AUDIT

OPERATIONNEL
COMPTABILITE - CONTROLE – AUDIT
Licence professionnelle

2022-2023
Préambule
Le terme audit vient du verbe écouter et est entendu comme un examen critique des
informations d’une organisation à travers une démarche rationnelle suivant des normes établis
en vue d’y formuler une opinion objective.
Il est qualifié d’audit interne lorsqu’il est une fonction de l’entreprise. En tant que fonction,
l’audit a été déjà utilisé depuis l’antiquité gréco-romaine où on a noté la présence dans les
administrations des vérificateurs. Durant l’ère industrielle en Angleterre sous le règne

d’Edouart 1er on a noté l’apparition des auditeurs dans les administrations désignées sous le
nom « d’auditors ».
L’audit s’est développé en tant que fonction dans les années 30 durant la grande crise et
surtout durant les années 60 en France.
De nos jours l’administration d’une grande entreprise se fait selon MINTZBERG par mode de
direction et de coordination grâce auxquelles la Direction Générale n’intervient plus par
supervision directe des actions mais par des procédures et règles de fonctionnement.
L’organisation mise en place pour coordonner les activités est ainsi conçue comme un édifice.
Mais comme toute construction humaine cet édifice comporte des risques comme par exemple
: un retard pris dans son adaptation à l’environnement. Un décalage entre pratique prévue et
celle réelle peuvent engendrer des distorsions qui peuvent être dommageables à l’entreprise.
Le dirigeant de l’entreprise pour prendre des décisions rationnelles a besoin d’un système
d’informations fiables. La fonction audit a pour rôle de permettre aux dirigeants de s’assurer
que leur organisation produit bien les effets attendus et que le système d’information génère
des informations pertinentes.
Ainsi, l’audit interne a pour rôle d’examiner le système d’information et l’organisation elle-
même en vue de donner son opinion suivant une démarche basée sur des normes préétablies.
L’audit interne est ainsi défini comme une fonction de veille sur l’application des mécanismes
de contrôle interne.
Dans le lexique l’audit interne désigne « … au sein d’une organisation, une fonction - exercé
de façon indépendante et sur mandat - d’évaluation du contrôle interne. Cette démarche
spécifique concourt à la maîtrise des risques par les responsables. »

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Objectif

- Définir les notions d’audit, de mission d’audit et d’audit interne

- Expliquer les caractéristiques générales de la mission et faire une typologie des missions
d’audit

- Mettre l’accent sur les qualités de l’auditeur et les principes devant guider son
comportement professionnel

- Montrer que le risque est inhérent à l’environnement et à l’exécution de la mission

d’audit
Plan du cours
I- Introduction
- Rappel sur l’audit
- Définition de l’audit opérationnel
- Champs d’application
- Notions voisines
II- Objectifs de l’audit opérationnel
- Détermination des objectifs
- Analyse des risques
III- Démarche de la mission d’audit opérationnel
- Préparation
- Déroulement
- Conclusion
IV- Exemple de l’audit opérationnel du service comptabilité-finance
- Evaluation de l’organisation et du fonctionnement du service
- Evaluation du personnel du service
- Synthèse des observations et recommandations
- procédures d’audit opérationnel des principales fonctions de l’entreprise (achat-
fournisseur, vente-client, ressources humaine, trésorerie)

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 CHAPITRE 0 : INTRODUCTION GENERALE

Présenter l’audit opérationnel revient à le définir d’abord en soulevant les controverses autour
d’une notion galvaudée. Mais aussi comparer ensuite l’activité d’une fonction par rapport à
d’autres qui lui sont juxtaposées à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation.
Pour mieux appréhender l’audit opérationnel il est nécessaire de discuter certaines conceptions
tout en constatant au départ qu’il est difficile de lui trouver une définition où tout le monde
s’accorde.
I- PRESENTATION DE L’AUDIT OPERATIONNEL
Les définitions de l’audit interne peuvent être classées en deux catégories. Il y a les
conceptions restreintes de l’audit qui sont souvent anciennes inspirées des consultants et les
approches dites modernes issues de l’école managériale. Et les deux principales approches
peuvent être présentées comme suit :
1 Les approches dites classiques ou des consultants

Il s’agit d’approches souvent influencées par les grands cabinets d’expertisent comptables qui
utilisent les démarches traditionnelles qui s’appuient sur l’audit financier et comptable.
D’abord, pour la conception dite classique, l’audit opérationnel assume par délégation une
partie de la responsabilité de contrôle de la Direction. C’est une conception qui est issue de la
théorie de l’agence. L’audit opérationnel est vu comme un dispositif qui permet à l’entreprise
d’atteindre un certain nombre d’objectifs comme l’appréciation de l’exactitude et de la fiabilité
de l’information comptable, la sécurité des actifs, l’efficacité du système d’information. Cette
définition met l’accent sur les objectifs tout en le considérant comme un système.
Alors que, l’Association Française des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI) assimile
l’audit opérationnel à l’audit interne et conçoit ce dernier comme « une fonction indépendante
d’appréciation exercée dans une organisation par un service pour examiner et évaluer ses
activités. L’audit interne a pour objet d’aider les responsables d’une entreprise à exercer leur
responsabilité ».
Ces deux conceptions réductrices de l’audit opérationnel au contrôle financier et au contrôle
des comptes ont été dépassées par les auditeurs eux-mêmes.
Il s’agit d’approches récentes développées par des associations d’auditeurs suites aux menaces
pouvant entraîner la disparition de la fonction.
W. BISHOP définit l’audit en insistant sur l’indépendance, l’élargissement du rôle de
l’auditeur et le conçoit « comme une activité indépendante et objective qui donne à une

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organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre
ses objectifs en évaluant, par une approche systémique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
L’auditeur n’est plus donc celui qui apprécie seulement une situation passée par rapport à des
normes rigides, mais il est aussi celui qui propose des solutions les plus sûres, les plus efficaces
et les plus efficientes. Il est celui qui conseille mais aussi qui anticipe sur les risques au regard
de son savoir-faire de ses connaissances de l’entreprise et de l’environnement ce que les anglo-
saxons désignent par « doingt the rigth thing » et « doingt the rigth » pour insister sur le souci
d’efficacité et d’efficience.
C’est cette définition qui a été adoptée par L’IIA (the institute of internal Auditors : I.I.A).
Cette approche est partagée par L’IFACI

2 Approches managériales ou modernes de l’audit

Aussi –avons-nous noté une approche plus récente qui est managériale développée par Becour
et Bouquin qui considèrent l’audit opérationnel comme une activité qui applique en toute
indépendance des procédures cohérentes et des normes qui lui permettent d’examiner en toute
objectivité toutes les actions dans un processus sans privilégier leur conséquence sur la tenue
des comptes.
Autrement comme le disent Becour et Bouquin, l’audit opérationnel a pour rôle de juger la
manière dont les objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui peuvent survenir et
diminuer la capacité de l’entreprise à définir des objectifs clairs, précis, à les atteindre et à
apprécier leur opportunité.
Il juge donc la manière dont l’entreprise fixe ses objectifs, les respecte « préserve, alloue et
consomme tous les moyens nécessaires pour ses fins ».
Il s’inscrit dans une perspective stricte au domaine, à l’entreprise, à l’environnement. En
conséquence, il est tout un processus d’identification des problèmes.

II- LES OBJECTIFS DE L’AUDIT OPERATIONNEL

1. détermination des objectifs
Quels que soient les objectifs précis assignés à une mission d’audit opérationnel, l’ensemble
des dispositifs relatifs au contrôle interne se trouve au cœur de la mission. Le contrôle interne

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dans sa dimension extra comptable comprend l’ensemble des principes et des procédures, de
toute nature établis par la Direction Générale, permettant une gestion efficace et efficiente, une
protection des actifs, une prévention ou une détection des fraudes et le respect des valeurs de
l’entreprise. Ainsi, il apparait qu’à plusieurs titres, l’objectif premier de l’audit opérationnel
concerne le « contrôle du contrôle » interne relatif à la fonction étudiée. La définition des
objectifs obéit à une démarche complexe, car plusieurs structures organisationnelles sont
impliquées. Il s’agit de la Direction Générale et du comité d’Audit. Le comité d’Audit n’est pas
généralement à l’origine de ces missions et notamment dans les deux cas suivants :
- Le premier concerne la planification annuelle des missions d’Audit qui est établie à la
suite de l’analyse des risques ;
- Le second concerne des situations ponctuelles lorsque des événements particuliers
justifient un tel audit. Au titre de ces événements, on peut trouver aussi bien des
demandes de responsables opérationnels, des problèmes graves de non-conformité
relevés par le système de contrôle interne ou par des autorités indépendantes de
l’entreprise. La détermination des objectifs sera différente dans chacun de ces deux cas,
elle sera plus générale dans le premier que dans le second.
1.1 Objectifs de l’Audit opérationnel dans le cas du cycle annuel d’Audit
La planification des missions d’Audit interne consiste à construire un programme annuel des
missions d’Audit à partir de :
- La cartographie des risques, résultant de leur évaluation ;
- Objectifs de l’organisation ;
- Préoccupations nées de l’actualité ;
- Demandes du comité d’Audit ;
- Demandes du management
Ce programme annuel comprend le thème de chaque mission, les établissements et services
concernés, le rappel du demandeur et du motif éventuel de sa demande ; les objectifs de chaque
mission. Ainsi par exemple, en fonction, d’une planification annuelle de l’audit de la sureté
éthique de l’entreprise, on peut trouver la formulation des objectifs suivants :
- S’assurer du respect des principes et valeurs définis par la charte éthique dans une filiale
du groupe ;
- S’assurer du respect des engagements d’une entité (ou du groupe) vis-à-vis de ses parties
prenantes ;
- S’assurer de la qualité du contrôle interne concernant les questions ayant trait au respect
de l’éthique ;

