ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

GESTION

MASTER 2 FINANCE ET CONTROLE DE GESTION

MANAGEMENT STRATEGIQUE DE
L’ENTREPRISE

Par Jean Théophile Agadamè

e-mail :jagadame@yahoo.fr / 97 35 27 27/95 28 88 48

1
Table des matières

PREMIERE PARTIE: LA DEMARCHE ET LES OUTILS D'ANALYSE

STRATEGIQUE............................................................................................................ 1
CHAPITRE 1. L'ELABORATION DE LA STRATEGIE.............................................1
I- LES CONCEPTS DE BASE..................................................................................1
1-1 La notion de stratégie........................................................................................1
1-1-1. Genèse de la stratégie de l'entreprise............................................................1
1-1-2. Définition de la stratégie d'entreprise...........................................................1
1-1-3. Evolution de la stratégie de l'entreprise........................................................2
1-2. Les processus de décision................................................................................4
1-2-1. Les décisions stratégiques.............................................................................4
1.2-2. La place de la stratégie dans l'entreprise.......................................................6
II. LA DEMARCHE STRATEGIQUE......................................................................7
2.1. La formulation de la stratégie...........................................................................8
2-2. La mise en œuvre.............................................................................................8
CHAPITRE Il : LES OUTILS D'ANALYSE STRATEGIQUE..................................10
I- LES MODELES MICROECONOMIQUES.......................................................10
1-1. Le modèle de la concurrence pure et parfaite.................................................10
1-1-1. Les hypothèses............................................................................................10
1-1-2. Les implications stratégiques......................................................................10
1-2. Le modèle de la concurrence imparfaite........................................................11
1-2-1. La prise en compte de la différenciation.....................................................11
1-2-2. L'importance stratégique du marketing.......................................................11
1-3. Le modèle oligopolistique..............................................................................11
1-3-1. La remise en cause de l’hypothèse d'atomicité...........................................11
1-3-2. L'incertitude des situations oligopolistiques...............................................12
II. LES MODELES MANAGERIAUX....................................................................12
2-1. Le modèle de GALBRAITH..........................................................................12
2-1-1. La primauté de la technostructure...............................................................12
2-1-2. La stratégie managériale de croissance.......................................................13

i
 2-2. Le mode le de ANSOFF................................................................................13
2-2-1. L'effet de synergie......................................................................................13
2-2-2. La matrice de ANSOFF..............................................................................14
2-3. Le modèle de LEVITT...................................................................................14
2-3-1. Le cycle de vie du produit..........................................................................14
2.3.2. Les implications stratégiques......................................................................16
III. LE MODELE DU BCG ET SES VARIANTES.................................................18
3.1. Les concepts fondamentaux...........................................................................18
3.1.1. La courbe d'expérience................................................................................18
3.1.2. Le domaine stratégique...............................................................................18
3.1.3. La matrice du B.C.G...................................................................................19
3.1.3.1. La version N°1 du B.C.G.........................................................................20
3-1-3-2. La version n°2 du B.C.G.........................................................................20
3.1.4. La visualisation du portefeuille d'activité....................................................23
3.1.4.1. Le portefeuille stratégique idéal...............................................................23
3.1.4.2. Les portefeuilles déséquilibrés.................................................................24
3.1.5. Les variantes du B.C.G...............................................................................25
3.1.5.1. Mc. KINSEY............................................................................................25
3-1-5-2. ARTHUR D. LITTLE.............................................................................25
3-2. Synthèse sur les modèles...............................................................................25
IV. LE MODELE DE PORTER...............................................................................28
4-1 Les Forces concurrentielles.............................................................................28
4-2. La chaîne de valeur........................................................................................31
V- L'APPROCHE HEURISTIQUE.........................................................................33
5-1. L'approche de DESREUMAUX....................................................................33
CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC GLOBAL DE LA FIRME.................................34
I- L'ANLYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE..........................35
1-1. Le macro-environnement...............................................................................36
1-1-1. Les composantes de l’environnement.........................................................36
1-1-2. Environnement et flexibilité de l'entreprise................................................37
1-2. L'analyse du système concurrentiel................................................................39

ii
 II- L'ANALYSE DES RESSSOURCES DE L'ENTREPRISE.................................40
2-1. Les ressources................................................................................................40
2-1-1. Les ressources financières..........................................................................41
2-1-1-1. La solvabilité...........................................................................................41
2-1-1-2. La rentabilité...........................................................................................43
2-1-1-3. La flexibilité............................................................................................43
2-1-2. Les ressources commerciales......................................................................44
2-1-3. Les ressources techniques...........................................................................46
2-1-3-1. Analyse des ressources techniques de production et de la R. et D...........47
2-1-3-2. Analyse des ressources techniques d'approvisionnement........................48
2-1-4. Les ressources humaines.............................................................................49
2-1-4-1. L'évaluation quantitative des moyens......................................................49
2-1-4-1. L'évaluation qualitative des compétences................................................50
2-1-4-2. L'analyse des indicateurs de performance sociale, du climat social et
évaluation des comportements..............................................................................51
2-1-4-4. L'étude des politiques de personnel et de management des ressources
humaines...............................................................................................................51
2-2. La mise en œuvre des ressources...................................................................51
2.2.1. Le système d'information............................................................................52
2.2.2. Le système de pouvoir.................................................................................52
2.2.3. Le système de management.........................................................................54
2.2.4. Les normes de comportement et les valeurs dans l'entreprise......................58
III. LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC..................................................................59
DEUXIEME PARTIE : LES MANŒUVRES STRATEGIQUES...............................63
CHAPITRE 1 : LES STRATEGIES GENERIQUES ET DE DEVELOPPEMENT. . .64
I. LES STRATEGIES GENERIQUES.....................................................................64
1.1. La stratégie de domination par les coûts.........................................................65
1-2. La différenciation...........................................................................................67
1-2-1. La différenciation par le produit.................................................................67
1-2-2. La différenciation par l'image.....................................................................68
1-2-3. La différenciation par le point de vente......................................................68
1-2-4. La différenciation pour la qualité................................................................68

iii
 1-3. La stratégie de concentration.........................................................................69
II- LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT....................................................71
2-1. La stratégie de spécialisation.........................................................................71
2-2. La stratégie de diversification........................................................................72
CHAPITRE II : LES STRATEGIES DE COOPERATION........................................74
I- TYPOLOGIE DES STRATEGIES DE COOPERATION....................................74
1-1. Les critères de différenciation........................................................................74
1-1-1. Les objectifs économiques..........................................................................74
1-1-1-1. L'optimisation..........................................................................................74
1-1-1-2. Le développement...................................................................................74
1-1-2. Les modalités institutionnelles....................................................................75
1-1-2-1. La logique contractuelle..........................................................................75
1-1-2-2. La logique « instituante».........................................................................75
1.2. L’impartition et la symbiose...........................................................................76
1.2.1. Les stratégies d'impartition..........................................................................76
1.2.2. Les stratégies de symbiose..........................................................................77
1.3. Le quasi-syndicalisme et le partenariat...........................................................77
1.3.1. Les stratégies quasi-syndicales....................................................................77
1.2.3. Les stratégies de collaboration partenariale.................................................77
II. SIGNIFICATION DES COMPORTEMENTS DE COOPERATION.................78
2.1. Minimiser les coûts........................................................................................78
2.2. Mieux assumer les risques..............................................................................78
2.3. Mieux dominer l'adversaire............................................................................79
2.4. Concilier coût de transaction et coûts d'agence..............................................79
2.4.1. L'approche par les coûts de transaction.......................................................79
2.4.2. L'approche par les coûts d'agence................................................................80
2.4.3. Le croisement des deux approches..............................................................81
III- LES IMPLICATIONS STRATEGIQUES.........................................................81
3.1. L'émergence de propriétés nouvelles..............................................................81
3.2. L'effet de synergie externe.............................................................................82
CHAPITRE III: LES STRATÉGIES D'INTERNATIONALISATION.......................83

iv
 3.1. Les formes d'internationalisation.......................................................................83
3.1.1. L'exportation...................................................................................................83
3.1.2. L'investissement direct...................................................................................84
3.2. Les motifs..........................................................................................................85
3.3. L'analyse des forces...........................................................................................87
TROISIEME PARTIE: ORGANISATION, PLANIFICATION ET CONTROLE
STRATEGIQUE..........................................................................................................89
CHAPITRE I : LES CHOIX STRUCTURELS...........................................................89
I. L'EVOLUTION DES THEORIES DE L'ORGANISATION................................89
1-1. L'approche normative classique.....................................................................89
1.1.1. FAYOL et l'organisation fonctionnelle et hiérarchique...............................89
1.1.2. TAYLOR et l'organisation scientifique du travail.......................................90
1.2. L’émergence de la théorie de la contingence..................................................90
1.2.1. JOAN WOODWARD et l'impact de la technologie....................................90
1.2.2. PETER BLAU et l'effet de la taille.............................................................91
1.2.3. BURNS STALKER la prise en compte de l'environnement........................91
1.2.4. LAWRENCE et LORSCH : la théorie de la différenciation-intégration.....91
II- LES MECANISMES DE COORDINATION ET LA TYPOLOGIE DES
CONFIGURATIONS STRUCTURELLES DE MIINTZBERG..............................92
2.1. Les mécanismes de coordination....................................................................92
2.2. La typologie des configurations structurelles.................................................93
2. 1.1. La structure simple.....................................................................................93
2.1.2. La bureaucratie mécaniste...........................................................................94
2.1.3. La bureaucratie professionnelle...................................................................94
2.1.4. L'adhocratie.................................................................................................94
2.1.5. La structure divisionnalisée.........................................................................94
2.1.6. Les structures hybrides................................................................................95
III- LA RELATION STRATEGIE-STRUCTURE...................................................95
3.1. La structure: un moyen de mettre en œuvre la stratégie.................................95
3.2. La structure: une contrainte pour les décisions stratégiques...........................95
CHAPITRE II : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE....................................96
I. LES OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION.......................................................96

v
 1.1. Combler l'écart stratégique.............................................................................96
1-2. Affirmer l'aspect volontariste de la stratégie..................................................97
1-2-2. Dépasser la simple prévision......................................................................97
1-2-2. Utiliser l'investissement comme une arme..................................................98
1-3. Permettre la mise en œuvre des décisions stratégiques..................................98
1-3-1. Expliciter la stratégie..................................................................................98
1-3-2. Poser des jalons pour progresser vers les objectifs.....................................98
II. LA PROCEDURE DE PLANIFICATION........................................................100
2-1. Les caractéristiques des plans stratégiques...................................................100
2-1-1. La forme du plan stratégique....................................................................100
2-1-1-1. Forme « idéale »....................................................................................100
2-1-1-2. Formes « altérées »................................................................................101
2-1-2. L'Horizon du plan stratégique...................................................................102
2-1-3. Le plan glissant.........................................................................................102
2-2. Le contenu du plan stratégique....................................................................103
2-2.1. L'analyse de la situation............................................................................103
2-2-2- Les objectifs.............................................................................................104
2-2-3- Les manœuvres à entreprendre.................................................................105
2-2-4- Le plan d'action........................................................................................105
2-2-5- Les comptes de résultats prévisionnels.....................................................105
2-2-5-1. Le plan d’investissement et de financement..........................................106
2-2-5-2. L'articulation du plan et du budget........................................................107
3-1. Les avantages de la planification formelle...................................................107
3-1-1. La planification incite à réfléchir à long terme.........................................107
3-1-2. La planification permet de gérer le changement.......................................107
3-1-3. La planification favorise le développement cohérent................................108
3-1-4. La planification limite le risque d'accident financier L'exemple classique est
............................................................................................................................ 108
3-1-5. La planification améliore les performances..............................................108
3-2. Les inconvénients de la planification...........................................................108
3-2-1. Le coût......................................................................................................108
3-2-2. Le risque d'excès de vénération pour le plan............................................109
vi
 3-2-3. Le risque de bureaucratisation..................................................................109
CHAPITRE III : LE CONTROLE STRATEGIQUE...........................................110
I. LES PROCEDURES CLASSIQUES DE CONTROLE......................................110
1-1. L'approche rationnelle du contrôle...............................................................110
1-2. L'approche incrémentale..............................................................................112
II. LE CONTROLE STRATEGIQUE....................................................................113
2-1. Définition et logique du contrôle stratégique...............................................113
2-2. Le processus du contrôle stratégique...........................................................113
REPERE BIBLIOGRAPHIQUE............................................................................116

vii
PREMIERE PARTIE: La démarche et les outils d'analyse stratégique

Chapitre 1. L'élaboration de la stratégie

I- Les concepts de base

1-1 La notion de stratégie

1-1-1. Genèse de la stratégie de l'entreprise

Le mot stratégie vient du Grec « Strategos» et signifie « conduite des armées »; elle a
donc une origine militaire et son histoire est riche de plus de 2500 ans d'écrits et de
pratiques. Elle était pratiquée dans les cites grecques par un stratège qui était un
magistrat élu auquel on octroyait les pleins pouvoirs en cas de guerre. DAYAN (1999)
souligne qu'il faut distinguer les stratèges (praticiens) parmi lesquels il cite
HANNIBAL, JULES CESAR, NAPOLEON, SHAKA des stratégistes (théoriciens)
qui tirent des leçons de l'analyse des batailles. A l'époque, la stratégie était la matière
qui étudiait la répartition des moyens et des mouvements de l'armée avant la guerre
elle-même ; déjà y figure la notion de futur, d'anticipation et de long terme.
Cette science est apparue dans la gestion des entreprises aux Etats-Unis dans les
années 60.

1-1-2. Définition de la stratégie d'entreprise

Dans la littérature, plusieurs définitions ont été retenues pour le mot stratégie. C'est
ainsi que DAYAN (1999) définit la stratégie d'entreprise comme étant une allocation
des ressources qui engagent l'entreprise dans le long terme. Les ressources allouées
pouvant être humaines, technologiques, industrielles, commerciales ou financières.
Aussi la notion d'engagement implique que les décisions stratégiques sont peu
réversibles et doivent par conséquent être mûrement réfléchies avant d’être prises. Des
études ont d'ailleurs montré que les entreprises changeant fréquemment de stratégie,
ont des performances moyennes.
Cette notion d'engagement se trouve aussi dans la définition suivante de DIA (2000).
La stratégie est un ensemble de décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un

1
environnement futur incertain». Ces décisions portent en particulier sur le choix de
domaines d'activités dans lesquels l'entreprise s'engagera et sur la nature et l'intensité
de cet engagement.
La stratégie pour d'autres auteurs (FAHEY, 1997) signifie tout simplement choix:
- choix des produits que l'entreprise offre ;
- choix des consommateurs qu'elle cherche à servir ;
- choix des objectifs que l'entreprise souhaite poursuivre.
La somme des choix selon FAHEY détermine si l'entreprise a une chance de gagner
sur le marché.
Enfin, une autre définition de la stratégie proposée par PORTER (1999) met l'accent
sur le rôle économique de l'entreprise. En effet, PORTER définit la stratégie comme
une modification de la chaîne de valeur de l’entreprise. Pour lui, toute modification de
la chaîne de valeur de l'entreprise peut être considérée comme une décision
stratégique. La chaîne de valeur est un outil qui met en évidence la succession des
étapes qui légitiment le prix de vente aux yeux des clients. L'entreprise ayant un but
lucratif, elle doit générer une valeur supérieure à coût.

1-1-3. Evolution de la stratégie de l'entreprise

On peut distinguer principalement quatre étapes dans le processus d’évolution de la
stratégie de la firme:

a) - Année 60 :
La transplantation des concepts militaires à l'entreprise a été fortement facilitée par
l’apparition d'anciens officiers américains dans de grandes entreprises à la fin de la
deuxième guerre mondiale. De plus, à partir des années 50, la production de masse des
produits standardisés qui avait fait la puissance de l'économie américaine avait atteint
ses limites. Le passage de l’économie de production à une société de consommation a
impliqué la mise au point de techniques pour comprendre et stimuler les besoins des
clients. Ces techniques ont donné naissance à une nouvelle discipline, le marketing. La
concurrence est devenue ainsi plus rude et les entreprises prirent conscience que leur
succès ne dépendait plus uniquement de leurs compétences industrielles. Au fur et à
mesure que les notions de bataille (concurrentielle) de conquête (de part de marche) se

2
sont multipliées, il apparaissait que les chefs d'entreprises pouvaient transposer des
concepts de la stratégie militaire dans les affaires.
«Je suis donc convaincu que le monde des affaires offre des similitudes frappantes
avec celui de la guerre. Aujourd'hui plus encore qu'hier, les chefs d'entreprises
s'inspirent des stratégies militaires gagnantes des chefs de guerre les plus prestigieux »,
écrivait le général BIGHARD (1989) encore secrétaire d'Etat à la défense nationale
française.
On a aussi établi des correspondances entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise.
- Stratégie totale des militaires équivaut à la stratégie d'entreprise ;
- Stratégie opérationnelle correspond à la stratégie d'activité ;
- Stratégie fonctionnelle a comme équivalent dans la gestion d'entreprise,
l'allocation des ressources entre les différentes fonctions de l'entreprise ;
- La tactique militaire correspond à la gestion de management quotidien. Mais ce
sont les professeurs de la Harvard Business School LEONARD,
CHRISTERSEN, ANDREWS et GUTH qui ont développé le premier modèle
d'analyse stratégique d'entreprise dénommée LCAG. (DAYAN, 1999), IGOR
ANSOFF a défini un modèle militaire en 1965.

b) - Année 70
Pendant cette période, la stratégie est devenue plus opérationnelle, tout en restant
encore très déterministe. ANSOFF introduit à la fin des années 60 le concept de
planification stratégique.

Cette démarche s'articule en trois points:

1. Définition des objectifs par le conseil d'administration ;
2. Assignation des buts stratégiques par la direction générale sur la base des
expériences passées, à partir d'analyse du type LCAG.
3. Evaluation par les responsables opérationnels des ressources nécessaires à
l'obtention de ces buts.
A la même période, des consultants (BCG, Mc KINSEY, ARTHUR D. LITTLE, etc.),
développent des notions d'optimisation des portefeuilles d'activités (DAYAN 1999).
Aussi, c'est à cette période que sont apparues les méthodes d'analyse de la stratégie au
3
moyen du traitement stratégique de données sur les entreprises.

c) - Année 80
Avec tous les apports des années 70, la stratégie est devenue plus structurée et a
permis d’aboutir à des mesures opérationnelles.

En 1980, PORTER M. élargit le champ d'analyse stratégique, avec son ouvrage

«analyse stratégique et concurrence» qu'il complète en 1985 par « l’avantage
concurrentiel ».
Le BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) lui propose au milieu des années 80 une
seconde matrice qui se distingue généralement des stratégies génériques en s'appuyant
sur une typologie des systèmes concurrentiels.

d) Année 90
Dans les années 90, l'approche analytique de la démarche stratégique a été mise en
cause par la turbulence environnementale et la crise économique. Une nouvelle
démarche est proposée s'appuyant sur l’idée selon laquelle, les clefs de succès ne
préexistent pas dans l’environnement: c'est l'entreprise qui les fabrique, Il faut donc
construire la stratégie au lieu de la déduire. C'est l'approche « ressource et
compétence » élaborée par GARY HAMEL et C.K PAHALAD cités par DAYAN
(1999). Il faut redéfinir l’entreprise identifiée comme l'espace de rencontre entre
ressources et compétences, au service d'une intention stratégique.

1-2. Les processus de décision

Les processus de décision au sein d'une entreprise sont extrêmement complexes car, ils
dépendent d'une multitude de facteurs: histoire et âge de l'entreprise, structures de
pouvoir, valeurs et attitudes des dirigeants, taille de l’organisation, etc.
On peut pour notre propos, avec IGOR ANSOFF (1968) caricaturer ces processus en
deux types: les décisions stratégiques et la place de la stratégie dans l'entreprise.

1-2-1. Les décisions stratégiques

Selon THIETART (1989) la stratégie est l'ensemble des décisions et des actions
relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un

4
objectif.
ANDREWS (1981) distingue, dans sa définition, les décisions stratégiques qui:
- déterminent et révèlent objectifs et buts;
- engendrent les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs;
- définissent les domaines d'activités;
- fixent les contributions faites par l'entreprise à ses actionnaires, employés,
clients et partenaires divers.
Ce sont celles qui portent sur la formulation de la stratégie.
Elles induisent les choix d'organisation qui appartiennent au domaine de la mise en
œuvre de la stratégie.
Ces décisions ont pour caractéristiques communes d'avoir des effets à long terme et de
mettre en cause d’importantes ressources.
De façon plus sélective, ANSOFF (1968) considère que les décisions stratégiques sont
celles qui concernent les choix de couples produit-marché, les objectifs de
développement et les orientations de ce développement.
Les choix de moyens et l'acquisition de ressources font partie des « décisions
administratives », et la mise œuvre des moyens, des « décisions opérationnelles ».
Ces deux derniers types de décisions sont parfois regroupés sous le vocable de «
décisions tactiques» (MERIGOT et LABOURDETTE, 1980).
Nous pouvons mieux préciser la spécificité des décisions stratégiques à partir de la
figure N°1, qui symbolise la pyramide hiérarchisée des différents niveaux de
responsabilité dans l'entreprise.

Figure N° 1 : La hiérarchie des problèmes de gestion

4
GESTION DE L’EVOLUTION Evolution stratégique à long terme

DU SYSTEME 3 Développement à moyen terme

2
GESTION DU SYSTEME Organisation à court terme des
EXISTANT 1 moyens disponibles

Exploitation quotidienne

5
Aux deux premiers niveaux, le problème est de gérer à court terme un système
existant.
 Au niveau exploitation, il s'agit de faire fonctionner un ensemble de service
d’une façon routinière ou répétitive. Un contremaître, par exemple, doit prendre
quotidiennement de nombreuses décisions pour assurer la bonne marche de son atelier.
Il est ainsi amené à donner une suite d'ordres très précis aux ouvriers pour organiser le
travail de la journée.
 Au niveau (2), il s'agit de prendre des décisions conjoncturelles en fonction de
l'évolution de l'environnement ; cela correspond à ce que l'on appelle souvent la
« gestion » dans un sens étroit, liée à des aspects fonctionnels bien typés ; ainsi parle-t-
on de « gestion des stocks », de « gestion commerciale », etc. exemple: le directeur
d'une usine peut être amené à décider de modifier le programme de fabrication et à
mettre en chômage technique un atelier; un directeur commercial peut décider de
relancer de façon conjoncturelle les ventes d'un produit par une baisse temporaire de
prix.
Aux niveaux (3) et (4), en revanche, il s'agit de prendre des décisions plus importantes
qui engagent l'avenir de l'entreprise et qui entraînent en quelque sorte une «
modification» ou une « construction » du système.
Nous avons tout d’abord les décisions d'investissement, qui assurent le développement
à moyen terme (niveau 3). Exemple: afin de pouvoir mettre en œuvre une stratégie
d'expansion, le directeur d'une filiale de production établit un plan sur plusieurs années
pour augmenter sa capacité de d'investissement production.
 Et enfin, nous trouvons les décisions stratégiques (niveau 4), qui définissent les
orientations genéra1es à long terme. Exemple: les instances dirigeantes définissent un
nouvel axe de diversification ou encore décident de quitter un secteur d'activité dans
lequel la rentabilité n'est plus assurée.

1.2-2. La place de la stratégie dans l'entreprise

La place de la stratégie dans la gestion de l’entreprise dépend essentiellement de la
taille de la firme:

6
Dans une grande entreprise on observe une différenciation hiérarchique très nette des
postes de responsabilité en fonction du schéma précédent. Il existe une « structure
d'encadrement» à plusieurs niveaux, rappelant la hiérarchie militaire. Dans ce cas, le
directeur général peut se consacrer pratiquement « à plein temps» à la réflexion
stratégique, en déléguant par ailleurs les responsabilités « opérationnelles ».
En revanche, dans une petite et/ou moyenne entreprise, le dirigeant passe beaucoup de
temps à régler des problèmes de gestion quotidienne, et à la limite, dans une « micro-
entreprise » artisanale, l'artisan effectue lui-même les tâches d'exécution, en ayant très
peu de temps à consacrer à la réflexion stratégique (JULIEN P.A et MARCHESNAY,
1988).

