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Chapitre I : Introductif

INTRODUCTION

Le terme contrôle s’entend de façon dynamique (s’assurer que l’ensemble des conditions sont remplies pour que l’organisation dégage les résultats planifiés compte tenu des moyens mis en œuvre) et de façon statique (confronter les performances au filtre d’un certain nombre de critères pré déterminés et ce de façon séquentielle et périodique). Ainsi par exemple, le contrôle d’une automobile s’entend aussi bien en ce qui concerne la maîtrise de la tenue de route compte tenu des conditions internes et externes de la conduite mais aussi de l’assurance que cette dernière, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critères et de normes définies à l’avance. Il convient en outre de définir la notion de contrôle, au-delà des variables d’actions qu’il sous- entend, à partir des différents acteurs concernés. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui sont les donneurs d’ordre du contrôle, qu’il s’agisse des actionnaires, des membres d’une association ou éventuellement de tiers extérieurs à l’organisation, ceux qui sont l’objet du contrôle (opérateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont les contrôleurs eux-mêmes (internes ou externes à l’organisation).

S’agissant de contrôle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux termes à tel point ils sont intimement liés dans le contenu même de la gestion des organisations. Comme le disait A CONTE, «gérer c’est savoir pour prévoir pour pourvoir ». Indéniablement la fonction de contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations.

L’ANALYSE STRATEGIQUE

L’ANAL YSE STRATEGIQUE

ACTIONS DE GESTION

ACTIONS DE GESTION

(Modalités et moyens mis en œuvre)

(Diagnostic et prévisions)

LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations

LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations

Confrontations des choix aux critères)

RESULTATS ET PERFORMANCES

FEED BACK

(rentabilité et valeur de la firme) (activité pouvoir et création de valeur) (solvabilité et risque de l’entreprise)

CONTROLE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION

CONTROLE DE GESTION

CONTROLE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION

(Analyse des écarts : résultats prévisions calculs, analyses et décisions correctives

I. ARCHITECTURE DE L’INTRODUCTION

1. Définition du contrôle de gestion de l’entreprise :

L’ENTREPRISE

INCIDENCES.

ET

SON

ENVIRONNEMENT :

FACTEURS

D’EVOLUTION

ET

L’ENTREPRISE SYSTEME.

MEGA ENVIRONNEMENT : sciences, écologie, civilisations et développement MACRO ENVIRONNEMENT : politique, économique,
MEGA ENVIRONNEMENT : sciences, écologie, civilisations et
développement
MACRO ENVIRONNEMENT : politique, économique,
Technologique, culturel, sociologique, …
SECTEUR : Fournisseurs, clients,
Nouveaux entrants, produits de substitution
OUVEAUX
MARCHES : intermédiaires
Clients, concurrents,
fournisseurs
Biens, monnaie, travail
ORGANISATIONS REALISATIONS DYNAMIQUE ET TURBULENCE FLEXIBILITE
ORGANISATIONS
REALISATIONS
DYNAMIQUE
ET TURBULENCE
FLEXIBILITE

1-1. LES OPERATIONNALITES La démarche du gestionnaire n’est que la traduction opérationnelle, en outils et méthodes, du

principe de la souveraineté de l’échange producteur d’utilités qui est au cœur de l’économie

de marché 1 d’une part et de la défense de l’intérêt de l’actionnaire d’autre part.

1-2. SYSTEME DE PENSEE Il s’agit ici de concevoir la démarche entrepreneuriale en fonction des marchés et non

l’inverse. C’est en effet toujours le marché qui aura le dernier mot, que ce soit lui ou la firme

qui soit à l’origine de la relation d’échange.

Ce point mérite d’autant plus d’être précisé s’agissant d’une discipline souvent méconnue ou

insuffisamment connue, s’appliquant à un contexte pour lequel il est de plus en plus question

de nouvelle économie, de création d’entreprise et d’innovation et présentée à des étudiants

jeunes, a priori cultivés et intellectuels.

Le marché au sens des consommateurs, clients, intermédiaires et concurrents est en effet

souvent placide, routinier, conservateur et prudent

Ce constat ne doit pas néanmoins décourager les jeunes étudiants en gestion face. Il s’agit

d’une simple mise en garde en terme de réflexion telle qu’elle est censée être celle

d’intellectuels privilégiés par leur statut et leurs savoir. Il s’agit d’éviter un décalage entre le

discours théorique et forcément attractif et le double principe de souveraineté du marché et de

l’actionnaire.

Ce faisant, les trois concepts clés qui président au développement de la pensée du gestionnaire

sont la notion de besoin (motivations, connaissances et comportements), le concept de produit

(objets services et processus) et le cadre de l’échange (représentation des marchés et

mécanismes de rencontre entre l’offre et la demande) sous condition d’efficience.

1 Lambin JJ Le Marketing Stratégique, (Paris, McGraw-Hill, 1986), p 1

1-3. SYSTEME D’ANALYSE

Nous verrons que de nombreux facteurs d’évolution (turbulence environnementale et nécessaire dynamique entrepreneuriale notamment) renforcent la légitimité des études et analyses des marchés actuels et potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources financières et du travail). L’entreprise se doit d’acquérir un positionnement dynamique par rapport à ses concurrents et à ses clients.

ORGANISATIONS ACTEURS BIENS ET RESSOURCES ET MARCHES 2. Les positionnements dynamiques
ORGANISATIONS
ACTEURS
BIENS ET RESSOURCES
ET MARCHES
2. Les positionnements dynamiques

L’entreprise va en outre, dans la mesure des possibilités du marché et de ses propres savoir-faire, chercher à se différentier de ses concurrents sur un des axes qu’elle considère à un moment donné comme étant laissés disponibles tout en étant suffisamment rémunérateur. Ces deux raisons, parmi beaucoup d’autres, expliquent que les entreprises sont amenées à investir de plus en plus dans les études des marchés, la veille concurrentielle, ainsi que les différents systèmes d’intelligence économique et de mise en œuvre d’un véritable apprentissage organisationnel. Ces études et pratiques doivent permettre d’identifier, d’analyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront à l’entreprise de découvrir ou de développer un avantage concurrentiel.

3. SYSTEME D’ACTION

La dimension action consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre l’ensemble des moyens disponibles pour consolider et défendre ses marchés et éventuellement en conquérir de nouveaux. Ces outils vont développer et faciliter les conditions de l’échange sur les marchés tout en optimisant la création de valeur pour l’entreprise et d’utilités compétitives à l’attention des différents acteurs. 3-1. LA DEMARCHE

Les différentes opérations vues plus haut ne se développent pas dans le désordre. Elles sont en principe organisées en suivant une démarche cohérente, propre à toutes pratiques de gestion. Si le schéma d’origine peut sembler correctement organisé, il relève souvent d’une approche plus formaliste et théorique que pratique. Il peut être intéressant de penser la démarche comme elle est représentée dans les schéma 2 et 3.

ANALYSER Agir sur le système d’information en place Compléter ou renouveler les études ; Lancer
ANALYSER
Agir sur le système
d’information en place
Compléter ou
renouveler les études ;
Lancer de nouvelles
études
DECIDER
Imaginer de nouveaux
axes stratégiques ;
Ajuster l’axe
stratégique en cours ;
Modifier le programme
stratégique
AGIR
Nouvelles allocations
temporelles et spatiales
des ressources
fonctionnelles et
opérationnelles ;
Modification des plans.
CONTROLER

SCHEMA 1

Identifier les variables et acteurs pertinents face au problème à résoudre ; Mesurer et évaluer
Identifier les variables et acteurs pertinents face au
problème à résoudre ;
Mesurer et évaluer les opportunités, menaces
externes, forces et faiblesses internes ;
Modéliser les prévisions et construire des scénarios
Envisager des choix de développement et des alternatives stratégiques ; Définir les critères de décision
Envisager des choix de développement et des
alternatives stratégiques ;
Définir les critères de décision et les hiérarchiser ;
Confronter les choix possibles aux critères ;
Retenir un choix et construire un programme.
Traduire le programme stratégique en plans d’action opérationnels et fonctionnels ; Planifier dans le temps
Traduire le programme stratégique en plans d’action
opérationnels et fonctionnels ;
Planifier dans le temps et l’espace les différents
moyens opérationnels et fonctionnels ;
Déterminer et répartir les différentes ressources
disponibles
Définir des critères et indicateurs de performance ; Appliquer les règles, procédures du contrôle ;
Définir des critères et indicateurs de performance ;
Appliquer les règles, procédures du contrôle ;
Définir des fréquences de contrôle et des seuils
d’interventions correctrices ;
Mettre en œuvre les actions résultant des décisions.

SCHEMA 2

ANALYSES DECISIONS ACTIONS CONTROLE
ANALYSES
DECISIONS
ACTIONS
CONTROLE
SCHEMA 3 DECISIONS ANALYSE ACTIONS CONTROLE
SCHEMA 3
DECISIONS
ANALYSE
ACTIONS
CONTROLE

3-2. DES METIERS

On comprendra que ces différentes fonctions au sein des organisations correspondent à des

métiers. Selon les modes organisationnels et la taille des organisations, ils seront internalisés

ou externalisés selon que l’on sera cadre interne ou consultant.

S’agissant du contrôle de gestion les métiers peuvent être internes (consultants et grands

cabinets d’audit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financières,

services comptables ou services contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et

organisés).

On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou moins centralisée et

déconcentrée au sein de l’entreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet être

réparties au sein même des services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l’auto

contrôle).

3-3. DES QUALITES

Nous en avons retenu trois principales : culture, méthode et créativité.

3-4. CULTURE La culture est pour nous la principale justification d’un cours de gestion. Elle recouvre deux

significations principales, la connaissance de l’environnement de l’entreprise et de ses

produits et fonctions d’une part, la maîtrise d’un certain nombre d’outils d’autre part.

CONNAITRE LES PRICIPALES VARIABLES ET ACTEURS DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE

EXTERNE

INTERNE Valeurs fondamentales

Valeurs de fonction Valeurs des acteurs

Méga variable

Macro variables Valeurs de gestion

Variables sectorielle Variables du marché Clients

PRINCIPAUX OUTILS DE MANAGEMENT

Méthodes et supports des études et prévisions Matrices et grilles d’analyse stratégique Logistique Techniques de communication et de négociation Calcul des coûts et des prix Gestion par les tableaux de bord

Si ces outils font généralement l’objet de présentations théoriques et globalisante ils doivent

en fait être mis en œuvre de façon contingente. Citons parmi les principaux facteurs de

contingence le secteur, le degré d’intégration technologique de l’entreprise des produits et du

secteur, la position de l’entreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de vie, et la taille

de l’organisation.

Notons enfin que la culture et ses vecteurs évoluent et que la technologie, comme nous le

verrons plus loin constitue un accélérateur de cette évolution qui nécessite que l’homme de

marketing se tienne en permanence à l’éveil des faits et connaissances nouvelles.

3-5. METHODE Les qualités méthodiques et méthodologiques font partie de la palette des savoir-faire du

gestionnaire. Gageons qu’il s’agit ici d’être systématique et systémique. La recherche de

l’exhaustivité et de la précision constitue une première étape. Participer à l’élaboration d’un

système d’informations précis et dynamique, mettre en place des méthodes efficientes de

résolution des problèmes et chercher des solutions optimales en terme d’efficacité (atteindre

les objectifs) et d’efficience (créer un optimum de valeur pour la firme) constituent la

deuxième étape.

3-6. CREATIVITE Rechercher de nouvelles cibles, de nouveaux marchés, de nouveaux besoins, imaginer et

concevoir de nouveaux produits et processus, proposer de nouveaux modes de relations et

d’échanges avec les marchés constituent les véritables moteurs de la créativité.

Dans notre esprit la créativité du contrôleur de gestion repose sur son aptitude à poser les bons

énoncés et à proposer les bonnes interprétations à partir des résultats. Il devra en outre

imaginer les supports de saisie et d’échanges de données et devra amener les acteurs à

communiquer et à agir ensemble en fonction des deux systèmes d’objectifs et de contraintes

qui leur sont offerts.

