Pilotage de la performance

dans la banque de dtail

Panorama des pratiques
et perspectives
Financial Services
Fvrier 2012
Sommaire
Editorial 1

A propos de cette tude 3
Principaux rsultats de ltude 4
Positionnements sur le Maturity Model 8
Restitution approfondie de ltude 9
Vos contacts 22
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 1
Editorial
Depuis 2008, le monde des institutions nancires, et parmi elles les banques, ont chang de paradigme, passant
dun contexte de liquidit abondante et bon march une situation o le capital et la liquidit, sont devenus, sous la
pression des marchs et des rgulateurs, une matire premire rare et chre.
Cette volution structurelle majeure questionne la pertinence des modles conomiques jusqualors bien tablis
et conduit les institutions nancires repenser leur stratgie, dnir des positionnements clients et produits
nouveaux et faire voluer lensemble de leurs dispositifs de pilotage.
Dans ce contexte de rupture, il nous a sembl utile de dresser un panorama des pratiques de pilotage dans la banque
de dtail en France et de les mettre en perspective avec ces nouveaux enjeux pour identier les tendances de fonds
qui les feront voluer.
Il ressort de notre tude que le contrle de gestion dans la banque de dtail en France est un mtier mature dans
ses missions, son organisation et ses pratiques, au positionnement bien dni et install au sein des tablissements.
Le contrleur de gestion est devenu un Business Partner, interlocuteur lgitime des directions oprationnelles et
des fonctions support dans le dialogue de gestion. Pour y parvenir, il a fait voluer ses pratiques et ses outils. Le
prol du contrleur de gestion a aussi largement volu sous leffet du brassage culturel permis par lintgration de
collaborateurs dhorizons divers venant souvent dautres mtiers que la nance.
Pour autant, les pratiques de pilotage vont devoir continuer voluer fortement et rapidement pour intgrer cette
nouvelle donne.
Face ce d pour la banque, le contrleur de gestion deviendra-t-il le chef dorchestre dun pilotage de la
performance remis au centre de lexcution stratgique et intgrant beaucoup plus troitement quaujourdhui
lensemble des directions de lInstitution ?
Norbet Le Bonnec
Associ
2
Les volutions structurelles majeures questionnent
la pertinence des modles conomiques jusqualors
bien tablis et conduisent les institutions
fnancires repenser leur stratgie, dfnir des
positionnements clients et produits nouveaux et
faire voluer lensemble de leurs dispositifs de
pilotage.
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 3
A propos de cette tude
1. Objectifs de ltude
Notre tude sur les pratiques de pilotage dans
les banques de dtail en France a pour objectifs
principaux de :
prsenter un tat des lieux des pratiques actuelles
des fonctions de pilotage (organisation, processus,
outils utiliss, indicateurs) ;
identier les volutions structurantes de la fonction
et les partager avec la communaut des contrleurs
de gestion ;
prsenter notre vision du nouveau rle du
contrleur de gestion tendu toutes les dimensions
du pilotage de la performance (nancier, commercial,
moyens/ressources).
2. Primtre
Le primtre tudi couvre la Banque de dtail en
France, sur les marchs Entreprises, Professionnels et
Particuliers. Ltude intgre plus de 20 tmoignages
reprsentant une quinzaine dtablissements bancaires
de premier plan.
3. Mthodologie
Le recueil dinformation a t effectu en deux temps :
1
er
entretien de collecte des lments dtude,
2
me
entretien de restitution individuelle lensemble
des acteurs, avec positionnement sur un modle de
maturit.
4. Rponse et intrt
Avec un taux de rponse de 90%, ltude a reu un
accueil trs favorable, tmoin de lintrt de disposer
dune vision densemble des pratiques de pilotage.
Lintrt pour les sujets abords confrme quils
correspondent aux proccupations actuelles des
directions nancires.
22% des acteurs interrogs sont en cours de
rexion sur lorganisation de leur fonction de
pilotage ou ont lanc des projets majeurs de refonte
de leur SI.
Il nexiste pas aujourdhui de communaut
Contrle de gestion des tablissements
nanciers, qui permette aux contrleurs des
diffrentes banques de se retrouver et de partager
leurs sujets de proccupations.
Banques de rseau
Banques mutualistes
Banques internet
Banques Grande
Distribution et Crdit
la Consommation
Assurbanque
Rpartition des acteurs par nature
6
4
1
2
2
4
Principaux rsultats de ltude
1. Une fonction Contrle de gestion
devenue Business Partner
Le rle du contrleur de gestion a largement
volu. Auparavant centr sur la production,
le contrle et lanalyse, il est devenu un
vritable Business Partner*, accompagnant les
responsables mtiers, dans la prise de dcision.
Dans la majorit des tablissements interrogs, cette
volution est concrte.
Les contrleurs de gestion ne sont plus de simples
producteurs de reportings fournissant un premier niveau
danalyse, souvent limit par le temps ncessaire la
production des chiffres. Ils interviennent proactivement
dans la plupart des cas pour apporter une vision
nancire dans la prise de dcision mtier.
La situation conserve cependant un caractre
htrogne.
