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de gestion
aujourd’hui
Débats, controverses
et perspectives
Coordonné par
Marc Bollecker et Gérald Naro
Sommaire
Introduction 1
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Chapitre 1
Des théories pour repenser le contrôle de gestion : des dispositifs
discursifs et instrumentaux ancrés dans un contexte social
et institutionnel 11
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Chapitre 2
Le système des tableaux de bord et la cohésion stratégique
et organisationnelle 31
Denis TRAVAILLÉ et Yves DUPUY
Chapitre 3
La question du contrôle des comportements à l’épreuve
des transformations des organisations et du travail 45
Lionel HONORÉ
Chapitre 4
Contrôle de gestion et management public : quel retour
d’expérience pour les entreprises ? 59
Pascal FABRE
Chapitre 5
Le contrôle de gestion, figure impensée de la pensée occidentale 75
Annick ANCELIN-BOURGUIGNON
Chapitre 6
Le contrôle de gestion, une interface de cohérence
organisationnelle 91
Hugues BOISVERT et Marie-Andrée CARON
III
Le contrôle de gestion aujourd’hui
Chapitre 7
Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives 107
Ariel EGGRICKX
Chapitre 8
Le contrôle de gestion aujourd’hui, ce qu’en disent les praticiens 125
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Chapitre 9
De la méthode ABC aux méthodes ABC : analyse d’une
diversification des outils dans une perspective stratégique 145
Grégory WEGMANN
Chapitre 10
Quelle place pour l’environnement dans le contrôle
de gestion : du concept d’éco-efficacité à l’exploration
de nouvelles frontières ? 163
Nicolas ANTHEAUME
Chapitre 11
Le contrôle de gestion de l’immatériel : concept, outils
et méthodes 179
Laurent CAPPELLETTI
Chapitre 12
Une nouvelle approche du contrôle de gestion des services 197
François MEYSSONNIER
Chapitre 13
Le contrôle de gestion bancaire : entre standardisation
et interactions 209
Christine MARSAL
Chapitre 14
L’évolution du management de la performance à l’hôpital :
du contrôle de gestion au contrôle organisationnel 227
Thierry NOBRE
IV
Sommaire
Chapitre 15
Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ? 243
Thierry NOBRE et Cindy ZAWADZKI
Conclusion 257
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Remerciements 265
V
Chapitre 15
Thierry NOBRE
Cindy ZAWADZKI
58. « La catégorie des micro-, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins
de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel
n’excède pas 43 millions d’euros » (Extrait de l’article 2 de l’annexe à la recommandation 2003/361/CE).
59. Les Echos, mars 2013
243
Le contrôle de gestion aujourd’hui
244
Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ?
60. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »
245
Le contrôle de gestion aujourd’hui
au dirigeant de PME. Nobre et Zawadzki (2013a) étudient quant à eux les relations
entre les acteurs stratégiques de la PME que sont le directeur administratif et financier,
l’expert-comptable et le dirigeant pour mettre en évidence l’incidence des rapports de
pouvoir sur l’implantation des outils. Alors que le fonctionnement de la PME repose
majoritairement sur des relations informelles entre les acteurs, ces éléments restent
peu étudiés dans la littérature.
Les failles dans les recherches sur le contrôle de gestion en PME montrent qu’il
est nécessaire de le considérer sous une forme plus large, se rapprochant du contrôle
organisationnel afin de mieux rendre compte des mécanismes mis en œuvre par les
acteurs. Ainsi, la mobilisation de théories sociologiques servira de grille d’analyse de
la dimension humaine du contrôle de gestion de PME pour recouvrir l’ensemble des
facettes de la gestion de ce type d’entreprises.
246
Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ?
fait de devenir leurs causes d’échecs. Utiliser cet angle d’analyse en PME a tout son
sens. Pour Lorino (1995), le contrôle, lorsqu’il ne se cantonne plus à son rôle de main-
tien d’un conformisme, devient d’ailleurs un élément clé du processus d’apprentissage
organisationnel.
L’intérêt des théories sociologiques
Conduire des recherches sur le contrôle de gestion en PME nécessite d’agréger les
impacts des mécanismes informels du contrôle organisationnel et ceux des outils
du contrôle de gestion pour les étudier. Il convient de s’éloigner de la dimension
technique des outils pour aborder le contrôle de gestion sous l’angle des relations
humaines : « Il n’est pas vrai que les outils de gestion s’appliquent mécaniquement, sans
participation des salariés à leur mise en œuvre donc sans que ceux-ci les acceptent »
(Bernoux, 2004). Les théories sociologiques sont des grilles d’analyse intéressantes des
situations auxquelles sont confrontées de nombreuses PME. L’analyse stratégique de
Crozier et Friedberg offre une lecture des jeux de pouvoir qui se développent au sein
de la PME. Le fonctionnement largement informel de ce type d’entreprise contribue
à alimenter les zones d’incertitude contrôlées par certains acteurs, à l’origine de leurs
pouvoirs. La délégation issue de l’introduction d’un système de contrôle de gestion a
une influence sur ces jeux de pouvoirs et contribue à des modifications dans le système
d’action concret. Nobre et Zawadzki (2013a) montrent par exemple que l’avènement
du contrôle de gestion en PME bouleverse les zones d’incertitude contrôlées par le
dirigeant et son expert-comptable et leurs pouvoirs. La mobilisation de la théorie
de la traduction appliquée à la même PME permet de mettre en lumière le rôle joué
par les autres acteurs impliqués dans le processus et d’identifier les phénomènes de
transformation des outils. Les auteurs soulignent que le directeur administratif et
financier n’est pas légitime pour conduire une telle mission en PME et illustrent des
traductions concurrentes issues des salariés. (Nobre et Zawadzki, 2013b).
Les travaux recensés précédemment montrent deux tendances principales sur
le contrôle de gestion. D’une part, malgré le poids des PME dans l’économie, peu
de travaux s’intéressent à cette thématique et d’autre part, ces recherches, exceptées
quelques évolutions récentes, ont une conception relativement restrictive en s’intéres-
sant principalement à la dimension technique. Ce double constat peut amener à se
poser la question de l’existence effective du contrôle de gestion dans les PME.
247
Le contrôle de gestion aujourd’hui
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Le contrôle de gestion dans la PME : mythe ou réalité ?
249
Table des matières
Introduction
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Références bibliographiques 6
271
Le contrôle de gestion aujourd’hui
272
Table des matières
273
Le contrôle de gestion aujourd’hui
274
Table des matières
275
Le contrôle de gestion aujourd’hui
276
Table des matières
277
Le contrôle de gestion aujourd’hui
2.3. Une action pour faire évoluer le cadre structurel vers l’hôpital
numérique 236
2.4. Une action visant spécifiquement la performance du secteur
Médico-social 237
2.5. Une action visant la performance des étapes du circuit du patient 237
2.6. Une action visant la dimension territoriale de la performance 238
2.7. Une action visant la ressource principale de l’hôpital : les ressources
humaines 238
2.8. Une action visant l’amélioration de la performance par le management
de pôle 238
2.9. Une action participant à une évolution structurelle de la chirurgie :
le développement de la chirurgie ambulatoire 239
Conclusion 240
Références bibliographiques 240
Conclusion
Marc BOLLECKER et Gérald NARO
Références bibliographiques 262
Remerciements 265
Les auteurs 267
278
Le contrôle de gestion aujourd’hui Coordonné par
Marc Bollecker et Gérald Naro
Débats, controverses et perspectives
ISBN : 978-2-311-40096-0
9 782311 400960