La seule décision stratégique que prennent beaucoup de petits entrepreneurs, c'est en

fait, de se mettre « à leur compte ». De ce point de vue, la PME sera toujours beaucoup
plus vulnérable que la grande entreprise car elle risque de ne pas faire en temps voulu
l'analyse des menaces liées aux mutations de l'environnement qui exigeraient des
réponses stratégiques (TAHONDEAU, 1998), donc des décisions stratégiques. Elle
risque également de perdre des opportunités, par manque d'information sur
l'environnement non immédiat.
En nous référant aux décisions précédentes, nous considérons comme stratégiques les
décisions de l'entreprise portant sur la définition de ses objectifs à long terme, de ses
domaines d'activités actuels et futurs, et les orientations de ses actions pour atteindre
les objectifs choisis dans les domaines d'activité retenus.

II. LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Le processus de la gestion stratégique peut se définir comme une procédure cyclique,
itérative, pouvant s'articuler en quatre étapes, explicitées par la figure n°2.

7
Figure n°2 : La procédure de gestion stratégique

1. Diagnostiquer
FORMULATION DE
LA STRATEGIE
2. Proposer

3. Planifier
MISE EN ŒUVRE
DE LA STRATEGIE
4. Contrôler

2.1. La formulation de la stratégie

Les deux premières étapes de la figure N°2 concernant la formulation de la stratégie:
 La phase de diagnostic permet d'identifier les problèmes majeurs concernant la
survie et le développement de l'entreprise. Ce diagnostic comporte deux volets: le
diagnostic interne qui s'attache à mettre en évidence les forces et les faiblesses, et le
diagnostic externe, qui analyse les menaces et opportunités
Cette démarche s’inspire du célèbre modèle LCAG, initiales des patronymes des
professeurs LEONARD, CHRISTENSEN, ANDREWS et (GUTH (1969) de la
Harvard Business School, initiateurs de la première méthode d'analyse stratégique.
 La phase de proposition a pour rôle de formuler les choix qui s'imposent à
l'entreprise. Celle-ci a-t-elle intérêt à se diversifier ou à recentrer son activité ? Doit-
elle rechercher une domination par les coûts ou par la différenciation de ses produits ?
Peut-elle faire cavalier seul ou a-t-elle intérêt à nouer des alliances avec d'autres
entreprises?

2-2. La mise en œuvre

Les deux étapes suivantes concernent la mise en œuvre concrète de la stratégie.
L’entreprise est placée dans un environnement en constante évolution où se situent
pour celle-ci les principales menaces et opportunités. Il convient de scruter en
permanence cet environnement de manière à anticiper ces évolutions et à définir des

8
stratégies permettant de faire face aux menaces ou de tirer parti des opportunités.
Pour la mise en œuvre de ces stratégies, l'entreprise possède des forces mais présente
également des faiblesses, l’ensemble définissant les « compétences distinctives » de
l’entreprise. On devra construire sur les forces, atténuer les faiblesses et adapter les
compétences distinctives aux évolutions anticipées de l’environnement. On vérifiera
également que les orientations définies sont conformes aux « valeurs des dirigeants ».

Les choix stratégiques résultant de ce processus s’expriment en termes de domaines

d’activités (couple produit-marché), d’objectifs et de définition de moyens.
La mise en œuvre de la stratégie débouche sur une planification (plan pluriannuel) et
un contrôle qui vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et l’identification, le
cas échéant, des actions correctives nécessaires.

9
CHAPITRE Il : LES OUTILS D'ANALYSE STRATEGIQUE

Afin de définir les plans d'action cohérents, plusieurs théories ont été développées; ces
théories (modèles) permettent ainsi de passer du diagnostic à la décision stratégique.

I- LES MODELES MICROECONOMIQUES

L'analyse microéconomique fournit un très grand nombre de concepts très utiles pour
la réflexion stratégique même s'ils reposent en général sur des hypothèses restrictives
plus ou moins éloignées de la réalité.

1-1. Le modèle de la concurrence pure et parfaite

1-1-1. Les hypothèses

Ce modèle suppose un environnement « atomistique », c'est-à-dire un très grand

nombre de petites entreprises concurrentes, dirigées par leur propriétaire, recherchant
la maximisation du profit, vendant des biens indifférenciés sur des marchés
transparents et homogènes, à des consommateurs également atomisés. Dans une telle
situation, c'est la loi de l'offre et de la demande qui détermine les niveaux de prix et de
production.

1-1-2. Les implications stratégiques

L'entreprise, dans ce cadre, est totalement soumise au marché, elle n'a pas de prise sur
les événements, elle ne peut qu'essayer de s'adapter le mieux possible à la situation.
Pour maximiser son résultat sous la contrainte d'un prix de vente fixé par le marché,
l'entreprise ne peut qu'augmenter les quantités pour faire chuter les coûts fixes
unitaires et bénéficier d'économies d'échelle.

La vision de la concurrence pure et parfaite est en définitive pessimiste du point de vue

stratégique, l'entreprise ayant peu de liberté de manœuvre.

10
1-2. Le modèle de la concurrence imparfaite

1-2-1. La prise en compte de la différenciation

Le modèle de la concurrence imparfaite ou monopolistique abandonne l'hypothèse
d'homogénéité (de la concurrence pure et parfaite). Il permet de rendre compte de
façon beaucoup plus réaliste des situations concurrentielles.

L'effet de différenciation (par la localisation des points de vente, conception du

produit, l'utilisation d'une marque commerciale, etc.) signifie en fait que deux
entreprises concurrentes ne vendent jamais exactement le même produit.

1-2-2. L'importance stratégique du marketing

Le modèle met en évidence l'importance d'une stratégie commerciale intelligente et

efficace: les entreprises ne sont pas, de ce point de vue, en situation d'égalité face aux
lois du marché, elles peuvent se créer une demande spécifique en utilisant toutes les
techniques du marketing (KOTLER et DUBOIS, 1997).

On mesure l’importance de ce modèle en matière stratégique : c'est tout un espace de

liberté qui s'ouvre, obligeant chaque entreprise à investir dans la définition d'une
stratégie marketing cohérente.

1-3. Le modèle oligopolistique

1-3-1. La remise en cause de l’hypothèse d'atomicité

Dans l'univers concurrentiel, le phénomène de la concentration amène généralement

(secteurs à maturité) l'émergence de quelques très grandes entreprises qui se partagent
le marché. Dés lors, ce n'est plus la « main invisible » qui régule ce marché, car chacun
des membres de l'oligopole peut, par ses décisions influencer considérablement la
donne. Et surtout, les décisions prises par l'une des entreprises peuvent induire des
réactions, des « réponses » de la part des concurrents. La théorie enseigne alors que

11
l’évolution de la situation est indéterminée : on ne peut pas prédire quelles seront ces
réactions à partir de considérations strictement économiques.

1-3-2. L'incertitude des situations oligopolistiques

Dans une situation oligopolistique, les joueurs (les entreprises) sont constamment « sur
le fil du rasoir» et la situation peut évoluer très brusquement. Par exemple, partant
d'une situation de statu quo, l'une des entreprises peut « déclarer la guerre ») en
baissant ses prix ; les concurrents peuvent alors se soumettre ou surenchérir en
baissant à leur tour leurs prix. Les ententes peuvent donc à tout moment être
dénoncées, on peut assister à des retournements d'alliance. On comprend l'importance
de cette approche, car c'est là que la notion de stratégie va en fait prendre tout son
sens.

II. LES MODELES MANAGERIAUX

Ils procèdent de l'analyse du comportement des dirigeants et de l’observation de ce qui

se passe concrètement dans les entreprises.

2-1. Le modèle de GALBRAITH

2-1-1. La primauté de la technostructure

Dans le monde capitaliste né de la révolution industrielle, c'est la propriété du capital,

des moyens de production, qui confère au capitaliste le pouvoir de diriger l'entreprise.

Par ailleurs, celui qui détient le pouvoir en use pour satisfaire ses objectifs personnels:
le capitaliste à la fois propriétaire et dirigeant peut mettre en œuvre une stratégie de
maximisation du profit.

Pour GALBRAITH, le problème est de savoir si dans le monde actuel, le capital est
toujours le facteur primordial. Dans les grandes entreprises contemporaines, les
problèmes sont très complexes et le capital est dispersé entre de très nombreux petits
actionnaires, ce qui favorise l'émergence d'une nouvelle classe dirigeante, celle des

12
managers professionnels, qui constitue la « technostructure ». Cette nouvelle race de
salariés a intérêt à maximiser non pas le taux de profit, mais plutôt le taux de
croissance du chiffre d'affaires, sous la contrainte d'une rentabilité minimale.

2-1-2. La stratégie managériale de croissance

La grande entreprise technocratique recherche avant tout la croissance. L’entreprise
qui se développe va créer de nouvelles directions, des filiales, etc. permettant le
positionnement des membres de la technostructure. Pour ce faire, il faut une stratégie
qui écarte l'incertitude, qui utilise la planification, qui privilègie l'autofinancement, les
contrats à long terme, les ententes ou les alliances, etc.

2-2. Le modèle de ANSOFF

2-2-1. L'effet de synergie

Il signifie que le résultat de deux actions menées conjointement et de façon

coordonnée peut en général être meilleur que la somme des résultats que l'on
obtiendrait si les deux actions étaient menées séparément. On parle d'effet « 2+2 =5 ».

La synergie peut être commerciale. Supposons que l'entreprise (Â) vende du jus de
bissap et que l'entreprise (B) vende de la limonade. Chaque entreprise doit avoir son
propre réseau commercial. Si en revanche une seule entreprise (C) vend à la fois du jus
de bissap et de la limonade elle peut très bien le faire avec un seul réseau, en ayant un
seul directeur, et des représentants qui proposent aux clients les deux produits. Les
coûts de distribution peuvent ainsi être minimisés. Cela peut bien évidemment mener à
une fusion, une alliance, ou bien inciter l’entreprise (A) par exemple à se diversifier
dans la vente de la limonade, et à bénéficier ainsi d'un effet de synergie grâce à une
meilleure utilisation de son réseau commercial.

La synergie peut être également technologique, administrative, financière, etc.

L'effet de synergie favorable ou positif nécessite une complémentarité des activités,

sinon, on court le risque d'un effet négatif.

13
2-2-2. La matrice de ANSOFF

La figure N°3 permet de représenter les implications stratégiques qui découlent de la

prise en compte des effets de synergie.

A partir de la situation actuelle, caractérisée par l'occupation stratégique d'une ou

plusieurs cases dans la matrice des couples produit-marché, l'entreprise peut envisager
de développer ses activités en se diversifiant dans deux directions : elle peut soit
chercher à vendre ses produits actuels sur de nouveaux marchés, soit utiliser la
connaissance de ses marchés actuels pour y vendre de nouveaux produits. Au fait de la
complémentarité, la synergie peut en effet être positive.

Figure N° 3 : La matrice de ANSOFF

PRODUIT
ACTUEL NOUVEAU
MARCHE
ACTUEL Croissance par pénétration du Diversification par développement
marché de nouveaux produits

NOUVEAU Diversification par extension du Diversification totale

marché

2-3. Le modèle de LEVITT

2-3-1. Le cycle de vie du produit

La notion de cycle de vie est très vieille en marketing; mais elle garde
jusqu'aujourd'hui sa pertinence et son utilité pour les managers d'entreprises. T.
LEVITT (1985) reconnaît que les ventes évoluent en fonction du temps et que la
croissance n'est pas illimitée. Ainsi comme n'importe quel être vivant, le produit
connaît des phases d'évolution allant du lancement, jusqu'au déclin, en passant par la
croissance et la maturité (J. Lendrevie et D. Lindon, 1997: P- Kotler et B. Dubois,
2000).

Plusieurs auteurs dont H. Fenneteau (1997), P. Kotler et B. Dubois (2000), P. Van

Vracem et B. Bouton (1991) définissent quatre phases du cycle de vie d'un produit ; à

14
 savoir la phase de naissance, la phase de croissance, la phase de maturité-saturation et
la phase de déclin.

D'autres auteurs comme J.J. Lambin (1998) définissent cinq phases du produit une
phase de décollage (introduction), une phase exponentielle (croissance), une phase de
turbulence, une phase stationnaire (maturité-saturation) et une phase de déclin
(terminaison ou pétrification). Au fait, ces auteurs ajoutent la phase de turbulence
située entre la croissance et la maturité aux quatre phases précédentes. Ces différentes
phases sont précédées en principe par la phase de conception du produit ; ce que J.
Lendrevie et D. Lindon appellent la phase de gestation du nouveau produit. Cela nous
permet de dire que le produit connaît six phases d'évolution dans son histoire
commerciale (figure n°4),

Figure N°4 : Cycle de vie idéal d'un produit

Ventes Maturité
Déclin
5
Turbulence 6
4
Croissance
3 Ventes
Introduction
Phase de
gestation du 1
nouveau
produit Bénéfices
1

Temps

Source: Adapté de Lambin J.J. (1998) et Fenneteau, H. (1997)

La figure précédente représente l'évolution d'un produit dans le temps en fonction de

ses ventes et des bénéfices qu'il génère. Le tableau ci-après synthétise les variations du
chiffre d'affaires selon les phases du cycle de vie d'un produit, ainsi que la situation de
l'équilibre financier et des bénéfices générés par le produit correspondant.

15
Tableau n°1 : Evolution du C.A. des résultats et de l'équilibre financier en fonction du
cycle de vie du produit

Introduction Croissance Maturité Saturation Déclin

Croissance des Moyenne Forte Moyenne Faible Négatif
ventes
Négatif Moyen Fort Fort à Faible à
Résultat
moyen nul
Liquidité Besoin Equilibre Surplus Surplus Equilibre

Source: E. Vernette (1998)

Tous les auteurs qui ont écrit sur le cycle de vie des produits admettent que sa durée
totale varie en fonction des types de produits, de l'environnement concurrentiel, de
l'acceptation par les clients et des problèmes de mise au point.

Selon P. Kotler et B. Dubois (2000), le concept de cycle de produit ne s’applique pas

de la même manière à une classe de produit, à un type de produit ou à une marque. La
classe de produit aurait généralement une durée de vie plus longue que ceux des types
de produits eux-mêmes plus durables que la plupart des marques. Il existe donc
plusieurs types de cycles de vie, à cause de certaines circonstances qui font que
certaines étapes durent longtemps, d'autres sont raccourcies ou mêmes supprimées (H.
Fenneteau, 1997).

2.3.2. Les implications stratégiques

Le cycle de vie reste un indicateur de prise de décision qui permet aux entrepreneurs
d'adopter les choix stratégiques appropriés à chaque étape de la vie du produit.

Selon P. Van Vracem et B. Bouton (1991), E. Vernette (1998) et J. P – Helfer et J.

Orsoni (2000), les choix stratégiques de l'entreprise, sont adaptés à chaque phase du
cycle de vie du produit. Ce dernier est utile essentiellement dans le cadre d’une gestion
prévisionnelle. Les responsables de l’entreprise peuvent identifier grâce au cycle de
vie du produit, à quel moment il faut opérer une modification, une publicité ou à quel
moment il est nécessaire de renouveler et remplacer ces produits. Le tableau ci-après

16
nous donne une idée globale sur les différentes stratégies marketing relatives au
produit, en fonction de son cycle de vie et du cycle de vie de son marché, le cycle de
vie d'un marché est défini comme étant l’agrégation des différents cycles de vie d'une
même catégorie de produits qui ont été vendus par l'ensemble des concurrents durant
une période déterminée (J. Lendrevie et D. Lindon, 1997).

Tableau n°2 : Les implications stratégiques du cycle de vie du produit

Cycle de vie 1 2 3 4
du marché
Lancement Développement Maturité Déclin
Cycle de vie croissance
du produit
A Ouverture Stratégie de suivisme Maturité Parfois des
Lancement d’un nouveau ou de développement innovatrice opportunités
marché de gamme lucratives
B Situation a priori très - idem Q4
Développement favorable
croissance
C Nécessité de relancer - Cas de certains
Maturité de nouveaux produits, produits « vache à
de compléter la lait » Est-il
gamme, d’attaquer de intéressant
nouveaux segments
D idem C Arrêter les
Déclin investissements,
envisager le
progrès du
produit ou la
sortie du marché

Source : J. Lendrevie et D. Lindon (1997)

Ce tableau identifie toutes les situations possibles que l'on peut trouver en combinant
la phase de vie d'un produit et celle de son marché. Les stratégies et opportunités
correspondant à chaque scenario sont indiquées dans les cases du tableau.

17
III. LE MODELE DU BCG ET SES VARIANTES

Le modèle du BCG (1970) a pour but d'aider les stratèges dans les choix d'allocation
de ressources aux différentes activités de l'entreprise. Il est surtout utilise dans les
groupes diversifiés présents dans les activités éloignées les unes des autres. Ce modèle
choisit, comme indicateur de performance, la part de marché relative et comme
indicateur potentiel le taux de marché.

3.1. Les concepts fondamentaux

3.1.1. La courbe d'expérience

Elle synthétise en fait deux autres concepts : la courbe d'apprentissage et l'économie

d'échelle.

 La courbe d'apprentissage montre qu'à chaque fois que la production cumulée

dans le temps double, le coût unitaire baisse d'un pourcentage (généralement
compris entre 10 et 20%). Ce résultat provient notamment d’une meilleure
organisation du travail, due à la répartition d'une tâche : les erreurs initiales sont
progressivement corrigées.

 Les économies d'échelle résultent de la capacité de production installée: le coût

unitaire d'une voiture moindre est si l'usine a une capacité journalière de 2000
véhicules que si cette capacité n’est que de 1000 véhicules. La logique de la
courbe d'expérience conduit à accumuler de la production et allonger les séries
pour obtenir un avantage de coût sur la concurrence. La conséquence est que
l'entreprise doit obtenir une forte part de marché pour écouler ses volumes de
production.

3.1.2. Le domaine stratégique

Toute entreprise choisit son domaine d'activité en fonction de l'intérêt qu’il présente.

Le domaine d'activité stratégique (D.A.S) est le segment de marché servi à l'aide de la

18
fonction remplie par le produit, la technologie utilisée et la clientèle visée
(VERNETTE, 1998).

Le manager fractionne son marché global en différents DAS et formule pour chacun
une stratégie différente. Par exemple, les fabricants d'horloge peuvent considérer que
donner l'heure correspond à trois fonctions: informer, contrôler et décorer ; deux
technologies d'affichage sont disponibles : aiguille ou chiffre ; trois groupes de
clientèles sont envisageables: administrations, entreprises et grand public.
Plusieurs DAS et produits différents apparaissent en formant les combinaisons :
DAS N° 1: pointeuses (contrôler, chiffres, entreprises)
DAS N°2 : paramètre (contrôler, chiffres collectivités locales)
DAS N°3 : horloges décoratives (décorer, aiguilles, grand public)
DAS N°4 : horloges extérieures (informer, chiffres, administration).

L'intérêt est souvent apprécie par l'attrait du marché et par la compétitivité de

l'entreprise, comme l'illustre la figure N°5. En général, une PME n'a qu'un seul DAS,
alors que les grandes entreprises sont présentes sur plusieurs DAS.

Figure N°5: Les principaux facteurs d'évaluation d'un domaine d'activité

Intérêt d'un domaine

pour la PME

Attrait du segment Compétitivité de

de marché la PME

Niveau Part de Atouts

Taille Taux de des prix marché de la
actuelle croissance et des actuelle de PME
du prévisible marges la PME
marché du marché

3.1.3. La matrice du B.C.G

La réflexion du BCG débouche sur une matrice permettant l'analyse du portefeuille

19
d'activités de l’entreprise. Elle a donné lieu à deux versions : la deuxième intègre
l'analyse concurrentielle de Porter (1999). Toutes les deux versions font appel au
concept de part de marche relative (PMR). Par rapport à la part de marché classique, la
PMR compare la part de marché de l'entreprise à celle de ses concurrents les plus
dangereux.

3.1.3.1. La version N°1 du B.C.G

La matrice du BCG à la figure N°6, résulte du croisement des deux indicateurs de

performance : le taux de croissance des D.A.S et la part de marché relative.

Figure N°6 : La matrice du portefeuille d'activité selon le B.C.G (1970).

Fort

VEDETTES DILEMMES

Contribuent à la croissance, Contribuent à la croissance,

s’autofinancent réclament des liquidités
10%
VACHES A LAIT POIDS MORTS

Contribuent peu à la croissance, Ne contribuent ni à la croissance

fournissent des liquidités ni aux profits

10 Forte 1 Faible 0

PART DE MARCHE RELATIVE DANS LE DAS

Génération de liquidités

3-1-3-2. La version n°2 du B.C.G

L'évolution de l'environnement international, et notamment le ralentissement de la

croissance, a conduit le BCG à proposer ultérieurement une deuxième version de leur
matrice, Celle-ci ne renie pas la précédente, mais envisage des situations plus
complexes, tout en intégrant l'analyse de PORTFR.

Le Boston Consulting Group (B.C.G) a proposé une typologie des systèmes

20
concurrentiels s'inspirant des travaux de porter. Le BCG identifie deux facteurs pour
décrire une activité.

- Le premier est le nombre de sources de différenciation exploitables pour se

distinguer de la concurrence. Cette dimension est fortement influencée par le nombre
de technologies utilisables dans l'industrie et par le nombre de groupes d'acheteurs aux
comportements spécifiques.

- Le second facteur est l'importance de l'avantage concurrentiel. Dans certaines

industries, les avantages liés à des sources de différenciation sont significatifs,
durables et défendables ; alors que dans d'autres cas, ils sont faibles et fragiles. Les
barrières concurrentielles peuvent être liées à l'existence d'économies d'échelle et au
phénomène d'expérience (sensibilité des coûts au volume) ; elles peuvent être liées à
d'autres facteurs comme les brevets, le contrôle d'une ressource rare ou l'accès
privilégié à un canal de distribution.

La figure N°7 présente les quatre types de système concurrentiels résultants du

croisement de ses deux dimensions.

Figure N°7 : Types de système concurrentiel selon le B.C.G

Multiples
Système fragmenté Système de spécialisation

SOURCES DE
DIFFERENCIATION
Système en impasse concurrentiel Système de volume
Limitées
Tfaible
importante

TAILLE DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL

Chaque configuration se caractérise par plusieurs paramètres :

 Systèmes fragmentes

Dans ce type de système, les barrières à l'entrée et à la sortie sont faibles. Les

21
économies d'échelles sont insuffisantes. Les sources de différentiation sont multiples
mais elles sont fragiles. En conséquence, les innovations sont rapidement imitées.

 Systèmes en impasse concurrentielle

Ce sont des industries ou les produits ou services sont banalisés, les sources de
différentiation sont faibles et rares. Les coûts ne sont pas sensibles aux volumes ou ils
ne permettent pas un avantage déterminant car le marché est suffisamment vaste pour
laisser coexister plusieurs entreprises d'échelle optimale. Généralement, il s'agit
d'industries où l'intensité en capital est élevée et les barrières à la sortie sont fortes. La
demande y est souvent stagnante. Comme les barrières à la sortie sont élevées, les
entreprises « s'enlisent ».

 Système de volume

Dans ces industries, la lutte concurrentielle est fondée sur les prix. Les coûts sont
sensibles aux volumes et une part de marché élevée procure un avantage décisif. En
conséquence, l'exploitation des bases d'expérience déterminantes et des économies
d’échelle associée à la domination du marché sont des facteurs clefs de succès. En
général, il faut être parmi tes trois premiers pour dégager une rentabilité satisfaisante.

 Système de spécialisation

Ce sont des environnements riches en perspectives dans lesquels un large éventail de

stratégies concurrentielles est ouvert. L’avantage créé sur les concurrents peut être
important et durable. Les chemins possibles sont divers: focaliser les efforts sur des
«segments» défendables, contrôler les effets d'échelle ou d'expérience sur certaines
composantes du coût et/ou se différencier par le marketing ou grâce à des savoir-faire
technologiques distinctifs.

Le nettoyage industriel, le jouet, l'aéronautique civile et militaire, l'information sont

des industries de spécialisation. Quelque soit le type de contexte (fragmenté,
spécialisation, volume, impasse), une entreprise a théoriquement le choix entre trois
comportements stratégiques :

22
23
 1. Jouer les règles du jeu mieux que les concurrents

Les environnements de volume de spécialisation sont particulièrement propices

à ce comportement, puissance l'avantage obtenu est « solide ».

2. Changer les règles du jeu sans transformer la nature du système

C'est une stratégie de modification du statu quo en défiant le leader. Une telle
stratégie est relativement aisée dans les systèmes fragmentés où es cycles de vie
des produits sont courts et l’avantage développé fragile. En revanche, dans des
industries de volume et de spécialisation, pour défier avec succès le leader, il
faut maîtriser de nouvelles bases d'expériences ou changer la valeur perçue par
la clientèle...

