son attrait aux yeux des acheteurs potentiels : elle emploie des stratégies

promotionnelles pour faire connaître sa marque.

- A la phase de maturité, la demande se stabilise et l’industrie se consolide à travers les

fusions et acquisitions. Les entreprises établies sont maintenant bien positionnées dans

l’industrie et détiennent une part de marché stable. Dans ce cas, étant donné que la

conception de leurs produits est standardisée, la seule façon de conserver leur part de

marché est d’améliorer le service à la clientèle et de maintenir leur prix ou de les

baisser. Dans ce contexte, les stratégies de différenciation, de domination par les coûts

et de concentration peuvent donner un avantage si l’entreprise les applique

efficacement.

- A la phase de déclin, la demande pour les produits diminue, ce qui réduit les

occasions pour les entreprises existantes. La concurrence s’intensifie par ce que la

capacité de l’industrie excède la demande. Dans ce contexte, la stratégie de

domination par les coûts paraît la plus appropriée.

36

Chapitre 5 - Mise en œuvre de la stratégie

Jusqu’à présent, nous avons étudié l’analyse de l’environnement interne et externe, la

formulation de l’énoncé de mission et des objectifs stratégiques et des plans

stratégiques, de même que le choix des stratégies. L’étape suivante nécessite la

transformation des stratégies en plans d’action pour ensuite générer des résultats. C’est

ce que l’on appelle la mise en œuvre des stratégies.

I- Transformation des stratégies en plans d’action

Pour mener à bien les stratégies élaborées, les dirigeants de l’entreprise doivent :
• mettre en place la structure organisationnelle qui convient ;

• adopter un style de leadership approprié à créer un climat propice ;

• fournir à chaque unité organisationnelle les ressources nécessaires pour qu’elle

réalise les plans établis ;

• dresser les plans durables qui facilitent la mise en œuvre des stratégies.

La mise en œuvre d’une stratégie exige une organisation des ressources permettant

qu’elles agissent comme une seule unité. En effet, une stratégie est une décision que

l’entreprise prend pour obtenir des résultats supérieurs à ceux des entreprises rivales.

Pour mettre en application cette décision, l’entreprise doit posséder les compétences

requises. Par exemple : une stratégie visant un avantage par le coût suppose une

capacité à transformer efficacement des produits ; une stratégie visant un avantage par

la diversification exige une capacité à inclure des caractéristiques originales au

produit ; et une stratégie visant un avantage par l’intégration verticale implique une

capacité à gérer efficacement les différentes activités d’une chaîne de valeur.

L’entreprise obtient ces compétences grâce aux ressources tangibles et intangibles –

machinerie, matériaux, compétences et éléments d’actifs informationnels – qu’elle

acquiert et utilise. L’entreprise doit utiliser ces ressources collectivement ; elle doit

disposer d’une capacité à intégrer des ressources organisationnelles disparates et à

transformer des produits avec efficacité et rapidité ou à les conférer des

caractéristiques et des attributs uniques.

37

Dans ce sens, elle repose sur le design organisationnel – c’est-à-dire l’organisation des

tâches et la répartition des ressources - utilisé par l’entreprise pour regrouper des

ressources variées et coordonner les interactions et la circulation de l’information entre

elles. Le rôle du design organisationnel dans la mise en œuvre d’une stratégie c’est
qu’il procure un avantage organisationnel.

II- Étapes de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie

La mise en œuvre opérationnelle de la stratégie suppose différentes étapes :

ü Vérification de la faisabilité des choix stratégiques : Les choix stratégiques

résultent tant du diagnostic interne que de l’analyse externe. Les managers ont

donc intégré certaines contraintes auxquelles ils sont confrontés. Celles-ci

conditionnent le succès de leurs décisions.

ü L’établissement du business plan : Le business plan est un document de

synthèse qui présente le projet et dont l’objectif est de convaincre les

interlocuteurs de sa pertinence et sa qualité. Le business plan doit mettre en

évidence la pertinence commerciale, la cohérence des mesures et la faisabilité

financière du projet.

ü La définition des responsabilités de mise en œuvre : Cette ultime phase du

processus stratégique est en pratique souvent négligée. De nombreux choix

stratégiques ne sont pas effectivement mis en œuvre tout simplement du fait

d’une insuffisance définition des responsabilités et allocations des ressources. Il

faut clairement préciser qui fait quoi, avec quels moyens et dans quels délais :

QQOQCC (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?).

