LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

En préambule, je me permettrais de dire que le déploiement de la

stratégie est une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du
processus.

En ce sens, que le déploiement de la stratégie devrait passer, à mon

avis, par quatre (04) étapes, à savoir :

• Exprimer la stratégie ;
• Aligner l’organisation ;
• Déployer les objectifs et les ressources y afférentes ;
• Suivre l’exécution avec d’éventuels correctifs (Système de
Management des Risques Managériaux).

En introduction, précisons que la vision exprimée doit emporter

l’adhésion de l’ensemble (plusieurs têtes mieux qu’un cerveau).
Pour ce, chacun doit pouvoir s’approprier la ou les finalités de la
stratégie choisie.

Il faudrait pour cela, formuler la stratégie de façon concise, claire et

surtout motivante. Elle doit-être compréhensible par le
management et plus globalement par l’ensemble des acteurs.

Pour notre développement, insistons sur le fait qu’une stratégie

exprimée de manière efficace décrira, sans ambigüité :
 - Quoi ? Quels sont les objectifs visés en termes de parts de
marché, de taux de croissance, de chiffre d’affaires, de marge ;
- Quand ? A quel horizon (de 03 à 05 ans) ;
- Où ? Sur quel champ d’action l’entreprise a choisi d’exercer
son activité (marchés, pays, produits, clients ciblés…) ;
- Comment ? Pourquoi nous choisir, quelle capacité à répondre,
quel service rendu, quelle satisfaction clients…

N’omettons point de mettre en relief la déclinaison de la stratégie

qui décrira l’ambition de l’entreprise sur ses produits (gamme
offerte) ; sa place sur le marché (leader, challenger) et ses clients
(actuels et futurs) ; ses résultats (chiffre d’affaires et marge) et
surtout son capital humain (compétences clés, savoir être et savoir
faire…

…Les points de suspension, me permettrons de dire que ce capital

humain serait circonscrit par des valeurs. Pour ce, il serait opportun
de rédiger une charte des valeurs prioritaires de l’entreprise
(comme développer dans mon poste précédent « Ethique &
Déontologie Professionnelles ». On y fera figurer principalement
des critères comme la satisfaction client, l’excellence des
compétences et des produits qui en découleraient, l’éthique, le
développement durable, la rentabilité, la notoriété et la
responsabilité sociale et environnementale.
Les hommes qui composent l’organisation seront la clé du succès. Il
importe donc, au sein de l’organisation, que la structure, les
processus de coordination, la communication (orale et
commerciale) et les interactions soient mis en cohérence entre eux
et avec la stratégie d’où un management stratégique par les
compétences.

L’organisation mise en place détermine la façon dont ces

compétences interagissent en s’alignant sur l’organisation
prédéfinie et ce en adéquation avec le projet stratégique. De ce, elle
entrainera chacune des structures, processus de coordination et
interactions entre les acteurs de cette stratégie.

Ce projet stratégique doit répondre aux enjeux majeurs qui ne sont

autres que :

a) Les enjeux liés au contrôle ;

b) Les enjeux liés à la capitalisation des expériences et leurs
retours ;
c) Les enjeux liés aux changements ;
d) Les enjeux liés à la globalisation.

Enfin, notre conclusion serait, plus au moins longue et qui nous

permettra de dire que les choix stratégiques concernent les
décisions qui orientent l’avenir d’une organisation et la manière
dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences. En
ce sens que l’évaluation des stratégies futures devra
impérativement tenir compte du déploiement stratégique, qui peut
exercer des contraintes significatives sur les choix effectués.
Les responsables des domaines d’activité (leadership) stratégique
doivent satisfaire les besoins de leurs clients d’une manière qui
réponde aux attentes de leurs parties prenantes, que ce soit les
actionnaires dans les entreprises privées ou l’autorité de tutelle
dans le secteur public. Parallèlement, ils sont confrontés à des
concurrents face auxquels il est nécessaire d’obtenir un avantage.

Les managers doivent également définir le périmètre d’activité de

leur organisation. Dans cette optique, il leur faut choisir les activités
qu’il est pertinent de maintenir au sein de leur portefeuille et de
quelle manière elles peuvent dégager plus de performances. Il
convient également de s’interroger sur l’extension géographique de
l’organisation : Doit-elle se concentrer sur son marché local ou au
contraire s’internationaliser.