Ces différentes qualités ne sont pas nécessairement compatibles mais doivent en tout cas cohabiter dans la palette des savoir-faire des spécialistes du contrôle de gestion. Convenons que le contrôle de gestion constitue un champ privilégié des sciences ou disciplines de gestion qui permet d’associer en harmonie les parties gauche et droite des cerveaux des managers. La transversalité des champs disciplinaires et scientifiques constitue un autre moyen de concilier ces différentes qualités.

3-7. LES FACTEURS D’EVOLUTION :

4. UN ENVIRONNEMENT GENERAL DE TURBULENCE :

4.1. REPRESENTATION :

COMPLEXITE

FORTE

FAIBLE

PLACIDE TURBULENT COMPLEXE PLACIDE SIMPLE REACTIF FAIBLE FORTE
PLACIDE
TURBULENT
COMPLEXE
PLACIDE
SIMPLE
REACTIF
FAIBLE
FORTE

INCERTITUDE

4.1.1 COMMENTAIRES :

4.2. FACTEURS DE COMPLEXITE :

Complexité technologique : IQUE et AO

Complexité concurrentielle : extension et ouverture des champs concurrentiels

Complexité «politique » :

une concurrence de plus en plus intense et élargie

un climat concurrentiel parfois difficile (problème des

règles du jeu)

la relation individu marché et les nouvelles logiques

libérales

4.3. FACTEURS D’INCERTITUDE :

Les aléas de la prévision :

Les risques de la volatilité :

L’EVOLUTION DU MODELE ECONOMIQUE REFERRENT : 2

La période tayloriste et post-tayloriste, caractérisée par la montée en

puissance de la production mécanisée et standardisée et le marketing

fonctionnel (centré sur la fonction distribution logistique (1900-1950) ;

La période Fordiste associant production et consommation de masse

généralisée (1940-50 à 1970-80) avec le marketing opérationnel et stratégique ;

La période post industrielle inaugurée avec la crise de la précédente et la

remise en cause de la consommation de masse avec montée corrélative des

services, assortie au marketing opérationnel. Les marchés sont instables, la

concurrence accrue et on assiste à une évolution révolution dans les

technologies de saisie, traitement et communication de l’information.

2 FLAMBRAD-RUAUD Sabine (1997) Les évolutions du concept de marketing. Décisions Marketing n°11, Mai-août p 7-19

4.4. L’EVOLUTION DE LA RELATION OFFRE - DEMANDE :

OFFRE < DEMANDE :

au plan logistique OFFRE = DEMANDE :

un management passif au plan des marchés actif

un management d’écoulement aux meilleures

conditions (l’ère des vendeurs et des producteurs)

OFFRE > DEMANDE :

un management actif, créatif, dynamique et

concurrentiel

Il convient de noter que si ces trois types de relations entre l’offre et la demande ont correspondu à une certaine évolution historique de nos sociétés développées, elles existent toujours et cohabitent en fonction des différentes acceptations que l’on aura de la demande. S’agissant de la demande, elle est en effet plus ou moins solvable et s’exprime ce faisant par l’échange avec contrepartie monétaire (au comptant ou à crédit), elle peut aussi s’exprimer par la supplication (demande non solvable) et également par la force. Si le marketing se doit bien sûr de traiter les deux premiers niveaux de demande, il doit aussi au sein d’une société éviter que le troisième type de demande ne puisse s’exercer.

DE NOUVEAUX ACTEURS AUX STATUTS MULTIPLES ET PARFOIS CONTRADICTOIRES ?

Citoyens, travailleurs, consommateurs Salariés dirigeants actionnaires

5. DE LA SOCIETE DE PRODUCTION A LA SOCIETE DE CONSOMMATION A LA SOCIETE DE NEGOCIATION

Les modèles d’offre ne s’imposent plus aujourd’hui de façon aussi systématique que par le passé. Trois faits sont à l’origine de cette évolution : la densité et la complexité de l’offre (nouveaux entrants, internationalisation des marchés, modifications des barrières à l’entrée), une meilleure éducation des consommateurs (approche critique à travers des expérimentations de plus en plus nombreuses et un apprentissage global de plus performant), et enfin une

modification des conditions mêmes de l’échange (évolution des techniques, contenus et supports de communication, évolution des causes de jouissance des biens et des services, diversification des modalités de paiement, …).

A terme, on peut penser que s’il ne s’inversera pas de façon radicale, le pouvoir de

négociation des consommateurs peut sensiblement évoluer en leur faveur. Cette négociation pourra porter sur la définition spécifique des produits, les conditions de leur appropriation, et les flux de contrepartie monétaire.

Si un tel mouvement est impulsé par le consommateur et les différentes technologies mises à sa disposition, il convient de noter que les entreprises (nouveaux entrants sur les marchés notamment) en font souvent un axe de différenciation vis à vis de leurs concurrents.

6. DE LA SEGMENTATION A L’HYPER SEGMENTATION

L’ère de la massification (production, consommation et communication de masse) est de plus en plus attaquée au sein de nos économies développées. Si un tel phénomène est bien sûr impulsé par des phénomènes sociologiques évoqués plus haut, il se trouve en outre facilité par des moyens disponibles pour que les entreprises connaissent, communiquent et accèdent à leurs marchés actuels et potentiels. Les critères de segmentation se sont démultipliés en même

temps que l’accessibilité aux segments qu’ils permettaient d’identifier s’est trouvée facilitée. Ainsi peut on affirmer que dans certains secteurs on est passé d’une logique de massification à

la dé massification, puis à l’hypersegmentation pour ne pas parler d’individualisation de

l’offre. L’évolution simultanée des modes de production, de communication et de consommation rendent possible que les économies d’échelles se réalisent malgré tout dans un

tel contexte.

7. LES INCIDENCES DE CES EVOLUTIONS SUR LE MANAGEMENT :

DES FACTEURS D’EVOLUTION QUI DOIVENT ETRE PERCUS COMME AUTANT DE MENACES MAIS AUSSI D’OPPORTUNITES :

Les entreprises se doivent plus que jamais d’être à l’écoute des différentes variables environnementales (intelligence économique et veille concurrentielle et apprentissage

organisationnel), d’être réactives (anticipation et adaptation en temps réel), et innovatrices. Ces trois comportements sont les nécessaires clés de la compétitivité des organisations et doivent leur permettre d’exploiter de façon efficiente les opportunités reconnues sur leurs marchés (flexibilité offensive), mais aussi de transformer des menaces en opportunités (flexibilité défensive). Une telle démarche passe nécessairement par une réorganisation des systèmes de production, de communication et de mise en marché des produits de la firme. Non seulement ces sous systèmes opérationnels doivent être reconfigurés mais la nécessaire gestion des interfaces entre ces trois logiques doit être mieux pris en compte, que ce soit dans l’espace organisationnel ou dans la dimension temporelle.

UN MANAGEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE :

COMPLEXITE DE SENS : PRODUCTION D’UTILITES MATERIELLES ET IMMATERIELLES

Si les échanges portent essentiellement sur des produits de plus en plus nombreux et diversifiés ou différenciés, il convient d’ajouter que de plus en plus de produits sont des services et que de plus en plus de services entourent l’offre centrale de produits. Ce faisant les utilités matérielles et immatérielles doivent être le plus souvent appréciées et prises en compte dans l’offre des entreprises.

COMPLEXITE D’OBJECTIFS : ECONOMIQUES, SOCIAUX ET SOCIETAUX

Les objectifs du marketing sont bien sûr, dans le cadre de l’entreprise capitaliste, avant tout économiques. Ce faisant, ils sont les moyens mis en œuvre au plan opérationnel pour décliner au mieux les objectifs permanents de la firme que sont la rentabilité (court terme et long terme) pour l’actionnaire et la flexibilité (offensive ou défensive) qui limitera son risque. Les objectifs sociaux sont liés à deux causes. La première qui s’impose naturellement à l’ensemble des organisations réside dans la nécessaire cohérence que doit respecter l’entreprise avec son environnement et notamment la composante sociale et sociologique de ce dernier. La seconde s’impose aux organisations dont la mission s’inscrit directement dans

une perspective sociale ou culturelle (services publics, politiques, organisations à but non lucratif, …

Notons enfin la dimension sociétale des directions marketing des firmes. Les trois axiomes sur lesquels repose cette dimension sont les suivants :

- les individus ont du mal à distinguer intérêt individuel et collectif ;

- ils gèrent difficilement l’arbitrage entre intérêt à court terme et intérêt à long terme ;

- ils vont accorder leur préférence aux organisations qui les aident à régler ces deux dilemmes. Ces dilemmes se trouvent en outre aujourd’hui renforcés par les trois dimensions aujourd’hui souvent contradictoires et potentiellement conflictuelles qui gèrent le statut de l’individu : il est citoyen, consommateur et travailleur.

COMPLEXITE DES OUTILS : DIVERSITE ET TECHNOLOGIES

La diversité des outils est liée à la transversalité des disciplines et sciences qui doivent être mises en œuvre que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur des organisations d’une part et à la multiplicité des données exploitables d’autre part.

UN MANAGEMENT FAIT DE PLUS EN PLUS DE TRANSVERSALITES

TRANSVERSALITES DISCIPLINAIRES

S’agissant des disciplines ou sciences dures et molles, le marketing se nourrit des fécondations croisées pouvant être exploitées pour et par son développement (psychologie, histoire, géographie, sciences de l’information, mathématiques, …). TRANSVERSALITES FONCTIONNELLES

Dans le même ordre d’idées on peut remarquer les différentes fécondations croisées existant entre les grands domaines du management des organisations.

MARKETING

FINANCES

GESTION DES

HOMMES

GESTION DE

PRODUCTION

MARKETING

FINANCES

GESTION DES HOMMES GESTION DE PRODUCTION MARKETING FINANCES GESTION DES HOMMES GESTION DE PRODUCTION Au- delà
GESTION DES HOMMES GESTION DE PRODUCTION MARKETING FINANCES GESTION DES HOMMES GESTION DE PRODUCTION Au- delà

GESTION DES

HOMMES

GESTION DE

PRODUCTION

MARKETING FINANCES GESTION DES HOMMES GESTION DE PRODUCTION Au- delà de l’approche fonctionnelle un tel tableau

Au-delà de l’approche fonctionnelle un tel tableau nous interroge sur la réalité et la nécessité des fécondations croisées ou plus simplement des relations nécessaires pouvant exister entre les grandes fonctions du management. Dans ce sens on pourra rechercher ce que doit puiser la fonction commerciale auprès des autres grandes dimensions de la gestion d’une part et ce qu’elle peut par ailleurs leur apporter.

LES REPONSES DES ORGANISATIONS :

DE PLUS EN PLUS D’ORGANISATIONS AMELIORENT LA RIGUEUR DE LEUR PROCEDURE LA RECHERCHE D’UN POSITIONNEMENT DYNAMIQUE VERS UN VERITABLE STATUT SOCIETAL TRANSVERSALITES, COHERENCES ET SYNERGIES.

II. LE CONTROLE DE GESTION ET LE CONTEXTE DE GESTION :

1. L’ENTREPRISE

ET

SA

GESTION :

STRATEGIES ET OPERATIONS :

POLITIQUE

GENERALE,

Il convient dans un premier temps de définir clairement les termes qui constituent le libellé même de ce cours. Il s’agira de stratégie et de politique générale des organisations et en particulier des entreprises (pour une définition de l’entreprise et un rappel concernant la théorie des organisations se reporter à l’annexe 1).

L’idée de politique fait généralement référence au domaine de gouvernements des états et, par analogie, des organisations. Il s’agit dans ce sens de définir un système de gouvernement qui se traduira ensuite dans la conception et dans le fonctionnement des institutions 3 . Selon le Larousse 4 , la politique est la «direction d’un Etat et la détermination des formes de son activité » ainsi qu’une «manière de le diriger ». Il faut donc voir dans la politique générale en même temps un problème à résoudre, (celui du choix d’un mode de gouvernement) et une question de domaine (définition des formes de l’activité et des modes de direction adaptés au choix de direction). Comme problème, la politique générale de l’entreprise concerne le choix d’une orientation de l’action et détermine ensuite les stratégies appropriées, compte tenu des objectifs et des ressources disponibles. Ce faisant, il s’agira de définir un corps de règles, de principes et de valeurs susceptibles de canaliser les actions de tous les membres de l’organisation ainsi qu’un projet pour l’organisation. Comme domaine, la politique générale rejoint les théories explicatives et les différentes définitions de l’entreprise. Elle s’interroge en permanence sur le comment de la gestion des organisations. Dans les utilisations de l’adjectif politique on peut relever les acceptions suivantes :

- organisation et gouvernement des affaires ;

3 C. MARMUSE, Politique Générale, Economica, 1996, p 11.

4 Dictionnaire de la langue française, Larousse, 1989.

- conception particulière du gouvernement ; - aptitudes à l’exercice du pouvoir.