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 - Vérifier que tous les risques en matière d’éthique aient été identifiés et soient maitrisés
par des moyens appropriés ;
- S’assurer du comportement éthique des dirigeants, notamment concernant les modes de
rémunération.
1.2 Objectifs de l’audit opérationnel face à un problème ponctuel
Pour le même exemple, de la sureté éthique, la formulation des objectifs sera à la fois plus
précise et souvent plus limitée :
- Vérifier les conditions de passation et/ou d’exécution des marchés ;
- S’assurer du respect de l’équité dans certains processus de Gestion des Ressources Humaines
(recrutement, augmentation, promotion, etc.…) :
- S’assurer de la conservation du patrimoine d’une entité face à des risques de fraudes ou de
détournements ;
- S’assurer de l’inexistence de conflit d’intérêt relativement à certaines décisions importantes ;
- S’assurer de la non-conformité des pratiques vis à vis d’une partie prenante déterminée
(employés ; clients, sous-traitants, environnement, ONG, etc..) aux codes et règles en vigueur.
2. L’analyse des risques
L’analyse du risque demande d’avoir un regard préalable sur des considérations générales
autour de la notion de risque. On distingue trois types de risques :
- Les risques objectifs
- Les risques subjectifs
- Les risques conjoncturels
Par exemple, pour l’audit de la sécurité éthique, on distinguera :
o Les risques objectifs concernent des situations : cumul des mandats, conflits d’intérêts,
cumul des fonctions d’élus et de conseil d’entreprise, avec le risque de commettre
involontairement des faits délictueux tels la prise illégale d’intérêts ou le délit de
favoritisme.
o Les risques subjectifs touchent à l’attitude du citoyen, de l’élu, du décideur : risque de se
méprendre à la fois sur la nature du problème (la corruption en l’occurrence) et sur la
solution à y apporter : prévention- répression. Les risques subjectifs sont en partie liés avec
les mentalités.
o Les risques conjoncturels trouvent une origine dans des événements, incidents, crises
anormales ; exemple : campagne de presse, crise financière, crise outrageante vis-à-vis des
responsables, etc…

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 III- AUDIT OPERATIONNEL ET LES NOTION VOISINES

Caractériser la fonction audit opérationnel permet de l’éclairer comme le note Jacques Renard
en traçant ses frontières par rapport à d’autres activités qui sont à l’extérieur de l’entreprise
mais qui utilisent des démarches qui lui sont similaires ou par rapport à d’autres fonctions qui
existent dans l’entreprise et qui lui sont juxtaposées.
1. L’audit opérationnel et l’audit externe

La confusion est née du fait que la principale démarche de l’audit opérationnel est née à partir
de celle de l’audit externe qui est un audit financier et comptable.
Mais, actuellement il y a une distinction nette entre les deux fonctions tant du point de vue des
démarches et des finalités.
L’audit externe est défini comme une fonction indépendante de l’entreprise et dont la finalité
est de porter une opinion sur les comptes et résultats de l’entreprise. Il s’agit ici d’une
définition universelle.
L’audit externe est souvent exercé par un cabinet indépendant et s’intéresse à la manière dont
l’entreprise ou ses entités définissent ses objectifs, les respectent, utilisent les moyens mis à la
disposition de ses dirigeants.
Il s’intéresse à la manière dont l’entreprise est gérée ou dirigée. Cet audit se déroule dans ce
cas dans le cadre d’une mission légale ou contractuelle.

2. Audit opérationnel et audit financier

L’audit financier intéresse les actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine,
les saisies et traitements comptables, l’information financière publiée par l’entreprise. Il étudie
en même temps les actions qui ne sont pas engagées par les comptables, mais s’y intéresse en
tant qu’élément déterminant la fiabilité, la pertinence, la régularité et la sincérité de
l’information comptable et financière sur laquelle il doit formuler un jugement.

L’audit financier est donc en termes simples l’examen critique de la qualité de l’information
financière destinée aux tiers. Il permet alors de vérifier et de certifier que les comptes sont
réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière et
comptable de l’entreprise.
L’audit financier est effectué généralement à deux occasions :
- lors d’une mission légale comme celle du commissaire aux comptes visant à certifier
les comptes ; (certification avec réserve, certification sans réserve, non-certification,
etc.)
- ou à l’occasion d’une mission contractuelle confiée à un professionnel comptable : ce

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 type de mission porte généralement sur la révision comptable.
Alors que l’audit opérationnel n’est pas habilité à certifier les comptes. Il peut vérifier
l’exactitude de l’information comptable et financière en privilégiant la correction des erreurs
sans pour autant formuler une opinion pour les tiers sur la sincérité et la fiabilité de
l’information comptable.
3 Audit opérationnel et contrôle interne

Le contrôle interne est perçu comme l’ensemble des mécanismes ou dispositifs mis en place
dans une entreprise pour en assurer la sécurité de ses actifs et de son patrimoine. L’organisation
de ce contrôle interne est souvent assurée dans le cadre de la loi ou de processus mis en place
pour assurer la coordination des activités dans l’entreprise.
Selon l’ordre des experts comptables agréés de France, le contrôle interne est l’ensemble des
sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. Le contrôle
interne constitue donc un outil très précis pour l’audit. Puisse qu’un contrôle interne défaillant
est le signe de l’existence d’un risque non encore manifesté et constitue alors une alerte à
l’auditeur.
Le contrôle interne consiste en l’organisation rationnelle de la comptabilité et des services
administratifs visant à prévenir les erreurs, les fraudes et les détournements.
Contrôle interne et audit opérationnel sont différents le premier étant un système alors que le
second une fonction.
4 Audit opérationnel et contrôle de gestion

L’audit opérationnel et le contrôle de gestion sont des fonctions très proches aux frontières
difficiles à cerner. Cela est dû au fait que les deux fonctions ont suivi une évolution
comparable.

Le contrôle de gestion est passé de l’analyse des coûts en passant par le système budgétaire
avant de passer au pilotage de toute l’organisation. De même, l’audit opérationnel passe du
contrôle des comptes avant de passer à l’assistance au management pour la maîtrise de tous
les risques liés aux opérations courantes et non courantes de l’organisation.
D’ailleurs Marc Joanny le montre dans son ouvrage « audit interne et contrôle de gestion
« Progressivement l’audit interne et la contrôle de gestion dépassent l’état de simple direction

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fonctionnelle au profit d’une aide à l’optimisation de l’entreprise. »
J. L. Malo montre que le contrôle de gestion d’aujourd’hui met l’accent sur les
caractéristiques suivantes :
- le champ du contrôle de gestion reste le système d’information ;
- la recherche de la performance.
D’ailleurs ce sont ces deux caractéristiques qui permettent d’identifier des similitudes, des
différences et des complémentarités entre les deux fonctions.
3- 1 Au niveau des ressemblances :
Celles-ci se retrouvent aux niveaux suivants :
- les deux fonctions s’intéressent à tous les processus et ont un caractère universel ;
- le contrôleur de gestion comme l’auditeur interne ne sont pas des opérationnels,
ils alertent, suggèrent, proposent des solutions et ne disposent d’aucun pouvoir
opérationnel ;
- les fonctions ne sont pas anciennes, sont en pleine évolution donc sujets à
plusieurs incertitudes ;
- les deux fonctions sont rattachées à des niveaux hiérarchiques élevés ce qui
leur permet d’être indépendantes.
3– 2 Au niveau des différences :
Les différences se situent à plusieurs niveaux. Il y a des différences au niveau des objectifs,
au niveau du domaine d’intervention, au niveau des outils et de la périodicité des
interventions dans les processus.
3 – 2 - 1 Différences dans les objectifs
L’audit opérationnel utilise le contrôle de régularité ou le diagnostic du contrôle interne pour
maîtriser les activités alors que le contrôle de gestion cherche la maîtrise mais en s’appuyant
sur le système d’information et des procédures. Le rôle du contrôle de gestion c’est donc de
veiller au respect des équilibres classiques en alertant sur les dérapages entre réalisations et
prévisions.
Le contrôleur de gestion est alors le concepteur du système d’information de l’entreprise
comme le note J. Renard. Il participe également à la mise en place des structures. Alors que
l’audit opérationnel est appelé à juger de telles actions plutôt que de participer à leur exécution.

3 – 2 - 2 Des différences dans les domaines d’intervention

Il est évident que les deux fonctions cherchent à couvrir toutes les activités bien que les
approches ne soient pas les mêmes.

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Le contrôleur de gestion réalise ses analyses sur la base de données le plus souvent chiffrées
en comparant les informations prévues aux informations réalisées.
Alors que l’auditeur interne va plus loin en s’intéressant aux aspects aussi complexes comme
la sécurité, la qualité, les aspects sociaux etc.
3.2.3 Des différences dans la répartition et dans le temps des interventions

L’auditeur exécute ses missions suivant un planning qui s’étale généralement sur l’exercice
sur la base d’une analyse préalable des risques.
Par contre, le contrôleur de gestion ne planifie pas ses interventions qui sont dictées par les
événements et plus souvent pour faire face aux urgences. Ce qui est différent des interventions
de l’auditeur interne qui sont ponctuelles si l’on considère un processus donné donc ses travaux
ne sont pas dictés par les urgences ni contingents aux urgences mais il effectue ses diligences
sur la base d’un programme systématisé.
3 – 2 – 4 Différence dans la démarche

L’auditeur effectue ses diligences sur la base d’une démarche spécifique et systémique
s’appuyant sur des normes propres à la fonction.
Par contre, le contrôleur de gestion évolue dans un univers non normalisé utilise une démarche
originale à sa fonction en s’appuyant sur des informations issues des opérationnels notamment
et le plus souvent des données du système budgétaire souvent analytiques et déductives.