3. Transformer la nature du système

Cette stratégie implique le changement des règles du jeu pour faire évolue
l'activité vers un système concurrentiel plus favorable. Ces stratégies sont
utilisées lorsque les règles du jeu concurrentiel ne permettent pas d’être
compétitifs et lorsqu’une entreprise a des forces particulières. Dans les
systèmes en impasse concurrentielle, la stratégie de transformation paraît idéale.
La transformation se fonde sur une innovation radicale de produit et/ou de
procédé, qui, généralement, ne touche que certains segments (application).

3.1.4. La visualisation du portefeuille d'activité

Dans la pratique, les entreprises gèrent plusieurs produits se situant à la phase du cycle
de vie différenciés. Le portefeuille de produit est l'ensemble de tous les produits
fabriqués et vendus par une entreprise (J.C. Tarrondeau, 1997). La stratégie de
portefeuille de produits consiste donc à assurer un équilibre entre les produits
nouveaux, les produits en phase de croissance, les produits mûrs et les produits en
phase de déclin.

24
3.1.4.1. Le portefeuille stratégique idéal

L'entreprise a intérêt à avoir un portefeuille équilibré, avec des activités vedettes qui
assurent la croissance à moyen terme, des vaches à lait qui permettent de financer, les
activités dilemmes dont certaines peuvent ainsi espérer devenir des vedettes, et peu de
morts (VAN VRACEM et B. BOUTON, 1991).

La figure n°8 (A) : dilemmes, vedettes, vaches à lait est celui des activités réussies.

Figure N°8 : Cycle de vie d'une activité stratégique

a) b)

VEDETTES DILEMMES VEDETTES DILEMMES

VACHES A LAIT POIDS MORTS VACHES A LAIT POIDS MORTS

Cycle du succès Cycle d'échec

3.1.4.2. Les portefeuilles déséquilibrés

La figure N°8 (B) représente les activités déséquilibrées de l'entreprise.

Deux exemples de portefeuille déséquilibré :

- Portefeuille « sénile » : il comporte essentiellement les activités « vaches à lait ». Ce

portefeuille présente des risques liés à l'apparition d'activité de substitution qui pourrait
accélérer la disparition de certaines activités mûres.

- Portefeuille « juvénile » : il présente principalement des activités « dilemmes »,

exigeant de forts besoins de financement.

Dans ce cas, le risque porte sur les coûts et délais de conquête de parts de marché et
sur la perte de contrôle qui pourrait résulter d'un apport externe de ressources. C'est un
portefeuille risqué car le non-renouvellement des générations d'activités stratégiques

25
peuvent conduire à la disparition de l'entreprise

3.1.5. Les variantes du B.C.G

D'autres cabinets de conseils en management nord-américains ont proposé des

variantes de la matrice du BCG (Mc KINSEY; A.D. LITTLE).

Par rapport au BCG, les cadres d'analyse prennent en compte la notion de facteur clé
succès: ce sont les compétences spécifiques que l’entreprise doit maîtriser pour réussir
sur un marché donné. Ces facteurs varient sensiblement d'un marché à l'autre.

3.1.5.1. Mc. KINSEY

La matrice comporte deux dimensions: attrait du marché et position concurrentielle.

L'attrait du marché pour l'entreprise est d’évaluer à partir de plusieurs indicateurs :
potentiel de vente, taux de croissance, degré de maturité, intensité de la concurrence.
La position concurrentielle de l'entreprise est estimée, notamment, par sa part de
marché, son taux de profit et sa position face aux facteurs clés de succès. Le diagnostic
stratégique situe l'entreprise sur une matrice à six cases, selon la position, les
recommandations vont de l’investissement de croissance à la sortie du marché.

3-1-5-2. ARTHUR D. LITTLE

Cette méthode est une variante de la précédente : la matrice comporte cinq positions au
lieu de trois. La première dimension retenue est le degré de maturité du marché, évalué
à partir des cinq phases de la courbe de marché.

La seconde dimension définit la position compétitive de l'entreprise. Elle comporte

cinq niveaux: marginale, défavorable, favorable, forte, dominante : A. D. LITTLE
formule ensuite des recommandations stratégiques pour l’entreprise, selon son
emplacement sur cette matrice.

3-2. Synthèse sur les modèles

Les différents outils stratégiques permettent à l'entreprise d’établir un diagnostic de sa

26
position face à son environnement et facilitent les choix stratégiques. Mais ces
techniques ne sont pas exemptes de faiblesses:

- L’analyse du BC. formule trop souvent des recommandations à caractère

« mécanique » ; à l’inverse, l’évaluation de la position concurrentielle d’une entreprise
reste parfois subjective lorsque l’on se réfère aux grilles de Mc KINSEY ou d'A.D.
LITTLE.

- Ces modèles (B.C.G, A.D.L, Mc KINSEY...) sont actuellement difficiles à

utiliser dans le contexte des PME africaines, en raison du manque d'informations
nécessaires à la construction des matrices qui les sous-tendent (R. de Maricourt et A.
Olivier, 1990).

La PME africaine peut néanmoins utiliser le modèle du cycle de vie des produits pour
analyser son portefeuille de produits. Selon R. de Maricourt et A. Olivier, la PME peut
répartir ses produits en quatre catégories suivant la phase du cycle de vie dans laquelle
elles se trouvent (voir tableau suivant). Il faut reconnaître que ce modèle du cycle de
vie est plus simple à utiliser que les diverses matrices utilisées dans les grandes
entreprises.
Tableau n° 3 : Caractéristique de chaque phase du cycle de vie
Phase de Phase de
Phase de Maturité Phase de Déclin
Lancement Croissance
Tendance du Croissance faible
Croissance faible Croissance forte Décroissance
chiffre d’affaires ou nulle
Moyen, tend vers
Profit Négatif Maximum Négatif
zéro
Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Fort Moyen Nul Nul
Domination
Expansion et Désegmentation
Stratégie possible Expansion Maintien
segmentation Liquidation
Segmentation
Forte, faire En baisse,
Communication Essayer développer Défensive Nulle
l marché primaire Promotions

Source : R. de Maricourt et A. Olivier (1990)

Pendant la période du lancement, les produits ne sont pas encore connus, les ventes
sont faibles et les profits négatifs. Ces pertes diminuent avec l'augmentation des ventes
et les profits apparaissent pendant la période de croissance, en atteignant leur

27
maximum pendant le début de la période de croissance. Les marges bénéficiaires
diminuent à cause de l'apparition des concurrents pendant la période de maturité, pour
devenir nulles puis négatives pendant la période de déclin (J.C, Tarondeau, 1997). La
stratégie produit de la PME sera confrontée aux faits lors de chaque analyse concrète
afin de fournir des efforts appropriés à chaque produit. Les profits réalisés pendant la
période croissance et de maturité doivent servir à financer le développement ou
l’introduction de nouveaux produits (H. Fenneteau, 1997). Quatre paramètres
importants permettent de planifier l’innovation-produit : la complexité du produit, son
degré de nouveauté, son adéquation avec les besoins des consommateurs et le nombre
de concurrents (T. Levitt, 1965).

L'enseignement à tirer du cycle de vie des produits c'est qu'il permet à la prise de
décisions indispensables à la survie de l'entreprise. Le vieillissement puis la mort des
produits provoquerait en effet la disparition de l'entreprise qui ne renouvellerait pas ses
produits conséquemment.

L’entreprise adapte donc sa stratégie en matière de produit à chaque phase du cycle de

vie des produits de son portefeuille. Les produits qui engendrent des pertes seront
éliminés au fur et à mesure.

Au total, nous retenons qu'à chaque phase du cycle de vie d'un des produits du
portefeuille correspondent des stratégies appropriées (G. Bressy et C. Konkuyt, 1995 ;
E. Vernette, 1998, J.P. Helfer et J. Orsoni, 2000) :

- phase de lancement: stratégie d'innovation

- phase de croissance:
 Stratégie de différenciation
 Elargissement du marché par la recherche de nouveaux clients (expansion
régionale, nationale puis internationale si possible)
- Phase de maturité: Stratégie de maintien, de rajeunissement des produits et /ou
de segmentation
- Phase de déclin :
 Simplification de la gamme de produits

28
  Désinvestissement partiel ou
 Abandon pur et simple.
Il est important de noter que dans la pratique, les décisions relèvent des fois plus du
hasard, que d'une stratégie programmée aux diverses opportunités ou contraintes qui se
présentent aux dirigeants d'entreprise (J. P. Orsoni, 2000). Ce type de décisions
intuitives s'observe particulièrement dans le cas des PME grâce à la flexibilité des
processus technologiques qui les caractérisent parfois (C. Lecomte, L. Najanmhmoud
et N. Claret, 2001). Dans tous les cas, les décisions à prendre ne sont pas toujours aussi
tranchées, mais elles seront différentes et adaptées à chaque contexte.

IV. LE MODELE DE PORTER

4-1 Les Forces concurrentielles

Le modèle de PORTER (1999) a pour principal objet d'apprécier l'attrait potentiel d'un
système concurrentiel. Selon l'auteur, l'attrait dépend de l'intensité concurrentielle
résultant de la pression exercée par cinq forces (figure 9).

Menace de
nouveaux entrants

Pouvoir de Pouvoir de
négociation des Concurrence négociation des clients
fournisseurs directe

Produits de
substitution

Figure 9 : Analyse des cinq forces concurrentielles selon M. Porter

 La menace de nouveaux entrants

Les nouveaux entrants peuvent exercer des pressions sur l'industrie en créant de
nouvelles capacités, de nouvelles règles du jeu. Ils peuvent entraîner la réduction des

29
marges du secteur soit en favorisant la guerre de prix soit en provoquant une
augmentation des coûts. Evaluer la pression exercée par les nouveaux entrants
potentiels revient à examiner les barrières à l'entrée dans le secteur. Le risque d'entrée
de nouveaux de nouveaux concurrents dépend aussi de l’attrait de l’industrie industries
et des réactions probables des entreprises présentes. Ces conditions déterminent un
«prix de seuil» à l'entrée. En conséquence, la probabilité d’entrée dans un secteur
dépend du nombre d’entreprises susceptibles de payer ce prix de seuil et possédant des
compétences ou des actifs transférables au secteur visé.

 Pression des produits de substitution

Les produits de substitution exercent des pressions sur l'industrie en proposant de

meilleurs rapports performances/coûts/prix. En conséquence, soit ils entraînent une
diminution de la demande dans le secteur, soit ils provoquent la baisse des marges
lorsque les entreprises du secteur tentent d'améliorer le rapport
performances/coûts/prix, pour garder le marché.

L'analyse de la menace des produits de substitution se fonde sur trois points :

a) identification des produits remplissant les mêmes fonctions de consommation

mais provenant de technologies différentes,
b) analyse des rapports performances/prix des substituts par rapport aux produits
du secteur,
c) prévision de l'évolution des rapports performances/prix pour juger si les
substituts améliorent leur position.
 Pouvoir de négociation des clients

Les acheteurs participent à la concurrence en négociant les prix, la qualité et en

exigeant des niveaux de service plus ou moins élevés. Leur pouvoir de négociation est
d'autant plus élevé que:

- les achats sont concentrés ou représentent de gros volumes par rapport aux

30
 capacités des vendeurs,
- le produit acheté est important pour les acheteurs (sensibilité au prix, et à la
qualité),
- les produits sont indifférenciés,
- le vendeur doit subir des coûts de changement d'acheteurs,
- il existe un risque d'intégration en amont par les acheteurs,
- les acheteurs sont déjà partiellement intégrés en amont.

 Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent accaparer une partie de valeur créée par le secteur en
imposant des prix, en négociant les délais ou les qualités.

Ils sont puissants si :

- l'offre est concentrée,

- l'industrie n'est pas un débouché vital pour l'activité des fournisseurs,
- il n'existe pas de substituts performants aux produits des fournisseurs,
- le produit du fournisseur est important dans les achats effectués par l'industrie,
- il existe un risque d'intégration en aval par les fournisseurs,
- il y a pénurie d'offre.

 Rivalité entre les concurrents de l'industrie

Les entreprises présentes dans une industrie sont mutuellement dépendantes.

L'intensité concurrentielle s'accroît dès que l'un des concurrents s'engage dans des
manœuvres pour renforcer sa position. Soit il déclenche une guerre des prix, soit il
entraîne des coûts supplémentaires en tentant de relever le niveau de service ou de
qualité ou en développant ses efforts de communication.

L'intensité concurrentielle entre les rivaux directs dépend de multiples variables :

- le nombre de concurrents,

31
 - les puissances relatives des concurrents,
- le taux de croissance de l'industrie,
- le rapport entre l'offre et la demande,
- les coûts de structure,
- le degré de différentiation des produits,
- la diversité des concurrents et la diversité des stratégies dans l'industrie,
- les conditions d'accroissement des capacités,
- le degré d'engagement des entreprises,
- les barrières à la mobilité.

La pression exercée par un jeu complexe entre les cinq forces concurrentielles affecte
plus ou moins la rentabilité potentielle moyenne d'un secteur, donc son attrait.

Le modèle donne des éléments pour identifier les règles concurrentielles découlant de
l'intensité de ces forces. Les règles se forment par des rapports structurels entre les
entreprises engagées dans l'industrie et les autres acteurs.

Pour s'adapter à ces règles ou les modifier à son avantage, une entreprise devrait

- identifier l'origine des pressions exercées par chaque force sur l'industrie,
hiérarchiser les forces en fonction de l'intensité des pressions qu'elles exercent,
- imaginer des stratégies d'adaptation ou de transformation.

4-2. La chaîne de valeur

Comment une entreprise peut-elle obtenir des coûts plus réduits que ses concurrents?
Comment prendre un avantage décisif et durable sur la concurrence ?

 L'analyse de la valeur consiste à concevoir (ou à reformuler) un produit ou un

service, pour qu'il soit conforme au moindre coût au niveau d'attente exigé par
les acheteurs.
 La chaîne de valeur de PORTER (l999) généralise la philosophie de l'analyse de
la valeur à toutes les fonctions de l'entreprise. Une chaîne de valeur se
32
 décompose en deux grandes catégories d'activités :
1) les activités principales et
2) les activités de soutien (figure n° 10) :

- Infrastructures de la firme
- gestion des Ressources Humaines
- Développement technologique
- Approvisionnement Marge
Logistique Production Logistique Commer- Services
interne externe cialisation
et ventes

Figure n°10 : La chaîne de valeur selon M. PORTER

1) Les activités principales sont la raison d'être de toute entreprise, c'est-à-dire

qu'elles découlent des opérations de production et de vente des produits ou services.
Elles se décomposent en logistique interne (réception, stockage de matières premières,
manutention, contrôle), production (fonctionnement et entretien des machines,
assemblage, emballages, contrôle de qualité), logistique externe (stockage des produits
finis, livraison, traitement des commandes), vente (sélection des circuits de
distribution, publicité, promotion) et services (installation, réparation, fourniture de
pièces de rechange). Selon les marchés, ce sera la maîtrise de l’une ou de l'autre de ces
activités qui assurera un avantage concurrentiel durable à l'entreprise.
2) Les activités de soutien contribuent au fonctionnement des activités
principales. Elles se partagent en infrastructure (planification, finance, comptabilité,
juridique), gestion des hommes (recrutement, négociation syndicale, formation,
rémunération), deve1oppcmcnt technologique (savoir-faire, procédures, technologie)
et approvisionnement (achat des machines, équipement bureau, matières premières et
fournitures consommables).

L'analyse de la chaîne de valeur conduit l’entreprise à évaluer les activités critiques

qu'il lui faut impérativement dominer, puis à identifier les activités (ou composantes
33
d'une activité) qu'elle maîtrise naturellement mieux que les autres entreprises : celles-ci
seront la source d'un futur avantage concurrentiel. Le prix de revient du produit peut-
être fractionné, d'un point de vue comptable, sur chaque élément de la chaîne de
valeur, permettant au manager de contrôler l'évolution des coûts des activités critiques.

V- L'APPROCHE HEURISTIQUE

La caractéristique essentielle de l'approche heuristique en matière de réf1exion

stratégique c'est la priorité donnée à l'activation de l'imagination ou de l'intuition, le
recours plus marqué au jugement et à l'expérience. Les méthodes sont en même temps
de nature plus qualitative et prospective, sans rejeter pour autant les outils formalisés.

5-1. L'approche de DESREUMAUX

Les principales méthodes (DESREUMAUX, 1993) utilisées par l'approche

heuristique, sont les jugements d'experts, l'analyse historique, les méthodes graphiques
ou visuelles, les méthodes morphologiques, les méthodes instinctives, etc.

Les démarches heuristiques d'évocation et de choix des stratégies présentent a priori

certains avantages sur les approches purement analytiques mais au prix d'exigences
non négligeables. Par ailleurs, les démarches heuristiques ne sont pas d'un emploi
simple ni nécessairement généralisable.

En définitive, les méthodes analytiques précédentes et heuristiques d'élaboration de la

stratégie présentent des avantages et des limites spécifiques ; mais établir un bilan
n'aurait guère de sens. Il ne s'agit pas tant, en effet, d'affirmer la supériorité d'une
catégorie de méthodes sur l'autre que d'en saisir la complémentarité tant il est vrai que
la résolution des problèmes stratégiques requiert à la fois analyse et intuition
(DEREUMAUX, 1993).

34
CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC GLOBAL DE LA FIRME

Le diagnostic (définition du problème) est le fondement de toute résolution de

problème. Le diagnostic met en évidence des écarts par rapport à une situation
souhaitée ou par rapport à une norme, des satisfactions et des insatisfactions, il doit
mettre aussi en évidence les causes de ces écarts, les causes des causes, les
conséquences des écarts et les conséquences des conséquences.

La mise en évidence des conséquences (réelles ou potentielles) permet de trouver de

nouveaux problèmes et d'évaluer l'urgence et l'importance (donc les priorités) de
résolution.

La mise en relief des causes d'un problème donne déjà des pistes de solutions dont
voici quelques exemples:

- Problèmes (écart) : baisse de part de marché du produit (x) sur le marché (y).

- Causes: nos délais de services après vente (SAV) s'allongent alors que le
service après vente est une attente majeure des clients ; la régularité de notre
qualité n'est plus assurée. Le taux de pannes est en hausse, maintenant supérieur
à celui des concurrents.

- Causes des causes: l'organisation du SAV est bureaucratique. Nos agents de

SAV ne sont pas motivés. Notre contrôle de qualité est trop tardif, l'esprit
qualité ne domine pas sur les chaînes.

Une partie des solutions au problème de baisse de part de marché (x) est dans la
correction des causes de l'écart : la réduction des délais de SAV grâce à une
réorganisation par équipes intéressées à la performance; l’amélioration de la qualité
par la mise en place d'un contrôle sur chaîne, la formation du personnel et
l'instauration de primes de qualité.

D'autres solutions à un problème (non liées directement aux causes peuvent être le

35
fruit de l'imagination et de l'innovation, mais souvent, les solutions découlent
directement de la connaissance des causes par les personnes concernées d'où
l'importance du diagnostic.

Pour conduire le diagnostic, il est fréquemment proposé de se servir des grilles

d'analyse (DESRESMAUX, 1993) énumérant les rubriques et questions clés
auxquelles il faut répondre. Ces grilles peuvent revêtir une formule purement
descriptive, selon une démarché analogue à celle d'une check-list, où être bâti pour
permettre l'exploitation de certains outils théoriques exprimant les conceptions quant
aux déterminants des jeux concurrentiels et de leurs résultats. Il existe un grand
nombre de proposition de grilles de diagnostic permettant de structurer la recherche et
l'analyse d'information aux fins d'analyse stratégique. Bien qu'elles soient largement
redondantes et attirent ainsi l'attention sur les mêmes thèmes ou questions
fondamentales, il n'existe pas véritablement de grille universelle : la démarché doit en
fait être adaptée à chaque cas. Au-delà du contenu de la grille se posent par ailleurs des
problèmes d'opérationnalisation de son emploi.

Analyses externe et interne forment les deux volets du diagnostic. Ils sont bien sûr
inter reliées, au point que certains proposent de les conduire selon une grille unique
organisée autour des grandes fonctions telles que finances, ventes, etc. (CAPET et al.,
1983), mais le plus souvent sont introduits des éléments de différenciation.

Le volet externe peut constituer le point de départ du travail de diagnostic dans la

mesure où le caractère pertinent des comportements de l'entreprise s'apprécie au regard
des exigences de l'environnement dans lequel elle se trouve.

I- L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

L'environnement est constitué de tout ce qui est extérieur à l'entreprise. Il doit être
analysé afin de repérer les grandes tendances susceptibles d'exercer une influence sur
le développement et la pérennité de l'entreprise. Les mutations de l'environnement
peuvent constituer des menaces ou contraintes qui gênent ou empêchent le

36
développement ; mais aussi les opportunités qui facilitent le développement.

1-1. Le macro-environnement

1-1-1. Les composantes de l’environnement.

 Environnement économique

L'environnement économique est composé par l'ensemble des conditions économiques

auxquelles sont confrontés tous les secteurs d'activités (FAHEY, 1997). Ces conditions
économiques (macro et micro) déterminent la stratégie de l'entreprise (recentrage,
croissance).

Pour l'analyse de cet environnement, les paramètres tels que l'évolution mondiale de
l'économie, les relations avec les partenaires commerciaux (clients, fournisseurs,
banques, sous-traitants) sont déterminants.

 Environnement sociologique

Il prend en compte les secteurs démographiques, les styles de vie et les valeurs
sociales. La connaissance de ces données est indispensable surtout pour une entreprise
qui s'internationalise et exerce des activités dans des pays de cultures différentes
(FAHEY, 1997)

 Environnement politique

Il intègre tous les processus électoraux et les institutions administratives, changements

qui se produisent dans l'environnement juridique et politique. Ce système peut
influencer les choix stratégiques de l'entreprise notamment dans les décisions
d'investissement.

 Environnement technologique

37
Il est lié au niveau et à l'orientation des progrès ou des avancées technologiques ayant
lieu dans une société, y compris en matière de nouveaux produits, nouveaux procédés
ou nouveaux matériaux, en matière de niveau général d'activités scientifiques et de
progrès sur le plan de la science fondamentale (V. K. NARAYANAN, 1997).

Face aux mutations technologiques. Il y a l'attitude passive qui consiste à surveiller

l’évolution pour s'y adapter rapidement, et l'attitude active en prenant le devant avec
une stratégie d'innovation.

Notons cependant que l'environnement externe est souvent divisé en deux par certains
auteurs (FAHEY, 1997) :
- Micro-environnement;
- Macro-environnement.

Le Micro-environnement est constitué de toutes les données concernant les clients, les
concurrents, les circuits de distribution et les fournisseurs. Il s'agit donc de
l'environnement immédiat de l'entreprise.

Le macro-environnement est constitué du monde extérieur à l'entreprise en dehors du

secteur d'activité. La prise en compte de ce macro-environnement étant très importante
dans l'analyse stratégique, FAHEY (1997) présente trois étapes analytiques
essentielles :
- Contrôler les tendances pour déterminer l'évolution.
- Prévoir l’orientation future des changements de l’environnement.
- Evaluer les changements de l'environnement actuel et futur.

L'environnement de l'entreprise apparaît donc comme un facteur clé pour la mise en

œuvre des stratégies; mais les stratégies doivent être assez souples pour s’adapter aux
changements environnementaux tant les fluctuations sont fréquentes et imprévisibles

1-1-2. Environnement et flexibilité de l'entreprise

Aucun plan ne résiste ne serait-ce qu'au premier contact avec les réalités du marché
38
(ROGERS, 1998). Ainsi, pour l’auteur, l'entreprise qui saura le mieux s'adapter aux
changements de l’environnement sortira gagnante.

La stratégie tournée vers le futur se base sur les connaissances du passé et du présent.
Elle se trouve dans un conflit entre les demandes du présent et les exigences du futur
pour trois raisons (FAHEY, 1997) :

1) Il y a des fortes chances que l'environnement futur soit différent de celui de la

conception de la stratégie. En effet, les évolutions politiques, réglementaires, sociales
et économiques conditionnent le secteur d'activité. Ainsi, les différents produits sur le
marché évoluent en fonction du changement souvent inattendu des concurrents etc.