ü L’établissement d’un plan d’action. Moment fort des processus de management,

le plan d'action est l'interface entre les phases d'analyse et de mise en œuvre des

décisions. Il transforme les idées et les réflexions en éléments concrets,

opérationnels. Il concerne tous les services de l’entreprise. On parle de plan

d’action commercial, marketing, RH, logistique, qualité... Cet outil est

également utilisé au niveau du collaborateur. Il permet véritablement de

maîtriser ce qui est à faire et comment c’est fait.

38
Les clés de succès d’un plan d’action peuvent se présenter comme suit:

• Impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction pour que tout le

monde s’approprie la démarche. Le manager opérationnel en charge du projet,

du service, ... ne doit pas bâtir son document dans son coin.

• Informer régulièrement les parties prenantes de l’avancée du plan.

• Ne pas oublier d’actions.

• Prévoir un document simple, clair, opérationnel.

• Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les

garantes d’une mise en œuvre conforme à ce qui a été prévu.

Chapitre 6- Le contrôle : un élément fondamental en management

I- Définition et objectif du contrôle managérial

A- Définition du contrôle :

Le contrôle stratégique est une série d’étapes que les gestionnaires utilisent pour

s’assurer que l’entreprise progresse vers ses objectifs à long terme. Il vise à alerter

d’un danger potentiel avant que le problème ne s’aggrave.

Autrement dit, le contrôle stratégique est un processus qui permet aux gestionnaires de

surveiller la performance stratégique de l’entreprise et d’évaluer les progrès qu’elle

réalise au regard de ses objectifs stratégiques. Il s’effectue par la détermination des

normes ou standards.

B- Objectif du contrôle

Son but est d’évaluer si les stratégies et les structures en vigueur sont efficaces, de

déterminer si elles aident l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et, dans le

cas contraire, de déterminer les changements à apporter aux stratégies, aux structures

ou aux objectifs.
39

Grâce à une surveillance continue, le contrôle stratégique permet aux gestionnaires

d’intervenir en temps opportun sur les enjeux et les problèmes d’ordre stratégique. En

effet, dans un environnement concurrentiel en constante évolution, de telles

interventions sont essentielles pour contrer les menaces et assurer le succès durable de

l’entreprise.

Une fois les plans établis, l’organisation créée et les employés motivés mis en place, il

est temps de s’assurer que ces derniers font effectivement ce qu’ils sont censés faire et

que les plans mis en place sont exécutés. Le contrôle est la fonction qui consiste à

s’assurer que les activités produisent les résultats souhaités.

C- Processus du contrôle

Les étapes du processus du contrôle se présentent comme suit :

• La 1ère étape consiste à établir les critères et les normes de rendement ;

• La 2ème concerne à mesurer le rendement obtenu ;

• La 3ème a trait à analyser et communiquer les résultats obtenus ;

• La 4ème, enfin, elle tient à prendre les mesures de redressement.

II- Les outils du contrôle managérial

Le contrôle stratégique représente un effort systématique visant à établir des normes

de rendement liées aux objectifs de la planification, à concevoir un système

d’information rétroactif, à comparer les résultats obtenus avec les normes préétablies,

à repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à prendre les mesures

nécessaires, le cas échéant, pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation

de la manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs

généraux. Parmi les outils de contrôle, on cite le tableau de bord.

Le tableau de bord est l’outil efficace de base comprenant des indicateurs pertinents
pour piloter une activité.

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Pour un pilotage de l’entreprise à court terme, le dirigeant suit, au travers d’un tableau

de bord, les indicateurs qui lui permettent d’avoir une vision au jour le jour,

hebdomadaire ou mensuelle de l’activité, et d’être capable de prendre des décisions

rapidement si le besoin s’en fait sentir. Il s’agit par exemple du chiffre d’affaires, de la

trésorerie, ou de la masse salariale.

Au moyen terme, le chef d’entreprise porte son attention sur les investissements, les

financements, ou encore son bilan intermédiaire à six mois et son bilan prévisionnel à

un an. Enfin, à long terme, le dirigeant fait des projections, des estimations sur la base

du passé et du présent, pour déterminer son avenir à 4 ou 5 ans, au travers, là encore le

bilan prévisionnel par exemple. A ce stade, on parle de pilotage stratégique.

La création de tableaux de bord permet de suivre l’effectivité des stratégies mises en

place au travers des indicateurs clés retenus par la direction. La production d’analyses

ciblées fournit à la direction une vue de type SWOT sur l’entreprise. Ces analyses

permettent en effet de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’envisager

les opportunités qu’elle pourrait saisir ainsi que les risques et menaces auxquels elle

est exposée. Si tableaux de bord et analyses sont les outils indispensables du pilotage

stratégique, c’est l’organisation et le suivi des actions opérationnelles qui vont

alimenter ceux-ci et rendre le pilotage stratégique performant.