3 –3 L’audit opérationnel et le contrôle de gestion deux fonctions complémentaires

Au niveau de qualité de l’information, l’audit opérationnel assure au contrôle de gestion la

fiabilité et la pertinence de cette dernière grâce à l’évaluation des procédures. L’auditeur
interne, valide les procédures pour permettre au contrôleur de gestion de travailler avec des
informations générées par les opérationnels et véhiculées à travers les procédures. La fonction
contrôle de gestion est évaluée par l’auditeur interne comme il le fait pour les autres fonctions.
Parallèlement, l’auditeur interne peut trouver au niveau du contrôleur de gestion des clignotants
lui permettant d’intervenir dans tel ou tel processus s’il y a des risques ou dysfonctionnements.
Le contrôleur de gestion peut ainsi attirer l’attention de l’auditeur sur certains points faibles à
prendre en compte dans son programme d’audit.

Illustration

Comment concevoir les rôles respectifs de l’auditeur interne et du contrôleur de gestion dans le
fonctionnement du magasin de pièces de rechange d’une usine importante ? Le contrôleur de

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gestion

- surveille en permanence le niveau des stocks de matériel :

- optimise les stocks mini et stocks max et rotation des pièces ;
- organise la collecte des informations lui permettant de mesurer les écarts entre prévisions
et réalisations et d’élaborer de nouvelles estimations ;
- veille à la comptabilité entre les niveaux de stocks et les processus amont (achats/
trésorerie) et aval (entretien par rapport au budget) ;
- dialogue avec les responsables pour leur fournir l’information indispensable et envisager
les mesures à prendre ;
L’auditeur interne effectue des missions périodiques (en fonction du risque) et vérifie
ponctuellement :
- Que les dispositifs mis en place permettent une bonne maîtrise de la gestion par le
responsable du magasin ;
- Quelles sont les dispositions à prendre pour améliorer les interventions du contrôleur de
gestion (qualité et exhaustivité des informations reçues/données, mise en œuvre des
recommandations, déséquilibres non détectés, etc,) ;
- que l’organisation permet aux parties concernées d’optimiser au mieux la gestion des
pièces de rechange.

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CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE D’AUDIT OPERATIONNEL
I- LA PREPARATION DE LA MISSION D’AUDIT OPERATIONNEL
Il convient de séparer les deux cas habituels ; l’audit interne et l’audit externe.
 Dans le cas de l’audit externe, il peut exister de nombreuses phases préalables qui se
situent avant la mission proprement dite (lancement appel d’offres pour sélection
prestataire- proposition du cabinet, etc. ….).
 Dans le cas de l’audit interne, il est habituel de distinguer trois phases chronologiques :
- avant la mission ;
- Durant la mission
- Après la mission
1. Avant la mission
Il convient de rassembler :
- Les caractéristiques de l’activité ou de l’entité à auditer ;
- Les attentes de la direction générale et du demandeur ;
- Les objectifs de la mission ;
- Les moyens en hommes et en temps alloués pour la mission ;
Les stades auxquels la supervision doit s’exercer :
- Rassembler les caractéristiques de l’activité ou de l’entité à auditer constitue une
phase essentielle, une étape de familiarisation. L’auditeur doit acquérir une vision
d’ensemble de l’activité ou de l’entité à auditer ; il doit également rassembler les divers
documents qui ont trait à la fonction ou à l’activité à auditer.
- les attentes de la Direction Générale ou des demandeurs de la mission doivent
permettre de formuler des objectifs précis pour la mission.
- Les objectifs de la mission peuvent ensuite être déclinés en objectifs d’Audit, qui à
leur tour permettront de fixer les objectifs de vérification en fonction de l’appréciation
du contrôle interne.
- les moyens en hommes et en temps dépendent des capacités du service et de la
direction de l’audit interne. Ils consistent à déterminer qui dirigera l’équipe qui la
composera et le temps que durera la mission.
Cette phase se termine par la rédaction d’un ordre de mission.

Exemple d’ordre de mission

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 ELECTROCAM SA Douala, le 05 Janvier 2013
ORDRE DE MISSION
 Destinataire : Le Directeur de l’Audit interne
 Copie pour information : le Directeur du personnel
Objet : Audit de fonction recrutement
La mission sera réalisée par messieurs MBARGA et MOHAMADOU, auditeurs internes et supervisés
par Monsieur SIMO, chef de mission.
Elle se déroulera du Lundi 09 Janvier au Mercredi 15 Février 2013
Elle se proposera d’analyser la fonction Recrutement dans toutes ses composantes :
- moyens internes et moyens externes
- outils de sélection
- processus de recrutement depuis l’apparition du besoin jusqu’à l’affectation du recruté
- organisation et efficacité du service de recrutement.
Les auditeurs s’abstiendront d’analyser la politique de recrutement de l’entreprise. Cette mission se
déroulera :
- au service Recrutement du siège social à Douala
- à l’usine de Garoua, à la Direction de l’informatique et au secteur commercial de
Bafoussam, choisis comme zones tests. On prévoira un bureau d’accueil dans chacun de
ces sites ; les auditeurs se déplaceront par leurs propres moyens (avion et location de
voiture).
Le budget de la mission ne devra pas dépasser FCFA 10 000 000
Le rapport sera diffusé en la forme habituelle avant le 28 Février 2013
Le Directeur Général

2. La mission
Elle débute après obtention de l’ordre de mission. Elle repose sur une planification des
opérations en cinq phases :
- Le cadrage
- La définition des orientations
- Les vérifications
- La supervision
- Les conclusions
 Le cadrage d’un audit opérationnel consiste à rappeler la place de cet audit par rapport
aux activités de contrôle. Les activités de contrôle sont constitués des politiques et des

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 procédures qui permettent de s’assurer que le traitement des risques souhaités par la
direction fonctionne correctement. Elles comprennent :
Des vérifications systématiques
Des validations
Des autorisations
Des rapprochements des données
Des revues de délégation
Des revues de performance
Des inventaires d’actifs, etc….

 La définition des orientations d’une mission d’audit opérationnel permet de formaliser

les axes d’investigation de la mission et ses limites ; il les exprime en objectifs à
atteindre par l’audit. Le but n’est pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques,
mais de préciser les points qui seront analysés lors de la mission. Les orientations
peuvent être formulées de la manière suivante :
S’assurer que------------------
Apprécier si-------------------
Evaluer--------------------------
Corroborer que----------------
Vérifier que----------------------
Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail
permettant d’atteindre les objectifs de la mission. Ce programme de travail doit faire référence
aux procédures à appliquer pour identifier et analyser, évaluer et documenter les informations
lors de la mission. On parlera de rapport ou de note d’orientation, ou encore de plan de
mission. Les vérifications et les conclusions boucleront la mission.

ILLUSTRATION
A l’occasion d’un Audit du Département technique d’une usine, un chef de mission et son
auditeur rendent une première visite au Directeur Technique. Celui-ci après les présentations
leur tient le propos suivant : « Je suis dans mon poste depuis 10 ans et je pense être un très bon
professionnel dans mon domaine : nos objectifs sont toujours atteints et j’ai même reçu
récemment les félicitations de la Direction Générale .Je suis assisté par Monsieur NLEND qui
est en place depuis 8 ans et a acquis des compétences reconnues en matière de sécurité du
travail.

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 Alors, tout à fait entre nous, je ne vois pas très bien ce que vos jeunes auditeurs vont
pouvoir nous apporter. » A ce discours qui n’est pas inhabituel dans la pratique de l’Audit
opérationnel, que convient-il de répondre ?
Le chef de mission et son auditeur vont atteindre leur double objectif : connaitre et se faire
connaitre en répondant en trois temps :
1- En premier lieu, il faut rappeler ce qu’est l’Audit opérationnel en attirant
l’attention sur les points suivants :
- C’est une fonction universelle, elle peut donc s’adapter à tous les domaines, y inclus
l’entretien d’une usine.
- Les auditeurs qui dans ce cas particulier ont une formation technique,
connaissent la méthodologie spécifique à appliquer pour détecter les insuffisances du contrôle
interne de la fonction.
 Ils ont pour vocation d’assister : il s’agit donc de collaborer pour améliorer
et non d’enquêter pour punir.
 La technique et le savoir-faire des auditeurs font qu’ils ont une meilleure
aptitude à découvrir insuffisances et dysfonctionnements que celui qui est plongé dans
l’action quotidienne. Au terme de ce plaidoyer explicatif sur l’Audit Opérationnel, et si
bien conduit soit-il, le Directeur Technique sera-t-il convaincu ? Pas vraiment.
Et pour la simple raison que « pour emporter la conviction, tout discours théorique doit
s’accompagner d’exemples pratiques ».
2- En second lieu, il faudra donc impérativement illustrer les propos :
 En indiquant ; quels sont les différents points ou aspects sur lesquels l’auditeur
pourrait avoir à formuler un jugement ;
En citant des exemples d’audits similaires menés à bonne fin dans d’autres secteurs.
3- C’est après cet effort d’explication pratique que le chef de mission et son auditeur
pourront aborder la phase positive qui leur permet d’enrichir leurs connaissances : « mais
vous-même Monsieur le Directeur, peut être avez-vous des points que vous souhaiteriez voir
explorer par les auditeurs ».
On peut être assuré que le Directeur ainsi interrogé proposera des axes d’investigations
sur des sujets qui le préoccupent. La partie sera alors gagnée sur tous les plans :
 On connaitra les préoccupations majeures du management et on pourra les prendre en
compte,
 On aura instauré un véritable esprit de collaboration qui va enrichir toute
la mission et faciliter, dès ce premier contact, toutes les demandes et questions sur les