Un nombre limit dtablissements est en phase
dvolution vers ce nouveau rle qui reste un objectif
atteindre. Sils ont conscience que la fonction
doit voluer en ce sens, les contrleurs de gestion
restent aujourdhui encore largement des producteurs
de chiffres et danalyses de premier niveau. Leurs
ressources restent limites, tant du point de vue
humain quinformatique, pour pouvoir apporter un
clairage nancier la prise de dcision mtier.
De faon plus gnrale, si la fonction contrle de
gestion embrasse largement ce nouveau rle, il
reste pour beaucoup des progrs accomplir dans
la rpartition de leur temps entre ces nouvelles
tches valeur ajoute et les tches de production
traditionnelles. Pour y parvenir, la poursuite de la
rationalisation et de lindustrialisation des outils de
production constituent laxe prioritaire dvolution
court terme pour la plupart des personnes interroges.
Le dveloppement du rle de Business Partner reste
nanmoins, pour presque tous, limit par le temps
ncessaire la production traditionnelle du contrle
de gestion.
Si quelques grands acteurs associent fortement la
fonction contrle de gestion la dcision stratgique,
la plupart sont en ralit des fournisseurs privilgis
dinformations servant cette dcision. Les modles
de dcision stratgique restent pour une majorit
dtablissements hors du contrle de gestion, bien
que ce dernier en soit le principal fournisseur de
donnes. Lvolution vers une intgration plus
forte entre la stratgie et le pilotage conomique
et nancier devient un axe dvolution pour
de nombreux tablissements. Cela permettra
darticuler plus troitement les scnarios dvolution
macroconomiques et la projection de leurs impacts
sur lactivit et les rsultats nanciers.
Plus gnralement, le contrleur de gestion, sil a su
simposer comme un interlocuteur privilgi auprs
des mtiers, doit encore renforcer son rle de Business
Partner auprs des Directions gnrales.
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 5
2. Risques / Rentabilit du capital
Ltude met en vidence une volution du rle
du contrle de gestion vers un renforcement de
la prise en compte du cot de la liquidit et dans
une moindre mesure vers une valuation de la
mesure de la performance au regard du capital
allou.
Jusquen 2010, le contrle de gestion mesurait peu
la performance au regard du capital allou.
Les indicateurs de rentabilit du capital taient
gnriques (majoritairement RoE et RoRWA) et taient
calculs par la plupart des tablissements par grand
mtier, annuellement, et dans une optique de reporting
standard groupe plus que de pilotage oprationnel.
Cette situation volue aujourdhui face au
renchrissement et la rarfaction des ressources
que sont le capital et la liquidit.
Les tablissements font face un renchrissement
du cot moyen des ressources (notamment celui
de lpargne bilancielle long terme), et un certain
nombre dactivits trs consommatrices de capital
sont susceptibles de voir leur rentabilit se dgrader
largement.
Il est not que les contraintes poses par la structure
du bilan en termes de capacit doctroi de crdit et de
tarication conditionnent dsormais le positionnement
concurrentiel des tablissements et conduisent un
renforcement du pilotage oprationnel.
Le contrle de gestion renforce son rle dans
loptimisation de lallocation de capital aux activits
et dans la dclinaison oprationnelle avec les
Directions commerciales de nouveaux indicateurs
de pilotage dactivit traduisant les contraintes de
capital et liquidit.
Il devra, selon nous, disposer des indicateurs de
pilotage dimension plus stratgique rapprochant la
performance au capital allou et aux risques engags.
Cette volution intgre en consquence le
dveloppement dindicateurs de suivi du
couple risque/ rendement, incluant, suivant les
tablissements :
- des indicateurs de suivi de la rentabilit du capital
(RoE mensuel, RoRWA mensuel par activit) ;
- des indicateurs de suivi de la rentabilit du capital
ajuste du risque (RARoC, RoRAC...).
Ces indicateurs risque / rendement devront tre calculs
un niveau de nesse adapt la prise de dcision et
permettre, lorsque cela sera ncessaire, les arbitrages
relatifs lallocation du capital par march, segment et
produit.
Le contrle de gestion simpliquera plus fortement
dans la co-construction, avec les Directions mtiers et
rseaux, des indicateurs traduisant oprationnellement
les nouvelles contraintes. Ces indicateurs devront tre
dclins de manire articule tout au long de la chane
commerciale an dtre adapts laction de chacun
(exemple : RWA par agence, ratio emplois / ressources
pour un charg de clientle).
* Le Business Partner se pose en support des mtiers dans leurs
dcisions mtier, mme de dlivrer une valeur ajoute nancire
utile la prise de dcision. Il est dans ce cadre en charge de la
ralisation des business cases, de lanalyse critique des chiffres et
se trouve tre souvent partie prenante du suivi de la performance
commerciale et de la politique de tarication.
La fonction a volu, passant dun rle de
contrle de production et danalyse un
vritable rle de Business Partner*,
accompagnant les responsables mtiers
dans la prise de dcision.
6
3. Indicateurs / Outils
Laxe de lecture produit / client de la
performance de lactivit est fortement
inuenc par le positionnement stratgique des
tablissements.