Le défi général est la cohérence entre ces niveaux de choix

stratégiques. En d’autres termes, comment les décisions au niveau
de l’entreprise influent-elles sur les stratégies par domaine
d’activité ? Réciproquement, quel est l’impact des décisions par
domaine d’activité sur la stratégie d’ensemble ? Comment ces
différents choix stratégiques contribuent-ils à la performance.

De ce, les trois critères d’évaluation d’une option stratégique ne

sont autres que la pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité.
 1. La pertinence permet de définir si un choix stratégique est
cohérent avec la situation à laquelle est confrontée
l’organisation, c’est-à-dire avec les résultats du diagnostic
obtenu.
2. L’acceptabilité concerne le niveau de performance attendu
d’une option stratégique – par exemple en termes de risque
ou de résultat – et la mesure dans laquelle elle répond aux
attentes des parties prenantes.
3. La faisabilité consiste à déterminer si les ressources et
compétences disponibles permettent de déployer
effectivement une stratégie.

De manière générale, on peut définir la capacité stratégique

d’une organisation comme l’aptitude de ses ressources et
compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.

Cependant, l’analyse de la capacité stratégique permet de

déterminer si l’organisation est capable de s’adapter à
l’environnement dans lequel elle évolue, notamment en termes de
menaces et d’opportunités.

Pour ce, l’environnement peut influencer la stratégie de

l’organisation en suscitant, au risque de nous répéter, à la fois des
menaces et des opportunités. Toutefois, le succès dépend
également de la capacité stratégique de l’organisation à
maitriser ou à construire les sources de l’avantage
concurrentiel.
N’omettant point de mettre en relief que l’obtention d’un avantage
concurrentiel passe, nécessairement, par la possession d’une
capacité stratégique que les concurrents ne détiennent guère et
auront des difficultés à les imiter.

Cette capacité peut reposer sur des ressources que détient

l’organisation. Il peut s’agir, également, de la manière dont ces
ressources sont utilisées voire déployées, ce qui correspond aux
compétences de l’organisation.
Sous l’angle pertinent d’une vision stratégique, quelle que soit
l’activité, les managers (leaderships) doivent, au préalable,
comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre.
Celles-ci déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré et
conditionnent les leviers que les concurrents seront susceptibles
d’utiliser.

Soulignons que la notion de concurrence est inhérente à celle

de la stratégie. De même la pertinence d’une stratégie ne se juge,
en aucun cas, dans l’absolue, mais en termes relatifs. Or, très
souvent les managers sont obnubilés par les concurrents
immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la
compétitivité d’une organisation. D’où l’intensité concurrentielle
constitue la première force de la concurrence.
Qu’on me permettre de ne point mettre en relief les clients et les
fournisseurs qui pourraient être deux forces en Amont vers l’Aval,
mais de dire que le succès stratégique d’une organisation - en
particulier sa capacité à générer du profits – peut également être
fortement altéré par l’apparition de produits ou de prestations de
services, qui viennent concurrencer ou rendre obsolète son offre.

D’où la menace des substituts constitue aussi une force de

concurrence.
La menace des entrants potentiels est une autre force de
concurrence. Je m’explique, Certaines organisations ne sont pas
encore présentes dans l’activité peuvent également décider d’y
intervenir. L’apparition de ces entrants potentiels peut provoquer
des bouleversements qui se traduiraient par une diminution brutale
des résultats de l’organisation préétablie.

Je ne terminerais point ma modeste contribution sans mettre en

relief les Ressources Humaines, notamment le nombre et le
profil démographique des personnes intégrées dans
l’organisation.
Il est également nécessaire de prendre en compte la ressource
intangible constituée par les différents savoirs, savoir-être
(valeurs) et savoir faire (know how) disponibles, l’adaptabilité
de ce capital humain et sa capacité d’innovation.
Enfin, les compétences sont les activités et les processus au
travers desquels une organisation déploie ses ressources.
Lorsqu’on cherche à comprendre la capacité stratégique, il est
indispensable de prendre en compte non seulement les ressources
présentes, mais aussi la manière dont elles sont mises en œuvre.
Merci de m’avoir lu.

NB/ Notre prochaine réflexion, au cours de ce mois sacré de

Ramadhan serait afférente à : « METHODOLOGIE & APPROCHE DE
L’AUDIT INTERNE. Indispensable pour circonscrire notre
Management Stratégique (Comprendre avant d’agir et manageant
les causes et non point les fautes – sans omettre que plusieurs
cerveaux mieux qu’une seule tête