L’idée de stratégie repose d’avantage sur les conditions et modalités de mise en œuvre de la politique générale. La stratégie serait l’expression de la politique générale de l’organisation. Etymologiquement, le mot stratégie vient de stratos = armée et agos = je conduis. La stratégie suppose donc un état de guerre et correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire. C’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner 5 . On trouvera notamment derrière le terme de stratégie l’art de coordonner des actions et de manœuvrer pour atteindre un but. Ce faisant, la stratégie serait subordonnée à la définition d’une politique. Pour simplifier on pourrait illustrer la différence entre politique et stratégie en qualifiant que la politique serait un programme énoncé par un parti politique alors que la stratégie serait la définition d’un plan de campagne pour gagner les élections, compte tenu des moyens disponibles et du contexte concurrentiel.

POLITIQUE GENERALE

STRATEGIE

Mission de l’organisation Valeurs centrales des acteurs Relations entre les acteurs Contexte environnemental Dynamique organisationnelle Style de management

Axes de développement retenus Contexte concurrentiel Définition des objectifs et des contraintes de l’action Allocations des ressources Planification des actions Analyse des performances

On voit donc à travers cette tentative rapide de définitions des concepts recouverts par ce module toute la difficulté d’un enseignement sur la politique générale et la stratégie des organisations. Au-delà de cette difficulté conceptuelle et terminologique, il convient d’ajouter une difficulté contextuelle liée à la complexité même des organisations et des environnements auxquels elles sont confrontées.

5 C. MARMUSE, Politique Générale, Economica, 1996, p 51.

La complexité des organisations repose essentiellement sur la définition même de l’entreprise (annexe 1) et sur les différents facteurs de contingence qui en résultent. Il conviendrait en outre de traiter de la légitimité même des sciences de gestion au sens épistémologique (annexe 2) En ce qui concerne l’environnement, la difficulté majeure repose sur la notion de turbulence.

S’agissant de politique générale et en particulier de stratégie, c’est à dire des orientations de l’organisation sur une longue période et de la gestion des moyens et des modalités propres à ces orientations, deux courants de pensée semblent s’opposer 6 . La première approche, celle des rationalistes admet que les hommes font des projets et peuvent dans une certaine mesure prévoir l’avenir de façon à atteindre les buts qu’ils se donnent. L’approche se veut temporelle, cognitive et pro active. L’homme agit en tant que décideur sur le temps et sur l’espace. Il y a donc une relation cognitive entre l’homme et l’univers. Ce courant de pensée (celui des planificateurs) est notamment le contexte dominant dans les grandes entreprises. Il pose cependant trois problèmes principaux :

- la perception du réel reste caricaturale les perceptions de l’univers sont déformées et

forcément simplificatrices ;

- attachés au présent, nous extrapolons des faits actuels plus que nous ne sommes en mesure

de prévoir ;

- l’action de planification, même si elle est pensée de façon individuelle (le leader) doit être collective, donc fidèle et coordonnée.

La deuxième approche est plutôt de nature incrémentaliste et repose largement sur le concept de rationalité limitée. Elle repose sur un certain nombre d’observations et de critiques de la pensée rationaliste.

- le nombre d’options examinées dans le cadre de la réflexion stratégique est limité par

l’urgence et la capacité créative des acteurs ; le conservatisme veut en outre que ces options s’éloignent peu du statu quo et ne considèrent qu’un nombre limité de conséquences possibles.

6 M. GERVAIS, Stratégie de l’entreprise, Economica, 1995, pp 6-37

- les objectifs à atteindre ne sont pas fixés à l’avance. Les objectifs et solutions opérationnelles sont définis conjointement en se plaçant dans une perspective d’amélioration de la situation existante. L’attitude est ici opportuniste et la politique est celle de l’amélioration prudente. - l’analyse des problèmes est périodique en intégrant les nouvelles données de l’environnement et de l’organisation. - le formalisme de l’approche rationaliste est un facteur de rigidité qui limite la faculté d’adaptation de l’organisation.

- la volonté de vouloir tout comprendre et de tout prévoir à l’avance paralyse l’action (coût et longueur de l’analyse).

- il convient de privilégier l’expérimentation de terrain par rapport à lé réflexion abstraite.

Il convient de noter que ces deux courants de pensée, en dépit des apparences, ne sont pas nécessairement antinomiques. La plupart des grandes entreprises ont su marier avec bonheur les deux points de vue et les acteurs doivent pouvoir développer les deux parties gauche et droite du cerveau dans une perspective de résolution des problèmes organisationnels. Au-delà des qualités attendues s’agissant des gestionnaires (culture, méthode et créativité), il convient de tenir compte dans tous les cas des spécificités de contexte qui sont liés à l’état de l’environnement d’une part, aux facteurs de contingence des discours de gestion d’autre part.

S’agissant de stratégie adaptée aux organisations, nous conviendrons que relèvent de la politique générale et par extension de la stratégie les décisions suivantes :

- celles qui engagent de façon durable et globale le domaine auquel elles sont censées s’appliquer ;

- celles qui sont prises au niveau hiérarchique ou consensuel le plus élevé.

Deux domaines ou disciplines méritent d’être cités lorsque l’on analyse la stratégie ; l’apport des militaires et celui des sociologues.

La stratégie au sens militaire c’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner. La finalité des organisations dans une optique libérale et

concurrentielle n’est-elle pas de mettre en évidence des avantages compétitifs et concurrentiels qui leur permettent de conquérir de nouveaux territoires ou parts de marchés ?

Au sein de cette approche, deux écoles de pensée peuvent être distinguées :

- celle de von Clausewitz (contemporain de Napoléon) qui suppose que le but de la guerre est

de gagner en dominant l’autre (ou en cherchant à l’anéantir) ;

- celle de Sun Zi (plus ancienne) pour qui l’objectif est de contraindre l’ennemi à abandonner

la lutte y compris sans combat. Grâce à un bon système d’information et une grande mobilité, il s’agit de s’adapter au mieux à la stratégie de l’adversaire pour le décourager. Les évolutions

récentes en terme de stratégie militaire ont amené une extension du concept de stratégie à des situations de non-guerre, la réserve de puissance permettant de dissuader l’adversaire de s’engager dans un conflit. Ces divers points de vue pourraient bien expliquer de nombreux comportements d’entreprises et de groupes industriels.

L’apport des sociologues est par ailleurs essentiel dans la réflexion stratégique. Ils nous montrent notamment qu’en matière stratégique :

- l’environnement interne est tout aussi important que l’environnement externe. Les moyens

d’actions sont essentiels et les stratégies individuelles doivent converger vers la stratégie collective. Les systèmes d’information, d’organisation et de décision, mais aussi d’animation

et d’optimisation deviennent des conditions essentielles de la réussite de la stratégie.

- la réflexion stratégique de doit pas être l’apanage des planificateurs de la direction générale et du calcul économique abstrait. Dans la mesure du possible, ceux qui ont à mettre en œuvre la stratégie doivent participer à son élaboration. L’approche terrain facilite la définition stratégique et minimise les résistances.

- la procédure de réflexion et de définition stratégique doit rester suffisamment flexible afin de pouvoir s’adapter à l’imprévu et aux ruptures environnementales. Il conviendra d’intégrer au processus général la marge créative des acteurs et de construire des scénarios alternatifs permettant aux acteurs d’apprendre à s’adapter.

Comme vous avez pu le comprendre le sujet est vaste et repose sur de multiples variables et connaissances théoriques et de terrain. Il est en outre contingent et transversale. Un cours d’une vingtaine d’heures ne peut avoir la prétention d’être exhaustif sur la question et

l’approche qui vous sera donnée serait largement insuffisante si vous ne la complétiez par des lectures et recherches personnelles.

Notre objectif sera d’aborder un certain nombre de thèmes ou chapitres exploratoires qui doivent permettre de vous donner un certain nombre d’outils et de réflexes propres à la mise en œuvre d’une réflexion de portée stratégique (celle d’un cadre décideur au sein des organisations) et de représenter une organisation transversale et pluri fonctionnelle. Ce cours se veut fédérateur des outils et des fonctions que vous avez pu aborder en amont au sein du cycle. Il doit en outre vous permettre d’acquérir un certain nombre de réflexes méthodologiques dans le traitement des problèmes de gestion, et ce aussi bien au plan du management général des organisations qu’à celui de ces différentes approches fonctionnelles.

La gestion opérationnelle va essentiellement concerner la mise en place des structures (gestion des conflits entre contraintes organisationnelles et comportements des acteurs), la mise en place de systèmes de décision, la gestion des systèmes d’information et la gestion des systèmes d’animation des hommes et d’optimisation des procédures.

A tous les niveaux, deux concepts forts apparaissent aujourd’hui dans les objectifs de la gestion ; la création de valeur(compétitivité et rentabilité) et la performance (efficacité et efficience)

Le principe est d’affirmer que le processus de contrôle est solidement intégré à celui de la gestion mais de façon plus complexe qu’il n’y paraît. On pourra se reporter aux réflexions de Mintzberg sur l’illusion du processus de planification stratégique.

S’agissant du contrôle de gestion au sein des organisations, un enseignement de 12 heures ne peut permettre d’aborder dans son intégralité l’ensemble des questions. Nous n’aurons comme ambition ici d’en présenter les points forts tout en essayant de faire se poser aux étudiants un certain nombre de questions sur la réelle mise en œuvre des enseignements théoriques dans les pratiques des organisations.

Seront notamment abordés :

LA METHODE BUDGETAIRE ET SES LIMITES LA GESTION PAR LES TABLEAUX DE BORD ET SES DIFFICULTES DE MISE EN Œuvre LE REPORTING D’ECARTS ET SES CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE.

CHAPITRE II : GESTION BUDGETAIRE

INTRODUCTION

La démarche budgétaire s’inscrit logiquement dans le discours sur la planification stratégique qui est à l’origine de toute formalisation de la gestion.

« Savoir pour prévoir pour pourvoir » A. CONTE

On la retrouve à l’origine et à l’aboutissement du schéma classique de planification stratégique. La prévision résultant de l’état perçu du marché d’une part et des objectifs de la firme permet d’argumenter les décisions stratégiques mais aussi de mieux déterminer les moyens qu’il conviendra de mettre en œuvre (budgets de fonctionnement et d’équipements). Mais la prévision permet également par le résultat des contrôles a posteriori qui sont effectués à la fois de qualifier la qualité de la gestion et de l’améliorer par des réajustements successifs.

L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONSSTRATEGIQUES (Axes et grandes orientations) ACTIONS
L’ANALYSE STRATEGIQUE
(Diagnostic et prévisions)
LES DECISIONSSTRATEGIQUES
(Axes et grandes orientations)
ACTIONS DE GESTION
(Modalités et moyens mis en œuvre)
RESULTATS ET PERFORMANCES
(rentabilité et valeur de la firme)
FEED BACK
CONTROLE DE GESTION
(Analyse des écarts : résultats - prévisions)

A. PREALABLE : UNE REFLEXION SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE.

La remise en cause des présupposés se fait à la fois au niveau des prévisions et à celui des vertus du contrôle (H MINTZBERG Grandeur et Décadence de la PLANIFICATION STRATEGIQUE, Dunod 1994, 414 pages).

L'ERREUR DE LA PREDETERMINATION. L'incertitude est le talon d'Achille de la planification (SAWYER 1983). WILLIAM DIMMA (1985) affirment ne connaître que 4 façons de faire face au futur: l'ignorer, le prédire, le contrôler et pouvoir y répondre. En l'absence des deux autres, la première et la quatrième ne relèvent pas de la planification. L'essentiel de la planification relève de la deuxième proposition et éventuellement de le troisième à travers le pilotage organisationnel.