Bien quils disposent souvent des deux axes de
lecture de la rentabilit, les tablissements utilisent
prioritairement lun dentre eux pour le pilotage des
oprations.
On observe ainsi que les acteurs privilgiant le
dveloppement de la relation client suivent leurs
activits prioritairement selon laxe client, alors que les
tablissements consumristes pilotent en majeur laxe
produit.
Une majorit dtablissements est aujourdhui
capable de ventiler ses cots la fois sur laxe client
et sur laxe produit leur permettant de disposer
dune bonne vision de la rentabilit.
Pour autant, lanalyse au croisement de laxe
client /produit reste relativement peu frquente.
Certains acteurs restent nanmoins en retard.
Un tablissement interrog ne ventile pas ses cots, et
plusieurs ne les ventilent que sur un seul axe danalyse.
Loutillage des contrles de gestion sest
fortement dvelopp rcemment, conduisant
un niveau dindustrialisation fort des plates-
formes nancires.
Le besoin de piloter sa rentabilit au mieux dans les
annes rcentes a motiv la mise en place doutils
de ventilation des cots.
On observe ainsi la mise en place de progiciels de ce
type dans la plupart des tablissements interrogs.
Tous les acteurs non encore quips (hors petits
tablissements) sont en cours de rexion pour une mise
en place prochaine.
Le besoin de pouvoir consacrer de plus en plus de
temps aux travaux plus forte valeur ajoutea,
en outre, entran la mise en place doutils
industrialiss.
Ces outils organisent la collecte des donnes, leur
contrle, la restitution et la diffusion des reportings de
faon automatise.
Les banques de grande taille se dmarquent sur leur
niveau dindustrialisation des outils.
Nous remarquons que les tablissements de plus grande
taille ont consenti des efforts plus importants
dindustrialisation des outils, permettant aujourdhui des
temps de production trs faibles ds lors que les projets
ont intgr des travaux de rationalisation de lamont
(donnes, rfrentiels...).
Le contrle de gestion nest pas pour
autant devenu un passage oblig vers
les postes de direction gnrale.
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 7
4. Capital humain
La fonction a connu une volution forte dans la
gestion de son capital humain, en cohrence avec
lvolution vers un rle de Business Partner.
Des prols varis ont rcemment t recruts.
Les personnes recherches ont diffrents prols
(conomiste, statisticien, chef de projet, consultant) et
sont mme dapporter des comptences techniques
pointues, diversies et complmentaires.
Les contrleurs de gestion disposent aujourdhui
de la possibilit dvoluer plus facilement dans
lorganisation.
Pour la quasi-totalit des acteurs, la fonction de contrle
de gestion bancaire est dsormais valorise positivement
au sein des tablissements. Les changes avec les
autres dpartements permettent dacqurir une vision
transverse des activits, et autorisent lvolution vers des
postes oprationnels. Cependant, le contrle de gestion
nest pas pour autant devenu un passage oblig vers les
postes de direction gnrale.
La valorisation plus forte des comptences non
techniques, leadership et capacit dinuence, lors
du recrutement, nous parat tre un point positif
dans lvolution de la fonction.
Elles permettront, dans le cadre du dialogue de gestion,
une meilleure communication avec les oprationnels et,
plus long terme, une volution potentielle plus facile
vers des postes de direction gnrale.

5. Vision prospective
En termes de positionnement de la fonction
Contrle de gestion, les diffrents modles de
maturit montrent une fonction mature, que ce
soit dans ses missions, dans son organisation ou
ses outils.
Les changements majeurs quvoquent les
contrleurs de gestion sont amorcs.
Lvolution de la fonction de contrle de gestion est
largement entame vers le rle de Business Partner et
se compltera par une intgration renforce aux autres
fonctions (risques, ALM, capital) nest voque que par
un nombre trs limit dacteurs.
Pour autant, au regard des volutions fortes constates,
nous pensons que la fonction contrle de gestion verra
ses missions voluer vers :
une meilleure intgration entre pilotage fnancier/
commercial ;
une meilleure connaissance de la gestion bilancielle ;
une dclinaison de nouveaux indicateurs.
Ces missions se dclineront oprationnellement sur les
processus actuels (notamment de budget) ainsi que sur
le partage et la qualit des donnes.
8
Positionnements sur le Maturity Model
Positionnement de la moyenne des tablissements
Le contrle de gestion dans la banque de dtail en France est un mtier mature dans ses missions, son organisation et ses pratiques, au
positionnement bien dni et install au sein des tablissements.
Le modle de maturit ci-dessous prsente le positionnement de la moyenne des tablissements par ordre croissant de maturit (Tier 5 au Tier 1).