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 informations dont les intéressés ont encore besoin pour parfaire leur connaissance du
sujet.
3. Après la mission
Toute mission d’audit opérationnel comporte des constats, mais également des
recommandations d’amélioration de la situation existante. En revanche, ni la décision d’adopter
ces décisions, ni leur mise en œuvre éventuelle ne relève de l’auditeur. Il est de la responsabilité
de la direction de l’Audit Interne d’apprécier la pertinence et l’efficacité des solutions
proposées. Si les solutions apparaissent pertinentes et efficaces par rapport aux problèmes
soulevés par l’Audit, la Direction de l’Audit peut interroger le niveau compétent si elles ne sont
pas mises en œuvre.

II- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D’AUDIT OPERATIONNEL

La mission d’Audit opérationnel comprend les étapes suivantes :
- La réunion d’ouverture
- Le programme de vérification
- La conclusion

1. LA REUNION D’OUVERTURE
La réunion d’ouverture cherche à atteindre trois objectifs :
- Permettre aux auditeurs et audités de se connaitre et d’établir entre eux un climat de
confiance.
- Installer l’équipe d’audit et confirmer les objectifs de la mission,
- Répondre aux questions : lever les incompréhensions et réduire les craintes
Cette réunion aura lieu au site qui fera l’objet de l’Audit. Traditionnellement, le plus haut
responsable de ce site « accueille » les auditeurs, il montre ainsi qu’il est au courant du
déroulement de l’audit. Il assure les auditeurs de son soutien actif et rassure-les audités. Il passe
rapidement la parole au chef de mission dont la présence répond en quelque sorte à celle du
directeur local. Il est d’usage que celui –ci se présente et présente les membres de l’équipe qui
va réaliser l’audit. Le tour de table est ainsi complété par le personnel présent de l’entité auditée.
Installer l’équipe d’audit et confirmer les objectifs de la mission
Le rappel du contenu de l’ordre de mission constitue un bon préalable à la présentation des
objectifs de la mission. Le rapport d’orientation de la mission qui constitue une forme de
référentiel de l’audit sert également de support à la présentation ; il offre l’avantage d’être déjà
connu du responsable de l’entité auditée. Les auditeurs exposent leurs méthodes de travail, et

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 s’ils le peuvent, ils fixent les premiers entretiens avec les personnes présentes. La logistique et
l’agenda de la mission sont également abordés.
Répondre aux questions ; lever les incompréhensions et réduire les craintes
La dernière partie de la réunion est consacrée au jeu de questions- réponses entre auditeurs et
audités. L’auditeur devra insister sur la particularité de la fonction ou de l’activité à auditer.

PROGRAMME D'AUDIT
Domaine audité……………..……… Date de l'audit…………..……………
Principaux Sujet Lieu Durée Heures Commentaires
interlocuteurs
Direction Réunion d'ouverture Salle de 1 Heure 9H00 à Finalisation des
ingénieur Qualité réunion 10H points à auditer
Echelon Direction -préparation de l'organisation générale 1H30 10H30- Examen des
qualité-sécurité et du système qualité 11H30 derniers comptes
-politiques et objectifs généraux rendus de
-méthodes de management, planification
- Déclinaison des objectifs : efficacité
-liaisons des processus, indicateurs et
objectifs
Cellule - Ecoute du client: orientation et 1 Heure 11H30
commerciale initialisation des contrats : suivi global 12H30
(budget/ Délai/Qualité)
Chefs de projets et - Déroulement et suivi des contrats 3heures 15H30 Choisir 03projets
correspondants - Examen du jalonnement des projets à et vérification
qualité - Mesures, bilans des projets, 18H30 des actions
amélioration menées suite aux
- satisfaction client audits précédents
Ingénieurs qualité -planification des audits internes 1H30 0830- Examen des
et correspondant - planification et suivi des actions 10H00 éléments
correctives et préventives - efficacité documents de
planification et
suivi
auditeur seul -préparation de la synthèse 1H00 16H00-
17H00
tous les audités Réunion de fin d'Audit Salle de 1H00 17H30-
Réunion 18H30

2. LE PROGRAMME DE VERIFICATION
L’auditeur aura recours aux méthodes classiques de l’investigation :
- Observation physique
- L’examen analytique
- L’entretien
- Les sondages statistiques
- Les outils informatiques
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 - Les questionnaires de contrôle interne
- La grille d’analyse des taches
 L’observation physique : elle vise à vérifier l’existence ou non d’éléments du
patrimoine, de documents ; le constat des comportements et pratiques des ressources
humaines mobilisées. L’observation est particulièrement utile pour la vérification des
stocks, la présence des matériels, de certains actifs figurant au bilan et leur état réel de
conservation, d’utilisation. L’observation doit être transparente, faite en présence de
témoins, ne doit pas être ponctuelle, mais répétée dans l’espace et dans le temps, doit
être validée, documentée et argumentée.
 L’examen analytique des données, des faits consiste à :
- Faire des comparaisons entre les données résultant des comptes et des données
antérieures ; postérieures ou prévisionnelles de l’entité ou des données d’entités
similaires afin d’établir les relations entre elles ;
- Analyser les variations significatives et les tendances ;
- Etudier et analyser les éléments ressortant de ces comparaisons ;
- Rechercher des anomalies, dysfonctionnements, non conformités :
o sur les chiffres : erreur de comptage, erreur de calcul, de codification, fausse
imputation, etc….
o sur les informations : omissions, mal positionnées, destruction ;
o sur les documents : perte, classement, incomplets.
 Les sondages statistiques
Le sondage est une technique essentielle dans le cadre de la mission d'audit Tenu d'une
obligation de moyens, et non de résultat, l’auditeur n'a pas à vérifier toutes les opérations qui
relèvent du champ de ses missions, ni à rechercher systématiquement toutes les erreurs et
irrégularités qu'elles pourraient comporter. Son objectif est d’acquérir un degré raisonnable
d'assurance quant à l'opinion qu'il est appelé à formuler.
Les risques liés aux sondages sont en relation étroite avec le risque de non détection de
l’auditeur. Ces risques découlent de la possibilité que l’auditeur parvienne, compte tenu de
l'échantillon sélectionné, à des conclusions différentes de celles qu'il aurait tirées s'il avait
effectué le même contrôle sur la population toute entière.
On distingue généralement deux types de risques :
- Les incertitudes dues aux techniques de sondage
- Les incertitudes liées à d'autres facteurs.
L’auditeur court le risque que l'échantillon ne soit pas représentatif de la population.

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 - pour les sondages mises en œuvre pour la vérification du fonctionnement des procédures
; il y a un risque de surestimation ou de sous-estimation de la fiabilité d'un contrôle ;
- Pour les sondages relatifs au contrôle des comptes ; Il ya un risque de rejet ou
d'acceptation à tort d'une population comptable.
Les risques de sous-estimation et de rejet incorrect affectent principalement l'efficience de
l'audit.
Les risques de surestimation et d'acceptation incorrecte conduisent à l'expression d'une opinion
erronée
La démarche générale de mise en œuvre des sondages est la suivante :
- Définition des objectifs recherchés et de la population concernée
- Choix de la technique
- Détermination de la taille de l’échantillon
- Sélection de l’échantillon
- Etude de l’échantillon et synthèse des résultats
- Extrapolation des résultats de l’échantillon et des conclusions
Lors de la préparation de ses programmes de travail, l’auditeur doit choisir les
populations sur lesquelles il va travailler en fonction de ces objectifs. Ce choix de la population
initiale est fondamental pour que les résultats des sondages soient probants. Cette population
initiale doit si nécessaire être analysée en sous- populations homogènes par rapport aux
objectifs recherchés.
La définition de la population doit également tenir compte de la période qui doit être
contrôlée. La population qui doit être soumise aux sondages étant correctement définie par
rapport aux objectifs recherchés, l’auditeur doit choisir la technique de sondage appropriée.
L’auditeur dispose de deux types de techniques :
- le sondage empirique : fondé uniquement sur l’expérience professionnelle de
l’auditeur
- le sondage statistique : on distingue généralement deux types de sondage statistique
: la méthode aléatoire et la méthode systématique.
 La méthode aléatoire : tous les individus d’une population ont une chance égale d’être
sélectionnés.
 La méthode systématique : intervalle constant entre deux sélections Le choix entre les
deux méthodes (empirique et statistique) dépend du jugement professionnel de
l’auditeur et du degré de confiance qu’il veut avoir dans ses conclusions générales.