2) La réussite est souvent conditionnée par un changement radical de l'entreprise.

Les structures organisationnelles, les systèmes et les processus de décision du passé se
trouvent dépassés et doivent être revus ; et les points de vue traditionnels
incompatibles avec le nouvel environnement.

3) S'adapter au changement et le conduire représente un facteur extrêmement lourd

pour les dirigeants.

L'entreprise doit avoir une structure suffisamment simple, flexible lui permettant de
s'adapter au changement et à l'évolution de l'environnement dans lequel elle évolue, le
changement de l'environnement étant à la base de toute gestion stratégique.

ROGERS (1988) soutient que toute stratégie doit avoir une ligne d'action modifiable
c'est-à-dire que tout plan doit avoir des ramifications. C'est l’une des solutions qui
permettra à l'entreprise d'effectuer sans surprise les changements possibles qui peuvent
intervenir dans l'environnement. Dans une guerre commerciale, le pire des
catastrophes selon lui est la défaite, ensuite vient le fait d'être pris par surprise.

Les changements subits intervenus dans le monde des entreprises ces dernières années,
les NTIC, la mondialisation, le changement des régimes politiques lies, la vague de
privatisation, la déréglementation de certains secteurs, rappellent encore si besoin est
de la nécessité d'une flexibilité des entreprises africaines pour s'adapter à l'évolution

39
rapide de l'environnement africain.

1-2. L'analyse du système concurrentiel

L'art de la stratégie consiste à être présent dans les industries et les segments les plus
attractifs selon CALORI R. et ATAMER T. (1999). De ce principe découle un des
buts majeurs de l'analyse du système concurrentiel : porter un jugement sur l'attrait des
industries dans lesquelles l'entreprise s'est engagée ou envisage de s'engager et sur la
valeur des segments composant chaque industrie.

Une industrie (système concurrentiel) est aussi une arène dans laquelle plusieurs
entreprises concourent pour gagner. L’étude du jeu concurrentiel, en terme de
positionnement des joueurs les uns vis-à-vis des autres et d’évaluation de leurs
aptitudes respectives à exploiter le potentiel du secteur, constitue l'autre aspect majeur
de l'analyse de l'environnement.

Un système concurrentiel est un sous-ensemble d'un ensemble économique,

sociologique et politique plus large. Les forces concurrentielles dans une industrie
donnée sont liées à des forces de cet ensemble plus large appelé « macro-
environnement ». L'identification de ces liens est nécessaire pour saisir la dynamique
d'un système concurrentiel. La réflexion stratégique est une démarche tournée vers le
futur, la compréhension de cette dynamique est donc l'aboutissement normal de toute
analyse de l'environnement.

L'analyse est utile pour identifier les enjeux majeurs et réfléchir aux différentes
configurations et structures futures possibles des systèmes concurrentiels étudiés. Elle
fournit ainsi des idées sur les manœuvres stratégiques envisageables dans les industries
ou l'entreprise est actuellement présente. Elle ouvre des pistes de réflexion sur les
industries ciblées par l'entreprise comme champ possible de diversification. Elle
oriente la suite du diagnostic.

L'analyse du système concurrentiel comprend cinq étapes essentielles :

40
  la définition des contours de l'industrie et l'identification des segments

 la description des caractéristiques de l'industrie

 l'analyse des forces concurrentielles. Elle porte sur l'évaluation du potentiel de

l'industrie et de chaque segment.

 l'analyse du positionnement des concurrents et groupes stratégiques.

 la détermination des évolutions prospectives de l'industrie (segments) et

l’établissement des scénarios d'environnement.

Le scenario perçu comme le plus probable est retenu pour orienter les décisions
stratégiques. Mais l’évolution réelle devra être surveillée et la réflexion a priori sur des
scénarios alternatifs permet d’orienter la veille stratégique.

II- L'ANALYSE DES RESSSOURCES DE L'ENTREPRISE

Le but du diagnostic des ressources est de fournir les éléments pour expliquer les
raisons profondes des performances ou contre performances de l'entreprise face à la
concurrence.

A partir des indicateurs de performance, on recherche progressivement, les causes de

l'état de compétitivité, en analysant la valeur des ressources et l'efficacité de leur mise
en œuvre.

2-1. Les ressources

L'analyse porte sur les ressources financiers, les ressources humaines et les ressources
et compétences techniques qui elles-mêmes dépendent des actifs physiques et des
actifs intangibles.

Les ressources financières d'une entreprise déterminent directement sa capacité à

croître et à se développer.

Les compétences techniques et les ressources humaines déterminent la capacité d'une

41
entreprise à créer de la valeur.

2-1-1. Les ressources financières

Les outils de base du diagnostic financier sont les documents comptables de

l'entreprise : les bilans financiers, les comptes de résultats et le tableau pluriannuel des
flux financiers.

La fonction financière doit prendre en charge l'objectif de l'entreprise, c'est-à-dire

percevoir, analyser et satisfaire les contraintes spécifiquement financières nécessaires à
cette survie (CONSO P. 1994). Ces contraintes sont la solvabilité, la rentabilité et la
flexibilité.

2-1-1-1. La solvabilité

De façon générale, la solvabilité est l'aptitude de l'entreprise à assurer à tout instant le

paiement de ses dettes exigibles, au-delà de la positivité de la situation nette.

La solvabilité immédiate s'exprime par les ratios:

Cette solvabilité immédiate constitue une donnée statique. Elle n'est que l'effet
instantané de la solvabilité structurelle (ou équilibre financier), qui veut qu'il y ait
adéquation entre les degrés de liquidité des actifs et ceux d'exigibilité des passifs.

La solvabilité structurelle s'examine à travers la comparaison du fonds de roulement et

du besoin en fonds de roulement (FDR = BFDR + Trésorerie), complétée par la
détermination de la capacité de remboursement :

42
Dans une optique stratégique, la solvabilité constitue le garant de l’autonomie du
groupe dirigeant. C’est pourquoi les ratios :

donnent une bonne appréciation de la marge de sécurité dont dispose l'entreprise. Dans
le respect de l'orthodoxie financière, les ressources permanentes telles que les capitaux
propres et les capitaux empruntés doivent être suffisantes pour couvrir les
investissements. Sinon l'entreprise souffre de l'insuffisance d'un fonds de roulement
permanent agissant comme un frein au développement.

Un endettement trop important décelé par un Ratio d' Endettement se mesure par le
total des dettes sur les actifs :

Cet endettement anormalement élevé peut représenter un handicap stratégique. En

effet, l'endettement va générer des frais financiers venant diminuer la rentabilité. Par
ailleurs, tout endettement supplémentaire qui pourrait permettre de nouveaux
investissements sera difficile ou plus coûteux du fait de la perte de confiance des
prêteurs.

L'entreprise doit financer non seulement des investissements en immobilisation mais

également en exploitation.

43
2-1-1-2. La rentabilité.

La rentabilité économique s'exprime par le surplus dégagé par l'activité au cours d'une
période, et peut être correctement désignée par les ratios:

et

 la rentabilité financière mesure la capacité monétaire dont dispose l'entreprise

après déduction des amortissements et des décaissements vis-à-vis des tiers
(actionnaires, bailleurs de fonds, Etat, intéressement du personnel). Cet
autofinancement constitue une variable stratégique essentielle, car il est le gage
de la pérennité de l'entreprise et de sa solvabilité structurelle.

La rentabilité est une condition de survie, d'autonomie et de développement.

L'entreprise a trois sources de financement possibles et chacune dépend très

directement de la rentabilité de l'entreprise. Ces trois sources sont :
- La possibilité de faire un appel de fonds propres par une augmentation de
capital grâce à l'apport des actionnaires.
- Le recours à l'endettement
- L'autofinancement: il représente pour les managers un degré de liberté très
appréciable, une possibilité de développement discrétionnaire.

2-1-1-3. La flexibilité

La flexibilité financière est engendrée par la rentabilité (plus le surplus disponible est
important, plus l'entreprise dispose de degrés de liberté stratégiques), par la liquidité
des actifs et par l'existence d'une capacité d'endettement.

44
2-1-2. Les ressources commerciales

-La ressource la plus importante dont dispose cette fonction est un actif intangible, le
fonds de commerce: la clientèle de l'entreprise. Il constitue donc à la fois un actif
incorporel à étudier et l'élément crucial dans l'évaluation de l’efficacité de la fonction
commerciale. En effet, la fonction principale de l'organisation commerciale est
d'atteindre la clientèle ciblée, de la fidéliser, mettre à sa disposition le ou les produits
dans des conditions optimales.

L'efficacité commerciale est évaluée à deux niveaux:

Ces deux ratios mesurent le degré de pénétration de la clientèle.

Pour apprécier la véritable efficacité commerciale de la firme. Les ratios ci-après sont
utilisés:

(les mêmes ratios sont examinés par type de clients et par famille de produits).

(calculés sur les cinq dernières années)

-la deuxième ressource commerciale (mais qui dépasse le cadre de la simple fonction

45
commerciale) est encore un actif intangible: l'image de marque de l'entreprise auprès
de la clientèle.

Deux indices donnent une première idée sur l'image de l'entreprise perçue par les
clients: la notoriété spontanée et la notoriété assistée. L'image de l'entreprise est une
ressource incorporelle qui la lie à sa clientèle et qui stabilise ou fragilise les relations
fournisseurs-clients.

Les indices de notoriété évaluent quantitativement l'image mais ne disent rien sur son
contenu. Une étude du contenu d'image identifie les adjectifs associés à l’entreprise:
sérieux, fiables, créatifs, lents, spécialistes, etc.

Il faut parfois aller plus loin et déterminer l'image et la qualité perçues par la clientèle
par rapport aux concurrents : ajouter la notion de qualité et relativiser les évaluations
par rapport à celles des principaux concurrents.

-Les autres ressources dont dispose la fonction commerciale pour contribuer à

l'efficacité économique de l'entreprise sont:
 Les ressources techniques de distribution qui englobent la force de vente, les
moyens logistiques (stocks des produits finis et des ruptures de stocks) et les
prescripteurs.
 Les services périphériques offerts: services avant vente, les services
accompagnant la vente et les services après la vente
 Le logistique marketing: la valeur marketing est mesurée par des indicateurs
globaux:

- Analyse des produits et des marques commerciales en testant la cohérence (pour voir
si la politique marketing est cohérente avec la stratégie suivie et les moyens de la
production) ;

- Analyse des ratios « d'investissements marketing », en comparaison avec la

concurrence.

46
- Analyse de ces ratios aux différentes phases du cycle de vie des produits;
- Le marketing comme support logistique de l'action commerciale:
 soutien par le marketing direct,
 soutien par des informations,
 soutien par argumentaire, par catalogue

- La politique de publicité et de promotion ainsi que l'évolution de la notoriété et

l'image de marque:

La cohérence du marketing-mix avec la stratégie suivie.

2-1-3. Les ressources techniques

Les faiblesses au niveau des ressources techniques expliquent une part de
dysfonctionnements repérés lors du diagnostic financier. L'objectif est aussi d savoir si
l’entreprise tire au maximum parti de ses ressources techniques.

L'analyse des ressources techniques est fondée sur deux principes:

- Evaluer d'abord des indicateurs de performances pour approfondir les
problèmes clés déjà identifiés et pour vérifier l'efficacité de l'exécution des
tâches clés.
- Evaluer ensuite la valeur des actifs, communs à toutes les activités ou
spécifiques à une activité.

Successivement sont présentés les principes de base de l'évaluation des ressources

techniques pour la production et la conception et pour l'approvisionnement.

47
2-1-3-1. Analyse des ressources techniques de production et de la R. et D.

Les sources d'information utiles pour cette phase sont les documents de la comptabilité
analytique, des tableaux de bord relatifs à la fonction, l'observation directe de l'outil de
production, le système d'information formel utilisé dans la gestion de la production et
les entretiens réalisés avec le personnel de l'entreprise. L'analyse est tournée vers
l'évaluation de l'efficacité des techniques de production et l'efficacité de la recherche et
développement.

L’efficacité dépend:

- des facteurs disponibles

- de la qualité, de la gestion de la production

- de la qualité de la recherche et développement

- de la productivité des ressources utilisées. L'étude de la productivité des

ressources et les indices d'efficacité localise les symptômes de
dysfonctionnement.

Les principaux ratios de productivité des facteurs de production sont:

 Productivité des Hommes

48
L'efficacité des techniques de production dépend de l'adaptation des moyens à la
stratégie. Pour tester la cohérence entre la stratégie et les moyens de la production,
quelques questions fondamentales se posent:

- L'évolution de la capacité est-elle cohérente avec les ambitions de conquête du

marché?

- Les machines sont-elles adaptées à la nature du procédé (sur commande, petite

série, grande série) ?

- Est-ce que la courbe d'expérience spécifique à chaque phase est utilisée

correctement pour éviter l'accumulation de surcoûts ?

- Le degré de flexibilité de l'outil est-il en adéquation avec la différenciation

voulue de l’offre ?

- Les moyens de production pourraient-ils être reconvertis pour d'autres

applications en cas de changement de stratégie?

2-1-3-2. Analyse des ressources techniques d'approvisionnement

Les ressources allouées aux achats doivent être examinées d’autant plus attentivement
que le poste « achat » est important ; les achats sont variés, ils vont de la sous-traitance
au négoce.
Les points suivants méritent une analyse:
- les postes d'achats et leur évolution,
- la répartition des achats par nature,
- les volumes gérés,
- les moyens humains alloués en quantité et en qualification,
- les moyens et l’efficacité de la logistique à l’entrée,

49
 - l'image de l'entreprise auprès des fournisseurs
- l'étude du portefeuille de fournisseurs comme une ressource intangible.

Les critères de performance sont mesurés par les indices suivants :

Evolution du coût unitaire par type d'achat

2-1-4. Les ressources humaines

Le diagnostic des ressources humaines évalue si l'entreprise dispose des hommes, en

nombre et en compétences, pour répondre aux exigences des tâches clés et pour
assurer le développement. Il évalue aussi le degré d'implication du personnel dans le
projet collectif, le climat social et les comportements.

Le diagnostic des ressources humaines comporte quatre volets (PERETTI, 1997) :

2-1-4-1. L'évaluation quantitative des moyens

Il s'agit d'évaluer l'effectif globale et la structure des effectifs pour :

 apprécier le niveau d'adéquation des effectifs par rapport aux besoins de

l’entreprise et aux enjeux futurs,

 vérifier les équilibres structurels en termes de pyramide des âges et d'ancienneté

par filière professionnelle, par fonction ou par emploi-type,

 évaluer le degré de flexibilité sociale dont dispose l'entreprise pour faire face
aux variations de ses activités.

50
Pour cela on établit une série de tableaux et on utilise certains ratios:
 évolution des effectifs au cours des cinq dernières années, globalement par
catégorie et par fonction,
 évolution des effectifs par filière professionnelle ou par emploi-type lorsque de
telles classifications existent déjà dans l'entreprise.

Comparés à ceux des concurrents, ces indicateurs permettent d'apprécier l'adéquation

des effectifs au volume d'activité de l'entreprise. I1s mettent en relief la faiblesse ou la
lourdeur des structures et des fonctions.

2-1-4-1. L'évaluation qualitative des compétences

Les véritables sources d'avantage concurrentiel sont dans les compétences et les
qualifications des personnes travaillant dans l’entreprise. Le diagnostic des
compétences et des savoir-faire est certainement le cœur du diagnostic des ressources
humaines.

Trois aspects sont pris en compte dans cette phase:

1) l’évaluation des compétences des individus accomplissant des tâches clés ;

l’objectif est de savoir s’il y a adéquation entre les compétences exercées par les
individus et les compétences requises par les tâches clés qui leur sont attribuées.

2) Evaluation des compétences collectives par service, département ou emploi-

type; l'objectif est d'inventorier le potentiel humain global de l'entreprise et de
savoir si ce potentiel est suffisamment utilisé.

Cette évaluation peut être longue et difficile dans le cadre d'un diagnostic stratégique ;
généralement on l'entreprend dans le cas où les informations de base sont déjà
disponibles.

3) Evaluation de compétences et savoir-faire managériaux, centrée sur les cadres

supérieurs, voire limitée aux membres du comité de direction.

51
2-1-4-2. L'analyse des indicateurs de performance sociale, du climat social
et évaluation des comportements.

Pour étudier les indices globaux d'insatisfaction et de dysfonctionnement sociaux,

plusieurs dimensions sont utiles : l'absentéisme, la rotation du personnel, les conflits et
grèves etc. On peut ainsi calculer les ratios du climat social et des comportements du
personnel :

 Absentéisme

 Rotation du personnel

2-1-4-4. L'étude des politiques de personnel et de management des

ressources humaines.

L'étude aborde les politiques de personnel telles que le recrutement, la rémunération, la

formation et la promotion.

2-2. La mise en œuvre des ressources

Cette phase du diagnostic est centrée sur le fonctionnement de l'entreprise:

L'exploitation des ressources pour renforcer la position stratégique. Il s'agit
essentiellement d'une analyse « interne » qui porte sur :

- l'efficacité du système d'information ;

52
 - le système de pouvoir ;
- le style de management ;
- les valeurs et les normes de comportement dans l'entreprise,
- et l'adéquation de ces systèmes avec la stratégie et les ressources.

2.2.1. Le système d'information

La qualité des communications dans l'entreprise est fondée sur dix pratiques
essentielles:

 Pratique des groupes de travail

 Rotation des cadres
 Nombre réduit de niveaux hiérarchiques
 Information de l'ensemble du personnel sur le contexte
 Accessibilité des cadres et dirigeants
 Flux d'information avec les partenaires directs
 Niveau d'information sur le marché
 Surveillance des événements à fort impact, moteurs et imprévisibles dans
l’environnement
 Sélectivité du système d'information stratégique
 Emploi et efficacité de l'outil informatique.

Le diagnostic du système d’information est crucial. Il est trop relégué au second rang
particulièrement dans les P.M.E africaines ou caché derrière l'analyse de la structure de
la grande entreprise. Or l’information est une source de motivation et de pourvoir
selon PAUCELLE L. (1995).

2.2.2. Le système de pouvoir

Le pouvoir est défini comme la capacité à influencer les comportements et les actes
des autres. Cette influence peut s'exercer dans le sens du projet collectif (la Stratégie
de l’entreprise) – dans ce cas, le pouvoir est positif - ; elle peut s'exercer dans le sens

53
des intérêts individuels d'une personne (stratégie personnelle) - dans ce cas le pouvoir
peut faire entrave au projet collectif. La situation idéale est certainement celle où le
projet collectif et les projets individuels sont convergents.
- Pour un diagnostic rapide du système de pouvoir, l'analyse est centrée sur la
population des personnes critiques dans l'entreprise. On identifie cette population par
deux moyens:
 les personnes qui actuellement ont du pouvoir du fait de leur position
hiérarchique formelle.
 les personnes dont les compétences, les ressources, le niveau d'information
et/ou les connexions sont cruciales pour le succès de la stratégie en cours. Une
première comparaison de ces deux listes est déjà révélatrice de la cohérence ou
de l'écart entre la distribution du pouvoir formel et les nécessités de la stratégie.

- Ensuite, le pouvoir de chance des personnes critiques et plus précisément en

considérant les différentes sources de pouvoir: compétence, besoin de pouvoir,
charisme, autorité formelle, accès aux ressources, accès à l'information, connexions
(dont coalitions).

Puis une hypothèse est formulée sur l'attitude de chaque personne critique par rapport
à la stratégie actuelle (en simplifiant: convergence, neutralité, divergence).

L'analyse des coalitions entre personnes critiques est fondée sur l'étude des relations
interpersonnelles (en simplifiant: renforcement, neutralité ou conflit).

L’expérience montre l’importance des autres caractéristiques de la distribution du

pouvoir, déterminant l'efficacité du fonctionnement d'une entreprise: la répartition du
pouvoir au sommet, la répartition du pouvoir entre siège et filiale et le renforcement du
pouvoir à la base.

Dans certaines entreprises familiales le pouvoir du directeur général également

détenteur du capital est sans partage, notamment si le pouvoir syndical représentant les
employés ne s'est pas développé. De telles situations sont propices à la continuité; en
revanche, le pouvoir unique rend plus difficile la remise en question des politiques
54
passées et donc les changements radicaux. Le directeur général, principal actionnaire,
se retrouve confronté au seul pouvoir des clients ou des fournisseurs. Sans qu'il soit
possible d'en faire une règle universelle, le partage du pouvoir entre la direction
générale, le conseil d'administration et le personnel parait être une condition de
dynamisme. Elle l'est certainement si les acteurs en présence ont su créé une
communauté d’intérêts entre les actionnaires, le personnel (dont la dont la direction
générale) et les clients. D'ailleurs, cette communauté d'intérêts peut se traduire par une
participation du personnel et des clients au capital de l’entreprise.

Les problèmes de pouvoir et les problèmes d'information sont des manifestations des
problèmes de structure de l'entreprise, La structure peut être atrophiée ou seulement
inadaptée à la stratégie. Une structure performante favorise la circulation de
l'information et l'expression du pouvoir dans le sens du projet collectif.

Face à la complexité d'un diagnostic de structure, il est parfois utile de se référer à des
types de structures a priori adaptés à des types de contextes stratégiques.

A cette occasion, se pose la question du degré de formalisation de l'organisation de

l'entreprise.
- L'organisation est-elle représentée par un organigramme hiérarchique?
- Les fonctions de chaque unité sont-elles précisées et écrites?
- Les processus de décision et de contrôle sont-ils clairement définis et écrits ?

Une formalisation poussée peut se justifier dans les grandes entreprises aux activités
diverses.

2.2.3. Le système de management

Le concept de style de management englobe trois dimensions principales: la
perspective long terme/court terme des décisions, le processus de décision et de
contrôle et le style personnel d'autorité des dirigeants. Il n'existe pas de recettes
miracles ; l’efficacité d'un style est fonction du contexte et des personnes. Les
méthodes d'analyse du style de management présentées ici sont utiles pour reconnaître

55
un style et l'apprécier relativement à un contexte donné.
Mintzberg (1989) identifie trois manières de prendre des décisions stratégiques: le
mode entrepreneurial, le mode adaptatif et le mode planificateur.

Le mode entrepreneurial est caractérisé par de nouvelles opportunités, une vision du

futur dominée par la croissance et des paris face à l'incertitude. Le mode adaptatif est
caractérisé par un tâtonnement systématique, l’absence de but précis et une attitude
réactive face aux problèmes. Le mode planificateur est caractérisé par l'analyse
stratégique systématique, l'intégration des décisions et des stratégies formalisées dans
un plan.

Les trois dimensions principales du système management de l'entreprise sont: le mode

de formulation de la stratégie, le processus de prise de décision et le style d'autorité des
dirigeants.

- Le mode de formulation de la stratégie

Le mode de formulation de la stratégie à trait d’une part à l’horizon de temps
considéré pour la prise de décision et d'autre part, au degré d'anticipation, de prévision
et de planification des actions futures.
Certains dirigeants pratiquent le tâtonnement systématique, d'autres, à l'autre extrême,
font élaborer des plans à long terme (5 ans, 10 ans) soigneusement chiffrés pour tester
les équilibres financiers et font contrôler pas à pas la réalisation du plan. Entre ces
deux extrêmes, il existe une variété de pratiques décrites dans les paragraphes suivants.

A : L'entreprise dans laquelle les décisions sont prises au jour le jour ou pour l'année à
venir sans aucune évaluation, (tâtonnement systématique).

B : L'entreprise dans laquelle le patron et ses collaborateurs proches ont une vision du
futur approximative qui guident leurs actions quotidiennes.

C : L'entreprise dans laquelle le patron et ses collaborateurs proches ont une vision du
future approximative qui guide leurs actions quotidiennes et dans laquelle des
méthodes simples d'évaluation et de prévision à court terme sont utilisées (analyse des
coûts par activité, analyse de la rentabilité d'investissements, plan d'activité " annuel,

56
budget annuel et contrôle budgétaire, plan de financement).