Tier 5 Tier 4 Tier 3 Tier 2 Tier 1
Missions de pilotage
nancier
Simple fonction de
contrle comptable et
budgtaire
= informer
Fonction de contrle,
de production de
reporting et danalyse
a posteriori
= expliquer
Proactivit de la
fonction dans le
pilotage de lactivit
(business partner)
= animer
Intgration de la
fonction en tant que
partie prenante la
stratgie du groupe
= anticiper
Domaines
d'indicateurs grs
par le contrle de
gestion
Elments comptables
& rglementaires
Indicateurs nanciers
lmentaires (Encours,
PNB, Frais)
Indicateurs nanciers
et de rentabilit selon
les axes segments
clients/produits
Indicateurs nanciers
et de rentabilit
incluant des
indicateurs de risque,
en liaison avec la
tarication
Pilotage ax autour
de la rentabilit du
capital un niveau n
Degr de
coordination
centrale
La fonction contrle
de gestion est
dcentralise sans
coordination globale
en central
La fonction contrle
de gestion possde
un lien hirarchique
avec la fonction
centrale
La fonction contrle
de gestion possde
un lien fonctionnel
minimum avec la
fonction centrale
La fonction contrle
de gestion possde
un lien fonctionnel
fort avec la fonction
centrale
Systmes
dinformation
Utilisation exclusive
doutils bureautiques
simples (MS Ofce)
Existence de plusieurs
applications en plus
du pack MS Ofce,
mais sans socle
commun
Existence de plusieurs
applications en plus
du pack MS Ofce,
sappuyant sur un
socle commun
Existence de plusieurs
applications en plus
du pack MS Ofce,
sappuyant sur une
base commune,
avec une couche de
restitution commune
Plate-forme
complte et intgre
(outils, rfrentiels,
donnes) ddie au
contrle de gestion
Production
et analyse
Temps entirement
ddi la production.
Pas danalyse.
Organisation
permettant une
meilleure optimisation
du dlai de reporting.
Faible temps ddi
lanalyse (0-20%)
Production
automatise
par le systme
dinformation. Un
temps important
est ddi lanalyse
(20% 40%).
Production optimise
de faon consacrer
une majorit du
temps pass sur
lanalyse (>50%)
Production optimise
de manire
consacrer lintgralit
du temps de la
fonction lanalyse
des rsultats
Capital humain Pas de comptences
spciques requises
Les tches demeurent
en majorit simples
et laissent du temps
un peu danalyse et
de projet
Lquipe dispose
dune bonne
connaissance
nancire et dune
vision mtiers utile
la dcision
Les comptences
de lquipe sont
varies et partages.
Lexpertise nancire
est reconnue
Lquipe est
considre comme
un vivier de hauts
potentiels
Moyenne des tablissements
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 9
Restitution
approfondie de ltude
10
1. Des pressions de lenvironnement trs
fortes sur la fonction Finance
Un environnement mouvant et complexe a contribu
a faire voluer le secteur bancaire au cours de la
dernire dcennie. Dans ce contexte, la fonction Finance
apparat de plus en plus sollicite par lensemble de
ses clients, tant internes (gouvernance de lentreprise
et mtiers) quexternes (march et rgulateurs) pour
contribuer oprer les adaptations ncessaires au sein
de lentreprise.
Le contexte nancier
Le contexte rglementaire
Le contexte socital
Pression de la clientle externe
Dgradation de limage et perte de confance dans
un contexte de crise et de scandale largement
mdiatis
Connaissances et exigences des clients en hausse,
notamment en raison du volume dinformation
immdiatement disponible sur internet
Pression trs forte sur les prix, apparition de produits
low cost
Monte en puissance et en nombre des sniors et
dots de patrimoines et de revenus plus importants
Pression de la direction et du march
Eviter la dgradation du chiffre daffaires ou de la
marge
Faire voluer les modalits de pilotage pour
augmenter la ractivit de lentreprise
Matriser et/ou rduire les cots de production, tout
en maintenant la qualit et sans rduire la capacit
produire et investir en vue dun rebond
Pression sur la rentabilit du capital, centre de
lattention des actionnaires
La communaut nancire
Exigences croissantes des actionnaires/
socitaires, agences de rating et investisseurs
en matire dinformation nancire (qualit,
abilit, dlais) et en matire de transparence
Pression des autorits de tutelle et de contrle
Renforcement des dispositions rglementaires et
lgislatives relatives la production de linformation
nancire - transparence et qualit (IFRS, BAFI,
SURFI, SEPA)
Lgislation sur la transparence des tarifs bancaires
Mise en place de Ble III qui devrait conduire
une tension forte sur les cots des capitaux
(renforcement de 6,3 Mds par Banque Group 1
dici 2019 sur base des bilans 2009)
Besoin de mobiliser suffsamment de capital et
dadapter sa stratgie pour rpondre aux stress
tests visant tester la solvabilit des banques
Le contexte sectoriel
Concentration progressive du march de la banque
au niveau europen et globalisation du secteur
Emergence / progression de nouveaux acteurs et
de nouveaux canaux (assurance, broker, courtier,
internet, grande distribution...)
Des pressions
internes et
externes de plus
en plus diverses et
contraignantes
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 11
2. Les primtres de pilotage
Le pilotage commercial sajoute au pilotage nancier
pour 27% des quipes de pilotage interroges.
Pilotage nancier 100%
27%
18%
27%
50%
94%
0%
Ce type de pilotage constitue le rle central de toutes les
quipes de pilotage interroges.