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Les techniques statistiques fournissent à l’auditeur les paramètres nécessaires au calcul de la
taille de l’échantillon. Ces paramètres varient selon la méthode choisie, mais peuvent être
utilisés par l’auditeur qui procède à des sondages empiriques. Parmi ces paramètres, on trouve
:
- la taille de la population
- le degré de confiance souhaité
- le niveau de risque accepté par l’auditeur
- la nature du contrôle faisant l’objet du sondage
- la confiance du réviseur dans le contrôle interne de l’entreprise
C’est en fait la combinaison de tous ces éléments qui permet à l’auditeur de fixer la taille de
l’échantillon.
En fonction de tous les éléments précédents, l’auditeur doit choisir la méthode qu’il va utiliser
pour sélectionner son échantillon.
L’auditeur devra s’assurer que tous les éléments de la population définie ont la même chance
d’être sélectionnés pour que son échantillon ne soit pas biaisé à la base. Après avoir réalisé les
contrôles de l’échantillon, l’auditeur aborde une étape essentielle qui est celle de l’extrapolation
des résultats obtenus à l’ensemble de la population concernée.
Le tableau ci-contre résume les principales situations qu’il peut rencontrer et les actions qui
peuvent en découler :
Caractéristiques des erreurs Actions à prendre
Non significatives (en principe ou en Signaler l’erreur à la société pour éviter
valeur) son renouvellement
Significatives et chiffrables Evaluer l’incidence
Demander la recherche des éléments
Significatives et non chiffrables
permettant le chiffrage.
Mentionner le problème à l’échelon
Significatives, plus fraude ou
hiérarchique approprié en fournissant les
irrégularité
preuves.
- Les outils informatiques
Dans les entreprises dotées d’un système d’informations, l’auditeur interne ou externe
peut dorénavant faire appel à des outils informatiques.

- Les questionnaires de contrôle interne

Tout examen d’une situation pour être complet doit utiliser une grille de six questions
fondamentales que les auditeurs dénomment questionnaire de contrôle interne (QCI),
naturellement utilisable par l’auditeur opérationnel. Que, Qui, Quoi, Où, Quand, comment
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 Que : Questions relatives à l’objectif de l’opération fixée par les responsables ;
Qui : Questions relatives à l’opérateur qu’il faut identifier avec précision pour
déterminer quels sont ses pouvoirs ; pour répondre à ces questions, on utilise les organigrammes
hiérarchiques et fonctionnels, les analyses de postes………
Quoi : Questions relatives à l’objet de l’opération, quelle est la nature de la tâche, du
produit ou du service délivré, objet du contrôle.
Qui : concerne les endroits où se déroule l’opération,
Quand : Questions relatives au temps, début, fin, durée, périodicité.
Comment : Questions relatives à la description du mode opératoire, comment se réalise
la tâche.
La grille d’analyse des taches
Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail. Sa lecture va permettre de
déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des taches et donc d’y porter
remède. On peut concevoir une grille pour chaque grande fonction ou chaque processus
élémentaire. On peut ainsi préétablir des grilles d’analyse des taches pour :
 La fonction achat
 La fonction vente
 La fonction trésorerie
 La fonction investissements
 Toute fonction dont l’ensemble des taches peut être énumérée de façon séquentielle.
La grille d’analyse devra mentionner la nature des taches suivantes :
- Simple tache d’exécution
- D’autorisation
- D’enregistrement
- Financière
- Contrôle (vérification)
Illustration
Dans une PME ; le processus de paiement des factures fournisseurs comprend 10 opérations :
- Réception au service courrier
- Transcription des factures reçues
- Rapprochement factures/ bons de commande
- Rapprochement factures/ bons de réception
- Vérification de la facture

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 - Comptabilisation
- ordonnancement
- Etablissement du chèque
- Signature du chèque
- Envoi du chèque
Les informations recueillies par l’auditeur permettent de remplir la grille ci-après :
Resp
Responsable. Gestionnaire Fondé de Non
Taches courrier comptable A
achat Y B pouvoir C réalisé
X
Réception Ex X
transcription Ex x
Rapp fact/BC C x
Rapp fact/BR C x
Vérification fact C x
comptabilisation EN x
ordonnancement A x
Etablissement
FN x
du chèque
Signature du
A x
chèque
Envoi du
Ex x
chèque

La simple lecture de cette grille élémentaire permet de déceler les faiblesses suivantes :
1- Les factures ne sont pas transcrites sur un registre à leur arrivée,
2- Le responsable des achats – qui établit la commande- effectue des taches de vérification
/contrôle qui incombent normalement à la comptabilité.
3- Le chèque ne devait pas être établi par le comptable, mais par le trésorier.

2.1 LES ETAPES DE L’AUDIT OPERATIONNEL

L’examen systématique, sur le site, des activités auditées est planifiées par le programme
d’Audit et supporté par le guide d’Audit préparé par l’auditeur. Cette étape lui permet de
comparer méthodiquement les activités réelles observées et décrites au référentiel de l’audité

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d’une part et aussi référentiel d’objectifs de l’auditeur, c’est-à-dire aux critères d’audit retenus.
Les écarts documentaires ou d’application, sont alors mis en évidence sous forme de
constats et leur impact éventuel confirmé par l’observation des résultats des processus mis en
œuvre, au regard des objectifs à atteindre. La préoccupation majeure de l’auditeur est
l’appréciation objective des risques. Il doit donc avant tout comprendre la manière dont on
procède dans le secteur audité et proscrire tout particulièrement les jugements et les questions
fermées. La formulation des questions est primordiale ; adéquate, elle permettra une
communication riche et fructueuse.

2.2 COMMENT AUDITER UN PROCESSUS

- Bien redéfinir l’objectif du processus concerné et s’assurer de l’audité partage cet objectif.
Il s’agit de la finalité du processus considéré, auquel on peut ou non associer un ou plusieurs
indicateurs et objectifs mesurables, qu’il conviendra par la suite d’examiner ;
- Se faire expliquer et montrer comment le processus est mis en œuvre. Au cours de cet
examen, les éléments de mesure de l’efficacité du processus seront recherchés et étudiés ;
- Demander quels sont les résultats obtenus, relativement à l’atteinte des résultats : l’examen
des indicateurs et/ou des objectifs mesurables est ici particulièrement intéressant ;
- Demander comment sont exploités les résultats, et conduites les actions d’amélioration. Il
est important d’en vérifier la trace et le suivi interne et de connaitre quelle est l’évolution
constatée, en ce qui concerne la dynamique d’amélioration continue.
- En fin d’examen, résumer les principales étapes, les constats relevés et s’assurer du
consensus de l’audité.
EXEMPLE : A l’ occasion d’un Audit opérationnel à réaliser sur la « gestion du personnel »,
l’identification des risques a donné lieu au découpage suivant :
- Recrutement
- Gestion des carrières
- Relations au travail et œuvres sociales
- Paie
- Formation,
Et pour la rubrique paie :
- Organisation du service
- Fixation du salaire de base,
- Préparation de la paie,
- Paiement,

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 - Contrôles et rapprochements,
L’examen de ces différents points a révélé l’absence de procédures définissant avec précision
le déroulement des différentes étapes du processus de paie. D’où la décision de procéder à
l’audit opérationnel de l’activité paie.
 La note d’orientation a précisé les 5 points à examiner en rappelant l’objectif « examiner
les dispositifs de contrôle interne et s’assurer de la bonne maitrise des opérations »
 Le programme d’Audit a défini le travail de chacun à partir de l’élaboration du
questionnaire de contrôle interne ci-après et en reprenant les 5 points du rapport
d’orientation :
1- Fixation du salaire de base Premier salaire : qui le fixe ? Qui l’autorise ? Quand ?
Comment ? Et vérifications
2- Modifications des salaires : Qui décide ? Qui autorise ? Quand ? Comment ? Et
vérification.
3- Préparation de la paie : Où la paie est-elle préparée ? Par qui ? Quand ? Comment et
vérifications.
4- Paiement : Qui déclenche le paiement (l’approbation) ? Qui paie ? Où et quand ?
Comment (procédures informatiques, paiement par chèques, espèces) et vérifications.
5- Contrôles et rapprochement : Qui effectue les rapprochements prévus ? Quand ? Quels
sont les rapprochements prévus et réalisés (bulletin de salaire, montants
payés etc…) Y a-t-il des contrôles par sondages ; Comment sont réalisés
rapprochements, contrôles et vérifications ?
6- L’Organisation du service : Qui commande qui ? Qui fait quoi ? L’implantation
géographique (sécurités ?) Les méthodes de travail ? L’efficacité ?