D: L'entreprise qui ajoute aux pratiques de C, la pratique de la prévision à moyen et

long terme: élaboration d'un plan pluriannuel (généralement de 3 à 5 ans) pour
l'ensemble des activités et des unités de l'entreprise ; plan chiffré, donnant lieu à un
contrôle stratégique en cours de réalisation? Il existe deux variantes possibles à ce
style de management stratégique:

1. le plan est élaboré pour une durée déterminée et un nouveau plan lui succède à
l'issue de cette période;
2. le plan est révisé chaque année et une année supplémentaire est rajoutée à son
horizon (plan glissant).
E : L’entreprise qui ajoute aux pratiques de D, la simulation de scénarios et de plans
contingents en fonction de plusieurs versions futures possibles.
La pratique de la veille stratégique, surveillance d'évènements potentiellement moteurs
et à fort impact, peut se greffer sur chacun des styles de management stratégique
décrits ci-dessus (A, B, C, D, E).
Il est certain que la planification de type D et E consomme du temps et des ressources
humaines, elle représente souvent un coût non négligeable dans les grandes
entreprises.

- Le processus de décision

La deuxième dimension du style de management concerne les acteurs dans le

processus de décision. Le processus de décision-contrôle est qualifié en fonction de
quatre types principaux: autocratique, consultatif, participatif et démocratique.
L'analyse du processus de décision-contrôle s'appuie sur un schéma simplifié de
décision « rationnelle » composé de huit phases: identification des problèmes (ou
initiation), définition des règles du jeu (contraintes et opportunités), diagnostic du
problème, élaboration des décisions, décision de niveau 1 (objectifs et moyens),
décision de niveau 2 (objectifs et moyens de niveau 2) ; après l'exécution, contrôle des
réalisations de niveau 2 (et itérations) et enfin contrôle du résultat final (et itérations ).

- Le style d'autorité des dirigeants

57
Le style personnel d'autorité du dirigeant et des principaux cadres est la troisième
dimension du style de management dans l'entreprise. Chaque individu a son style
d'autorité ; lorsqu'un type de processus de décision devient la norme dans une
entreprise, c'est généralement sous l'influence du style personnel des dirigeants qui ont
du pouvoir. Le diagnostic du style personnel des dirigeants (généralement de une à dix
personnes clés dans l'entreprise) révèle souvent des causes de dysfonctionnement.

Les typologies de dirigeants sont nombreuses, par exemple la typologie proposée par
H. J. Leavitt (1963) : le dirigeant pionnier, le décideur, le metteur en œuvre.

H. Stevenson et D. Gumpert (1989) ont décrit deux styles extrêmes de dirigeants: l’«
entrepreneur » et le « manager ». Considérant notamment le style d’autorité, Deal et
Kennedy (1982) parlent du « leader » et du « manager » ; une première analyse en ces
termes est certainement utile.

W. Bennis et D. Nunus (1985) ont mis en évidence les caractéristiques des leaders. Le
leader se caractérise par sa vision créatrice du but à atteindre pour l'entreprise à long
terme. Cette vision exerce une attraction sur les autres, elle suscite la confiance des
subordonnés car elle réduit l'incertitude et la complexité de la situation de l'entreprise.
Le leader sait communiquer cette vision, la faire comprendre, admettre et partager par
les autres, notamment par des actions symboliques. Il instaure la confiance par la
constance de sa position. Il a conscience de ses points forts et de ses points faibles
mais il construit sur ses points forts et développe une « auto-image positive» qui lui
donne une grande confiance en soi. Il fait confiance et est capable d'agir sans
l'approbation constante ni, la reconnaissance des autres. Le leader ne pense pas à
l'échec, il reconnaît le droit à l'erreur et considère l'échec comme un apprentissage.

 Le portrait du manager est différent ; le manager est un décideur, un

organisateur, il délègue et contrôle, met l'accent sur l'efficacité et l'efficience, résout
des problèmes de façon rationnelle. Il dirige avec son intellect et sa volonté alors que
le leader fait plus appel à l’efficacité

La figure 11 récapitule les profils respectifs du leader et du manager (d'après DEAL et

KENNEDY). Ces listes de caractéristiques peuvent être utilisées comme une base de
58
diagnostic du style personnel.

MANAGER LEADER

 Décideur  Visionnaire
 Accent sur le court et moyen terme  Accent sur le long terme
 Ethique de la compétition  Ethique de la création
 Aime la discipline  Aime jouer
 S’attache aux procédures  Expérimentateur
 Délègue et contrôle  Fait confiance
 Refuse le droit à l’erreur  Donne le droit à l’erreur
 Inflexible sur les détails quantitatifs  Inflexible sur les détails qualitatifs
 Style posé  Style intense
 Est très occupé  A du temps libre

Source: T. E. DEAL et A. A. KENNEDY. Corporate Cultures; the rites and ritual of corporate life.
Reading MA. Addision Wesley, 1982.

Figure 11 : Leader ou Manager, caractéristiques du style personnel d'autorité du

dirigeant

2.2.4. Les normes de comportement et les valeurs dans l'entreprise

La cohabitation entre personnes orientées vers un même but crée des habitudes
communes : habitudes de relations avec les autres membres du groupe, habitudes de
relations avec l’environnement du groupe. G. Hofstede (1980) parle de
« programmation mentale collective ». Depuis quelques années, le concept de « culture
d’entreprise » s’est répandue pour caractériser ces « habitudes » communes enracinées
dans des croyances communes. E. H. Schein (1960) définit la culture d’une entreprise
comme : « l’ensemble des postulats de base que le groupe a inventés, découverts et
développés, en résolvant ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne,
postulats qui se sont avérés efficaces dans le passé et donc peuvent être enseignés, aux

59
nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser et de se comporter
en relation avec ce type de problème ». Nous parlerons de normes de comportement
liés à des valeurs partagées.

Dans la perspective d'un diagnostic général d'entreprise, plusieurs questions

essentielles devraient être traitées.

 Les normes de comportement et les valeurs partagées dans l’entreprise sont-elles

cohérentes avec l'organisation (structure et processus de décision/contrôle.) avec
les ressources ? Des incohérences créent des dysfonctionnements (éléments de
diagnostic). La réduction des incohérences éventuelles impliquera changements
de culture et/ou d'organisation et/ou de ressources.
 Existe-t-il véritablement des normes de comportements des valeurs partagées?
Ou, au contraire, l'entreprise est-elle une entreprise mosaïque de micro cultures
différentes voire antagonistes?

L'existence de véritables normes (homogénéité) et l'intensité de la culture (force) est

un facteur d'efficacité dans les entreprises peu diversifiées et non soumises à des
changements stratégiques profonds. A l’inverse, la coexistence de plusieurs systèmes
de nom de comportement et de valeurs (un pour chaque métier générique exercé par
l'entreprise) est plus efficace dans les entreprises diversifiées et/ou soumises à des
changements stratégiques profonds, (Cf. C.K. Prahalad et R. A. Bettis (1986), L. R.
Saylers et R, V. L. Wright (1985).

 Enfin certaines normes de comportements sont, de façon évidente des entraves

au bon fonctionnement de l’organisation ; par exemple, les comportements
déloyaux, l'attentisme, le repli sur soi, etc. A l’inverse, certaines valeurs et
certains comportements semblent liés à des performances de croissance (Calori
et Sarnin, 1991).

III. LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

Le tableau énumérant les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les

60
 faiblesses de l'entreprise est l’outil de synthèse le plus utilisé. Cependant, le diagnostic
stratégique est plus que la somme des diagnostics partiels.

La synthèse finale doit clairement dégager les problèmes clés tout en expliquant leur
développement. Elle doit les hiérarchiser et mettre en évidence leurs causes profondes.
Elle doit également mettre en évidence les domaines d'excellence de l'entreprise. La
synthèse éclaire ainsi les voies à suivre dans le futur et constitue la charnière entre le
diagnostic et la formulation de la stratégie. L'objet de la synthèse du diagnostic
consiste à apprécier l’efficacité d’une entreprise.

- l'efficacité: ATAMER et CALORI (1999) retiennent trois composantes partiellement

liées pour expliquer l’efficacité d'une entreprise (définie comme l'atteinte du but fixé,
la création de valeur) :
a) la position stratégique,
b) la mise en œuvre des ressources et
c) les ressources, selon les formules présentées ou tableau suivant

Tableau N°4 :L'efficacité d'une entreprise (ATAMER et CALORI, 1999)

Efficacité = Position stratégique x Mise en œuvre des ressources x Ressources

Avec:

Position stratégique = Valeur des activités x Position concurrentielle de l’entreprise

Mise en œuvre des ressources = Système d’information x Système de pouvoir x Système de management x Système de
valeurs

Ressources = Financières x Technologiques x Humaines

61
Exemple: une simple métaphore (le départ en vacances d’une famille devrait
permettre de saisir chacune des composantes:
- La position stratégique: Sommes-nous sur la bonne route avec le bon véhicule ?
- La mise en œuvre des ressources: le véhicule marche-t-il bien ? Les traditionnelles
disputent sont-elles apaisées?
- Les ressources: avons-nous suffisamment d'essence et sommes-nous en forme (le
pilote, le copilote, les passagers) ?

* Le profil général d'entreprises efficaces

Cette décomposition du diagnostic permet de tracer des profils généraux d'entreprises

et d'identifier les priorités de redressement. Certaines entreprises ont un bon
positionnement stratégique, mais un certain laxisme les a mises en mauvaise posture
dans le domaine des ressources et de leur mise en œuvre ; d'autres en revanche vivent
sur les richesses accumulées dans le passé et leur bonne efficience, mais leur position
stratégique est menacée (par exemple du fait d'une substitution technologique rapide
ou de l'apparition de nouveaux concurrents particulièrement puissants, etc.). Le tableau
n°5 donne le profil général d’efficacité d'une entreprise.

Tableau n° 5 : Profil général d'efficacité

Profils Position Mise en Ressources
stratégique œuvre des
ressources

1. profil idéal + + +

2. manque de ressources + + -

3. a potentiel et laxiste + - +

62
 4. a potentiel mais vulnérable + - -

5. décomposition - + +

6. encore riche mais à bout de souffle - - +

7. efficiente mais à bout de souffle - + -

8. profil de faillite - - -

La synthèse du diagnostic, par sa forme évocatrice, devrait accentuer la prise de

conscience et favoriser l'émergence d'idées de solutions.

63
DEUXIEME PARTIE : LES MANŒUVRES STRATEGIQUES
La concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec des firmes. Elle sanctionne les
activités d’une firme qui concourent à ses résultats, telles que les innovations, la culture qui
agit efficacement sur l’organisation, ou une mise en œuvre réussie. Face à des rivaux, la
stratégie consiste à rechercher une position favorable dans un secteur, scène où la concurrence
se manifeste principalement. La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable
au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur.

Pour faire face à la concurrence, les entreprises ont découvert un grand nombre de démarche
ou stratégie la meilleure pour une firme est une construction unique qui reflète sa situation
particulière.

Nous parlerons dans un premier temps des stratégies génériques, ensuite des stratégies de
développement, des stratégies de coopération et enfin des stratégies d’internationalisation.

64
 CHAPITRE 1 : LES STRATEGIES GENERIQUES ET DE
DEVELOPPEMENT

I. LES STRATEGIES GENERIQUES

Face à la concurrence, les entreprises ont trois options stratégiques possibles si l'on se
réfère à M E. Porter (1982), l'un des principaux auteurs en stratégique concurrentielles
(figure n° 12) :

 La stratégie basée sur le volume de production (stratégie de domination par les

coûts)
 La stratégie basée sur la qualité des produits et stratégie de différenciation de
l’offre
 La stratégie de spécialisation ou la stratégie de niche (concentration)

Passons en revue ces différentes stratégies génériques en nous focalisant

essentiellement sur leurs implications marketing.

Figure n° 12 : Les trois stratégies génériques

AVANTAGES STRATEGIQUES
Le caractère unique La situation de la
du Produit est perçu firme se caractérise
par la Clientèle par des coûts faibles

Le secteur
tout entier
Différenciation Domination par les
CIBLE
coûts

Un segment
particulier
STRATEGIQUE Concentration

Source : Porter M. E. (1997)

65
1.1. La stratégie de domination par les coûts

Cette stratégie axée sur le volume de production consiste à faire le front aux
concurrents en utilisant les prix faibles et agressifs. Elle a été développée suite à la
popularisation du concept de courbe d'expérience (M. Porter, 1982). Cette dernière
notion implique que plus le volume de production augmente, plus le coût unitaire du
produit fabriqué baisse. En effet, des auteurs comme R. G. Hamermesh (1991) et M.
Ingham (1995) affirment que dans certaines industries, les coûts unitaires moyens (en
unités monétaires constantes) diminuent à un taux prévisible chaque fois que la
production cumulée double. Le coût de revient étant faible, l’entreprise peut vendre à
des prix inferieurs à ceux des concurrents dont les coûts de production sont élevés.
Elle réalise ainsi de faibles marges bénéficiaires, mais obtient un chiffre d'affaires plus
important grâce à la vente de grandes quantités de produits. Les principales sources de
l'effet d'expérience sont les suivantes (J. LENDREVIE ET D. Lindon, 1997 ; P. Kotler
et B. Dubois, 2000) :
- Les économies d’échelle
- Le pouvoir de négociation plus grand du producteur vis-à-vis de ses
fournisseurs, ce qui permet d’obtenir des meilleurs prix
- La rationalisation du travail par les employés
- L’amélioration du savoir-faire
- L’adoption de méthode de production plus économiques et l’acquisition de
matériel plus performant.
Certains auteurs dont B. Adriaensens et al. (1994) et G. Bressy et Konkuyt (1995) sont
d’avis que l'entreprise peut réduire ses coûts de production en améliorant la qualité de
ses produits. Ceci implique la suppression des produits défectueux, le respect des
spécifications techniques, la limitation des rebuts, la limitation des frais liés au service
après vente ou des frais liés au traitement qui a pour effet l'amélioration de la
productivité. Cette position de leader au plan des coûts peut également être obtenue en
agissant sur certains attributs du produit augmenté.

Cette stratégie de base ne procure un avantage de long terme au sens de M. E. Porter

que dans un environnement relativement stable. C'est pourquoi certains auteurs comme

66
R. d'Aveni (1995), B. Adriaensens et al. (1993) qualifient cette stratégie générique de
statique. Ils proposent respectivement des interactions stratégiques et la démarché de
qualité totale comme moyens de compétition sur le marché.

67
1-2. La différenciation
La différenciation constitue la seconde stratégie de base, et elle vise à « créer quelque
chose qui soit ressentie comme unique au niveau de l’ensemble, du secteur » (M. E.
Porter, 1997). Pour B. Adriaensens et al. (1993), la différenciation des produits est le
premier facteur de performance économique de l'entreprise. Il suffit pour cela que le
caractère unique soit perçu et valorisé par les clients du segment de marché desservi
par l'entreprise. Ces clients sont alors prêts à acheter le produit à un prix plus élevé et
l'entreprise peut rémunérer la qualité supérieure par le différentiel de prix.

La démarché de différenciation peut prendre plusieurs fom1es (P. Kotler et B. Dubois,

2000 et M.E. Porter, 1997) :
- La différenciation par le produit,
- La différenciation par le service,
- La différenciation par le personnel,
- La différenciation par le point de vente,
- La différenciation par l’image de marque,
- La différenciation par la technologie.

1-2-1. La différenciation par le produit

La différenciation le produit peut se faire sur plusieurs niveaux, (P. Kotler et B.
Dubois, 2000 ; B. Adriaensens, 1993 et D.A. Garvin, 1987) :

- La fonctionnalité qui est définie comme étant toute caractéristique d'un produit
pouvant créer de la valeur pour le client;
- La performance qui est la caractéristique primaire assurant les fonctions de base
du produit;
- La conformité: c'est la mesure dans laquelle un produit répond aux normes et
standards de sa catégorie dans les conditions normales d’utilisation
- La durabilité ou longévité c'est la capacité d'un produit à offrir durablement la
solution attendue;
- La fiabilité exprime la mesure dans laquelle un produit fonctionne sans

68
 défaillance lors de son utilisation, dans un horizon de temps déterminé ;
- La réparabilité : c’est l'aptitude d'un produit à être réparé facilement et à peu de
frais ;
- Le style fait référence à l'apparence ou à la présentation extérieure d’un bien et
aux émotions qu'il engendre;
- l'esthétique : c'est le « design », le look, la couleur, le goût, etc., du produit,
composante: nécessairement plus subjectives;
- la qualité perçue: c'est la qualité que l'utilisateur prête au produit et qui reflète
l'image aussi bien du produit que de la marque.

1-2-2. La différenciation par l'image

Selon J. Lendrevie et D. Lindon (1997), l'image d'un produit c’est l'ensemble des
connaissances, des représentations (vraies ou fausses) et des évocations qui sont
associées à ce produit par les clients. L'entreprise essaie de doter ses produits ou
services d'une image qui soit perçue comme différente de celle des concurrents, grâce
à une conception originale du produit par exemple.

1-2-3. La différenciation par le point de vente

Une entreprise peut se différencier de ses concurrents et acquérir un avantage
concurrentiel grâce à une meilleure organisation de son réseau de distribution (M. E.
Porter, 1997). Ceci est possible si l'entreprise opère une bonne couverture de ses points
de vente avec un niveau d'expertise et un degré de performance reconnu par les
consommateurs (P. Kotler et B. Dubois, 2000).

1-2-4. La différenciation par la qualité

Au total, nous pouvons retenir que la différenciation est vraiment une stratégie basée
sur la qualité des produits vendus. Si elle est réussie elle peut permettre à l’entreprise
d'obtenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur, puisqu'en effet, la qualité du
produit offert correspond à la qualité attendue par les clients comme illustré dans la
figure ci-après. Cette situation permet de fidéliser la clientèle et de constituer une
barrière à l'entrée des concurrents du fait du caractère unique du produit. Bien que la

69
stratégie de différenciation permette une position concurrentielle de long terme selon
certains auteurs (PORTER, 1982 ; HELFER et ORSONI, 2000), d'autres font
remarquer que cet avantage n'est que provisoire, notamment pour les raisons suivantes
(J.J. Lambin, 1987 ; R. d'Aveni, 1995) :

 Le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l'élément de différenciation peut

devenir trop élevé par rapport aux prix concurrents ;
 Les besoins des acheteurs pour un produit différencié peuvent s'estomper du fait
de la banalisation progressive du produit ;

Des imitations peuvent surgir pour réduire l'impact de la différenciation.

1-3. La stratégie de concentration

La concentration est la troisième et dernière stratégie de base de M. E. Porter (1982),
qui considère que la voie médiane conduirait à l'enlisement total. A l'inverse des
stratégies de domination par les coûts et de la différenciation qui sont orientés vers un
secteur tout entier, la concentration est choisie pour une cible bien particulière à
laquelle l'entreprise s'efforce de procurer une offre spécifique et adaptée. Autrement
dit, avec la concentration de l’activité, l’entreprise focalise tous ses efforts sur un
segment de marché délaissé par les grandes entreprises, sur un produit ou un groupe de
produits adapté(s) à une cible particulière.

Cette stratégie de créneau ou de niche permet à l'entreprise de bénéficier d'un avantage

concurrentiel, soit par la domination par les coûts, soit par la différenciation des
produits, soit par la combinaison des deux. L'entreprise essaie de satisfaire les besoins
spécifiques mieux que ses adversaires sur une portion du marché total. Dans une telle
situation, la part de marché est faible si l'on considère le marché total, mais elle est
grande sur le segment choisi (J. J. Lambin, 1998).

La stratégie de concentration dénommée aussi stratégie de spécialisation est

envisageable surtout pour le cas des PME dont les moyens humains et financiers sont
très réduits (Y. Chirouze, 1995 ; B. Saporta, 1997 ; J. P. Helfer et Orsoni. 2000 ; P.
Kotler et B. Dubois, 2000). Les deux premières stratégies exigent en effet des
investissements soutenus, des capitaux importants), des technologies avancées et des

70
capacités commerciales importantes (M. E. Porter, 1982). Toutefois, les grandes
entreprises peuvent également adopter des stratégies de concentration. Dans ce cas, ce
sont des filiales et des départements indépendants qui s'occupent du créneau jugé
porteur. Selon J. J. Lambin, (1998) et P. Kotler et B. Dubois (2000), le créneau doit
posséder les caractéristiques suivantes pour être profitable à l'entreprise:

- Représenter un potentiel de profit suffisant ;

- Avoir un potentiel de croissance;
- Etre peu attractif pour la concurrence;
- Correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise;
- Etre défendable en cas d'attaque des concurrents ;
- Le segment couvert peut se subdiviser en sous-segments plus spécialisés ;
- Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés peut
devenir trop important aux yeux des clients visés.

Au total, la stratégie de spécialisation est axée principalement sur la variable produit,

l'entreprise cherche à offrir un produit pas nécessairement moins cher, mais « un
produit spécialement adapté à certains utilisateurs ou à certaines circonstances
d'utilisation» (J. Lendrevie et D. Lindon. 1997). De cette façon, la PME acquiert un
« avantage-produit » sur un segment de marché spécifique. Il est impératif selon
PORTER (1999) que l'entreprise opte clairement pour l'une ou l'autre de ces stratégies,
en évitant tout « enlisement dans une voie médiane ». Par ailleurs, pour réussir l'une
ou l'autre des stratégies, PORTER précise que l'entreprise doit réunir des compétences
particulières d être consciente des risques associés à chacune d'entre-elles.

La figure n°12 résume ces éléments.

71
Figure n°13: Conditions de réussite et risques associés aux stratégiques génériques

COMPETENCES
STRATEGIES RISQUES ASSOCIES
NECESSAIRES

- Effet du progrès technique

LUTTE PAR LES COUTS
- Acquisition de capitaux
- Initiation par les
- Management des hommes
concurrents
- Savoir simplifier les produits
- Guerre des prix

- Prix mis par le client pour

- Maitrise de la distribution
acquérir l’avantage de
- Savoir-faire technologique
DIFFERENCIATION différenciation
- Intuition et créativité
- Imitation par la
- Réputation de l'entrepose
concurrence

Comme pour la stratégie de Comme pour la stratégie de

CONCENTRATION différenciation + capacité à différenciation + capacité à
sélectionner la cible adéquate sélectionner la cible adéquate

Source : PORTER (1999)

II- LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

Elles sont de deux types : la stratégie de spécialisation et la stratégie de diversification.

2-1. La stratégie de spécialisation

La spécialisation repose sur l'exploitation d’un ensemble de savoir-faire unique.
L'entreprise évolue donc dans un seul domaine d'activité et n'exerce qu’un seul métier
(ANSOFF, 1968).

Cette stratégie peut revêtir trois formes :

Soit l’entreprise accentue la pénétration dans le marché (produit ancien/marché

ancien) soit elle attaque un nouveau marché (produit ancien/marché nouveau), soit
enfin elle procède à un développement du produit (produit nouveau/marché ancien).

Cette stratégie de spécialisation se justifie le plus souvent par la nécessité d'atteindre la

72
taille critique et de produire à grande échelle ; ce qui conduit à une réduction des
coûts. Elle présente l'avantage de requérir une relative simplicité de gestion puisqu'il
n'y a qu'un seul domaine d'activités. Elle est également gage d'un niveau supérieur
d'expérience et par conséquent d'une meilleure réponse aux besoins de la clientèle.

En revanche, elle fait courir des risques à l’entreprise puisque toutes les ressources
sont affectées à un seul domaine d'activité.

2-2. La stratégie de diversification

Elle désigne le développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux qui
exigent l'uti1isution de nouveaux ensembles de compétences et l'exercice de nouveaux
métiers.

Il existe quatre (4) formes de diversification:

 La diversification géographique
 La diversification verticale ou intégration
 La diversification horizontale (recherche de l’effet de synergie par le
regroupement d'activités complémentaire).
 La diversification conglomérale (totale où il n'y a aucun lien entre les nouvelles
compétences et les anciennes.

De même, il existe quatre (4) politiques de diversification:

 La diversification de placement
 La diversification de redéploiement
 La diversification de confortement
 La diversification de survie

La diversification de placement est le choix d'entreprise en position concurrentielle

faite dans un métier de base attrayant, générant des liquidités abondantes.

Le placement des excédents doit assurer une rentabilité au moins égale à celle de
l'activité principale. La diversification de redéploiement séduit les entreprises dont le
métier est en phase de maturation et qui songent à leur reconversion.

Si la rentabilité du nouveau métier n'est pas négligée, c'est son potentiel de croissance
73
qui est prioritaire.

La diversification de confortement est recherchée par les entreprises qui ont une
position concurrentielle moyenne ou faible par rapport à leurs concurrents et qui
cherchent à s'adjoindre une activité complémentaire afin de renforcer leur position
concurrentielle sur le métier de base. La présence de synergie de compétence
conditionne la réussite de l'opération.