1. LA PERFORMANCE DE LA PREVISION.

Si l’environnement de change pas et si les planificateurs réagissent bien, la prévision par extrapolation fonctionne. Il y a prévision par extrapolation. Le futur n'existe pas. Comment peut-il y avoir de la connaissance vis à vis de quelque chose qui n'existe pas. MAKRIDAKIS (1981) affirme que la prévision à long terme (deux ans) est notoirement inexacte. dans le domaine de la prévision, la simplicité marche en général mieux que la complexité ( PANT et STARBUCK 1990). La complexité méthodologique confond le bruit aléatoire avec l'information. Ceci dit comment les organisations peuvent-elles se conduire dans le cadre de telles inexactitudes et continuer à planifier avec confiance.

2. LA PREVISION DES DISCONTINUITES.

Là aussi MAKRIDAKIS (1979) affirme que la prévision est inopérante. On ne peut que se préparer à réagir une fois qu'une discontinuité est apparue. Parmi les discontinuités, on peut citer des innovations technologiques, des augmentations de prix, des changements dans

les attitudes des consommateurs, des décisions législatives,… En fait l’histoire produit des échantillons d’événements qui n’ont qu’un élément.

La relation causale entre les causes et les effets chère à H.SIMON (1973) est absente dans un contexte de discontinuités. On ne vit en outre qu'une fois (KUNDERA - L'insoutenable légèreté de l'être - 1989). Face à la théorie des signaux faibles (O - M) d' ANSOFF, MAKRIDAKIS répond qu'il n'existe pas aujourd'hui de système technologique suffisamment fort pour détecter dans l'environnement ce qui serait déterminant pour l'organisation (1982). Des hommes y parviennent néanmoins grâce à leurs processus de pensée informelle. S'agit-il de chance ? Thomas J WATSON (fondateur d' IBM) disait en 1948: il n'existe un marché mondial que pour 5 ordinateurs. Alors pourquoi tant d'efforts sont-ils dépensés dans la prévision ?

LA PREVISION COMME MAGIE. (les grecs avec leurs oracles de Delphe) On peut citer la technique du DELPHI comme une pseudo information utilisée en l'absence d'information réelle (VAN GUNSTEREN 1976). Le savoir pseudo scientifique est beaucoup plus dangereux que l’ignorance totale ou le bon sens. L'engouement des managers pour les rites magiques de la prévision serait la manifestation de superstitions visant à se libérer de l'anxiété (GIMPL et DAKIN 1984).

3. LA PREVISION COMME EXTRAPOLATION.

Il existe une condition pour que la prévision fonctionne; la stabilité. Dans un tel cadre, on va projeter dans le futur des données passées. La prévision peut également marcher si les conditions réelles sont plus favorables que les prévisions. C'est en grande partie pour cette raison que les prévisionnistes ont prospéré dans les années 60. Dans tous les cas il y a plus extrapolation que réelle prévisions.

4. PREVISION ET TURBULENCE.

La turbulence, nous l'avons vu, dissimule la préférence des planificateurs pour la stabilité (peur de l'incertitude et de la perte de contrôle). L'environnement turbulent est en fait le produit de l'imagination des planificateurs conventionnels qui ne peuvent intégrer les

discontinuités, voir même l’intensité concurrentielle.

5. LA DYNAMIQUE DE LA FORMATION DE LA STRATEGIE.

La stratégie est liée à la stabilité dans le comportement d'une organisation et la planification stratégique est conçue comme un moyen pour aider à stabiliser ce comportement. Si stratégie et planification sont souvent en phase, il n'en n'est pas de même pour planification et élaboration de la stratégie. L'élaboration de la stratégie est le plus souvent confrontée à des changements de discontinuités. Le fait même de changer la stratégie est facteur de discontinuité. Les stratégies ne sont pas des concepts tangibles mais abstraits et situés dans l'esprit des individus. Un changement sérieux de stratégies à des incidences de discontinuités internes (structurelles) et externes. La planification est déterministe; elle spécifie une trajectoire. Si les conditions d'élaboration de la stratégie sont dynamiques, la planification ne l'est pas. Il y a de ce fait remise en question de la distinction faite entre les questions stratégiques qui relèveraient du long terme et celles qui sont tactiques ou de court terme. En fait les managers travaillent dans un contexte de chaos organisé. Ils savent qu'en travaillant dans ces conditions, ils peuvent espérer développer des stratégies dans une situation dynamique.

6. LA PREVISION COMME CONTROLE (ET LA PLANIFICATION COMME

CREATION). Une situation est spécifique; celle ou l'organisation a le pouvoir d'imposer ses propres plans à l'environnement. Une telle organisation n'a pas besoin de prévisions dans la mesure où ses actions créent l'environnement. Dans un tel cadre de planification créatrice, on retrouve l'obsession du contrôle. Ici le gouvernement est considéré comme un système fermé qui doit être organisé en termes cybernétiques. Or les systèmes parfaitement fermés n'existent pas (Education Nationale, SNCF, Ici la question est en outre d'envisager le résultat d'une telle situation (cf le bloc communiste et les grands oligopoles chers à GALBRAITH). Le marché est ici remplacé par la planification (GALBRAITH 1967). Aujourd'hui, les organisations, pour la plupart, n'ont pas ce pouvoir. Elles ont pourtant choisi de poursuivre la planification en complexifiant les procédures où en la requalifiant en termes de scénarios.

7. DES SCENARIOS A LA PLACE DE PREVISIONS.

Il s'agit ici de faire un certain nombre de spéculations sur un ensemble d'univers possibles (PORTER 1985). Il s'agit de s'intéresser moins aux résultats qu'à la compréhension des forces qui éventuellement induiront un résultat, moins au nombre, et plus à l'intuition. La démarche se veut plus méthodologique que directement productive. Ce n'est pas là une tâche facile. Combien de scénarios faut-il envisager pour rester dans un processus "gérable" ? Que faire lorsque plusieurs scénarios ont été construits ? PORTER suggère un certain nombre d'alternatives: parier sur le scénario le plus probable; parier sur celui qui est le meilleur pour l'entreprise; diversifier les risques de façon à optimiser le résultat quel que soit le scénario; préserver la flexibilité; faire en sorte que le scénario le plus probable devienne réalité. La dernière solution est improbable, diversifier les risques ou être flexible représente un coût, parier un risque. En outre, si l'on est sûr du scénario, encore convient-il d'en convaincre la direction et les différents niveaux opérationnels. A Pearl Harbour, en 1941, des exercices avaient été organisés, mais aucun avec ouverture des boîtes de munitions (ALLISON 1971). ANSOFF attribue un tel comportement à trois types de délais: ceux qui sont dus aux systèmes, à l'attente des vérifications, aux comportements politiques et au rejet de ce qui n'est pas familier ou routinier. La planification utilisant la méthode des scénarios s'est en fait assez peu développée.

8. LA PLANIFICATION CONTINGENTE AU LIEU DE LA PLANIFICATION

DETERMINISTE. Il s'agit de l'élaboration de plans alternatifs susceptibles de répondre à des scénarios alternatifs. L'organisation se prépare à faire face à un ensemble de scénarios alternatifs. La planification contingente va poser plusieurs problèmes dans des environnements ouverts où la connaissance des contingences possibles est limitée. La planification contingente peut en outre saper l'implication. La planification contingente peut paralyser l'action par l'analyse et l'attente. L'adaptabilité future va paralyser l'adaptation courante. Un autre risque est de crever le pneu pour pouvoir utiliser la roue de secours. Le plan de

contingence répond à une contingence qu'il crée lui même. Dans tous les cas, l'hypothèse de prédétermination qui est à la base de la planification se révèle être une erreur.

9. L'illusion ET OBSESSION du contrôle.

On peut rappeler le pouvoir du roi dans le Petit prince de faire se lever et se coucher le soleil à

heures fixes. Il y aurait en outre de la part des planificateurs l'utilisation d'un volontarisme collectif à l'égard du contrôle. Les experts des techniques de planification et de prévision remplissent la fonction des magiciens dans les sociétés primitives (GIMPL ET DAKIN - Gestion et Magie - 1984). Une prévision de type rituel peut encourager des actions aléatoires qui sont nécessaires. En rendant aléatoire leur zone de chasse, les indiens augmentent leurs chances de trouver du

gibier (O.K MOORE 1984). De façon similaire, les concurrents peuvent être induits en erreur lorsque les entreprises rendent aléatoires leurs actions. La planification augmente la confiance en soi et réduit l'anxiété (GIMPL ET DAKIN). Le modèle rationnel est populaire car il donne l'illusion de la simplification des structures qui rend notre monde complexe plus compréhensible (HUFF 1980). Un autre risque est celui de la paralysie par l'analyse. Les problèmes sont supposés résolus non parce que les solutions sont viables mais parce qu'ils ont été traités de façon systématique. Le processus de planification devient sacro-saint. La planification peut être en outre au service de zones d'influence situées en dehors de

l'organisation (gouvernements, actionnaires, banquiers, analystes

Les entreprises sont

gérées de façon rationnelle si les responsables planifient de façon formelle. Ce phénomène est d'autant plus remarquable que les zones d'influence sont distantes.

).

10. La planification comme relations publiques.

Certaines organisations vont récupérer ce phénomène en faisant de la relation publique par leur aptitude à planifier. La planification serait un simple outil de gesticulation destiné à

suggérer l'objectivité. Au sens strict, un tel comportement peut être justifié, mais au sens large ? Argent gaspillé, distorsion des priorités dans et à l'extérieur de l'organisation ?

Une telle démarche peut être prise au sérieux, alors qu'elle ne devrait pas l'être. Au vu de certaines déclarations, on passe son temps à courir pour essayer de rattraper la réalité émergente.

- le statu quo est considéré comme une donnée: plus de même chose

- les exercices de planification triviale font l'objet d'une large publicité

- la planification triviale est séquentielle, éclatée et éphémère.

- la planification triviale est utilisée par des conservateurs.

(BENVENISTE 1972) La planification est ou politique ou décorative (COHEN 1977). La planification décorative (RP) peut devenir en outre politique. Ce faisant la planification devient un moyen de perdre le contrôle et ce sur le plan interne et externe. Le système inanimé appelé planification ligote tout le monde et finit donc par contrôler tout le monde.

I. Principes généraux :

A : Schéma général :

SITUATION FIN DE PERIODE PRECEDENTE BILAN ET ANNEXES PREVISIONS D’ACTIVITE (Le budget des ventes et
SITUATION FIN DE
PERIODE PRECEDENTE
BILAN ET ANNEXES
PREVISIONS D’ACTIVITE
(Le budget des ventes et autres
outils)
INVESTISSEMENTS
DESINVESTISSEMENTS
Capacité adaptée
aux besoins économiques ?
FINANCEMENTS
non
DEGAGEMENTS
oui
Budget de
Budget
des approvisionnements
Budgets
Autres budgets
production
autres charges
(TVA,
)

TABLEAU RECAPITULATIF DES ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

BUDGET DE TRESORERIE Encaissements Décaissements

ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS (Bilan, compte de résultat, autres éléments justificatifs)

B : Analyse critique du schéma général:

LE MYTHE DE LA PREVISION L’illusion de l’équilibre

Prévisions des ventes
Prévisions des ventes

SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS

LES EFFETS DE LA TURBULENCE La réalité de l’équilibre précaire

DE LA TURBULENCE La réalité de l’équilibre précaire SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS Prévisions des ventes LA
SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS Prévisions des ventes
SITUATION RESULTANTE ET RESULTATS
Prévisions des ventes
LA REALITE DE LA DEMARCHE DES ETATS RESULTANTS CONSOLIDES PAR LA MEMOIRE DE L’APPRENTISSAGE ET
LA REALITE DE LA DEMARCHE
DES ETATS RESULTANTS CONSOLIDES PAR LA MEMOIRE DE L’APPRENTISSAGE
ET DE SOLIDES JUSTIFICATIONS
ACTIONS
ACTIONS
RETRO-ACTIONS
RETRO-ACTIONS

UNE BASE FORTIFIEE PAR DES PREVISIONS DE QUALITE

C : Pourquoi la gestion budgétaire reste-t-elle légitime ?

Des vertus organisationnelles et relationnelles.

- il s’agit dans un premier temps de positionner financièrement la firme dans un contexte

donné (état de l’environnement et moyens de la firme).

- les outils de la prévision mettent en œuvre des techniques basées sur l’observation et la

relation avec des acteurs et des faits externes.