Techniques d’analyse des processus

Objectifs : réponse aux questions : « pourquoi cette activité est-elle nécessaire ? quel en est l’objectif »

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Questions principales Aide- Mémoire Preuves à étudier : mémorisation à
demandes d’explication rechercher et vérification à effectuer
Comment cette Circuit : Procédures effectives (écrites
activité est-elle -Organisation des étapes du processus et / ou réellement appliquées)
réalisée audité en repérant principalement qui Eléments de mémorisation
fait quoi correspondants
Adéquation des compétences
effectives avec les besoins des actions à
mener.
Expliquer les moyens Maitrise technique de l’activité Directives et enregistrements
du comment -Etude des moyens mis en œuvre Application effective sur site
(matériels, humains, méthodologiques) Examen en profondeur par
Afin d’en vérifier la pertinence et les sondage et suivant présomptions
moyens de mémorisation du « comment
» pour chaque étape du « quoi ».
Comment vous assurez Validation Directives
vous que l’objectif de -contrôle de validité des décisions prises - Aval des décisions prises
cette activité est atteint ? et des résultats obtenus - Trace des validations
Quelle est votre - réaction si l’objectif n’est pas atteint. - Vérification des résultats obtenus par
démarche si ce n’est rapport aux objectifs (par sondage)
pas le cas - Vérification des indicateurs et
Quelles traces en objectifs mesurables éventuels
conservez-vous ? - Vérification de la dynamique
d’amélioration

3. LA CONCLUSION DE LA MISSION D’AUDIT OPERATIONNEL

La conclusion de la mission d’Audit opérationnel comporte deux étapes :
- La préparation du pré-rapport
- Le rapport contenant les éventuelles remarques des audités.
- Le suivi des recommandations constitue l’épilogue de la mission
3.1 LE PRE- RAPPORT
Pendant et à l’issue des opérations de vérification, les auditeurs écrivent des working papers,
préparent le projet de rapport, puis ils organisent la réunion de clôture de la mission Le projet
de rapport est construit autour de la recension et du classement des feuilles d’analyse de

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problème que l’auditeur a rédigées au cours de la mission. Cette feuille comprend les parties
suivantes :
- Problème
- Conséquences
- Recommandations
- Solution en cours
Pour ce qui est de la colonne solution : l’audité a connaissance de cette feuille et peut accepter
la solution alors même que l’audit est en cours. Dans ce cas, il signera cette feuille en déclarant
mettre en œuvre la recommandation qui deviendra de facto, la solution du problème.

3.2 LA REUNION DE CLOTURE

Il s’agit de la réunion finale sur site qui va être consacrée à la communication des résultats aux
audités. Elle réunit pour l’essentiel, les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Avant
la réunion finale, l’auditeur doit donc pouvoir répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les résultats ? (points du système « verrouillé » et points à améliorer)
- Les procédures et les directives sont-elles prises en compte dans la réalité ?
- Quelles sont les incompatibilités du référentiel par rapport aux objectifs : manques,
inadéquation ?
- Quels sont les risques et leurs conséquences en interne et en externe ?
Cette réunion est précédée d’une période de réflexion entre auditeurs seuls pour préparer la «
synthèse ». Ce travail comprend :
- L’ordonnancement des étapes successives du plan d’audit et des constats de chaque
étape.
- La préparation des libellés d’écarts clairs, précis, objectifs et argumentés de preuves
d’Audit
- L’évaluation de chaque écart, mesurée par l’impact sur les objectifs issus des besoins
du commanditaire (les critères d’Audit).
3.3 LE RAPPORT
Ce rapport comprendra :
- Les destinataires du rapport ; avec éventuellement une numérotation des exemplaires et des
indications de confidentialité
- Le sommaire avec la pagination
- Une note de synthèse
- Les conclusions de la mission

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- Les feuilles d’analyse des problèmes classées dans un ordre approprié
- Le relevé des problèmes mineurs
- Le relevé des faiblesses fortes, et le point de vue des audités
- Le plan d’action
- Le suivi proposé des actions
- Les annexes
La note de synthèse (executive Summary ) reprend le rappel de la mission , de ses
limites, la période observée ; les enjeux , les risques et les objectifs fixés de la mission. Elle
fournit ensuite les principales conclusions de la mission et notamment l’opinion globale des
auditeurs sur l’efficacité du contrôle interne relatif à la fonction ou à l’activité (thème) de
l’entité auditée.

Page 27 sur 41
CHAPITRE II - EXEMPLE DE L’AUDIT OPERATIONNEL D’UNE FONCTION : LE
SERVICE COMPTABILITE- FINANCE

Pour être efficace, la structure d’organisation du service comptable et financier d’une entreprise
doit lui permettre de :
- Gérer rationnellement les biens qui lui sont affectés ;
- Protéger l’intégrité de ses biens et de ses ressources ;
- Maintenir un système de contrôle interne efficace ;
- Prévenir les erreurs et les fraudes ;
- Assurer un enregistrement correct en comptabilité de toutes les opérations ;
- Produire une information financière et comptable fiable dans délais raisonnables ;
Pour atteindre ces objectifs, les critères fondamentaux ci-après doivent être réunis :
- L’existence d’un plan systématique d’organisation ;
- La formalisation des procédures administratives, financières et comptables ;
- Un personnel compétent et intègre ;
- Une répartition des tâches optimale entre les employés dans le respect des dispositions du
contrôle interne ;
- L’existence d’une documentation satisfaisante.

I- OBJECTIF DE L’AUDIT OPERATIONNEL

L’objectif de l’Audit Opérationnel du service comptable et financier d’une entreprise consiste
à une évaluation et à la formulation des recommandations en vue de l’amélioration des
performances de ce service. Cet objectif peut être décliné comme suit :
- Evaluation de l’organisation du service et de la répartition de la charge de travail
- Appréciation des procédures de traitement comptable
- Evaluation du dispositif de contrôle interne
- Appréciation de la qualité des informations financières et comptables produites
- Evaluation du personnel comptable
- Appréciation des délais de production de l’information

II- NOTE D’ORIENTATION

Les travaux devront comporter toutes les analyses nous permettant d’évaluer l’organisation et
le fonctionnement du service en vue de formuler des recommandations pratiques pour améliorer
son efficacité. Ils se dérouleront en trois phases :

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 - Description de l’existant
- Vérification du respect de l’application des procédures par le biais des tests ;
- Formulation des propositions d’amélioration

III- DEROULEMENT DES TRAVAUX

3.1 Réunion d’ouverture
Dans le cadre du de démarrage de mission, une réunion d’ouverture devrait avoir lieu au siège
de la structure auditée. Cette réunion comprendra :
- Le directeur de la structure auditée
- L’équipe d’audit
- Le personnel de la fonction auditée
L’ordre du jour portera sur le programme et le planning de la mission

3.2 Description de l’existant

Au cours de cette phase, l’auditeur devra procéder aux travaux ci –après :
- Obtenir un organigramme formalisé du service, s’il n’en existe pas, le retracer ;
- Réaliser les entretiens avec le Directeur du site et avec tout le personnel du service
impliqué dans la gestion administrative, financière et comptable ;
o Responsable du service
o Comptables
o Trésorier etc…..
Ces entretiens nous permettront d’avoir une parfaite connaissance de la structure
organisationnelle actuelle du service et de procéder à une description des systèmes en place et
porteront sur :
- L’organisation du service
- Les tâches accomplies par chacun des employés dans le cadre de leurs fonctions
- Les supports utilisés
- Les difficultés rencontrées dans l’exécution de leurs tâches
- Description du système comptable (discussion avec chef comptable) :
 Plan comptable utilisé
 Si informatisé, logiciel utilisé, intégré ou pas
 Procédures de préparation du budget
 Procédures informatiques

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  Procédures de traitement comptable comprenant :
 préparation des enregistrements et documents comptables
 l’établissement des balances
 la fréquence d’analyse des comptes
- description du suivi de la trésorerie :
o situation de trésorerie
o conditions bancaires (dates de valeur, ticket d’agios, échelle d’intérêts)
- organisation des travaux de fin d’exercice :
o planification
o répartition des taches
o élaboration des programmes de travail
o exécution du programme de travail
o établissement des documents annuels (Grand livre et balances, DSF, états
financiers et annexes, rapport de gestion etc….
3.3 EVALUATION DU RESPECT DE L’APPLICATION DES
PROCEDURES PAR LE BIAIS DES TESTS
Sur la base des résultats des entretiens suivis de l’analyse de la documentation existante,
les auditeurs procèderont à l’identification des principales faiblesses du système d’organisation
ainsi qu’à l’analyse des causes de dysfonctionnement du service financier et comptable.
L’évaluation sur la base des tests portera sur :
- l’organisation administrative du service
- les procédures de traitement comptable
 imputations comptables, opérations diverses
 validation des enregistrements comptables
 lettrage des comptes
 saisies informatiques
 balances âgées
 réception factures fournisseurs
 procédures de clôture informatique
- la gestion de la trésorerie :
 tenue des documents de trésorerie (brouillards de banque et caisse)
 caissier (cumul des fonctions incompatibles)
 transmission pièces de caisse
 inventaire de caisse

Page 30 sur 41
  réconciliation bancaire
- organisation travaux de fin d’exercice
 planification du travail
 exécution du programme de travail
 établissement des documents annuels
- Evaluation du personnel

3.4 SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS

L’auditeur devra présenter dans un tableau, la synthèse des recommandations. Ce tableau
comprendra :
- Les faiblesses relevées
- Les conséquences ou risques encourus
- Les recommandations à formuler

IV. REUNION DE CLOTURE

Ces recommandations seront discutées avec le Directeur du site et le personnel du
service dans le cadre d’une réunion de clôture. Après discussion et prise en compte des
observations des audités, un projet de rapport sera transmis au directeur du site. Un rapport
définitif d’Audit opérationnel bouclera la mission.

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 CHAPITRE V– EXEMPLE DE L’AUDIT OPERATIONNEL DE LA QUALITE

I. GENERALITES
L’objectif de l’Audit Qualité est de déterminer l’aptitude d’un organisme à satisfaire
durablement aux exigences de ses clients et à leur donner confiance par la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité efficace, conforme aux exigences de la norme IS0 9001.
L’Audit Qualité est donc une activité d’autoévaluation régulière qui a pour objectif de percevoir
en permanence cette aptitude de l’organisation à respecter sa finalité, laquelle est régulée par
l’adoption d’un référentiel ISO 9001. L’Audit qualité va s’intéresser aux ressources et à leurs
emplois, ainsi qu’aux activités, c'est-à-dire aux méthodes de travail.