Le rle de pilotage commercial fait partie des
attributions des quipes de pilotage nancier des
banques anglo-saxonnes implantes en France et de
certains tablissements de petite taille.
Le contrle de gestion prend sa charge le pilotage des
cots IT plus spciquement chez les acteurs de taille
plus faible ou qui rencontrent sur le sujet des soucis de
clart. Ces deux types de pilotage sont considrs hors
primtre de ltude.
Pilotage commercial
Pilotage commercial
Le rle de pilotage commercial est intgr aux
missions de lquipe (quipe hybride pilotage
nancier - pilotage commercial)
Lquipe est intgre pour partie lanimation
commerciale (participation aux comits
Produit...)
Lquipe est fournisseur dinformations
vis--vis de lquipe de pilotage commercial
Pilotage de lIT
Pilotage des oprations
Pilotage nancier
Le pilotage fnancier, incluant le suivi du bilan et du
P&L de lactivit de banque de dtail, est le rle central
et est trait par lensemble des quipes de contrle de
gestion interroges.
Pilotage commercial
Dans la quasi-totalit des cas, lquipe Finance a,
en plus de ce rle de leader sur le pilotage nancier,
un rle de fournisseur dinformations ncessaires au
pilotage commercial, par exemple pour les productions
nouvelles dencours, au centre du pilotage commercial
et qui transitent par les systmes de gestion Finance.
Elle va en outre simpliquer plusieurs niveaux dans le
rle danimation commerciale du rseau, via :
- une participation aux comits Produit ;
- la promotion dinformations de rentabilit segment
et produit ;
- un rle signicatif dans la tarication.
Le pilotage commercial proprement parler, incluant
en particulier la dnition et le suivi des objectifs du
rseau, est trait en majeur par quelques-unes des
quipes Finance interroges, et se trouve alors ml
au pilotage nancier (dans 30% des cas). Cependant,
ltude montre que cette pratique ne peut tre
12
Le pilotage fnancier englobe de plus en plus
daspects. En effet, en plus dexpliquer les chiffres,
le pilotage fnancier se doit dintgrer lensemble des
aspects conomiques (courbe des taux, indices
boursiers, liquidit), de mettre en avant les drivers
(performance commerciale, rentabilit des produits)
et de pouvoir pauler les mtiers.
Responsable Finance dun grand tablissement bancaire
considre comme standard, ou comme une volution
attendre de la mission du contrle de gestion. Elle
est induite par la situation particulire de certains
acteurs interrogs, qui les a conduits mixer les
visions commerciale et nancire:
- cest le cas de certains tablissements de taille
plus rduite et / ou relativement jeunes qui, pour
des raisons doptimisation de lorganisation des
quipes, nont pas cr deux instances de pilotage
distinctes ;
- cest le cas aussi dtablissements dorigine trangre
qui, pour certains, ont adopt un mode de pilotage
hybride nancier / commercial.
Ce choix de mixer les visions peut mener ces acteurs :
- soit lintgration de lquipe de pilotage
commercial lquipe Finance via un parti pris
dorganisation ;
- soit une mixit des tches accomplies par les
quipes de pilotage nancier, les mmes personnes
grant, dans ce cas, la fois les indicateurs nanciers
et les indicateurs dactivit du rseau.
Pilotage Oprations / IT
Le pilotage des Oprations et de lIT est ralis par
les quipes Finance seulement dans certains cas
particuliers :
- chez les acteurs de taille plus faible ;
- chez les acteurs qui rencontrent sur le sujet des
soucis de clart.
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 13
3. Les missions de la fonction de pilotage nancier
31%
80%
98%
100%
20%
40%
100%
Anticiper (apporter un support la dcision stratgique)
La modlisation tablie par la fonction est centrale dans
la prise de dcision stratgique, pouvant dpasser le
cadre de ltablissement
Les grands axes de la stratgie sont fonds sur les
rsultats fournis par les modlisations de la fonction
Participation la rexion stratgique
80%
80%
80%
Animer (aider les mtiers matriser et utiliser linformation nancire)
Projection de lactivit et ralisation de business plans
Challenging du ralis vs le budget,
laboration de la tarication
Proactivit dans le dveloppement de la culture
nancire de ltablissement
90%
100%
100%
100%
Expliquer (fournir une vision analytique de la performance)
Standardisation et diffusion des normes et outils
groupes (outils, formats de reporting...)
Support de lensemble des entits du groupe
Suivi de la rentabilit selon les axes danalyse
Appui la tarication
100%
Informer (produire les reportings, le budget et les analyses standard)
Elaboration du budget et des actualisations budgtaires,
production du reporting et analyse vs budget,
production et validation des lments nanciers,
fonction de contrle comptable budgtaire
En moyenne, les quipes
interroges considrent
traiter 31% des thmes
que nous avons
dnis pour la mission
anticiper.
pour la mission animer
pour la mission
expliquer
V
a
l
e
u
r

a
j
o
u
t

e
Les missions dinformation
sont effectues par toutes
les quipes interroges.
14
La fonction doit sexprimer avec la capacit et les
moyens de challenger les chiffres, afn dorganiser la
contradiction avec les directions mtiers et supports.