- au plan interne la démarche favorise une perception commune et partagée des objectifs de la firme et de son contrôle. La démarche suppose l’existence d’un système de responsabilités partagées.

Des outils qui la rendent plus crédible.

- l’établissement de prévisions précises est un facteur de crédibilité vis à vis de l’ensemble des fournisseurs de ressources de l’entreprises (actionnaires, prêteurs et fournisseurs).

- les outils disponibles permettent de réitérer à volonté le processus de prévisions compte tenu de l’occurrence ou de la prise en compte de nouvelles variables.

- l’analyse des écarts permet de procéder à une gestion par ajustements successifs de façon à optimiser les emplois et les ressources.

II. Recommandations méthodologiques :

1. Les principes de base :

Concernant l’établissement du budget de trésorerie ;

- la période de prévision admise pour l’établissement du budget de trésorerie est d’un an ou

moins. Au delà, toute prévision à court terme peut s’avérer aléatoire.

- l’intervalle unitaire de la période est généralement le mois. Il peut s’agir, selon les besoins du trésorier de la quinzaine de jours, de la semaine voir même dans certains cas du jour.

- on inscrira tous les encaissements / décaissements et uniquement les encaissements /

décaissements résultant de l’activité planifiée de la période (ils comprennent, entre autres les échéances des créances et des dettes provenant du bilan de fin de période, et uniquement les opérations devant faire l’objet d’un encaissement ou d’un décaissement (les charges et produits calculés seront notamment exclus).

- dans le même esprit, on peut considérer que les flux de trésorerie résultant de faits

exceptionnels, dans la mesure où ils n’auront pu être planifiés sortent du cadre prévisionnel.

- il est possible selon les besoins de l’étude de distinguer les flux de trésorerie selon qu’ils

résultent d’opérations relevant de l’exploitation, ou du domaine hors exploitation (financier et autres).

- les montants sont encaissés et décaissés pour leur valeur toutes taxes comprises ; les

opérations concernant la TVA (déductible ou collectée) sont inscrites dans un budget spécial

de TVA. On rappellera que le montant de la TVA à payer est égal à la TVA collectée du mois moins la TVA déductible sur achats et investissements du mois. Ce montant est payable le 15 du mois suivant.

- les sommes encaissables ou décaissables sont inscrites à leur date probable d’échéance qui

tient compte des décalages liés aux délais de règlement prévisibles des dettes et des créances. Il conviendra dans la pratique de prévoir de la façon la plus fine possible ces dates.

- les encours de créances et de dettes figurant au bilan de la période précédente seront reportés

si l’échéance est venue sur les encaissements et décaissements de la période budgétaire. De même, les encaissements et décaissements de la période étudiée ne venant pas à échéance sur le période budgétaire seront reportés sur les états prévisionnels concernant la période suivante.

- la partie la plus fournie est généralement celle des charges ; on peut retrouver approximativement la même densité de libellés que pou le compte de résultat. Ainsi on trouvera à titre indicatif les encaissements et décaissements suivants.

DECAISSEMENTS

ENCAISSEMENTS

Les dettes figurant au bilan de la période précédente et venant à échéance sur la période budgétaire. L’ensemble des charges externes dont le paiement vient à échoir. Les charges de personnel et charges sociales venant à échéance. Les autres charges d’exploitation à échoir (sauf éléments calculés). Les intérêts financiers. Les acomptes d’impôts sur les sociétés et le solde d’IS. Les remboursements d’emprunts Le paiement des dividendes aux actionnaires. Les autres paiements résultant d’une diminution du passif Les paiements résultant d’une augmentation de l’actif immobilisé. Etc

Les créances figurant au bilan de la période précédente et venues à échéance sur la période budgétaire. L’ensemble des produits dont le paiement est venu à échéance. Les produits financiers. Les remboursements de prêts consentis à des tiers. Les produits de cession d’éléments d’actif venus à échéance. Les nouveaux emprunts Les augmentations de capital

Etc…

Concernant l’établissement des comptes et états de synthèse :

- le bilan est le résultat de la mise à jour des différents comptes ayant fonctionné pendant la période budgétaire y compris bien sûr le solde de trésorerie prévisionnel.

- il en est de même pour le compte de résultat qui devra en outre incorporer les charges et

produits calculés pendant la période.

- la vérification de l’exactitude de la démarche peut se faire par la concordance du résultat

(bilan et compte de résultat) avec la situation de trésorerie issue du budget de trésorerie.

Se faisant la démarche aura permis des prévisions portant sur l’activité, la rentabilité et la trésorerie de l’entreprise.

2. Les tableaux :

TABLEAU RECAPITULATIF ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

             

REPORTS

LIBELLES

01

02

03

04

05

06

BILAN FIN

DE PERIODE

Encaissements :

             

provenant du bilan de la période précédente.

-

X1

X2

X3

provenant du bilan de la période précédente. - X1 X2 X3

y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Yr : libéllé

provenant des opérations de la période budgétaire

-

TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei)

E1

E2

E3

E4

E5

E6

 

Décaissements :

             

provenant du bilan de la période précédente.

-

S1

S2

S3

T1

T2

T3

T4

T5

T6

Tr : libéllé

provenant des opérations de la période budgétaire

-

TOTAL DECAISSEMENTS

D1

D2

D3

D4

D5

D6

 

BUDGET GENERAL DE TRESORERIE

LIBELLES

01

02

03

04

05

06

Trésorerie initiale (Ti)

T0

T1

T2

T3

T4

T5

Encaissements (Ei)

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Décaissements (Di)

D1

D2

D3

D4

D5

D6

Trésorerie finale (Tf)

T1

T2

T3

T4

T5

T6

III. Etude de cas d’application: CAS BRICOLO

La société Bricolo exploite un magasin de matériel de bricolage dans la banlieue de Strasbourg. Fin 1996, en raison d’une conjoncture générale plutôt morose, la direction de la société prévoit une stabilisation du chiffre d’affaires, sur les deux prochaines années, au niveau de 72 000 000 DHS. Sa répartition mensuelle devrait être conforme à celle des années précédentes et est donnée par le tableau de coefficients ci-dessous :

Janvier

0,92

Avril

1,03

Juillet

0,95

Octobre

1,10

Février

0,96

Mai

1,08

Août

0,80

Novembr

1,03

Mars

0,98

Juin

1,10

Septembr

1,03

e

1,02

e

Décembr

e

Le compte produits et de charges établi en décembre 1996 donne la structure des charges qui devrait rester valable pour l’ensemble de l’exercice 1997 en dehors des modifications suivantes : augmentation de 4% des charges de personnel mensuelles au 1° janvier et augmentation des frais généraux de 8% au 1° juillet.

Produits et charges d’exploitation mois indice 100 1996 (en milliers de dirhams)

Chiffre d’affaires HT Coût d’achat des marchandises vendues Charges de personnel (fixes) Frais généraux (fixes) Publicité (fixes) Amortissements

6

000

4

200

1

080

300

150

200

La TVA (20%) s’applique à l’ensemble des ventes et des achats. Elle concerne en outre la publicité et la moitié des frais généraux. Les fournisseurs de marchandises sont réglés pour 1/3 à 30 jours fin de mois et pour 2/3 à 60 jours fin de mois. Les autres fournisseurs sont réglés comptant. Les achats sont livrés le mois M en fonction des prévisions de consommation du mois

M+2. Le stock au 31/12/96 représente approximativement la consommation des deux mois à venir. S’agissant de ventes au détail, tous les clients règlent comptant. Les charges sociales se montent à 35% des salaires bruts et les cotisations salariales à 15%. L’ensemble est réglé le 15 du mois suivant le paiement du salaire net qui a lieu en fin de mois. Aucun investissement n’est prévu sur l’année 1997. Informations complémentaires sur le bilan au 31/12/96/ :

- les charges sociales à payer en janvier 1997 s’élèvent à 400 K DH ;

- la dette d’impôt sur les sociétés est de 100 KDH (acomptes déduits de 80 KDH) ;

- la TVA à décaisser en janvier s’élève à ? . Le fonds de roulement net global comprend les éléments suivants (en KDH) :

- capitaux propres :

- dettes de financement : 879 (emprunt contracté début janvier 1994 et remboursable en 10 annuités constantes, fin décembre de chaque année, au taux de 12%)

- immobilisations nettes :

4 500

6 000

Travail à faire Présenter le budget de trésorerie pour l’année 1997.

Vous proposerez une éventuelle utilisation du volant de trésorerie que vous estimez excédentaire par rapport aux besoins liés à l’activité normale de l’entreprise.

Chapitre III :LES BUDGETS INTERMEDIAIRES

1. PREALABLE : DE LA STRATEGIE AU PROGRAMMES ET PLANS

Le plan stratégique doit faire l’objet d’une formalisation minimale (plan de développement ou

plan à moyen terme. Il s’agit des orientations fondamentales de l’entreprise assorties des

allocations de ressources qui sont nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Le plan retient un ensemble d’hypothèses de travail qui sous tendent les évaluations tant

quantitatives que qualitatives :

- hypothèses sur les domaines d’activités stratégiques et leurs évolutions ;

- tendances d’évolution des chiffres d’affaires ;

- possibilités et perspectives de développement et opportunités à saisir ou menaces

externes ;

- le point sur l’état de l’entreprise et les compétences nouvelles à acquérir.

Le plan récapitule les objectifs qualitatifs et quantitatifs en les répartissant par centres de

responsabilités et par activités.

Il permet enfin de préciser l’axe de développement retenu (expansion par développement des

produits marchés ou diversification vers de nouveaux métiers.

Ce faisant le plan stratégique est décliné en plans opérationnels et fonctionnels:

PLAN MARKETING
PLAN MARKETING
PLAN FINANCIER
PLAN FINANCIER
PLAN DE PRODUCTION
PLAN DE PRODUCTION
PLAN MARKETING PLAN FINANCIER PLAN DE PRODUCTION PLAN STRATEGIQUE DECISIONS ORGANISATIONNELLES PLAN

PLAN STRATEGIQUE DECISIONS ORGANISATIONNELLES

PLAN RESSOURCES HUMAINES
PLAN RESSOURCES HUMAINES
FINANCIER PLAN DE PRODUCTION PLAN STRATEGIQUE DECISIONS ORGANISATIONNELLES PLAN RESSOURCES HUMAINES M. Mohamed LOTFI 44

2. LE PLAN MARKETING

LA JUSTIFICATION A PRIORI Il analyse les tendances passées, actuelles et à venir des clientèles de l’entreprise (intermédiaires commerciaux et logistiques, et consommateurs finals. Les principales évolutions concernent les habitudes d’achat, les besoins et attentes non couvertes par l’offre actuelle, la représentation des différents segments. Le point est aussi fait sur les grandes évolutions socio démographiques, style de vie, nouvelles technologies et le positionnement commercial (actuel et prévisionnel des concurrents).

LE CONTENU DU PLAN

POLITIQUE DU PRODUIT SERVICES PROCESS TARIFICATIO N PRIX OFFRE COMMERCIALE Prévision des ventes et marchés
POLITIQUE DU PRODUIT
SERVICES PROCESS
TARIFICATIO N
PRIX
OFFRE COMMERCIALE
Prévision des ventes et marchés
Marketing Mix
CHOIX DE DISTRIBUTION
MISE EN MARCHE
COMMUNICATION
INFORMATION

Le plan s’attachera à définir clairement dans le temps et l’espace la répartiton des efforts monétaires et non monétaires entre les différentes variables d’actions et les acteurs de terrain. Ce travail est établi en interdépendance avec la démarche prévsionnelle portant sur les marchés et les capacités.

3. LE PLAN PRODUCTION

LA JUSTIFICATION A PRIORI Il est bien sûr la plupart du temps contraint par les capacités d’absorption du marché et les

moyens technologiques et financiers existant et planifiés dans le cadre du plan de développement. Il décrit de façon détaillée l’ensemble des contraintes technologiques et techniques associées au démarches d’expansion et de diversification. Dans la plupart des cas il peut néanmoins apparaître comme une contrainte pour les autres plans, en termes de savoir faire, de capacité et de faisabilité financière notamment.