II. LES DIFFERENTES CATEGORIES D’AUDIT QUALITE

Les audits qualité se divisent en trois grandes familles, en fonction de la nature du
commanditaire de l’opération.
1. L’Audit qualité interne
L’Audit qualité interne est commandité par la Direction : c’est le client de l’Audit. Cet audit
est dit « de première partie » car il est demandé par la Direction, pour son propre organisme.
L’Audit qualité interne est un des processus clés d’un système de qualité, qu’il soit d’assurance
ou de management.
2. L’Audit qualité externe
L’Audit qualité externe est un audit de seconde partie, il est commandité par le client de
l’organisme, celui qui achète et paie ses prestations. Il est déclenché comme tout Audit, soit en
raison d’un événement extraordinaire (par exemple dysfonctionnement anormal de livraison,
accident, etc….), soit selon les dispositions d’un calendrier établi à l’avance. Les inconvénients
majeurs d’un Audit de seconde partie sont essentiellement le manque de rigueur et d’objectivité
qui risque d’entacher les résultats et les conclusions de l’Audit. En effet, les relations
commerciales qui lient le commanditaire de l’Audit et son audité jettent le doute parfois sur le
bien-fondé des recommandations. On distinguera généralement :
- Les audits découverts
- Les audits d’amélioration
- Les audits de contrôle
- Les audits de surveillance
- Les audits de pré certification
- Les audits de processus

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 - Les audits de produits
 Les audits découverts : Ce sont les audits interservices qui permettent de découvrir
les activités des autres secteurs de l’entreprise.
 Les audits d’amélioration : Ce sont des opérations qui se pratiquent sur des
activités qui fonctionnent mal, dans le but de réfléchir à des améliorations.
 Les audits de contrôle : Ce sont les audits qui portent sur des points dont on n’arrive
pas à faire respecter les règles, comme le rangement, la propriété ou la sécurité.
 Les audits de surveillance : Ce sont les audits menés régulièrement sans raisons
précises pour éviter les dérives et détecter les problèmes sous- jacents.
 Les audits de pré-certification : Ce sont des opérations qui permettent de vérifier
la conformité d’un organisme au référentiel concerné.
 Les audits de processus : Ce sont les audits de procédés ; ils ont pour finalité, de
vérifier la conformité des paramètres de procédés de fabrication avec les documents
concernés ; par exemple : le respect des modes opératoires (réglages, outillages,
etc.…).
 Les audits de produits : ils ont pour objectifs de vérifier la conformité des
caractéristiques d’un produit par rapport à son cahier des charges, à une norme ou
une règlementation technique.
III. LES ETAPES DE L’AUDIT QUALITE
Un Audit qualité se déroule en Cinq (5) grandes étapes qui sont :
- La programmation
- La préparation
- La réalisation
- Les conclusions
- L’Après – Audit

1. LA PROGRAMMATION DES AUDITS

Les audits doivent couvrir la totalité d’un système qualité dans une période donnée.
Il est possible de réaliser des audits complets du système qualité à des fréquences à déterminer
; de même qu’il est possible de fractionner la pratique en audits partiels réalisés tout au long de
l’année. Il convient que cette planification identifie les ressources (les auditeurs), propose des
dates ou des périodes de réalisation et fasse l’objet d’un enregistrement.
2. LA PREPARATION DE L’AUDIT

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 La préparation commence par un inventaire des exigences spécifiés qui constitueront les
référentiels de l’Audit : ce sont les diverses informations qui servent de règles de
fonctionnement du domaine à auditer. Nous y retrouverons par exemple : le manuel « qualité »,
les procédures, les modes opératoires, les plans de contrôles, les catalogues, etc.…..
Elle se poursuit par une analyse de ces exigences et par un plan d’Audit. Le plan d’Audit
précise le contenu (les différents secteurs à auditer dans le domaine) et l’horaire de l’Audit
(heure de démarrage et de fin de chaque étape). Il doit être communiqué au responsable du
domaine audité. Cette préparation se termine par l’organisation de la réunion d’ouverture.
3. LA REALISATION DE L’AUDIT SUR LE TERRAIN
Le déroulement de l’Audit consiste à examiner les composantes du système qualité. Il est
effectué sur la base d’entretiens avec un échantillonnage de personnes, avec des examens
d’échantillonnage de situations et de dossiers. L’auditeur doit identifier les écarts entre ce qui
est fait (la bonne pratique présentée sous forme de documents, procédures, modes opératoires)
et ce qui est réellement fait sur le terrain. Auparavant, il aura analysé les documents pour vérifier
leur conformité aux exigences du référentiel ou des référentiels concernés.
Tous les écarts détectés doivent être enregistrés et signalés au responsable du domaine audité.
Ils devront être classés par ordre d’importance (en fonction du risque de dysfonctionnement du
système) et devront être signalés de manière factuelle en s’appuyant sur des preuves tangibles
afin qu’il n’y ait pas de contestation de la part des audités. Les différents écarts pouvant être
détectés sont les suivants :
- Ecart sur les interrelations entre les processus ;
- Ecart sur les objectifs ;
- Ecart sur les achats ;
- Ecart sur la politique ;
- Ecart sur la formation ;
- Ecart sur l’analyse des données ;
- Ecart sur l’amélioration.

Illustration d’un écart sur objectifs

La scène se passe chez un fabriquant de ressorts industriels pour poids lourds, le

Président Directeur Général a exposé sa politique qualité dans une charte, communiquée au
personnel.
Cette charte est la suivante :

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 - Améliorer le service rendu aux clients, notamment en réduisant les délais de livraison
et en supprimant les retards.
- Poursuivre l’amélioration de la qualité intrinsèque des produits et particulièrement la
durabilité et la fiabilité du fonctionnement.
- Devenir des partenaires de la suspension des clients constructeurs.
Les objectifs « «qualité » décidés par la direction, en cohérence avec la ligne politique sont les
suivants :
- Atteindre zéro retard de livraison dans les trois mois qui viennent.
- Réduire à quatre semaines, les délais de livraison standard qui sont actuellement de six
semaines. Cet objectif devra être atteint en 18 mois.
- Augmenter la durée de vie en essais de laboratoire de 10% de tous les produits conçus
dans les trois dernières années. Objectifs à atteindre dans les douze mois.
- Augmenter la durée de la garantie de 50% l’année prochaine, avec une réduction des
couts de 50% sur la durée actuelle. Objectifs à un an.
Les moyens à ces objectifs sont les suivants :
- Constitution d’un groupe de travail « délai » et détachement d’un ingénieur à temps
complet pour l’animation du groupe ;
- Constitution d’un groupe de travail « fiabilité et durabilité » et détachement
d’un ingénieur à temps complet pour l’animation du groupe ;
- Désignation de correspondants dans tous les processus concernés par les objectifs
« qualité » ;
- Achat et mise en œuvre d’un système ERP pour améliorer les flux et diminuer les cycles
de fabrication et de livraison ;
- Formation et mise en place de plans d’expériences pour améliorer la fiabilité et la
durabilité ;
- Réunions de suivi de l’avancement chaque mois avec la direction ;
- Allocation d’un budget pour les essais et la formation.
Lors de l’audit interne de la Direction, l’auditeur pense qu’une orientation politique
n’est pas concrétisée par un ou des objectifs « qualité » : il s’agit du partenariat de la suspension
avec les constructeurs. Aucun objectif n’a de lien apparent avec cette politique.
L’Auditeur en fait part au PDG en lui demandant comment la mise en œuvre de ce
souhait peut se mesurer concrètement par rapport à un objectif « qualité ». Le PDG répond que
ce fait le gène un peu effectivement, mais qu’il ne voit pas comment identifier un objectif sur
un point aussi peu factuel. L’auditeur le questionne en lui demandant ce qu’il entend

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concrètement par partenariat. Le PDG donne des exemples de collaboration et souligne : « Nous
devons avoir de projets communs et devons les aider à améliorer leurs propres performances
et devenir ainsi, des partenaires indispensables de leur développement ».
En quoi ces projets communs pourraient favoriser nos propres objectifs « qualité » ? Par
exemple en nous informant sur l’utilisation de nos produits, par des retours d’expérience. Nous
pourrions les associer à notre groupe fiabilité en les conviant à nos réunions mensuelles et en
les intéressant à certains travaux.
Très bien, pouvons-nous, ajouter cela à nos objectifs « qualité » demande le responsable
qualité ? Bien entendu, lui répond le PDG ! Un objectif complémentaire a fait son apparition
dans la charte :
 Mettre en œuvre un système de retours d’expérience avec nos plus quatre plus gros
clients, dans un délai de six mois. Un autre a été modifié
 Réunions de suivi de l’avancement chaque mois avec la Direction et les représentants
de nos quatre plus gros clients.

4. LES CONCLUSIONS DE L’AUDIT

Elle se passe en 2 temps :
- Immédiatement en fin d’Audit, l’Auditeur anime une réunion de clôture au cours de
laquelle, il fait part aux personnes présentes des écarts détectés (observations
contraignantes qui devront faire l’objet d’actions correctives) et de ses observations
diverses, points forts et points sensibles.
- Quelques temps après, il rédige un rapport qu’il transmet au responsable d’Audit et à la
Direction. Ce rapport formalise les conclusions de l’Audit pour les points forts, ainsi
que les écarts contraignants.