La diversification de survie s'impose aux entreprises dont l'avenir n est plus assuré par
leur métier de base et dont la nouvelle activité assurera la pérennité. Les avantages qui
résultent de la diversification sont la diminution des risques inhérents à la présence de
l'entreprise dans plusieurs domaines d’activités ainsi que la saisie d'opportunités
(MORVAN, 1997).

Par contre, il existe le risque de dispersion des ressources, celui-ci de priver l'activité
de base de ressources indispensables et enfin la complexité de gestion d'une entreprise
diversifiée.

Parlant des stratégies du chef d'entreprise africain Delalande (1997) estime qu'il
pratique une dispersion des activités en lieu et place d'une « saine diversification ». Il
définit la dispersion des activités comme étant « la multiplication d'affaires de nature
diverses, exigeant des compétences différentes, dans des secteurs économiques sans
lien ente eux ; mais toutes ces affaires sont contrôlées par le même homme ou la même
famille ».

Seules les grandes entreprises sont en mesure d'opérer ce que A. Bienaymé (cité par Y.
Morvan, 1997) appelle une diversification majeure parce qu’elle exige des moyens
importants. Dans ce cas de figure, la grande entreprise se lance dans la production de
biens carrément nouveaux et s'adresse souvent à des marchés jusque la inexploités.

La PME est en mesure d'opérer une diversification mineure qui ne s’éloigne pas de sa
base de production et/ou de sa base commerciale (Y. Morvan, 1997)

Cette conception plus large de la diversification permet d'identifier plusieurs situations

possibles où l'entreprise quitte son couple produit-marché actuel (matrice de
ANSOFF).

74
CHAPITRE II : LES STRATEGIES DE COOPERATION

On peut définir particulièrement l'alliance comme une association entre firmes

concurrentes, ou potentiellement concurrentes, pour mener un projet ou une activité
spécifique plutôt que d'y travailler de façon totalement autonome ou de mettre en
commun de façon définitive leurs activités (DUSSAUGE, 1990). Une telle définition
générale peut recouvrir différents types de situations.

I- TYPOLOGIE DES STRATEGIES DE COOPERATION

1-1. Les critères de différenciation

Deux critères peuvent être utilisés, en fonction des :

- Objectifs économiques poursuivis

- Modalités juridiques et organisationnelles de mise en œuvre

1-1-1. Les objectifs économiques

1-1-1-1. L'optimisation

L'objectif commun des entreprises qui se lient par une alliance est de conserver leur
activité, mais en organisant au mieux la répartition des rôles. L'alliance obéit alors à
une logique économique de maximisation des profits joints ; rendue possible grâce à la
constitution d'un réseau.

Ainsi, les entreprises peuvent minimiser leurs coûts en mettant en commun une
fonction. Par exemple, plusieurs sociétés de distribution peuvent créer une centrale
d'achat, ce qui aura pour conséquence de diminuer les prix d'achat pour l’ensemble des
adhérents.

1-1-1-2. Le développement
L'objectif de la collaboration répond au souci de développer une activité nouvelle, en
faisant jouer une complémentarité des compétences propres aux différents partenaires.
La relation de partenariat permet alors une évolution qualitative vers des activités «
75
hybrides» qu'aucun des membres de l'alliance ne pourrait développer en solitaire.
L'alliance joue alors un rôle de « levier» ou d'« accélérateur » du développement. Par
exemple, une entreprise de téléphonie et une société d’informatique peuvent mettre en
commun leurs efforts pour maîtriser la conception de réseaux télématiques.

1-1-2. Les modalités institutionnelles

Comment la stratégie d'alliance va-t-elle se concrétiser ? Comment va-t-elle être mise
en œuvre d'un point de vue opérationnel?

1-1-2-1. La logique contractuelle

Dans ce premier cas de figure, c'est par le biais d'un contrat particulier que les
entreprises vont organiser leurs relations. Chaque entreprise reste une entité juridique
autonome, mais sur le plan économique les relations sont organisées dans le cadre d'un
contrat dont les implications vont beaucoup plus loin que les simples relations «
marchandes » classiques liées à l'achat vente.

1-1-2-2. La logique « instituante»

La collaboration peut aller beaucoup plus loin et se traduire par la création d'une entité
économique et juridique nouvelle, prenant la forme par exemple, d'un groupement
d’intérêt économique, d'une filiale commune, d'un consortium, coopérative, etc.

Dans ce cas, nous sommes en présence d'une logique « instituante » ou « génésique »,

avec apparition d'un nouvel agent.

Cette nouvelle entité se substitue aux membres de l'alliance pour les relations avec
l'environnement.

Nous avons dès lors un phénomène « intermédiation » entre les membres de l’alliance
et le marché.

Le croisement des deux critères précédents permet d’obtenir la typologie exprimée par
la figure n°14.
76
 Figure n°14 : Typologie des stratégies d’alliance
Logique institutionnelle

Base contractuelle Base instituante

Logique économique

Optimisation Stratégies Stratégies

d’impartition 1
quasi syndicales 3

Développement Stratégies Stratégies de

partenariales 2
symbiose 4

1.2. L’impartition et la symbiose

1.2.1. Les stratégies d'impartition

L'alliance sur une base contractuelle permet l'optimisation des profits joints. Cette
manœuvre est qualifiée d'une manière générale de stratégies d’impartition
(BARREYRE et BOUCHE, 1992).

Entre dans cette catégorie; la sous-traitance, la concession ou la franchise. C'est dans le

cadre de ces types de relations que l'aspect alliance est le moins fort. Certes, dans le
cadre d'un contrat d'impartition, les partenaires lient d'une certaine façon leur destin
mais le lien ressemble encore beaucoup à un contrat commercial classique. Dans ce
type de collaboration, les relations semblent souvent très inégalitaires : il y a souvent
en effet, face à face, un « gros » et un « petit ». Ainsi, le sous-traitant est généralement
très dépendant de son donneur d’ordre.

Le fait d'indure dans les stratégies d'alliances les stratégies d'impartition (sous-
traitance et franchise) relève d'une conception très large, par opposition à une
conception plus restreinte qui est celle de l'alliance « concurrentielle » réunissant sur
des actions précises des firmes qui par ailleurs restent concurrentes sur d'autres
marchés ou pour d'autres activités (DUSSAUGE et GARRETTE, 1995).

77
1.2.2. Les stratégies de symbiose

Ces stratégies évoquent des situations de « non-retour », pratiquement irréversibles, à

moins de pratiquer une véritable liquidation des activités ou des participations
financières correspondantes.

Dans le cas d'une stratégie intégrative, les firmes se retrouvent intégrées dans une
aventure qui, si elle réussit, peut très bien à terme représenter le principal vecteur de
leur développement.

1.3. Le quasi-syndicalisme et le partenariat

1.3.1. Les stratégies quasi-syndicales

La logique de comportement des entreprises est dans ce cas très simple et rejoint
l'expression bien connue selon laquelle « l'union fait la force». Les stratégies
correspondantes peuvent être qualifiées de stratégies quasi-syndicales: les entreprises
adoptent un comportement analogue à celui des individus qui se regroupent dans une
organisation professionnelle ou un syndicat pour défendre collectivement leurs
intérêts.

L'exemple type est celui des syndicats. Les facteurs psychologiques et sociologiques
liés à la « proximité idéologique » entre les militants jouent un grand rôle dans ce type
d'action conjointe.

1.2.3. Les stratégies de collaboration partenariale

Ces stratégies relèvent d'une logique partenariale visant à développer en commun un

nouveau produit ou une nouvelle technologie sans mettre en place de structure
juridique autonome spécifique. Par exemple une chaîne de télévision et une société de
production cinématographique s'associent pour coproduire un nouveau film, ou bien
deux ou plusieurs firmes industrielles collaborent pour mettre au point un nouveau
procédé.

78
II. SIGNIFICATION DES COMPORTEMENTS DE COOPERATION

2.1. Minimiser les coûts

L'action conjointe entre deux ou plusieurs entreprises permet de minimiser les coûts
et/ou de maximiser les profits joints.

Lorsque dans un secteur la maximisation du profit passe par une amélioration de la

position concurrentielle, une action conjointe ou coopérative permet également de
réaliser des économies d'échelles dont vont pouvoir bénéficier tous les alliés. C'est
dans ce cas que JOFFRE et KOENIG (1984 parlent de coopération de similitude tandis
que DUSSAUGE et GARRETTE (1991) utilisent le concept d'alliances additives.

Le fait pour une entreprise d'agir en solidaire l'obligerait à réaliser des investissements
qui risquent d'être sous-utilisés et à supporter les coûts fixes prohibitifs. L'alliance va
être alors considérée comme le moyen de partager les coûts et d'optimiser le résultat
joint.

2.2. Mieux assumer les risques

Certaines opérations de gestion comportent un risque dans la mesure où leur succès est
aléatoire.

Cet aspect aléatoire se retrouve d’une façon très forte dans les secteurs où la
technologie évolue rapidement, obligeant les firmes à investir massivement dans la
recherche de développement. On assiste alors à la multiplicité d’accords ayant pour
finalité de mener en commun des programmes des programmes de développement
dont on ne peut maîtriser parfaitement les coûts, les délais et les chances de succès.

Ces opérations sont souvent menées en collaboration avec des organismes publics de
recherche.

79
2.3. Mieux dominer l'adversaire

Il est possible d'aborder le phénomène des alliances en se référant à la théorie des jeux.

Lorsque plusieurs concurrents de force comparable sont en lice, aucun ne peut espérer
profiter facilement de la situation en gagnant la bataille concurrentielle. Les lois du
marché auront plutôt tendance à faire baisser tendanciellement les taux de profit. D'où
l'éternelle tentation de s'unir a quelques-uns pour mieux pouvoir écraser les autres.

2.4. Concilier coût de transaction et coûts d'agence

La structure des « coûts de transaction » et des « coûts d'agence» entraînés par les
différents types de relations contractuelles explique le comportement des décideurs
ainsi que leurs choix stratégiques et organisationnels.

2.4.1. L'approche par les coûts de transaction

Pour accomplir sa mission, l'entreprise doit effectuer ou faire effectuer un certain

nombre de tâches de production et de distribution. Pour chacune de ses tâches, elle a le
choix entre deux attitudes extrêmes, par exemple pour la distribution, elle peut:

- passer un contrat avec une autre entreprise, c'est-à-dire passer par le « marché ».
Ainsi un industriel peut ne pas effectuer lui-même la distribution de ses
produits, mais les vendre à des grossistes qui vont se charger de cette
distribution,
- prendre en charge directement le marketing des produits en mettant en place des
services commerciaux, donc une organisation qu'il faudra gérer en faisant appel
à des relations hiérarchiques.

Ces deux formules n'entraînent pas les mêmes coûts. Si elle décide de passer par le
marché, l'entreprise va supporter des « coûts de transaction» liés à la négociation et au
suivi des contacts commerciaux passés avec des tiers. En revanche, si l'entreprise
prend en charge elle-même l'activité, les coûts de transaction seront réduits, puisqu'il

80
suffira de donner des ordres à des employés.

Si l'entreprise anticipe des coûts de transaction élevés, elle préférera renoncer aux
facilités du marché et se lancera plutôt dans une stratégie de développement interne,
d'investissement et d'intégration verticale de ses activités. Dans cette optique, les
stratégies d'alliance apparaissent comme une forme d'intégration : on met en place une
structure permanente de coordination des activités des différents partenaires pour
éviter les coûts de transaction trop élevés qui résulteraient d'une multitude de
négociations commerciales au coup par coup.

2.4.2. L'approche par les coûts d'agence

Le choix entre «faire directement» et «faire faire contractuellement par d'autres» a

d'autres implications, au niveau notamment des « coûts d'agence» liés à l'organisation
hiérarchique.

- Si l'entreprise décide de « faire directement» et de mettre en place une organisation

hiérarchique, elle supprime des coûts de transaction, mais par ailleurs elle accroît les
coûts d'organisation et de contrôle.

- Si, en revanche, elle décide de faire faire (en sous-traitant), ces coûts d'agence
disparaissent, dans la mesure où la régulation se fait par le biais du prix de la
transaction, librement débattu avec le partenaire commercial.

Si l'entreprise anticipe des coûts d'agence faibles, elle n'hésitera pas à internaliser et à
mettre en place des procédures de contrôle simples pour dissuader les comportements
opportunistes des responsables intermédiaires. En sens inverse, si elle anticipe des
coûts d'agence élevés, elle cherchera à éviter le problème en « externalisant » l'activité.

Dans cette optique, une stratégie d'alliance permet d'éviter des coûts d'agence
prohibitifs liés à la tendance des agents à développer des comportements égoïstes et
opportunistes au détriment de l'intérêt global de l'entreprise.

81
2.4.3. Le croisement des deux approches

L'analyse des coûts liés aux différentes possibilités permet de faire apparaître la
typologie suivante:

1) Si l'entreprise anticipe des coûts de transaction beaucoup plus élevés que les
coûts d'agence, elle aura intérêt à jouer la carte de la hiérarchie et à éviter de passer par
un marché jugé inefficient. Dans ce cas, elle se lancera plutôt dans une stratégie
d'intégration verticale pour devenir une grande entreprise assurant elle-même
l'intégralité des fonctions.
2) En revanche, si l’entreprise anticipe: des coûts d'agence beaucoup plus élevés
que les coûts de transaction, elle aura intérêt à éviter toute croissance bureaucratique et
en externalisant au maximum certaines activités, en se spécialisant sur un noyau dur
valorisant ses compétences spécifiques, cela signifie qu'elle renonce à la coordination
hiérarchique pour recourir au marché, jugé plus efficient.
3) Enfin, si l'entreprise anticipe à la fois des coûts de transaction élevés et des
coûts d'agence élevés, elle se retrouve en quelque sorte « coincée» dans le cadre des
stratégies précédentes et aura intérêt à se lancer dans une stratégie d'alliance qui lui
permettra de concilier des aspects contradictoires. En effet, seule la stratégie d'alliance
va lui permettre de « s'intégrer tout en externalisant» ou « d'externaliser tout en restant
intégrée ».

La constitution d'un réseau de franchise, par exemple, obéit à cette logique, le

franchiseur externalise la fonction de distribution tout en conservant un pouvoir de
coordination sur la stratégie marketing dans un réseau qui représente une forme de
quasi -intégration.

III- LES IMPLICATIONS STRATEGIQUES

3.1. L'émergence de propriétés nouvelles

A chaque fois que l’on passe à un niveau d'intégration supérieur, on constate un

changement qualitatif du mode de fonctionnement de l'ensemble, caractérisé par

82
l'apparition de nouvelles possibilités, surtout en matière de survie et de
développement. Dans cette optique, la comparaison avec ce qui se passe au niveau des
entreprises est frappante: l'alliance inter-entrerpise permet de constituer des ensembles
plus complexes relevant d'un niveau d'organisation et de rationalité supérieur,
induisant des comportements plus riches (CHANDLER, 1962).

3.2. L'effet de synergie externe

L'effet de synergie positif est à la base du raisonnement de toute manœuvre de

diversification. Selon cette logique, l'entreprise s'efforce d'élargir le champ ses
activités et assurer son développement. C'est ce qu'on peut appeler un effet de synergie
interne c'est-à-dire utiliser la ou les compétences pour se diversifier vers des activités
complémentaires.

Les comportements d'alliance introduisent un véritable renversement de cette

problématique: il s'agit en effet de réunir des partenaires possédant des compétences
complémentaires, dans le but de pouvoir mener à bien une activité qui serait sans cela
hors de portée pour chacun des acteurs.

83
CHAPITRE III: LES STRATÉGIES D'INTERNATIONALISATION

Elles peuvent être définies comme des choix d'orientation à moyen et long terme des
entreprises en vue; d'obtenir un positionnement compétitif à une échelle dépassant le
cadre national (VERNON, 1966; JOFFRE, 1989).

3.1. Les formes d'internationalisation

L'internationalisation revêt plusieurs formes MARTINET (l983). En distingue deux

grands types: l’exportation et l'investissement direct industriel.

3.1.1. L'exportation

L'exportation est la modalité la plus immédiate dans le processus d'internationalisation.

Elle n'appelle pas de nombreux commentaires, du moins dans une optique stratégique
(URBAIN, 1979).

 Dans le cas de l'exportation indirecte, la firme peut s'adresser à un exportateur

qui achète la marchandise et la revend en son propre nom. Elle peut aussi passer par un
agent exportateur qui recherchera des acheteurs étrangers moyennant bien sûr une
commission.
 L'exportation directe prend le relais, lorsque le volume des échanges le justifie.
Là encore de nombreuses modalités existent: utilisation d'agents étrangers, création
d'un service d'exportation et de représentants spécifiques. Le choix entre ces options
dépend de nombreux facteurs: nature du produit, nécessité d'un service après-vente,
volume des transactions, importance du marketing et de la connaissance de
l'environnement locale,… L’analyse coûts/avantages détermine bien souvent, au moins
dans les premiers temps, la solution. En particulier, elle peur décider de l'appel à un
agent importateur non distributeur qui évite le risque financier à la firme, mais la laisse
dans l'inconnu de la distribution, à un agent importateur distributeur qui pallie ce
dernier inconvénient mais est plus onéreux. Les agents commissionnaires exclusifs ou
non sont également possibles.
84
3.1.2. L'investissement direct

Bien plus que l'exportation qui continue à s'inscrire dans la logique des échanges entre
nations, l'investissement direct à l'étranger marque la mondialisation de l'économie et
l'émergence de luttes-coopérations entre des acteurs publics (les états-nations) et des
acteurs privés (les firmes). L'implantation de filiale de distribution puis de filiale de
production dans les pays tiers peu s'inscrire dans deux stratégies: dans l'une, il s'agit
principalement d'une substitution à l'exportation devenue insuffisante, non rentable,
voire impossible (barrières douanières...), dans le but de satisfaire le marché d'un pays
tiers. A ce stade, la firme, effectivement implantée dans deux, plusieurs ou de
multiples pays, peut-être considérée comme pluri- ou multinationale. Lorsque la
stratégie globale est privilégiée au plan mondial, l'implantation à l'étranger ne se borne
pas à satisfaire le marché local. Elle a pour but de bénéficier des conditions
avantageuses (économiquement, socialement, politiquement) quitte à ce qu'une part
importante de la production réalisée soit réexportée dans d'autres pays. Dans cette
logique, l’entreprise crée qui ainsi des transactions mondialement intégrées et
« internalisées » devient transnationale dans la mesure où ses opérations superposent
un espace autonome aux ensembles nationaux (VERNON, 1966 ; MICHALET, 1976).
DESREUMAUX (1993) présente d'une façon plus firme les formes
d’internationalisation d'un point de vue factuel selon, d'une part, qu’elles requièrent ou
non des investissements directs à l'étranger et, d'autre part, qu'elles correspondent ou
non à une délocalisation des opérations productives en dehors du pays d'origine de
l'entreprise considérée. Cela conduit selon DESREUMAUX (1993) à l'inventaire des
formes ci-après (tableau n° 6 ).

85
 Tableau n° 6 : Formes d'internationalisation
SOURCE DESREUMAUX (1993)

Production à l’étranger

Non Oui
Investissements

directs à l’étranger

Operations commerciales sans Opérations productives sans

investissement direct à l’étranger : investissement directs à l'étranger :

- exportation indirecte de produit - Licence

Non - exportation directe de produit - franchise
- exportation de service - contrat de fabrication
- exportation Know-how - opérations « clés en mains »

Operations commerciales sans opérations productives sans

investissement direct à l'étranger : investissement directs à l'étranger :
filiale de promotion des
Oui - unités d'assemblage
- unités de stockage - unités de fabrication
- unités de service
- filiales de vente

3.2. Les motifs

Si l'on écarte les motifs liés à la localisation géographique de ressources naturelles

(matières premières, énergie,…), sept familles de facteurs reviennent dans la plupart
des recherches théoriques (DESREUMAUX, 1993) et empiriques (MICHALET, 1973)
: croissance de l'entreprise, meilleure utilisation des capacités de production,
compensation des fluctuations saisonnières ou cycliques, réduction des coûts moyens,
amortissement plus rapide des frais d'étude et de mise au point, prolongement de la
durée de vie des produits et l'amélioration de la compétitivité. L'entreprise africaine
(P.M.E), tant par la formation des dirigeants, expérience du management de ces
derniers, que par sa situation financière, se trouve mal préparée au choix international.

Il s'agit pour le dirigeant (entrepreneur) d'une décision tout à fait nouvelle. La tentation
86
est forte d'attendre la première occasion plutôt que d'opter délibérément pour une
forme internationale.

L'exportation est ainsi la voie internationale des entreprises africaines (P.M.E). Elle est
la forme la plus simple (à court terme) et n'exige aucun investissement d'infrastructure.

L'objectif des petites et moyennes entreprises doit donc être d'exploiter les possibilités
internationales d'un domaine d'activité, c'est-à-dire du couple produit-marché. Cet
objectif est atteint lorsque la firme domine le marché international dans son domaine.
On a démontré (SALLENAVE, 1973) qu'il est moins dangereux d'être fort dans un
domaine restreint que d'être faible dans un domaine vaste. La domination du domaine
est le but de la stratégie. Il appartient donc à l’entreprise africaine de prendre, dès le
départ, position sur un domaine à sa mesure pour qu'elle puisse dominer le marché
régional. On se trouve ainsi conduit à dépasser l'antinomie entre petite et moyenne
entreprise d'une part et grande entreprise d'autre part pour ne plus considérer que la
taille relative de l'entreprise: ses dimensions par rapport à celles de son domaine. Dans
cette nouvelle perspective, une petite ou moyenne entreprise sur un marché très étroit
s'avère être une « grande entreprise» si elle domine son domaine.

L’entreprise africaine, comme toute autre, doit élaborer une stratégie de

développement international fondée sur des choix réfléchis: choix du ou des marché(s)
étranger(s), choix des produits, choix du moment propice au développement
international (exportation, franchising, sociétés conjointes, etc.). Il importe toutefois de
ne pas emprisonner l'entreprise dans une technique particulière de développement
(exportation ou implantation directe...). Il faut rester flexible dans un environnement
évolutif; ainsi l'exportation peut être la meilleure voie de développement aujourd'hui et
se révéler demain la pire.

L'entrepreneur doit constamment remettre en question ses décisions d'hier car il sait
qu'avec le temps il apprend, et que, plus il apprend, moins la solution d'hier s'applique
à demain.

87
3.3. L'analyse des forces

D'après Porter, il y a deux forces: les forces d'adaptation locale et les forces
d'intégration et de coopération globale.

88
  Les forces d'adaptation locale

La pression de ces facteurs, selon qu'elle est importante ou minime exige une offre
spécifique ou au contraire une offre standardisée commune aux principaux pays
(barrières douanières ou non douanières, poids des goûts et des besoins spécifiques).

 Les forces d'intégration et de coordination globale dont la pression incite les

entreprises à adopter une stratégie de mondialisation sont:
 L'importance des économies d'échelles ;
 La taille critique de l'unité de production pour un marché mondial ;
 L'intensité de l'investissement due pour une part à la diminution du cycle de vie
des produits, coûts peu élevés de transport.

89
 TROISIEME PARTIE: ORGANISATION, PLANIFICATION ET
CONTROLE STRATEGIQUE

CHAPITRE I : LES CHOIX STRUCTURELS

La mise en œuvre des décisions (surtout dans les grandes entreprises), suppose une
répartition des taches entre les différents collaborateurs, et des mécanismes de
supervision, de coordination et de contrôle. L'organisation qui en résulte constitue la «
structure» de l'entreprise; elle peut se révéler plus ou moins efficace parce que plus ou
moins adaptée à la stratégie.

I. L'EVOLUTION DES THEORIES DE L'ORGANISATION

Cette évolution est marquée historiquement par le passage d'une conception normative
à une conception plus contingente.

1-1. L'approche normative classique

Les grands auteurs classiques étaient à la recherche de principe universels

d'organisation dont la mise en œuvre garantirait une bonne gestion et des performances
suffisantes à toutes les entreprises qui les appliqueraient.

Nous nous limiterons aux deux représentants les plus célèbres de cette approche:
FAYOL et TAYLOR, les « pères fondateurs» de l’organisation.

1.1.1. FAYOL et l'organisation fonctionnelle et hiérarchique

Henri FAYOL (1981) explique que pour qu'une entreprise soit bien gérée, il faut
qu'elle organise une division des tâches en se structurant en grandes fonctions et
qu'elle applique un certain nombre de grands principes.