LE CONTENU DU PLAN

LES MOYENS DE PRODUCTION (technologiques et humains)

LES RYTHMES DE PRODUCTION ordonnancement, lancement

humains) LES RYTHMES DE PRODUCTION ordonnancement, lancement ORGANISATION DE LA PRODUCTION LES COUTS DE PRODUCTION Gains
ORGANISATION DE LA PRODUCTION
ORGANISATION DE LA
PRODUCTION
ordonnancement, lancement ORGANISATION DE LA PRODUCTION LES COUTS DE PRODUCTION Gains de productivité
ordonnancement, lancement ORGANISATION DE LA PRODUCTION LES COUTS DE PRODUCTION Gains de productivité

LES COUTS DE PRODUCTION Gains de productivité Compétitivité, économies d’apprentissage, rendements Détection des coûts cachés

d’apprentissage, rendements Détection des coûts cachés LA QUALI TE DE LA PRODUCTION Normalisati on Certification

LA QUALI TE DE LA PRODUCTION Normalisation Certification

Le plan doit proposer des niveaux de production qui soient compatibles avec les objectifs définis de façon verticale et les contraintes et objectifs existant aux différents niveaux fonctionnels. Le plan de production se veut dynamique au sens ou il concerne des choix d’investissements (capacité, modernité et développement recherche de processus. Il envisage également les choix d’internalisatione et d’externalisation envisageables en harmonie avec le contenu volumique et monétaire du plan stratégique retenu.

4. LE PLAN RESSOURCES HUMAINES

LA JUSTIFICATION A PRIORI Le plan ressources humaines découle en partie des nécessités de production et d’écoulement des produits. Il est étroitement lié aux rythmes commerciaux et aux choix d’investissements

stratégiques.

LE CONTENU DU PLAN

LA GESTION DES EFFECTIFS Approche quantitative et qualitative LA GESTION DE S REMUNERATIONS ORGANISATION RESSOURCES
LA GESTION DES
EFFECTIFS
Approche quantitative et
qualitative
LA GESTION DE S
REMUNERATIONS
ORGANISATION
RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES
COMPETENCES
L’ANIMATION ET
L’OPTIMISATION DES
RESSOURCES
47
M. Mohamed LOTFI

HUMAINES

Le personnel constitue le véritable point critique dans la mise en place d’une stratégie. La qualité des personnes est leur degré de mobilisation autour de l’axe retenu est le réél facteur de compétitivité et d’avantage concurrentiel de la firme. On notera en outre que si les comportements attendus doivent être pro actif par rapport à la stratégie retenue, ils peuvent être restricitifs et défensifs (expression d’un conflit latent dans l’entreprise).

5. LE PLAN FINANCIER

LA JUSTIFICATION A PRIORI Le plan financier est le point de départ de l’action stratégique (chiffrage des objectifs économiques) mais aussi l’aboutissement des décisions prises dans chaque domaine fonctionnel et au plan général. Il constitue une analyse de la faisabilité finale du plan de développement et doit traduire dans le chiffrage et la répartition des moyens les choix stratégiques et les ressources disponibles a priori.

LE CONTENU DU PLAN

PREVISIONS DE COURT TERME Activité, rentabilité, Trésorerie PREVISIONS DE LONG TER ME Investissements
PREVISIONS DE COURT
TERME
Activité, rentabilité,
Trésorerie
PREVISIONS DE LONG
TER ME
Investissements
financements, ROI
LES DECISIONS FINANCIERES
ADMINISTRATION DES
EMPLOIS ET RESSOURCES
Recherche d’optimisation en
temps réel et continu.
CONTROLE DES
PERFORMANCES ET
DES LOIS NAT URELLES
D’EQUILIBRE

Le plan financier est la synthèse monétarisée du plan stratégique. Il en constitue également le suivi et le point de départ de l’approbation du calcul économique et des savoir faire de gestion qui avaient été mis en œuvre dans les phases antèrieures de la démarche stratégique.

I. LA GESTION DES VENTES : PREVISIONS BUDGETAIRES

La prévision des ventes est le plus souvent la première étape de l’élaboration des budgets. Elle témoigne naturellement de lé référence aux marchés et de leurs capacités d’absorption de l’offre de l’entreprise. La prévision des volumes permet de fixer les capacités de production de l’entreprise ainsi que les coûts, la prévision des valeurs détermine le niveau des ressources et la prévision des échéances l’ordonnancement de la production, ainsi que les niveaux éventuels de trésorerie et donc en grande partie l’équilibre financier. La prévision budgétaire, bien que s’inscrivant dans un horizon généralement de court terme (6 à 12 mois) doit être cohérente avec la stratégie générale et commerciale de l’entreprise ainsi bien sûr que les plans marketing qui en résultent. Les outils permettant de construire le budget des ventes font l’objet d’un enseignement spécifique au sein du module. Un cours de 9 heures sera consacré à la prévision des ventes.

A Le principe :

La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures :

- en quantités

- en valeur

- en parts de marché

- en échéances

en tenant compte

- des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise (facteurs exogènes)

- des décisions de politique générale de l’entreprise

Les prévisions des ventes sont nécessaires à la fois pour le court et le long terme

- à long terme, elles permettent d’envisager les investissements et leur financement ;

- d’approvisionnements et le budget de trésorerie.

à

court

terme,

elles

permettent

d’établir

des

programmes

de

production

et

B La base des prévisions :

Il convient de procéder à une recherche d’indices pouvant caractériser l’évolution des ventes. On envisagera ensuite un certain nombre de recoupements des résultats de façon à construire un système d’hypothèses convergentes et prudentes.

1°/ L’analyse des informations passées : la référence au temps. Une telle analyse permet de dégager des tendances pour les produits vendus antérieurement. Ces tendances sont utilisables pour faire des extrapolations en supposant qu’elles se maintiennent dans l’avenir. Elles peuvent en outre permettre de reconstituer des cycles de vie futurs à partir de l’analyse de produits historiques similaires. On pourra en outre à travers la veille historique reporter sur l’entreprise des expériences similaires (internes ou externes - veille économique -).

2°/ L’analyse d’informations actuelles Des informations sur le marché :

- études de marchés

- questionnement des vendeurs et des intermédiaires externes de l’entreprise

- suivi de pannels

Des informations économiques (divers coefficients d’élasticité) peuvent compléter

cette approche.

Des informations sur les choix de l’entreprise :

L’entreprise cherche à infléchir par ses actions l’état de l’environnement

- création de produits nouveaux et actions de portefeuille

- politique de prix et actions sur les coûts et marges

- politique de communication et stratégie de lancement - développement

Des hypothèses en terme de capacités : analyse et exposé d’objectifs de capacités

- modélisation des niveaux et des rythmes de production

- modélisation et ordonnancement des séries mises en fabrication

- calculs des coûts résultants 3°/ L’analyse d’informations spatiales La référence au secteur et au marché La référence aux concurrents

La référence aux autres espaces de l’entreprise

C La budgétisation des ventes :

Le budget des ventes présente généralement une ventilation des objectifs et effets des politiques qui permet de préparer le contrôle d’efficience des moyens et décisions mises en œuvre :

Différentes formes de ventilations peuvent être envisagées : elles seront fonction des objectifs du contrôle, des capacités d’analyse des décideurs et des facteurs susceptibles d’influer sur le niveau des ventes.

Variation du CA (X) = Variation prix (P)+ variation quantités (Q)

Q

=

variation de la demande globale (D) + variation de l'offre de l'entreprise (O)

P

=

variation de l'indice des prix (I) + évolution des prix du marché (M) + évolution de la

tarification

de l'entreprise (T)

On en déduit:

X= D + O + I + M + T

Nous observons donc que le CA de l'entreprise, dans ce cas simple, dépend de facteurs exogènes (I et M) de facteurs endogènes (T et O) et d'un facteur mixte dans la mesure où les parts de marché de l'entreprise et sa tarification peuvent l'influencer (D). De la finesse relative de l'analyse et de la part relative de chacun des facteurs explicatifs dépendront les préconisations stratégiques éventuelles et les éventuelles recherches ou consolidations de positionnement.

Ainsi par exemple, une entreprise qui verrait son offre stable avec une tarification stable où à

la

baisse, une variation de la demande globale favorable et une évolution des prix du marché à

la

hausse risque-t-elle de gâcher un potentiel de marge précieux et/ou de se positionner (sans

forcement le souhaiter) vers le bas de gamme.

Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont une activité qui peut se répartir sur plusieurs

produits, plusieurs marchés et clients, divers modes de commercialisation (vendeurs, canaux

et circuits de distribution). L'analyse du CA peut donc faire l'objet d'une décomposition fine

des conditions dans lesquelles l'entreprise réalise son offre, rejoignant dans ce sens le contrôle

de gestion. Des écarts sur prix, sur volumes et sur composition du chiffre d'affaires peuvent ce faisant être mis en évidence selon les produits, les marchés, les vendeurs et les circuits et canaux. Ainsi, selon les besoins de l'analyse, un diagnostic de l'activité, de l'efficacité interne et de la rentabilité économique peut-il être mené à bien.

D Les techniques de prévision : les approches quantitatives Il s’agira ici de présenter rapidement les différentes techniques et méthodes quantitatives de prévision des ventes. Ces techniques et procédés d’ajustement peuvent être graphiques, mécaniques ou analytiques.

1° Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles Cette méthode permet de corriger les phénomènes accidentels en assurant un lissage des informations observées. Ce faisant il s’agit de substituer aux valeurs observées des valeurs ajustées compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens.

Exemple :

Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle:

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

1

1000

1200

1400

1150

2

1050

1350

1500

1300

3

1100

1450

1700

1400

4

1250

1650

1850

1550

Tableau des valeurs ajustées :

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

1

   

1194 (1)

1219

2

1250

1281.25

1306.25

1325

3

1362.50

1400

1431.25

14754

4

1518.75

1556.25

(1) 1194 = ¼ [ ½ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + ½ (1050) ]

Les limites de cette méthode :

- elle élimine les informations de début et de fin de période

- elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut permettre des prévisions faciles.

2°/ Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés :

Principe : recherche des paramètres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée Yi et la valeur ajustée Y’i. Il est possible de présenter les différentes méthodes en référence aux cycles habituels des produit, secteurs et firmes.

Phase 1 : LANCEMENT Phase 2 : CROISSANCE

Phase 3 : MATURITE Fonction constante Phase 4 : DECLIN Fonction décroissante

Fonction exponentielle Fonction linéaire puis logarithmique

2- Ajustement par une droite y = ax + b

On démontre

a = (Xi mXi) (Yi mYi) / (Xi mXi)²

Et

b = mYi amYi

Dans la mesure où les valeurs de X et Y sont des nombres décimaux arrondis, on pourra

utiliser la formulation suivante :

a = Cov (X,Y) / V(X)

Avec

Cov (X,Y)

=

XiYi n m(Xi) m(Yi)

V(X)

=

Xi²- n m(Xi)²

Exemple :

Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon temporelle:

TEMPS(Xi)

1

2

3

4

5

CA (Yi)

7

10

15

18

23

On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6

3- Ajustement par une fonction exponentielle : y = B . A puissance X

On est ramené au problème suivant dans la mesure ou il est possible d’écrire : Log(y) =

Log(B) + x Log (A)

4- Ajustement par une fonction puissance : y = B . x puissance A

Dans ce cas on peut écrire : Log (y) = Log(B) + A log (X)

3° Les séries chronologiques :

Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Les composantes d’une série chronologique sont au nombre de quatre :

- la tendance à long terme ou trend (notée T) : la tendance du phénomène est exprimée sur le long terme.

- le mouvement cyclique (noté C) : il exprime les fluctuations liées à la succession des

phases des cycles économiques ou conjoncture. - les variations saisonnières (notées S) : se sont des fluctuations périodiques qui se superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples (phénomènes socioculturels, climatiques,…). Il convient de calculer des coefficients saisonniers.

- les variations résiduelles ou accidentelles (notées E) : variations de faible amplitude et imprévisibles (grèves,…).

Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles :

- modèle additif Y = C + S + E : dans ce cas on considère que les différentes composantes sont indépendantes ;

- modèle multiplicatif : Y = C (1+S) (1+E) : dans ce cas, les différents mouvements sont considérés comme étant proportionnels.

Le modèle multiplicatif se ramène au précédent par une transformation logarithmique.

Méthode de calcul des coefficients saisonniers :

Nous ne présenterons ici que la méthode la plus utilisée ; celle des rapports au trend.

- déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;

- calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ;

- faire le rapport entre y et y’ pour chaque observation ;

- prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré

comme le coefficient saisonnier de la période.