5. L’APRES AUDIT
L’Après Audit est l’étape de la correction des écarts. Il s’agit de décider et de réaliser
des actions correctives sensées remettre les choses en place, dans leur état d’origine ou de faire
évoluer l’organisation. Il convient de définir les rôles de chacun des acteurs dans cette phase.
Pour chaque écart détecté, annoncé en réunion de clôture et confirmé dans le rapport ; le
responsable audité s’engage dans ces actions. Celles – ci doivent être suivies en ce qui concerne
l’effectivité de mise en œuvre et l’efficacité.

EXEMPLE D’APPLICATION :
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AUDIT DES ECARTS SUR LES INTER-RELATIONS ENTRE LES PROCESSUS
A la suite à une réclamation client, un auditeur interne découvre, un jour, lors de l’analyse d’une
action corrective, une situation étonnante.
Une comptable constate qu’une facture n’a pas été réglée par un client, depuis deux mois, et
décide de relancer celui-ci. Au téléphone, son correspondant lui signale qu’il a une bonne
raison de ne pas avoir payé : les pièces reçues n’étaient pas conformes et il a fait un courrier
de réclamation pour signaler ce fait. Il attend donc un remplacement des produits et s’étonne
que la comptable ne soit pas informée de cette situation et, en passant, lui signale sur un ton
un peu moqueur que la communication gagnerait à être améliorée dans son entreprise. La
comptable va voir la responsable qualité et lui demande s’il a bien reçu une lettre de
réclamation de ce client. En effet s’exclame, son interlocuteur, nous l’avons reçue et l’avons
traitée. Une fiche d’action a été ouverte et transmise à la direction de la logistique pour un
remplacement des produits défectueux. La comptable lui demande si cette production a été
lancée et le responsable qualité lui rétorque qu’il ne sait pas, il a fait son travail. Après cela
n’est plus de son ressort.
La comptable se rend auprès du responsable de la logistique qui confirme avoir programmé
cet ordre de fabrication dans le planning de la semaine qui vient de s’écouler. Il ne sait pas si
cette production a été réalisée. Mais il pense que oui, car il n’y a aucune raison qu’elle ne l’ai
pas été. Le mieux est de demander au directeur de la production. La comptable suit ce conseil
et le directeur de production lui explique que l’ordre de fabrication a été réalisé conformément
au planning et expédié à l’adresse indiquée sur l’ordre de fabrication. La comptable s’inquiète
de savoir si cette expédition a été bien envoyée gratuitement en remplacement du lot défectueux
signalé par le client. Le directeur de production l’ignore. Son travail consiste à produire selon
le planning et ces questions ne sont pas de sa responsabilité. La comptable s’informe auprès
de la personne concernée dans son service et découvre catastrophée qu’une facture a été
déclenchée comme à l’accoutumée par l’expédition du colis et transmise au client. Elle imagine
la réaction de celui-ci qui s’était déjà moqué de l’organisation et de la communication lors de
sa relance au sujet de la facture initiale impayée.
En désespoir de cause, elle se rend au bureau du commercial pour prendre contact avec le
client et essayer de trouver un prétexte valable expliquant ce nouvel incident. Le commercial
tombe des nues. Il n’est au courant de rien. Il ne savait pas que le client avait réclamé et que
l’entreprise lui avait remplacé le lot défectueux.
Ce dysfonctionnement est représentatif des problèmes de communication et d’interfaces entre
les processus. Outre la mauvaise image qu’il génère auprès des clients, il fait perdre un temps

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important en interne. Il est visible que chaque service travaille dans son coin sans se soucier de
ses clients internes. L’information s’est perdue entre deux processus, ce qui a conduit au
problème évoqué. L’audit interne a mis en évidence cette situation et en a fait une piste de
progrès.

CAS PRATIQUE D’UN AUDIT OPERATIONNEL : ELECTROCAM AUDIT

OPERATIONNEL DU SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE
La Direction Générale de la société ELECTROCAM a posé le constat de graves
dysfonctionnements au sein de son service financier et comptable dont voici quelques
illustrations : Les opérations de clôture d’exercice ne sont jamais réalisées dans les délais légaux
Le service est incapable de produire en cours d’exercice, une situation des dettes fournisseurs;
Au terme d’une analyse de l’existant suivie des tests de conformité il ressort ce qui suit :
L’organisation actuelle du service financier et comptable d’ELECTROCAM comprend un
effectif de 14 personnes dont 2 cadres et 12 agents de maitrise :
- Un chef de service
- Un chef de service adjoint
- Une caissière principale
- 2 caissiers- guichetiers
- 6 comptables
- Une opératrice de saisie
- 2 secrétaires
Lors de notre intervention, l’organigramme du service Financier et comptable
d’ELECTROCAM n’était pas formalisé ; cependant à la lumière des renseignements qui nous
ont été communiqués, la structure organisationnelle de ce service peut être présentée comme
suit (en annexe) :
Par ailleurs, au terme de l’évaluation des procédures, il ressort ce qui suit :
- Les imputations comptables sont préparées tous les jours par les comptables et validées par
ces derniers, il en est de même des imputations des opérations diverses ;
- La validation informatique des enregistrements comptables est effectuée tous les 6 mois par
le responsable informatique
- Les lettrages informatiques des comptes des tiers prévus dans le logiciel comptable sont
effectués tous les 6 mois ;
- Les saisies informatiques sont effectuées par les comptables en fin de semaine (comptable
fournisseur) ou à la fin du mois (dépenses de caisse) ;

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- La balance antérieure des dettes fournisseurs est établie une fois tous les 6 mois après
validation informatique des comptes ;
- Le logiciel comptable permet l’existence d’une comptabilité fournisseurs, la comptabilité
auxiliaire clients sera mise en place sur la base d’un logiciel comptable à acquérir dans un
mois ;
- Les factures des fournisseurs, après leur enregistrement au service courrier, sont
transmises directement aux services utilisateurs et ne sont parfois reçues au service
financier et comptable que un à deux mois plus tard ;
- Depuis trois années, les comptes d’ELECTROCAM n’ont pas fait l’objet de clôture
informatique ;
- L’accès à l’intérieur des guichets des caisses auxiliaires est libre au personnel
d’ELECTROCAM qui y entre régulièrement pour procéder au change.
- L’imprimante du service clientèle est située à l’intérieur de l’un des guichets de la
caisse.
- L’entreprise dispose d’un restaurant et les bordereaux des tickets restaurants sont
régulièrement numérotés par le responsable du service clientèle et sont disponibles en
un seul exemplaire.
- Les arrêtés de caisse matérialisant le transfert de fonds de la caisse secondaire vers la
caisse principale sont effectués tous les jours sur des feuilles volantes.
- Le caissier principal, employé polyvalent assure également l’établissement des bons de
dépenses, le paiement et la conservation desdits documents.
- Tous les trois à quatre mois après l’opération de décaissement, le comptable procède à
l’imputation et à la saisie des bons de dépenses.
- Les espèces sont versées à la banque sur la base d’un ramassage tous les jours, quelques
bordereaux de versement des espèces en banque revêtent le cachet de la banque.
- Le livre de caisse est tenu par le caissier en un feuillet et enregistre toutes les opérations de
caisse, il enregistre également les chèques reçus.
- Deux inventaires physiques de caisse ont été réalisés durant l’exercice
- Le chef de service financier et comptable, à la demande du Directeur Général établit une
situation de trésorerie qui comprend les valeurs en banque.
- Les travaux de fin d’exercice en vue de l’établissement des états financiers démarrent le 15
Décembre de chaque année.
- Le chef de service adjoint a une formation en droit et s’occupe de la gestion du personnel.
TRAVAIL A FAIRE :

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 - Après un rappel de la méthodologie d’Audit opérationnel d’un service, Faire une
proposition d’organigramme du service Financier et comptable d’ELECTROCAM
- Déceler les faiblesses de contrôle interne de ce service
- Formuler des recommandations permettant d’améliorer le rendement et l’efficacité de
ce service.

SOLUTION
LA PREPARATION DE LA MISSION D’AUDIT OPERATIONNEL
- avant la mission ;
- Durant la mission
- Après la mission
1. Avant la mission
- Les caractéristiques de l’activité ou de l’entité à auditer ;
- Les attentes de la direction générale et du demandeur ;
- Les objectifs de la mission ;
- Les moyens en hommes et en temps alloués pour la mission ;
2. La mission
Elle débute après obtention de l’ordre de mission. Elle repose sur une planification des
opérations en cinq phases :
- Le cadrage
- La définition des orientations
- Les vérifications
- La supervision
- Les conclusions
4. Après la mission
Toute mission d’audit opérationnel comporte des constats, mais également des
recommandations d’amélioration de la situation existante.

LA REUNION D’OUVERTURE
La réunion d’ouverture cherche à atteindre trois objectifs :
- Permettre aux auditeurs et audités de se connaitre et d’établir entre eux un climat de
confiance.
- Installer l’équipe d’audit et confirmer les objectifs de la mission,

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 - Répondre aux questions : lever les incompréhensions et réduire les craintes
3. LE PROGRAMME DE VERIFICATION
L’auditeur aura recours aux méthodes classiques de l’investigation :
- Observation physique
- L’examen analytique
- L’entretien
- Les sondages statistiques
- Les outils informatiques
- Les questionnaires de contrôle interne
- La grille d’analyse des taches

3. LA CONCLUSION DE LA MISSION D’AUDIT OPERATIONNEL

La conclusion de la mission d’Audit opérationnel comporte deux étapes :
- La préparation du pré-rapport
- Le rapport contenant les éventuelles remarques des audités.
- Le suivi des recommandations constitue l’épilogue de la mission

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