Les grandes fonctions de FAYOL sont au nombre de six: technique, commerciale,

90
financière, comptable sécurité et administrative (prévoyance). Les grands principes
sont au nombre de quatorze et comprennent l'autorité, la discipline, l'unité de
commandement, l'ordre, etc...

On voit que cette conception de l'organisation est calquée sur le modèle militaire. Elle
est également très moralisatrice: il s'agit de faire respecter par l'obéissance
hiérarchique des normes de comportement bien précisées et édictées par la direction.

1.1.2. TAYLOR et l'organisation scientifique du travail

TAYLOR (1967) est mondialement connu pour sa célèbre méthode d'amélioration de

la productivité, qui repose sur l'analyse scientifique des processus opératoires, la
division du travail et la standardisation des gestes élémentaires.

Contrairement au système de FAYOL, l'organisation taylorienne ne repose pas sur

l'arbitraire hiérarchique, mais sur une rationalité scientifique mise en évidence par
l'observation.

Cette approche est également normative : l'application des principes tayloriennes est
une condition nécessaire et suffisante du succès.

1.2. L’émergence de la théorie de la contingence

La conception classique normative classique va peu à peu être supplantée par une
approche qualifiée de contingence qui repose sur l'idée qu'il n'existe pas de modèle
d'organisation universel pouvant être plaqué sur toutes les entreprises.

1.2.1. JOAN WOODWARD et l'impact de la technologie

L’idée de base est que la technologie constitue un facteur de contingence

(WOODWARD, 1965). Toutes les entreprises fabricant en grande série un produit
standardisé auront la même organisation, mais il serait absurde de généraliser ce type
d'organisation à toutes les entreprises.

91
92
1.2.2. PETER BLAU et l'effet de la taille
Selon cet américain, la structure d'une entreprise dépend essentiellement de la taille,
mesurée par le nombre de salariés (BLAU, 1970).

L'augmentation de la taille permet la différenciation structurelle, c'est-à-dire

l'apparition dans l'organigramme de services spécialisés.

Ainsi, dans une petite entreprise d’une dizaine de personnes, il y a souvent une
employée qui assume l'ensemble des tâches administratives, en cumulant par exemple
les fonctions de standardiste, de secrétaire comptable et de traitement de textes. En
revanche dans une grande organisation, le travail sera divisé en services distincts.

1.2.3. BURNS STALKER la prise en compte de l'environnement

Ces deux professeurs de sociologie ont travaillé dans les années 1960 sur le processus
d'innovation. Leur thèse est que la structure d'une entreprise va dépendre du type
d'environnement auquel elle est confrontée.

Si l'environnement est stable (demande régulière et prévisible, peu d'innovations

technologiques), on peut avoir une structure « mécanique» ou « bureaucratique »,
reposant sur des procédures formalisées, répétitives. En revanche, si l'environnement
est instable (turbulent), il faudra beaucoup plus de flexibilité, d'adaptabilité, de
capacité à innover, et la structure devra plutôt être « organique».

1.2.4. LAWRENCE et LORSCH : la théorie de la différenciation-

intégration

L'idée de base des travaux de LAWRENCE et LORSCH (1973) est qu'une entreprise
n'est pas confrontée à un environnement, mais à plusieurs, et que chacun de ces
environnements est plus ou moins turbulent.

Par exemple, dans une entreprise de confection, la matière première peut être achetée

93
sur un marché très stable, alors que le produit fabriqué peut obéir à un effet de mode,
obligeant les services commerciaux à innover sans cesse? Autrement dit, dans ce cas,
l'environnement amont est stable, donc le service approvisionnement aval est
turbulent, ce qui oblige les services commerciaux à fonctionner, au contraire de façon
non-bureaucratique. La structure de cette entreprise sera donc hétérogène, hybride,
avec des services différenciés dont l'organisation obéira à des logiques opposées.

Plus la structure sera différenciée, plus il sera difficile de gérer efficacement, de

coordonner l'ensemble, et plus il sera nécessaire d'introduire des mécanismes
d'intégration. Dans ce contexte, la structure de chaque entreprise sera toujours
particulière et composée d'éléments disparates et contingents. La hiérarchie, par
exemple, apparaît comme un moyen d'intégration parmi d'autres, permettant de faire
monter les problèmes qui demandent un arbitrage, et surtout adaptés aux situations
caractérisées par une faible différenciation. Dans d'autres cas de figure, quand les
problèmes sont plus complexes, des solutions «horizontales» hiérarchiques (comités
ad-hoc. . .) seront plus efficaces.

II- LES MECANISMES DE COORDINATION ET LA TYPOLOGIE DES

CONFIGURATIONS STRUCTURELLES DE MIINTZBERG

2.1. Les mécanismes de coordination

Il n'y a pas une seule manière d'organiser la division du travail et procédures de

coordination et de contrôle dans une entreprise. HENRI MINTZBERG (1986)
distingue trois types:

1) La supervision hiérarchique: Ce mécanisme de supervision organise une

relation asymétrique et inégalitaire entre le chef et les subordonnés qui doivent
obéir et exécuter les ordres (mécanisme de mis en avant par FAYOL). Elle est
valable en période de crise.
2) L'ajustement mutuel: Il rejette toute relation hiérarchique et repose sur la
«discussion» égalitaire et informelle (valable dans les situations complexes où il
faut exécuter, innover et trouver une solution originale à un problème nouveau).
94
 3) La standardisation: Elle peut prendre trois formes:
 La standardisation des processus: les tâches sont programmées et
standardisées (l’exemple classique est la chaîne taylorienne) ;
 La standardisation des qualifications: lorsque le travail est complexe et
exige un savoir important, il est difficile d'en contrôler l'exécution. La
standardisation du travail s'effectue alors au niveau de la formation, par un
processus de «socialisation» permettant au futur «professionnel»
d'intérioriser un modèle de comportement et une déontologie.
 La standardisation des résultats: c'est le cas quand on spécifie à l'avance
le niveau de performance à atteindre, et non la manière de faire. Le
responsable a alors une obligation de résultat, et non de moyen.

2.2. La typologie des configurations structurelles

Une structure organisationnelle est caractérisée par un certain nombre de « paramètres

de conception » : le degré de formalisation des procédures, le degré de décentralisation
des décisions, le nombre de niveaux hiérarchiques, etc.

Par ailleurs, l'entreprise est soumise à un certain nombre de facteurs de contingence: la

taille, l'âge, la nature plus ou moins stable de l'environnement, etc. Pour qu'une
structure soit efficace, il faut une cohérence entre tous ces éléments : c'est le principe
de la contingence, qui a pour conséquence l'existence d'un nombre limité de
configurations structurelles viables, chaque configuration reposant sur un mécanisme
dominant de coordination.

2. 1.1. La structure simple

L'exemple type est la structure de la P.M.E. dans un secteur traditionnel. Le

mécanisme de coordination dominant est la supervision hiérarchique directe par le
chef d'entreprise en termes de pouvoir, c'est en général une autocratie.

La division du travail est imprécise, l'encadrement réduit, le comportement des

95
opérations peu formalisé. La structure simple présente une grande flexibilité, mais est
très vulnérable.

2.1.2. La bureaucratie mécaniste

Elle ressemble ci une « machine» fonctionnant de manière routinière et répétitive. La

taille et l'âge sont le plus souvent les facteurs de contingence déterminants. La
standardisation taylorienne des procédés y est omniprésente. Tant que l'environnement
reste stable la nature mécaniste est très efficace.

2.1.3. La bureaucratie professionnelle

L'organisation repose sur la standardisation des qualifications, qui permet aux

opérateurs de jouer d'une très large autonomie (le savoir acquis tout au long de la
période de formation est indispensable). Une telle configuration est bien adaptée à un
environnement complexe et stable.

2.1.4. L'adhocratie

Cette configuration est tournée essentiellement vers l'innovation.

L'ajustement mutuel permet (au sein de groupes de travail ad-hoc. constitués en

fonction des besoins) de fusionner les compétences de divers spécialistes réunis autour
d'un projet singulier.

Les structures innovatrices (une agence spatiale, une firme de production

audiovisuelle, une agence de publicité) supposent un environnement complexe et
instable. Elles reposent sur les mécanismes d'intégration évoqués plus haut.

2.1.5. La structure divisionnalisée

Elle regroupe un ensemble d'entités quasi-autonomes, fédérées financièrement.

L'exemple type est le grand groupe industriel menant une stratégie de diversification
avec un état major qui définit les grandes orientations stratégiques et des filiales

96
responsables de la gestion opérationnelle.

Cette organisation permet une allocation efficace du capital et une forte capacité de
réponse stratégique à l'évolution de l'environnement. Mais il peut y avoir des effets
pervers: tendance à privilégier la rentabilité à court terme au détriment des
investissements à long terme.

2.1.6. Les structures hybrides

Les configurations précédemment étudiées sont des formes idéales permettant de

structurer la réflexion; mais dans la pratique; il est très rare qu'une organisation
corresponde exactement à l'une d'entre elles. Les configurations observées dans le
monde réel seront toujours plus ou moins hybrides, réunissant de: aspects relevant de
logiques différentes.

III- LA RELATION STRATEGIE-STRUCTURE

3.1. La structure: un moyen de mettre en œuvre la stratégie

ALFRED CHANDLER (1972) a développé une thèse célèbre selon laquelle «les choix
structurels» sont au service de la mise en œuvre de la stratégie : l'organisation dépend
de la stratégie. A propos des Etats-Unis, l'auteur montre qu'une stratégie de croissance
a poussé naturellement à la diversification, et que cette diversification a entraîné
l'abandon de la structure fonctionnelle classique et de la structure divisionnaire. Ce
sont les impératifs stratégiques qui imposent une organisation décentralisée de la
gestion opérationnelle.

Inversement, l'objectif d'indépendance de l'entrepreneur explique les stratégies de

focalisation des P.M.E. et le choix de la structure simple qui permet de conserver un
contrôle hiérarchique.

3.2. La structure: une contrainte pour les décisions stratégiques

La structure influence en retour la stratégie en définissant des contraintes fortes qui

autorisent ou interdisent certaines orientations. Ainsi, certaines structures permettent et
97
encouragent la flexibilité, l'adaptabilité stratégique, qui peut se manifester par des
manœuvres de diversification.

CHAPITRE II : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

La mise en œuvre de la stratégie ne s'improvise pas. Les manœuvres stratégiques

s'inscrivent dans la durée et nécessitent des investissements sur plusieurs années dont
le financement ne peut se réaliser « par un coup de baguette magique ».

Le Directeur Général (P.M.E) ou le Directeur du Département Stratégie (grandes

entreprises) doit planifier son développement stratégique. Concrètement, il faut établir
un plan pluriannuel traduisant les orientations retenues.

Si la démarche que suivent les dirigeants n'est pas clairement exprimée, la définition
des améliorations souhaitables reposera sur des estimations subjectives et intuitives.
Cette approche sera de plus en plus dangereuse, au fur et à mesure que le rythme des
mutations s'accélérera. Enfin, un dossier écrit, porté à la connaissance de tous, motive
les membres de l'entreprise et contribue à la réussite des moyens mis en œuvre.

I. LES OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION

1.1. Combler l'écart stratégique

La figure n°15 permet de représenter de façon schématique la problématique de la

planification stratégique.

Figure n° 15 : stratégique MARTINET, 1976

Performance s

ES

1
EC
2

98
 t0 temps
l écart stratégique 2 écart opérationnel

A l'écart (to), l'entreprise a déjà décrit une certaine trajectoire, caractérisée en termes
de performances par une courbe de progression des résultats, que nous supposons
favorable. Si, à partir de cet instant (to), la direction décidait de « laisser les choses
continuer sur leur lancée », en ne prenant plus aucune décision, en se contentant de
gérer le quotidien de manière totalement routinière, il y a fort à parier que la trajectoire
se continuerait comme dans les problèmes élémentaires de balistique dans lesquels la
balle du chasseur qui manque sa cible finit toujours par tomber de façon parabolique.
Les performances vont se maintenir un peu, puis se détériorer inexorablement, même
si jusqu'alors l'entreprise avait une très bonne stratégie, tout simplement du fait de
l'évolution de l'environnement. C'est l'évolution probable (EP). Par rapport à
l'évolution souhaitée (ES), qui traduit des objectifs ambitieux, un « gap », un écart, va
peu à peu se creuser et mettre l'entreprise en faillite.

Une partie de cet écart, qualifiée d'écart opérationnel peut-être comblée par des
décisions de gestion courante qui peuvent au mieux entraîner une évolution
conservatoire (EC), permettant d'améliorer le fonctionnement courant ou de s'opposer
à la dégradation entropique des résultats ; des mesures d'économie ou de réduction du
gaspillage, par exemple. Mais cela ne peut que retarder l'échéance. Pour combler
l'écart stratégique entre ES et EC, il faudra obligatoirement prendre des décisions
stratégiques. L’objectif de la planification, c'est de combler cet écart stratégique.

1-2. Affirmer l'aspect volontariste de la stratégie

1-2-2. Dépasser la simple prévision

Le plan n'est pas une simple prévision ou une simple extrapolation du passé: il traduit
le fait que la démarche stratégique permet à l'entreprise, dans le cadre, bien
évidemment, d'un certain nombre de contraintes incontournables, d'inventer son futur.
La planification stratégique met l'accent sur les choix qui s'offrent à l'entreprise: ainsi,

99
même si les moyens financiers sont limités, ils peuvent être concentrés sur un petit
nombre d'actions permettant d'atteindre un premier objectif, de consolider les
positions, puis de s'engager dans des manœuvres plus ambitieuses.

1-2-2. Utiliser l'investissement comme une arme

En général, les performances ne sont pas générées par miracle; elles sont le fruit de
politiques mises en œuvres' systématiquement grâce à un niveau d'investissement
suffisant pendant de nombreuses années.

Pour soutenir une stratégie d'innovation technologique, il faut faire des investissements
en recherche-développement. Pour conquérir des parts de marché, il faut faire des
investissements publi-promotionnels. Pour se lancer dans une stratégie de
diversification conglomérale, il faut faire des investissements financiers en prenant des
participations.

Chaque manœuvre stratégique ne peut-être mise en œuvre concrètement que par des
investissements.

Chaque investissement pose évidemment un problème de financement, et les moyens

financiers ne sont pas infinis.

La réalisation d'une manœuvre stratégique impliquera donc très souvent, en même

temps qu'un investissement, un désinvestissement.

1-3. Permettre la mise en œuvre des décisions stratégiques

1-3-1. Expliciter la stratégie

Le plan est l'outil privilégié permettant de traduire en termes concrets les grandes
orientations qui découlent de la réflexion stratégique.

1-3-2. Poser des jalons pour progresser vers les objectifs

La caractéristique principale du plan est bien évidemment d'être un document de

100
projection pluriannuel, un instrument de gestion prévisionnelle à moyen et long terme.
En pratique, on trouve le plus souvent des plans à trois ou cinq ans.

101
II. LA PROCEDURE DE PLANIFICATION

2-1. Les caractéristiques des plans stratégiques

Elles doivent être précisées, tant en ce qui concerne la forme adoptée que l'horizon
étudié.

2-1-1. La forme du plan stratégique

Les travaux de MARTINET (1976) permettent de constater qu’à côté du schéma que
l'on peut qualifier d'idéal, existent des formes altérées.

2-1-1-1. Forme « idéale »

Dans le plan parfait (figure n°16), le point important est l'écart entre les objectifs
arrêtés et ceux qu'il est possible d'atteindre grâce aux activités existantes.

Les manœuvres nouvelles ont pour but de combler la différence.

Un tel type de document, insistant sur les choix futurs de l'entreprise correspond, en
fait, à une attitude «maximaliste », à coté, existent bien d'autres solutions.

102
Figure n°16 : Forme « idéale» du plan stratégique

Opportunités et Potentialités internes de

contraintes de l'entreprise
l'environnement

Diagnostic de
l'entreprise

Objectifs généraux

Analyse de l'écart
stratégique

.
Recherche de
manœuvres

Sélection des
manœuvres les plus
efficaces

Réalisation et Révision Budgets

stratégique

2-1-1-2. Formes « altérées »

Il est possible tout d'abord que les activités traditionnelles et les activités non
traditionnelles soient, en réalité, traitées de concert. La préoccupation fondamentale est
la cohérence, vérifiée à l'aide d'un test financier que la direction générale
opérationnalise essentiellement au plan de développement et effectue les arbitrages
nécessaires. Dans ce cas, les projets nouveaux sont complémentaires des anciens qui
demeurent privilégies: la notion d'écart est absente dans le texte écrit.

Il est concevable également, que sous le nom de plan stratégique, se cache une simple
extrapolation de la procédure budgétaire, assortie d'un examen de l'environnement
103
commercial et des possibilités financières. Le lien avec le contrôle de gestion est dans
ces conditions, très étroit, et le plan n'est en réalité qu'opérationnelle.

A côté de ces altérations (sommes toutes profondes) puisqu'elles remettent en cause

l'essentiel de l'analyse à long terme, existent des modifications dues aux circonstances.

2-1-2. L'Horizon du plan stratégique

Pendant longtemps, même si les études étaient menées à longue échéance, le document
écrit synthétisant les recherches portait sur cinq ans. Cette prédominance du chiffre
cinq tenait vraisemblablement a deux raisons. La première était qu'il y avait là une
durée moyenne au cours de laquelle les prévisions avaient de bonnes chances d'être
vérifiées dans la plupart des secteurs. La seconde raison résidait dans l'influence
qu'exerçait la littérature en matière de stratégie: l'ensemble de celle-ci était fondé sur
un horizon-type de cinq ans qui a pu paraître optimal à beaucoup de néophytes.

Actuellement pourtant, la durée du plan est souvent ramenée à trois ans. Ce

raccourcissement s'explique par le désir de ne pas publier, en conjoncture incertaine,
de chiffres trop lointains qui risqueraient d'être radicalement erronés.

2-1-3. Le plan glissant

Lorsque l'environnement est très turbulent, la stratégie a besoin d'être flexible, ce qui
peut paraître paradoxal, voire contradictoire. Sans remettre en cause les grandes
orientations à long terme, l'évolution de la situation peut entraîner la nécessité de
moduler le rythme de mise en application, par exemple en différant d'un an la
réalisation d'une tranche d'investissement. Il peut être également nécessaire
d'abandonner un projet ou de pouvoir saisir une opportunité. La solution technique à ce
genre de problème peut passer par le plan glissant. Cette expression signifie que l'on
remet chaque année en chantier le plan, en faisant glisser 1'horizon 2006, un plan à
cinq à l'horizon 2007, et ainsi de suite.

Bien sûr, on ne remet pas en cause chaque année les orientations, et le contenu du plan

104
n'est pas complètement bouleversé; mais on peut modifier ou infléchir à la marge
certains points pour tenir compte du supplément d'informations et de réflexions
capitalisées depuis un an.

2-2. Le contenu du plan stratégique

2-2.1. L'analyse de la situation

Dans cette partie, le responsable du plan analyse successivement:

- le macro environnement
- la demande
- la concurrence
- le produit
- les distributeurs

L'entreprise par fonction et fait le diagnostic de la situation sont également étudiés.

A partir des données issues de l'environnement, le responsable stratégique précise les

opportunités et menaces, forces et faiblesses et axes de réflexion majeure qui
caractérisent la situation de l'entreprise.

Les opportunités et menaces correspondent à des constats externes susceptibles

d'affecter l'évolution du secteur.

- Exemple d'opportunité: un nouveau marché en forte croissance donnant la

possibilité de faire bouger certaines, positions acquises.

- Exemple de menaces: le marché évoluant très vite avec une concurrence très forte
(marché de la téléphonie).

Les forces et les faiblesses découlent d'une étude approfondie par fonction de
l'entreprise (marketing, finance, production, ressources humaines, etc.).

105
2-2-2- Les objectifs

Les objectifs sont un mélange de ce que l'on veut, de ce que l'on peut ou doit faire en
fonction de ce que l'on veut (REIX, 1977 ; DIA., 1981). Dans la pratique, il y a donc
une interaction entre diagnostic et objectifs pour aboutir au diagnostic définitif élaboré
en fonction des objectifs finalement retenus.

L'entreprise doit se concentrer sur les opportunités pour l'exploitation desquelles elle
détient des forces, des atouts. Les objectifs doivent être fixés en tenant compte des
facteurs-clés de succès régissant la réussite dans le champ de bataille choisi, c'est-à-
dire le marché-cible de l'entreprise.

Le facteur-clé de succès va à l'essentiel: il identifie le levier qu'il faut absolument

contrôler si l'on veut conquérir le secteur.

Pour maîtriser le facteur-clé de succès, l'entreprise a besoin d'avoir une compétence

distinctive, c'est-à-dire un savoir-faire spécifique.

Par exemple, si le facteur-clé de succès est le contrôle des prix, les compétences
distinctives correspondantes sont le contrôle des coûts. Si le facteur-clé de succès est la
distribution, la compétence distinctive correspondance est le contact avec la
distribution, en particulier les canaux les plus performants.

Le facteur-clé de succès peut concerner l'image, le produit, ou un élément quelconque

qu'il est bien entendu vital d'identifier.

Deux types d'objectifs doivent être fixés, les objectifs financiers et les objectifs
marketing.

1. Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprimés en terme de taux de
rentabilité à moyen terme, cash-flow et bénéfices annuels.
2. Les objectifs marketing: ils s'appuient sur les objectifs financiers pour traduire

106
 ces derniers en terme de chiffre d'affaires, ventes et parts de marché, etc.

Les différents objectifs pour être opérationnels doivent satisfaire à plusieurs critères,
d'abord ils doivent être exprimés en termes clairs et mesurables, et être hiérarchisés si
possible sous forme arborescente et être réalistes tout en représentant un défi
susceptible et stimuler l'effort.

2-2-3- Les manœuvres à entreprendre

Une manœuvre stratégique est une orientation générale des efforts mis en œuvre pour
atteindre les objectifs.

Il faut établir la liste des principales stratégies possibles, ensuite on détermine la

manœuvre stratégique la mieux adaptée aux objectifs poursuivis compte tenu de la
situation actuelle et prévisible de l'entreprise et de son environnement.

2-2-4- Le plan d'action

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés.
Il faut aussi pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux éléments
suivants:

- Quelles actions spécifiques sont envisagées?

- Quand sera-t-elle mise en place?
- Qui en a la charge?
- Quels moyens seront mis en œuvre?
- Combien cela coûtera-t-il ?

2-2-5- Les comptes de résultats prévisionnels

La mise en œuvre des décisions stratégiques va entraîner des flux d'exploitation:

ventes de produits, achats de matières premières, etc; et générer une marge brute
d'autofinancement (résultat plus amortissements). L'exercice de planification

107
s'accompagne de la confection des comptes de résultats prévisionnels annuels sur la
durée de vie du plan permettant de simuler le fonctionnement de l'entreprise résultant
de la mise en œuvre du plan.

Il arrive parfois que le responsable de planification stratégique prépare plusieurs

budgets correspondant à des hypothèses optimistes et pessimistes. Une fois approuvé
avec ou sans modification, le budget devient le document de référence pour
l’entreprise.

2-2-5-1. Le plan d’investissement et de financement

Il constitue la synthèse des implications financières de la mise en œuvre de décisions

stratégiques. Il se présent comme un tableau pluriannuel, avec les années en colonnes,
et indique la manière dont se réalise l'équilibre financier entre les besoins et les
ressources de financement.

- les besoins

 Investissements
 variations du besoin ou fonds de roulement
 remboursements d'emprunts

- les ressources

 autofinancement
 apports de fonds propres (augmentations de capital)
 endettement
 désinvestissement (cession d'actifs)

Ces projections, comptes de résultats prévisionnels annuels et plans de financement

permettent de vérifier l'adéquation avec les objectifs, et sont susceptibles d'alimenter
de façon rétroactive et interactive une correction des décisions stratégiques retenues.

108
Les comptes de résultat prévisionnels peuvent mettre en évidence une rentabilité
insuffisante ; les plans de financement peuvent révéler des difficultés pour financer un
programme trop ambitieux qui devra donc être « étalé» sur une période longue.

2-2-5-2. L'articulation du plan et du budget

Le plan joue également un rôle d'interface avec la procédure de gestion budgétaire

(contrôle de gestion) dont la périodicité est en général annuelle: chaque année, la
tranche du plan qui, en quelque sorte, arrive à échéance, a besoin d'être traduite en
termes budgétaires plus précis pour que l'on puisse articuler la gestion quotidienne,
opérationnelle, avec les objectifs annuels contenus dans le plan ont besoin d'être
déclinés dans le détail, par exemple par service et par mois, pour que l'on puisse
contrôler en cours d'année les réalisations grâce aux techniques du contrôle budgétaire:
analyse d'écarts mensuels entre prévisions et réalisations, par exemple.