Exemple :

Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle:

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

1

1000

1200

1400

1150

2

1050

1350

1500

1300

3

1100

1450

1700

1400

4

1250

1650

1850

1550

Equation de la droite des moindres carrés : y = 35.5882 x + 1066.25

Valeurs ajustées par la droite :

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

1

1101.84

1173.43

1173.01

1208.60

2

1244.19

1279.78

1315.37

1350.96

3

1386.54

1422.13

1457.72

1493.31

4

1528.90

1564.49

1600.07

1635.66

Tableau des rapports au trend :

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

1

0.9076

1.0550

1.1935

0.9515

2

0.8439

1.0549

1.1404

0.9623

3

0.7933

1.0196

1.1662

0.9375

4

0.8176

1.0547

1.1562

0.9476

Coefficients

0.84

1.05

1.16

0.95

saisonniers bruts

Prévision des ventes :

Il s’agit de connaître les ventes des quatre trimestres de l’année 5 sous réserve de deux hypothèses:

La tendance générale reste identique ; Les coefficients saisonniers sont calculés de façon correcte.

ANNEES

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

5

1403.85 (1)

1792.18

2021.22

1689.11

(1) Y(17) =( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84

On remarquera que cette méthode a pour principal inconvénient qu’elle donne la même importance aux observations, indépendamment de leur ancienneté. Il y a là un risque non négligeable d’erreur dans un environnement turbulent.

4° Le lissage exponentiel :

Les observations auront ici un poids décroissant en fonction de leur ancienneté. Pour une période donnée t, la prévision des ventes est calculée selon la formule suivante :

Yt = y t-1 + (1-) Yt-1

Avec : Yt :

prévision de la période t ;

y t-1 : observation de la période précédente Y t-1 : prévision de la période précédente coefficient de pondération compris entre 0 et 1

:

Plus le coefficient est élevé, plus vite les informations passées vont perdre de leur importance.

Exemple :

Soit la série (1,570) (2,550) (3,560) (4,570) (5,560) (6,565) et un coefficient = 0.8 On obtient une prévision pour la période 7 : Y7 = 564.31

E Le budget des ventes : l’approche opérationnelle

Le passage de la prévision à celui de la budgétisation est rendu complexe par trois facteurs principaux :

L’apport des démarches qualitatives et marketing aux prévisions quantitatives

La nécessaire répartition des résultats agrégés L’impact des actions commerciales de l’entreprise et des réactions et actions des concurrents.

II. LES PROGRAMMES DE PRODUCTION

Le budget de production a pour but « l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels, méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des ventes ».

A : Généralités :

1°/ Prévision de la production : établissement d’un programme de production

Il doit y avoir ajustement et cohérence entre production et ventes. Le budget de production sera se faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se heurte l’entreprise.

- contraintes de marché : concurrence, force de vente, circuits et canaux, consommateurs ; - contraintes de production :

moyens matériels de production (se reporter aux décisions d’investissements) matières pour lesquelles l’entreprise est tributaire de marchés main d’œuvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)

L’un de ses éléments peut constituer un goulot d’étranglement ou un facteurs de non qualité et de criticité de l’offre de l’entreprise. Un seul goulot peut gripper l’ensemble avec des effets forts sur la relation de l’entreprise à ses marchés (rupture de stock par exemple) L’organisation de la production constitue un problème complexe faisant intervenir des techniques de programmation variées (recherche opérationnelle).

2°/ La budgétisation de la production : les coûts préétablis

Il s’agit de coûts évalués a priori pour faciliter certains traitements analytiques ou pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts. Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise des coûts prévisionnels considérés comme normaux en vue de calculer par la suite d’éventuels écarts entre les coûts constatés et préétablis. Les coûts préétablis permettent une évaluation rapide de la production obtenue.

Les méthodes d’évaluation des coûts préétablis sont diverses :

coûts standards : le bureau des méthodes procède à une double analyse technique et économique coûts budgétés : les éléments de coûts sont tirés d’un budget d’exploitation établi à l’avance coûts moyens prévisionnels : les éléments sont établis à partir d’observations passées.

Les coûts préétablis sont généralement composés des éléments suivants :

Les charges directes :

matières main d’œuvre directe Les charges indirectes :

autres charges Les standards sont déterminés en deux temps :

- établissements de standards techniques (quantités de facteurs) - établissement de standards de coûts Il est bien évident que l’établissement de ces standards constitue la phase la plus délicate du processus.

B Problèmes techniques de gestion de production :

1°/ La programmation linéaire :

La question principale est de savoir si le programme des ventes déterminé en amont est susceptibles de saturer les moyens productifs des ateliers et ce de façon optimale en terme de marges. Il s’agira donc d’assurer dans la mesure du possible le plein emploi des capacités de production et d’envisager une combinaison productive qui optimise la rentabilité. Assurer le plein emploi des capacités de production revient à rechercher la combinaison productive qui sature toutes les contraintes concernées.

Exemple :

Soit une entreprise qui produits trois types de pièces P1, P2 et P3 dans trois ateliers A1, A2 et A3 dont les temps de traitement en heures capacité totale par atelier sont respectivement de 2600, 2500 et 3000 heures. Pour des raisons commerciales, la production de P3 est impérativement fixée à 200 unités. Les temps de traitement par atelier des pièces sont les suivants (temps unitaire) :

 

P1

P2

P3

A1

4

2

1

A2

3

3

2

A3

2

5

3

Soient X, Y et Z les quantités de P1 P2 P3 :

Equation des contraintes :

A1

4P1 + 2P2 + P3

2600

4P1 + 2P2 2600 (200 P3 x 1)

4P1 + 2P2 2400

A2

3P1 + 3P2 2500 (200 P3 x 2)

3P1 + 3P2 2100

A3

2P1 + 5P2 3000 (200 P3 x 3)

2P1 + 5P2 2400

Ces différentes contraintes peuvent être rapportées sur un graphique.

Pièces P2

(unités)

1200

700

480

333

200

367 500 600 700 1200 Pièces P1 (unités)
367 500
600
700
1200
Pièces P1 (unités)

Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher la ou les combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernées. La solution optimale doit être retenue en terme de rentabilité. Supposons que les produits P1, P2 et P3 dégagent une marge sur coûts variables de 160, 140, 50 DHS. La solution optimale est celle qui maximise la marge sur coût variable globale, c’est à dire :

MAX F = 160P1 + 140 P2 C’est la fonction économique du programme, soit P2 = - 1.15 P1 + MAX DH Soit P1 = 200 et P2 = 230

Pièces P2

(unités) 1200 700 480 333 200 367 500 600 700 1200 Pièces P1 (unités) La
(unités)
1200
700
480
333
200
367 500
600
700
1200
Pièces P1 (unités)
La marge sur coûts variables globale dégagée est de :

(160 x 500 P1) + (140 x 200 P2) = 108 000 DH.

2°/ Calcul des besoins en composants (Management Ressources planning)

Production prévisionnelle = Ventes prévisionnelles + Niveau de stock désiré niveau de stock actuel

III. LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre :

- le fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;

- les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières et les composants ;

A : Les fondements économiques de la gestion des stocks :

Le rôle de la fonction approvisionnement :

Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités suffisantes Travailler au coût le plus bas possible

1°/ Coûts générés par les stocks :

- Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes

- Les coûts liés à la possession du stock : taux annuel de possession appliqué à la valeur du stock moyen

- Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : liés au coût de rupture (nombre et temps de rupture)

L’objectif des services approvisionnements est de minimiser la coût de gestion du stock en tenant compte des comportements contradictoires des coûts élémentaires qui le composent.

2°/ Méthodes de suivi administratif des stocks :

Le but est de déterminer les composantes de stocks qui doivent faire l’objet d’un suivi particulièrement précis de la part des services approvisionnements. Méthodes 20/80 ou ABC

B Les modèles :

1°/ Modèle de gestion des stocks en avenir certain :

Modèle de WILSON pur

Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.

Soit :

C consommation annuelle en quantités

F

coût d’obtention d’une commande

T

taux de possession du stock/an

P

coût d’un article stocké

Q

quantité économique

N

nombre de commandes N = C/Q

Coût de passation des commandes K1 :

K1

= F x C/Q

Coût de possession du stock K2 :

K2

= Q/2 x P x T

Coût de gestion du stock K :

K

= K1 + K2 = (F x C/Q) + (Q/2 x P x T)

Equation de la forme

y

= a/x + x/c

Y’

= - a/x² + 1/c

Y’ = 0 a/x² = 1/c x² = c x a x = racine de (c x a), Soit

Le coût K est minimum pour la valeur de Q qui annule la dérivée de K par rapport à Q

Soit Q’ = racine de (2x C x T / P x T) Soit N = C / Q’

Dans un tel cas, K = racine de (2 x C x P x T x F)

Modèle de WILSON et conditions du fournisseur

Les fournisseurs proposent des tarifs dégressifs. La solution doit tenir compte de ces économies. Ce faisant, l’objectif du modèle est modifié par les conditions économiques de l’échange.

Exemple :

Soit une consommation annuelle C = 12 000 articles, un coût de passation des commandes de 200 DH et un taux de possession de 12%.

Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes :

P

= 42 pour des commandes inférieures à 900 unités

P

= 40 pour des commandes entre 900 et 1200 unités

P

= 38 pour des commandes supérieures à 1200 unités

 

Prix 42

Prix 40

Prix 38

Quantité économique

975

1000

1026

Cohérence entre Q et le prix proposé

Impossible

possible

Impossible

Quantités retenues

900

1000

1200

pour

bénéficier

du

pris

Coût

de

lancement

2667

2400

2000

des commandes

 

Coût de possession du stock

2268

2400

2736

Coût d’achat des articles

 

504

000

480

000

456

000

Coût de revient du stock

 

508

935

484

800

460

736

CHAPITRE II : LES TABLEAUX DE BORD

Ils sont un outil de pilotage et de suivi de la performance de l’organisation.

I. PRINCIPES GENERAUX D’ELABORATION

A) Les tableaux de bord, utilité et légitimité croissante pour le pilotage de l’organisation.

Piloter l’organisation consiste à traiter et gérer de l’information. Cette information doit être lisible, opérationnelle et récente. L’information comptable, matériel privilégié par le contrôle de gestion, si elle produit de nombreuses informations n’est pas toujours adaptée aux attentes et objectifs du contrôleur de gestion. Elle n’est pas toujours assez explicite (trop agrégée et souvent insuffisamment relative) ; Elle est intermittente et périodique (la fréquence d’actualisation est trop espacée) ; Les documents ne permettent pas une localisation précise des activités, responsables et centres ; L’information est trop souvent monétaire et relative essentiellement aux flux externes. Si la comptabilité analytique répond mieux à un certain nombre de besoins du contrôleur de gestion (éclatement des opérations, localisation plus précise des centres et activités, gestion plus précise des flux internes), elle reste encore trop largement imprégnée et dépendante de la comptabilité légale (éloignement relatif du terrain, spécificités techniques du discours, difficultés de communication, résultats intermittents et éclatés). Le contrôleur de gestion à besoin d’un outils spécifique et flexible qui lui permette de communiquer et de décider de façon rapide, voir permanente. Les progrès des connaissances en gestion, les relations croisées entre chercheurs, consultants et praticiens d’entreprises, les décloisonnements fonctionnels et hiérarchiques, et surtout les performances croissantes des outils de traitement de l’information ont remis en actualité la pratique du pilotage par les tableaux de bord. La conception bureaucratique et unidirectionnelle de la gestion administrative par les tableaux de bord a laissé une plus grande place à leur portée opérationnelle et dynamique.

B) Les principes de base d’élaboration.

La légitimité et l’utilité passent par un certain nombre de règles qui doivent présider à leur élaboration ainsi qu’à leur utilisation. Ces règles tournent autour de la qualité de l’information et de sa mise en système ainsi que de l’intégration de la méthode aux nouvelles fonctions et statuts du contrôle de gestion au sein des organisations (évaluation, communication, responsabilités concertées et partagées) qui dépassent largement à un premier niveau au moins la stricte fonction de contrôle. Ce faisant trois principes vont s’imposer dans l’élaboration et l’utilisation des tableaux de bord.