Directeur du contrle de gestion dune banque de dtail (tablissement mondial de premier plan)
Le cadre de ltude est born aux missions lies au
primtre central de pilotage identi : le pilotage
nancier.
Informer
Un socle commun existe quant aux missions de base
de la fonction, incluant principalement la production
des reportings nanciers du ralis (avec mise en
regard versus exercice prcdent et versus budget) et
llaboration du budget.
Expliquer
La quasi-totalit des quipes de contrle de gestion
interroges disent aujourdhui assumer des tches
complmentaires dexplication de ces chiffres
et danalyse de la performance : analyse de la
rentabilit, appui la tarication, support aux quipes
oprationnelles et standardisation des normes
nancires groupe.
Animer
La diffrenciation entre les quipes de contrle de
gestion rside dans leur capacit aller au-del de ces
attributions et se poser en Business Partner auprs
des mtiers. La prise de conscience de ce besoin
est dsormais mature et les quipes simpliquent
donc pour une large part, compte tenu de leur
bonne comprhension de lenvironnement macro-
conomique, des enjeux business et de leur accs
direct la donne nancire, dans le soutien aux
mtiers. 8 acteurs sur 10 en moyenne disent accomplir
les tches suivantes :
- contribution signicative la dtermination de la
tarication ;
- suivi spcique des drogations ;
- analyse ad hoc de rentabilit par segment ou produit
en support la dcision stratgique ;
- contrle et analyse en profondeur du ralis vs. le
budget, et ralisation de business cases ;
- mise en place, parfois, de service daide la
modlisation nancire (analyse critique des chiffres
constituant le business plan, puis calcul de rentabilit
laide dindicateurs nanciers : payback period, TRI
ou VAN).
Anticiper
Enfn, au-del de ces missions complmentaires,
les contrles de gestion les plus performants sont
troitement associs la prise de dcision stratgique.
Ce rle implique en particulier la capacit actualiser
des modles complexes en fonction de lvolution
de facteurs exognes (macroconomie, volution
rglementaire, etc.). Ce fonctionnement permet une
synergie naturelle entre laccs linformation et
lutilisation des ns stratgiques trs forte valeur
ajoute (sans production ad hoc des contrleurs vers
les quipes de stratgie).
Ainsi, 40% des quipes Finance dclarent aujourdhui
que la stratgie est largement fonde sur des modles
fournis par la fonction et 20% considrent mme tre
au centre de la dcision stratgique.
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 15
4. Axes majeurs de suivi de la
performance
Les tablissements se donnent la plupart du temps
la capacit piloter leur rentabilit selon les deux
axes : Produit et Client. Cest le cas en particulier des
tablissements de grande taille. Cependant, ltude
montre pour tous les tablissements un axe majeur
de suivi de lactivit, qui fonde la vue principale des
dcisionnaires. Le plus communment utilis est
aujourdhui assez nettement laxe produit (57% contre
29% pour laxe client).
Cest la dclinaison de la stratgie client (relation client
ou consumriste) qui dtermine, selon ltude, la
dimension principale de pilotage des tablissements :
- les banques souhaitant avoir une vritable relation
client suivent majoritairement laxe client / segment
de clientle. On observe que ce sont les acteurs
haut de gamme qui font cet arbitrage, pilotant une
stratgie doffres diffrencies par segment et un
poids nancier trs important dun nombre rduit de
clients sur les segments cibles ;
- les tablissements consumristes suivent quant eux
en majeur ou exclusivement laxe produit.
A noter que laxe canal de distribution est utilis en
complment de ces deux axes de lecture primaire.
Il apparat de manire variable en fonction de
lorganisation et du degr de centralisation de la
fonction.
Ventilation des frais par axe danalyse produit
ou client et axe majeur
Selon les deux axes -
Majeur produit
29%
Pas de ventilation
14%
Par produit seulement
28%
Selon les deux axes -
Majeur client
28%
Axe canal
Par segment client seulement
0%
16
5. Indicateurs de suivi de la performance
(hors risque)
Le cadre de ltude est born aux mtriques lies au
primtre central de pilotage identi : le pilotage
nancier.
PNB / Encours
Un socle commun existe quant aux indicateurs de
revenus / bilan suivis : PNB par nature, balances, marges
nancires. Les quipes se distinguent sur ces mtriques
par leur capacit :
dcliner ces mtriques selon diffrents axes
danalyse et avec une profondeur importante :
aujourdhui 60% des acteurs dclarent ne pas utiliser
les indicateurs de PNB / Encours selon laxe client,
alors que la dclinaison par produit est dclare par
80% des acteurs ;
produire ces mtriques avec la distinction stock /
production nouvelle, en particulier pour le PNB :
- pour quelques acteurs, le calcul de ces mtriques sur
production nouvelle reste un challenge important.
Frais / Rentabilit
Pour ce qui concerne la qualit du pilotage de la
rentabilit, il est rendu complexe par le besoin de
ventilation des frais un niveau sufsamment n.