La planification est en quelque sorte une procédure qui se situe en amont du contrôle
de gestion et qui lui est nécessaire: pour que les outils du contrôle de gestion puissent
être mis au service: de la stratégie, il faut que les budgets annuels s'articulent avec les
tranches annuelles du plan.

III. APPRECIATION CRITIQUE DU PLAN

3-1. Les avantages de la planification formelle

3-1-1. La planification incite à réfléchir à long terme

Les responsables de l'entreprise sont sans cesse sollicités par des problèmes urgents
liés à la gestion quotidienne; ils risquent donc de s'engluer dans l'opérationnel et de
repousser toujours à plus tard la réflexion stratégique à long terme. Le fait qu'il existe
une procédure formelle de planification oblige les individus à consacrer un minimum
de temps à la réflexion stratégique.

109
3-1-2. La planification permet de gérer le changement

Sans planification l'entreprise se condamne à avoir une gestion uniquement « réactive

» qui consiste à ne bouger que pour répondre aux problèmes, lorsqu'ils surviennent,
dans un environnement perturbé, le « pilotage à vue » peut sembler le seul mode de
gestion réaliste, mais il constitue en quelque sorte un constat d'impuissance et
d'incapacité à anticiper les événements.

3-1-3. La planification favorise le développement cohérent

Sans planification, il sera beaucoup plus facile à des unités décentralisées de « faire
cavalier seul » en poursuivant leur propre stratégie opportuniste au détriment d'une
stratégie cohérente.

3-1-4. La planification limite le risque d'accident financier L'exemple

classique est celui d'une croissance trop rapide, non maîtrisée parce que non
planifiée, qui génère un supplément de besoin en fonds de roulement important qui
dépasse les possibilités d'autofinancement. On obtient dans ce cas un bel effet de
ciseau qui peut causer un accident de trésorerie et mettre en faillite l'entreprise.

3-1-5. La planification améliore les performances

L'improvisation génère en général des coûts plus importants et donc une rentabilité
médiocre.

3-2. Les inconvénients de la planification

Il serait toutefois ridicule de considérer le plan comme la panacée; les procédures

formalisées de planification peuvent également entraîner des effets très pervers.

3-2-1. Le coût

La mise en place d'une procédure de planification entraine un certain nombre

d'opérations administratives qui ont un coût ; en pratique, seules les grandes

110
entreprises peuvent se payer le luxe d'employer des planificateurs à plein temps, et
dans la plupart des PME, la planification n'existe que de façon informelle dans la tête
du chef d'entreprise: il faut un événement exceptionnel, comme un gros investissement
financé par un emprunt, pour que, sous la pression de l'organisme préteur, on explicite
un peu les projets en dressant un plan de financement par exemple.

3-2-2. Le risque d'excès de vénération pour le plan

Il est possible qu'une action ayant perdu de sa pertinence à cause de l'évolution de

l’environnement soit tout de même mise en œuvre uniquement parce qu'elle était
prévue dans le plan. Certes un plan est fait théoriquement pour être réalisé, mais cela
ne doit pas mener à une sorte d'aveuglement ou d'idolâtrie. Ainsi, si l'on avait
programmé l'extension de la capacité d'une usine et que le marché vient à se retourner,
il peut être opportun de différer l’investissement. C'est là que la flexibilité liée au plan
glissant trouve tout son intérêt.

Il y a également le risque de chercher à respecter à la lettre le plan, pour satisfaire à un

contrôle hiérarchique par exemple, en générant le contraire de ce qui était
stratégiquement souhaité. Ainsi, un directeur de la production peut chercher à réaliser
un objectif quantitatif (volume produit) s'il sait qu'il sera jugé sur ce critère, au
détriment de la qualité.

3-2-3. Le risque de bureaucratisation

Le fait de codifier la planification dans des procédures administratives gérées par des
spécialistes peut également augmenter le risque de bureaucratisation: les décisions
importantes sont prises par des technocrates coupés des réalités opérationnelles et qui
n'ont pas à craindre la sanction des résultats.

De grandes entreprises souffrent souvent d'un excès de planification, devenant

incapables de réagir rapidement face à une menace stratégique.

L'une des clés du management moderne est justement de concilier la rationalité

111
planificatrice avec la flexibilité associée à des structures informelles très réactives.

CHAPITRE III : LE CONTROLE STRATEGIQUE

La mise en œuvre de la stratégie suppose une multitude d'actions qu'il faut piloter, et
donne des résultats qu'il faut évaluer de façon critique pour pouvoir éventuellement
réorienter cette stratégie. Tout cela suppose, en pratique, des opérations de contrôle.

Dans les PME, le dirigeant « vit » directement les événements, et processus de

contrôle peut jouer de façon informelle. Mais dans les grandes entreprises, il est
nécessaire d'instituer des procédures (comptables, par exemple permettant aux
responsables d'avoir une vision synthétique des problèmes.

I. LES PROCEDURES CLASSIQUES DE CONTROLE

Les principales approches classiques de contrôle sont de deux types:

1. Le contrôle de gestion (vision rationaliste ou planificatrice traditionnelle) ;

2. La démarche incrémentale.

1-1. L'approche rationnelle du contrôle

L'approche rationnelle du contrôle est souvent réduite à un contrôle budgétaire à

orientation comptable et financière.

Le contrôle budgétaire (ou contrôle de gestion) a été visiblement appréhendé par le

passé comme un outil d'aide au pilotage économique et de mise en œuvre efficace de
la stratégie. Pour ANTHONY (1965), le contrôle de gestion avait pour mission
principale d'assurer l’efficacité et le respect de la réalisation du plan.

Techniquement, le fonctionnement de ce système de contrôle repose pour l'essentiel

sur les points essentiels suivants:
112
 1. L'usage quasi exécutif des calculs financiers de court terme comme moyen
d'alimentation en informations pour mesurer les performances et le dérives ;
2. Le contrôle de gestion est centré sur le suivi des profits ou autres objectifs
financiers annuels et fait peu attention aux objectifs et critères quantitatifs qui
pourraient tout aussi être importants pour le potentiel de moyen et long terme;
3. L'existence dans ce système, d'un principe d'évaluation qui récompense les
succès et punit les échecs. La conséquence qui découle de ce mode d'évaluation
en est que les responsables cherchent souvent ci se protéger de ce qui va moins
bien. Ils sont amenés ci amplifier les situations favorables au-delà de la réalité.

La caractéristique principale de l'approche rationnelle est son cadre d'analyse supposé

logique et complet (ANDREW, 1974 ; ANSOFF, 1977). D'abord dans sa démarche
classique fondée initialement sur le modèle de Harvard, elle traite de l'identification
des menaces et opportunités d'une part, des forces et des faiblesses de l'entreprise telle
quelles apparaissent au travers de l'expérience passée et de la situation présente d'autre
part.

L'ajustement entre les forces et les faiblesses, opportunités et menaces, débouche alors
sur une stratégie compte tenu des objectifs. Dans ce courant des processus formalisés,
appelé courant du formalisme synoptique ou encore rationaliste, la réflexion a
longtemps privilégié les aspects purement analytiques en négligeant la dynamique de
la mise en œuvre.

Dans cette acceptation, la séquence plan budget contrôle, du suivi de la mise en œuvre
était cohérente avec la pratique budgétaire dans le cadre d'une planification stable. Ce
qui justifiait aussi, par la même occasion, la logique du suivi budgétaire à travers le
type classique de rapports analytiques et de tableaux de bords.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion apparaît donc comme un outil de maîtrise de

la gestion à court terme, très faiblement orienté vers le pilotage stratégique.

L'approche rationnelle est cohérente avec les situations de forte croissance et dans un
environnement plutôt stable. Par ailleurs, elle ne possède pas la flexibilité nécessaire

113
pour favoriser l'apprentissage dans les situations imprévisibles et instables. Or dans un
contexte d'incertitude et l'imprécision dans la perception des situations à venir, les
décideurs doivent s'orienter davantage vers l'usage d'un processus plus global de
contrôle, qui anticipe le futur.

1-2. L'approche incrémentale

L'approche incrémentale est née à partir du constat pratique que beaucoup de

dirigeants d'entreprises, confrontés aux environnements de plus en plus changeants
avaient pour credo comportemental le bon sens, la simplicité et le pragmatisme.

Cette approche repose sur une conception dite heuristique ou incrémentale de

formulation de la stratégie privilégiant l'idée selon laquelle, loin d'être stables et
données a priori, les préférences des dirigeants se modifient et s'élaborent au cours de
l'action même (KOENIG, 1990).

Cette approche incrémentale serait mieux adaptée à la réalité de nombreuses

organisations face aux nouvelles données de l'environnement. Elle refuse par essence
toute prétention d'exhaustivité préalable et tout ciblage d'objectifs prédéterminés. En
effet, elle soutient qu'en fixant les managers sur des objectifs strictement spécifiques,
ils deviendraient indifférents aux nouvelles opportunités et seraient incapables de
réagir aux circonstances changeantes.

Cette méthode s'appuie sur le postulat selon lequel il faut agir et s'instruire à partir de
l'action, c'est-à-dire procéder presque par tâtonnement, tester en mettant les idées à
l'épreuve, amplifier celles qui marchent ou abandonner celles qui ne marchent pas.

Elle constituerait de ce fait un mode de fonctionnement adéquat face au nouveau

contexte de l'environnement.

Cette approche quoique compréhensible dans un contexte changeant n'est pas

totalement satisfaisante. L'essentiel de l’argumentation sur les insuffisances porte sur
la cohérence de cette façon de procéder par rapport à la nécessité d'anticipation ou de
volonté stratégique dans toute organisation. En effet, à travers cette logique, les

114
stratégies sont utilement réanalysées et modifiées pendant leur implantation. Mais en
pratique, la formulation stratégique s'y fait en revanche très souvent au travers de
négociations et marchandages avec les divers groupes d'intérêts internes et externes.

Au total, cette logique quoi qu'affranchie des limites de la rigueur analytique de la

démarche rationnelle, donne malheureusement l'impression de laisser trop de place au
compromis voire à la chance.

II. LE CONTROLE STRATEGIQUE

Le contrôle stratégique apparaît comme une réponse à la gestion stratégique en

environnement instable.

2-1. Définition et logique du contrôle stratégique

Le contrôle stratégique peut-être entendu par tout dispositif de suivi des hypothèses sur
lesquelles repose la stratégie et qui conduit à traiter à la fois sa mise en œuvre et sa
révision.

La question centrale ce n'est plus de se préoccuper de savoir si l'entreprise a fait les

bons choix à un moment du passé mais plutôt : comment bien faire maintenant et dans
le futur plus ou moins proche ?

L'entreprise n'est plus focalisée sur l'identification des corrections nécessaires pour
aller dans la direction désirée en respectant les objectifs de moyen et long terme
souhaités aujourd’hui.

Le contrôle stratégique permet aux entreprises d'éviter de persévérer dans les

directions stratégiques erronées, d'éviter la détection trop tardive des dérives et de
piloter la stratégie d'une façon cohérente avec les évolutions de l'environnement. Le
contrôle stratégique c'est donc un contrôle essentiellement d'esprit anticipatif ou de
type «feedfoward» à la différence du processus du contrôle budgétaire de type «
feedback » c'est-à-dire aux corrections après coup fondées sur le calcul et l'analyse des
écarts..

115
2-2. Le processus du contrôle stratégique

Le contrôle stratégique pose le problème de contrôle « feedfoward » c'est-à-dire basé

sur la mesure et la prédiction des résultats à une date future. Il vise à projeter les
résultats et à développer une attitude anticipative des déviations entre les résultats
désirés et actuels. Son objectif premier est d'éviter les dérives avant leur survenance.

L'idée de contrôle « feedfoward » dépasse donc le seul contrôle a priori et conduit à

une anticipation constante des résultats attendus avant l'action elle-même.

Cette logique permet, comme le montre PREBLE (1992), d'introduire un suivi sur
l'environnement mais aussi sur le processus de transformation du système. Elle donne
ainsi au contrôle les moyens de mieux réagir et à temps aux éventuels signaux non
initialement perçus, d'anticiper les dérives afin d'apporter de façon précoce les
corrections nécessaires suite aux modifications de l’environnement. Le contrôle
stratégique est considéré comme un processus dynamique associé à la maîtrise du
changement (un modèle intégratif dans son fonctionnement).

Figure n°17: Caractéristiques de fonctionnement du contrôle stratégique et

modèle intégratif
Modèles Rationaliste Incrémental Intégratif

Mode d’approche Domination ou Très réactif Négociation

influence

Incertitude Implicitement ou Planification Gérée (par facteurs-

influence confuse clés de réussit)

Information Complète Incomplète Positionnée

Processus Long terme Court terme Long et court terme

Objectif Optimisation Satisfaction Optimisation à court

terme et satisfaction à
long terme

Contexte Planification Incrémentaliste Contrôle stratégique

116
 stratégique

Structure Centralisée Décentralisé Décentralisé

Intégration Que devons-nous Où avons-nous Comment faisons-

faire ? des problèmes ? nous ?

117
REPERE BIBLIOGRAPHIQUE

THEME I : L'ELABORATION DE LA STRATEGIE

KEONIG G. (1996), Management stratégique ; Nathan

ATAMER F. et CALORI R. (1996), Diagnostic et décisions stratégiques; Dunod

MARCEL ZADI K. (1998), Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne;

Edition CEDA/ Abidjan

MARC INGHAM (1995), Management stratégique et compétitivité; De Boeck,

Université

LEROY F. (1999), Les conditions de l'application de la stratégie militaire en

management, in R.F.G. N°122, p.6-26

MATHE J.G. & CHAGUE V. (1999), L'intention stratégique et les divers types de
performances de l’entreprise, in R.F.G. N°122, p.39-49

DESREUMAUX A, (1993), Stratégie; Paris, Dalloz-Gestion

BAMBERGER F. (1985), Le management stratégique dans la P.M.E, in R.D.G. N°4,

p. 15-26

MARTINET A. (1985), L'ère du management stratégique, in R.FG. N°53-54, sept./oct.

DIA A. L. (1983), Le management africain : mythe ou réalité in Revue Internationale

PME, vol. 12, Québec

DAYAN (1999), Manuel de gestion, Edi. Ellipses /AUF, Paris

FAHEY (1997), Les paramètres essentiels de la gestion stratégique des entreprises, Ed.
Nouveaux horizons, Paris

MERIGOT et LABOURDETTE (1980), Eléments de gestion stratégique des

entreprises, Ed. Cujas, Paris

JULIEN et MARCHESNAY (1988), Procédures aux processus stratégiques dans la

PME : perspectives en management stratégique, tome l, Economica, Paris

118
TARONDEAU (1998), Produit, in Encyclopédie de Gestion, Economica, Paris

VAN VRACEM et BOUTON (1991), Les fondements du marketing, Ed. De Boeck

Université, Paris, Bruxelles

LECOMTE, NAJER BENMAHOUD et CLARET (2001) La flexibilité des processus

technologiques in Gestion 2000, Janvier - Février

ROGERS (1988), Les grandes stratégies militaires appliquées aux affaires, in

Businessman / Fist, New-York.

CALORI et ATAMER (1999), L'action stratégique: le management transformateur,

Editions d'organisation, Paris

HELFER et ORSO NI (2000), Marketing, Edi, Vuibert, Paris

VERNETTE (1998), L'essentiel du marketing, Edi. d'organisation, Paris

ANSOFF (1968), Stratégie du développement de l'entreprise, Editions Hommes et

Techniques, Paris

B.C.G (1980), Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Editions Hommes et

Techniques, Paris

THEME II : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE

HERMET G. et: JOLIBERT (1995) La part de marché : Economica, Paris

PORTER M. (1999), L'avantage concurrentiel; Dunod, Paris

Choix stratégique et concurrence; Economica, Paris

LAMBIN J.J. (1986), Le marketing stratégique; MC G. HILL

LEVITT (1976), Comment tirer partie du cycle de vie du produit, in Havard

l'expansion juin - juillet

BROUSTAIL J. et FRERY F. (1993), Le management stratégique de l'innovation;

Dalloz, Paris

LENDREVIE et LINDON (1997), Mercator, théorie et pratique du marketing; Dalloz

KOTLER et DUBOIS (2000), Marketing - Management ; Publi-Union

119
BERNASCONI M. (1983), Stratégie: une analyse composée des travaux du B.C.G ; du
P.M.I.S et de PORTER, in R.F.G ; n°42, Sept/Oct., p.13-17

DESREUMAUX A., SALERNO F. & VANLOYE G. (1989), Mérites et limites de

l'analyse de portefeuille: le cas français, in R.F.G, Mars-Avril-Mai, p. 45-55.

GIRORE J. (1983), Comment réussir une diversification, in R.F.G., n°42, p. 26-30

THEME III.: DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

DESGARDINS B. et LEMAIRE J.P. (1997), Le nouvel environnement international;

Dunod, Paris

CLAUDE SICARD (1997), L'audit de stratégie, Dunod, Paris

ATAMER I. et CALORI R. (1997), Décisions stratégiques; Dunod, Paris

DIDIER P. (1993), Evaluation et prise de contrôle de l'entreprise, tome 1 : diagnostic

financier et stratégique; Economica, Paris

MARTINET A.C. (1988), Diagnostic stratégique; Editions Vuibert, Paris

SCHLIBERT F. (1985), L'environnement international : menaces et chances, in

R.D.G. N°6, p. 15-20

MARMUSE C. (1985), Pour une planification à la mesure de la P.M.E, Personnel, Edi.

Vuibert/Gestion, Paris

GALBRAITH (1997), Organization Design, in Reading MA, Addision Wesley, New-

York

SAYLERS et WRIGHT (1985), The use of culture in strategie management, center of

creative leadership, November, New York

HOFSTEDE (1980), Culture consequences: International Differences in work related

values, Berverly Hills, CA

SCREIN (1986), Organisational, culture and leadership, San Francisco

CALORI et SARNIN (1991), Corporate culture and economic performance,

organization studies, vol. 12, N° 1

PRAHALAD et BETTIS (1986), The dominant logic : a new linkage between

120
diversity and performance, in Strategie Management Journal, vo1.7 N°6

BENNIS et NAMUS (1985), Diriger; les secrets des meilleurs leaders, Inter Editions,
Paris

DEAL et KENNEDY (1982), Corporate cultures; the rites and ritual of corporate life,

Reading MA, Addision Wesley, New-York

STEVENSON et GUMPERT (1989), The heart of entrepreneurship, in Harvard

Business Review, mars - avril

LEVITT (193), Psychologie des fonctions de direction dans l'entreprise, Editions

Hommes et Technique, Paris

INGHAM (1995), Management stratégique et compétitivité, De Boeck Université,

Bruxelles

BRESSY et KONKUYT (1995), Economie d'entreprise, Edit. Dallos, Paris

D'AVENI (1995), Hyper compétition, traduit de l'américain par GARENE, Edit.

Vuibert, Paris

GARVIN (1987), Competing on the eight dimensions of quality, in Harvard Business

Review, vol. 65

CHIROUZE (1995), Le marketing, les études préalables à la prise de décision,

Editions marketing, Paris

SAPORTA, LAPASSOUSE et MADRID (1995), Les comportements d'intégration

marketing stratégie et leur influence sur la performance de la petite entreprise: un
cadre conceptuel préliminaire, in RJ. PME vo1.8 n° 2

MORVAN (1997), Economie industrielle, PUF, Paris

DELALANDE (1997), Gestion de l'entreprise industrielle en Afrique, Editions

Economica, Paris

DIA A. L. (1984), Choix stratégique de l'entreprise, in Africa Development n°9 /

octobre / Décembre

JOFFRE et KOENIG (1985), L'évolution de la pensée stratégique, in Revue Française

121
de Gestion, mars - avril - mai

URBAIN (L 979), Eléments sur les stratégiques industrielles, Editions Morstadt,

Strasbourg

PASCALLON P. (1987), Le marketing - management occidental et les pays du Tiers-

Monde, in Revue Française de Marketing n°112

MARICOURT R. et OLIVIER A. (1990), Pratique du Marketing en Afrique, Editions

EDICEF, Paris

BOYER A. (1987), Priorité du Macro-Marketing Africain: les moyens d'action, in

Revue Française de Marketing, n°112

THEME IV: LES STRATEGIES: GENERIQUE, DE DEVELOPPE:MENT,

D'INTERNATIONALISATION ET DE COOPERATION

LEMAIRE 1. P. (1997), Stratégie d'internationalisation ; Dunod, Paris

DEYSINE A. et DUBION J. (1995), S'internationaliser; Dalloz, Paris

SCOTT M. M. et COLI. (1995) L'entreprise compétitive au futur : technologies de

l'information et transformation de l'organisation; Editions d'organisation, Paris

PHILIPPE D'IRIBARNE (1998), Cultures et mondialisation; Editions du Seuil, Palis

BAUMARD Ph. (1991), Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels ;

Masson, Paris

LIOUVILLE J. (1999), Image du pays d'origine et stratégie d'implication à l'étranger,

in R.F.G., n0122, Janv-Fév., p.27-38

PIANIR et SAIAS M. (1980), Les stratégies internationales, in R.F.G, n027-28,

Sept/Oct., p.50-60

CHAILOT O. (1995), La stratégie en T.P.E, P.M.E, P.M.I, in R.F.M, n0155, p.58-62

BARREYRE P. Y et BOUCHE, M. (1977), Le désinvestissement stratégique dans

l'entreprise, in R.D.G, n03

JOFFRE P. (1994), Comprendre la mondialisation dans l'entreprise; Economica, Paris

LECLERCQ C. et LECLERRCQ X. (1993), Gestion stratégique de la concurrence en

122
temps de crise; PUF, Paris

GARRETTE B. et DUSSAUGE P. (1995), Stratégies d'alliances; Editions

d'organisations, Paris

OHMAE K. (1991), L'entreprise sans frontière; MC, KINSEY, Interéditions

DERBY A. (1999), A quelles logiques obéissent les vagues de fusions et acquisitions,

in R.F.G n016, p.26

VACHEUX F. (1996), Alliances: conséquences stratégiques et organisationnelles, in

R.F.G. n° 108, P.12-24

GARRETTE B. et DUSSAUGE P. (1991), Alliances stratégiques, mode d'emploi, in

R.F.G. Sept/Oct.

MARCHAND T. M. (1983), De grands groupes: pourquoi faire, in R.F.G. n039,

P.129-131

NEUVILLE J. P. (1998), Figures de la confiance et de la rationalité dans le partenariat

industriel, in RF, G, n0199, Juin, Juillet, Aout, p. 15-24

MICHALET et ALL (1976), La multinationalisation des entreprises françaises,

Editions Gauther - Villars, Paris

CHEVALIER et HIRSCH (1981), Le choix de l'investissement à l'étranger, in Revue

Française de Gestion, n031

BAMBERGER I. (1985), Le management stratégique dans les PME, in Revue

Direction et Gestion n° 4

THEME V : ORGANISATION, PLANIFICATION ET CONTROLE

STRATEGIQUE

LORONO P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique; Dunod, Paris

ALLAIRE Y. et FIRSIROTU M. (1990), La planification stratégique: un contrat

psychologique et économique, in R.F.G, Janvier-Février, p, 22-39

MARMUSE C, (1979), Pour une planification à la mesure de la P.M.E, in R.D.G n°2

et 4

123
DUSSAUGE P. Et GARETTE B. (1993), Stratégie d'entreprises: étude de cas;
Interéditions

LAWRENCE et LORSCH (1973), Adapter les structures de l'entreprise, Editions

d'organisation, Paris

LONGEAUX D. de (1994), Contrôle de gestion: évolution depuis 30 ans et nouveaux

défis, in Problèmes économiques n°2387

KALIKA (1986), La structuration par l'internationalisation, in Revue Française de

Gestion n° 55

BARILLOT P. (2000), Pilotage de la performance et stratégie d'entreprise : Exemple

du tableau de bord prospectif, in Revue Gestion 2000, Janvier-Février.

MINTZBERG (1986), Le pouvoir dans les organisations, les Editions d'organisation,

Paris

REIX (1977), La flexibilité de l'entreprise, Les Editions Cujas, Paris

124