Le respect des règles contextuelles et de contingence Des contenus synoptiques et agrégés (règles de forme) Rapidité de traitement et de transmission de l’information

1°/ Principes de cohérence et de contingence :

Cohérence structurelle

Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. Ce découpage basé sur la fonction et la position d’autorité nécessite le respect d’un certain nombre de conditions de pertinence et de types de communication. Ce faisant les tableaux de bord doivent être acceptés par la structure d’une part et adaptés à sa représentation d’autre part. Trois types de communication s’imposent donc :

- une communication descendante (délégation de pouvoir et DPO négociée au niveau inférieur) ;

- une communication ascendante qui rendra compte de l’état de réalisation des objectifs au niveau supérieur ;

- une communication transversale entre les responsables d’un même niveau hiérarchique.

Les tableaux de bord doivent donc constituer un réseau de cohérence, sous forme de mécanique « gigogne ».

- chaque responsable dispose de son tableau de bord ;

- les résultats essentiels ou agrégés de chaque tableau de bord doivent être reportés au niveau supérieur ;

- les tableaux d’un même niveau hiérarchique et fonctionnel doivent être standardisés de façon à pouvoir être agrégés.

- L’empilage doit respecter la ligne hiérarchique.

DIRECTION GENERALE FONCTION 1 FONCTION 2 FONCTION 3 ETABLISSEMENT 1 ETABLISSEMENT 2 ETABLISSEMENT 3 ACTEUR 1 ACTEUR 2 ACTEUR 3

Chaque responsable doit disposer de l’information qui lui est utile et uniquement de cette information (fonction de l’étendue et de la délégation de ses pouvoirs).

L’information à retranscrire doit être compréhensible et jugée pertinente utile par celui qui participe à l’élaboration du tableau.

Transversalité opérationnelle (sélective) et fonctionnelle

La transversalité opérationnelle est décidée par les niveaux hiérarchiques supérieurs. Quant à l’approche fonctionnelle elle semble de plus en plus nécessaire au niveau des organisations. La relation de fécondations croisées entre les grandes logiques fonctionnelles de

l’organisation nous semble en effet de plus en plus impérative. Les tableaux de bord peuvent être un des moyens privilégiés pour la faire vivre au quotidien.

Prise en compte des facteurs de contingence.

Ils sont dans un premier temps culturels, structurels et stratégiques. Ils sont ensuite fonctions

de la position de l’organisation dans son cycle de vie, de sa taille de son degré de complexité

et bien évidemment de son degré d’intégration technologique.

2°/ Des règles de contenu : lisibilité et agrégation.

Il s’agit de choisir parmi toutes les informations possibles et compte tenu de la capacité de traitement technologique disponible les informations utiles, essentielles et indispensables pour le responsable concerné. Les principaux critères de choix reposent sur la pertinence des indicateurs par rapport au champ concerné, à sa position relative dans la structure et à l’enjeu des décisions résultantes. Une autre contrainte qui nous paraît essentielle est celle de coût (direct et indirect en matière de temps administratif, de non exploitation de potentiel et de risques conflictuels non productifs).

A cette obligation portant sur les critères, il convient d’ajouter l’impératif de productivité

synergique du système et sa dynamique en matière de prise de décisions. Notons en outre que la recherche de pertinence ne doit pas conduire à des effets retards ou à la remise en cause systématique des indicateurs qui perdraient ce faisant de leur légitimité et remettraient en cause progressivement l’ensemble de la démarche.

MISSIONS ET MOYENS GERES PAR LE CENTRE DE RESPONSABILITE OU L’ACTEUR

POINTS CLES PERMETTANT D’EVALUER LA GESTION

PARAMETRES EXPRESSIFS DES POINTS CLES

INDICATEURS

3°/ Rapidité d’élaboration et de transmission.

Définir les objectifs du centre ou de l’acteur

Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs

Définir le ou les paramètres qui peuvent exprimer ces point clés retenus

Négocier les indicateurs de gestion qui vont traduire ces paramètres.

Il importante que la rapidité l’emporte sur la précision. Les éléments doivent pouvoir être estimés plutôt que précisés de façon tardive. Il s’agit avant tout de pilotage en temps réel et de déclenchement de seuils d’alertes qui permettent des réactions rapides. La précision pourra être obtenue par recoupements et centralisations périodiques dans le cadre du suivi budgétaire.

II. LA MISE EN ŒUVRE.

Il s’agit à ce niveau de rappeler un certain nombre de principes généraux d’élaboration et d’énoncer un certain nombre d’outils et d’instruments d’élaboration.

A Présentation générale :

 

TABLEAU DE BORD DU CENTRE

 

Eléments

RESULTATS

OBJECTIFS

ECARTS

Rubrique 1

     

- indicateur A

- indicateur B

Rubrique 2

Dans la zone résultats Informations relatives à l’activité Nombre d’articles fabriqués Quantités de matières ou de composants consommés Heures machines Effectifs Eléments de nature plus qualitative Taux de rebuts Nombre de retours clients Taux d’invendus Eléments d’information sur la performance financière Marges et contributions par produits Montant des charges Résultats intermédiaires Dans la zone objectifs on trouvera les mêmes options que celles prises dans la zone résultats (en valeur cumulée éventuellement). Dans la zone écarts, représentation en valeur absolue ou relative.

B Les indicateurs

Ils constituent des informations précises, accessibles, utiles et pertinentes sous des formes et des unités diverses. Ils peuvent être classés sur plusieurs critères ;

- indicateurs de résultat ou de progression

- indicateurs financiers ou non financiers

- indicateur global ou ponctuel

- indicateur de reporting (contrôle) ou de pilotage

Ces indicateurs font participer à trois logiques distinctes dans le cadre de l’évaluation de la performance globale :

- fonction de coordination et de cohérence globale ;

- fonction de suivi ;

- fonction de diagnostic (FCS).

Exemple de déclinaison d’indicateurs issus des objectifs permanents de l’organisation :

OBJECTIFS PERMANENTS :

ECONOMIQUES

NON ECONOMIQUES

RENTABILITE

FLEXIBILITE

INDIVIDUELS

COLLECTIFS

(le revenu)

(le risque)CT LT

offensive

défensive

DECLINAISON FONCTIONNELLE DES MOYENS OBJECTIFS FONCTIONNELS

FINANCIERS

COMMERCIAUX

SOCIAUX

TECHNIQUES

EXEMPLE D’INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DE PRODUCTION :

MESURE EN VOLUME DE LA PRODUCTION :

Niveau en volume :

Production de la période Niveau des stocks (en nombre de jours de production) Niveau de qualité :

Rebuts / quantités produites Anticipation :

Commandes en carnet Quantités vendues / Quantités produites

MESURE EN VALEUR DE LA PRODUCTION :

Dépenses globales de production Décomposition des dépenses de production Coûts unitaires

INDICATEURS D’UTILISATION DES MOYENS :

Productivité :

Du personnel : nombre de biens produits / heures productives Des machines Indicateurs de consommations Matières consommées / unités produites Energie consommée / unités produites Indicateurs d’utilisation de la capacité :

Degré d’emploi du personnel : heures productives / heures payées Taux d’emploi des machines : production réelle (heures) / capacité de production (en heures) Indice de fiabilité des machines : pannes machines (heures) / heures de fonctionnement Plan de charge des ateliers : commandes / capacités.

C Les instruments et outils : modalités pratiques de construction d’un tableau de bors.

1°/ Le recherche nécessaire de la clarté :

TABLEAUX DE CHIFFRES :

AVANTAGES : les chiffres sont immédiatement exploitables (valeurs absolues, relatives et écarts) INCONVENIENTS : difficile de mettre en évidences les évolutions ou les comparaisons.

ATTENTION :

aux tableaux trop complexes ;

à

la recherche d’une fausse précision ;

à

l’utilisation excessive d’indices.

1.°/ LES GRAPHIQUES :

Ils peuvent compléter utilement les tableaux et parfois même les remplacer. C’est notamment le cas lorsqu’on travaille sur de longues périodes et que la tendance a plus d’importance que la valeur absolue ou relative. Ils peuvent en outre permettre de mettre en évidence des relations et corrélations entre phénomènes.

ATTENTION ! SE DEFIER DU PERFECTIONNISME ! Choix de graphiques trop subtils ; Excès d’informations sur un même support ; Représentations incorrectes.

2.°/La préparation du dialogue pour l’action :

Il convient de mettre en œuvre les conditions d’un dialogue permanent entre déléguant et délégataire en vue d’une action efficace. Ce dialogue portera notamment sur :

- les indications des causes d’écarts ;

- le compte rendu des actions correctrices entreprises ou à entreprendre.

3.°/Les règles de mise à jour :

DELAIS : ce qui importe, c’est la fourniture rapide des informations ; mieux vaut une estimation ou un blanc qu’un retard. PERIODICITE : elle est variable. Dans la plupart des cas, la mensualité semble satisfaisante. RESPONSABILITE : le contrôleur de gestion définit la méthode et le contenu.

CONCLUSION

Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison qui affine le diagnostic organisationnel. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion. Le tableau de bord est un instrument de dialogue et de communication. Il joue en outre un rôle participatif et intégrateur dans l’organisation. Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision (faits, causes effets et actions éventuelles).

Eviter un certain nombre d’écueils paraît nécessaire :

- tenir compte des spécificités de l’activité entreprise, service, niveau hiérarchique ;

- adapter le tableau à de nouveaux besoins objectifs et moyens

- dépasser le contrôle pour suggérer l’action

- adapter les périodicités aux besoins des services

- jouer l’utilisateur plus que la centralisation

- tenir compte de la référence à l’externe (benchmarking)

- favoriser la gestion transversale

- éviter la routine au niveau des indicateurs

Ce faisant les tableaux de bord doivent concilier plusieurs axes de pilotage :

Regarder derrière et devant Réfléchir et agir Créer une dynamique de gestion verticale et horizontale

Trois enjeux pour gérer et piloter la performance ; Un lien entre la politique, la stratégie et les opérations Un lien entre la variable et l’acteur (dialogue de gestion)

Cas sur le Contrôle Budgétaire

La société Mécanica fabrique trois modèles de pièces, X, Y et Z pour lesquelles

on vous fournit les éléments budgétaires suivants relatifs à l’année 1998 :

Fiches du coût préétabli

 

Pièce X

Pièce Y

 

Pièce Z

Q

PU

M

Q

PU

M

Q

 

PU

M

Matière M

2

8

16

2,2

8

17,6

2,5

8

20

MOD

0,2

124

24,8

0,25

124

31

0,5

124

62

Charges

0,4

80

32

0,5

80

40

1

80

80

Indirectes (1)

Total

   

72,8

   

88,6

   

162

(1) Les 80 Dh incluent 20 DH de Charges fixes

 

Autres éléments standards

 
 

X

Y

   

Z

Stock initial de produits finis

200

100

   

40

Ventes en quantités

 

2000

1440

   

620

Prix de vente unitaire

 

100

140

   

200

Production

 

2000

1500

   

600

Pour la même Année, le Compte de Produits et de charges réel s’est ainsi présenté :

 

Eléments

Montants

Produits d’exploitation

564000

-

Ventes de biens Produits :

X : 1800 unités à 100 DH

Y : 1200 unités à 160 DH

Z : 800 unités à 240 DH

 

-

Variation de Stock de produit (évaluée au coût standard)

 

X : 100 unités à 72,80 DH

34164

Y : 340 unités à 88,60 DH

Z : - 20 unités à 162 DH

 

Total des produits d’exploitation

598164

II- Charges d’exploitation

 

- Matières Consommées (9000 unités à 8,40 DH)

75.600

- MOD (1200 H à 130 DH)

156000

- Charges indirectes (2400 unités d’œuvre à 83 DH)

199200

Total des charges d’exploitation

430800

Résultat d’exploitation

167 364

La performance des services de production est évaluée par comparaison entre le

coût réel de production et le coût budget ramené à la production réelle.

Celle des services commerciaux est mesurée par l’écart sur marge ; cette marge

est égale à la différence entre le chiffre d’affaires (réel ou budgété) et le coût

standard de la production réelle.

Travail proposé :

1- Présentez le compte de produits et de charges prévisionnel et déterminer l’écart sur résultat ; 2- Déterminez l’écart sur le coût de production ; 3- Décomposez cet écart ; 4- Déterminez l’écart sur la marge 5- Commentez vos résultats.