Cependant, des efforts importants ont t faits pour se
donner les moyens de piloter efcacement sa rentabilit,
avec les rsultats suivants :
seuls 14% des acteurs interrogs disent ne pouvoir
suivre la rentabilit sur aucun axe danalyse ;
une majorit dacteurs est capable aujourdhui de
dterminer la rentabilit la fois sur les axes produit et
client (58%) ;
la construction de la vue selon un axe danalyse donn
se fait soit par ventilation, soit par agrgation depuis la
maille lmentaire. Nanmoins, le pilotage par contrat
(intersection Client x Produit) reste lexception, avec
un suivi ce niveau-l dclar par seulement 10%
des tablissements. Ce niveau de granularit semble
ne pouvoir tre calcul que par un nombre rduit
dtablissements de grande taille ;
lamlioration gnrale de la vision de la rentabilit
passe probablement par la diffusion plus large doutils
industrialiss dallocation de cots (cf. partie systmes
dinformation).
KPIs
La production de ces mtriques est aujourdhui toffe
par le suivi de KPIs, dont le contrle de gestion a pour
responsabilits la dnition (dans une optique de suivi
pertinent), la production et le commentaire critique. Ces
KPIs vont tre soit des mtriques de suivi de lactivit
plus volue (par exemple, PNB par client au cours
des trois premiers mois dentre en relation), soit des
mtriques calcules (par exemple, TOI par client par
segment).
Nous avons une vision claire de la
rentabilit par produit, il sagit de
pouvoir mesurer la cration de valeur par
produit, et donc pouvoir orienter les
actions des commerciaux.
Directeur nancier dun tablissement spcialis dans le crdit consommation
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 17
6. Indicateurs de risques et rentabilit du
capital
Risque de crdit
Le pilotage du risque de crdit nous semble
aujourdhui essentiellement suivi en statique de la part
des quipes de contrle de gestion. Elles intgrent
ainsi souvent presque essentiellement lindicateur
P&L de provision sur dprciation de crance qui
leur permet davoir une vision de la qualit actuelle
moyenne du stock de crdit.
- Il nous semble intressant dintgrer plus largement
aux analyses des mtriques de mesure prospective
(suivi des notations, dfaut par maturit, dfaut
par anciennet du crdit, etc.), et de se donner les
moyens de ventiler par type de client ces mesures du
risque.
- Il est noter que ces mtriques et ces ventilations
sont susceptibles dtre calcules dans la plupart des
tablissements par les quipes de risque crdit et
analyses part des grandes mtriques nancires
calcules par les quipes de pilotage nancier.
- Ltude montre le fort besoin de promouvoir une
proximit entre les deux quipes et une bonne
qualit du dialogue, pour produire une vision
intgre du cot du risque crdit en lien avec le
pilotage nancier.
Risque de liquidit / Solvabilit
De la mme faon, le suivi de la liquidit est
aujourdhui peu intgr au pilotage nancier. Si le ratio
A/D est disponible en lecture directe, les indicateurs
prospectifs plus pousss (identication des impasses
de taux / liquidit, capacit de projection des encours
et estimation des cots de renancement / marge
nancire rsultante) sont peu souvent cits. La mise
en place de Ble III nous semble pouvoir modier les
choses, le renchrissement signicatif du capital li
sa mise en en place dici 2019 et la place centrale
que vont prendre les dpts dans ce contexte devant
amener de nouvelles pratiques de pilotage.
- Les contrleurs qui citent des mtriques prospectives
de suivi de la liquidit sont ceux pour lesquels
lALM est largement intgr au contrle de gestion.
Pour les autres tablissements, les mtriques sont
certainement suivies, mais par une quipe de gestion
Actif / Passif part.
- Or, la collecte de dpts va devenir cruciale, avec
lventualit de mouvements plus importants
dans le cadre dune lutte plus dure pour attirer
les dpts. Nous voyons un besoin venir de
pilotage des efforts fournir pour maximiser les
collectes dencours de dpts (pilotage nancier
et commercial) en lien avec le gain attendu li au
surplus de liquidit gnr (ALM).
- Ltude montre quil est ncessaire de promouvoir
une importante proximit entre les deux quipes et
une bonne qualit du dialogue, pour intgrer les
visions nancire / commerciale et ALM.
- Dans le contexte de mise en place du ratio BleIII,
nous voyons en outre lopportunit de faire de
cet indicateur une mtrique de pilotage de la
consommation de capital par mtier / segment/
produit, intgre ventuellement au pilotage
nancier.
Suivi de la rentabilit du capital
Les indicateurs de suivi de la rentabilit du capital
ont t peu cits en tant quoutils de pilotage. Les
RWA et ROE sont calculs par grand mtier, mais
annuellement et dans une optique de reporting
standard groupe plus que de pilotage business. Dans
un contexte de tension sur le cot du capital, il nous
semble que les quipes de pilotage vont tre amenes
amliorer cette vision.
Nous voyons deux axes dvolution principaux :
- La ventilation de ces indicateurs de rentabilit du
capital existant plus frquemment et un niveau
plus n, ncessitant lallocation de capital ddi par
produit, client, permettra de faire de ces mtriques
de rels outils de pilotage.
- Lintroduction dindicateurs de rentabilit du capital
ajuste du risque (RaROC, RaRORAC) permettrait un
pilotage plus pertinent du couple risque / rentabilit.
La problmatique du niveau de pilotage (segment
client, produit) est, l aussi, centrale.
18
7. Les systmes dinformation
La ncessit li au contexte conomique de matriser au
mieux les cots et de pouvoir disposer dune rentabilit
par client/produit un niveau trs n a entran la mise
en place doutils dallocation de cots. Tous les acteurs
non encore quips (hors tablissements de trs petite
taille) sont en cours de rexion sur la mise en place de
ce type doutil.
Le besoin de consacrer de plus en plus de temps aux
travaux plus forte valeur ajoute a entran la mise en
place doutils industriels de collecte, de contrle, de
restitution et de diffusion des reportings.
Outil dallocation
de cots
Outil de simulation
Outil de diffusion
Outil de process
budgtaire
Outil de restitution
Dataware nancier
55%
18%
64%
45%
64%
78%
Les outils dallocation de cots sont largement rpandus, avec une
prdominance des progiciels (SAP PCM, SAS ABM). Tous les acteurs non
encore quips sont en cours de rexion quant la mise en place dun
tel outil.
Lusage doutil industrialis de simulation reste assez peu rpandu chez
les acteurs bancaires. Ce type de dmarche est ralis en ad hoc sous MS
Excel pour la majorit de ceux-ci. 20% des acteurs disposent aujourdhui
dun environnement de simulation ddi, permettant une simulation
robuste et rapide.
MS Excel reste utilis par une majorit dacteurs comme outil de support
au processus budgtaire (pour 60% des acteurs), malgr les inconvnients
quil prsente pour ce type dexercice.
Les datawares nanciers sont aujourdhui trs largement rpandus
au sein des contrles de gestion bancaires : 80% des acteurs interrogs
possdent un dataware fnancier. Sur les 20% restants, 10% ont un projet
en cours, 5% envisagent srieusement son implmentation et les 5%
restants la considrent comme prmature compte tenu de la petite taille
de leur organisation.
Malgr limplmentation trs large de datawarehouses, ltape suivante
doutils industrialiss de restitution et de diffusion est moins largement
rpandue. MS Excel reste donc utilis par 36% des acteurs pour traiter les
donnes des datawares en vue de la restitution et de la diffusion.
Taux de dtention par outil
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Elments danalyse
L unicit des systmes dinformation et
lindustrialisation de la production
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Responsable Finance dun grand tablissement bancaire
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 19
8. Lorganisation de la fonction Contrle
de gestion
I. Degr de coordination centrale
1. Les acteurs interrogs ont acquis une maturit forte
en termes dorganisation de la fonction et les quipes
de pilotage Retail ont pu dvelopper pour la totalit
dentre elles un lien fonctionnel avec la fonction de
Finance centrale:
2. Lintgration du Contrle de gestion Retail varie
en fonction de la maturit et de lhistorique des
organisations. On remarque des volutions dans
certaines organisation vers une fonction plus
clate, avec des renforcements des attributions des
correspondants Finance mtiers, tandis que dautres
tendent centraliser au maximum leur contrle de
gestion. Ce choix ne correspond pas un modle de
maturit, chaque type dorganisation prsentant des
forces et des faiblesses :
Avantages de la centralisation :
gain en effcacit ;
une seule version de la vrit ;
homognit des process et mthodes.
Inconvnients de la centralisation :
perte de proximit du mtier, qualit du dialogue
plus faible ;
lgitimit et reconnaissance des chiffres plus faibles.
II. Rattachement hirarchique
Le rattachement hirarchique le plus couramment cit
est celui avec la Direction nancire (dans 60% des
cas).
Ensuite, dans 20% des cas, le rattachement est fait
directement la Direction gnrale, et dans 20% des
cas, il est fait la direction du mtier Retail.
III. Organisation interne
Les quipes de contrle de gestion Retail incluent le
plus souvent une premire distinction par fonction en
mettant la MOA / MOE part.
La diffrenciation relle se fait ensuite sur la dfnition
dquipes spcifques production vs analyse. Une large
part des acteurs ne spcialisent pas leurs contrleurs
selon cet axe et sorganisent en majeur par thme
(Frais / PNB / Indicateurs dactivit), les mmes
personnes ralisant production et analyse sur leur
primtre (80% des quipes),
IV. Lien avec les fonctions partenaires
La question a t voque du lien tablir avec
les quipes ALM, Risques de crdit et pilotage
commercial. Plus quune volution vers un degr de
maturit suprieur, il nous semble que la proximit
entre ces quipes et lquipe Retail de pilotage
nancier rsulte dun historique particulier, ou dune
problmatique de taille de ltablissement.
Relation
Contrle
de gestion
Retail
Contrle
de gestion
central
Ce point constitue,
selon ltude,
un lment de
maturit important
des organisations
permettant une
collaboration
simplie avec la
fonction Contrle
de gestion centrale
La fonction Contrle de gestion
possde un lien fonctionnel fort
avec la fonction centrale
70%
La fonction Contrle de gestion
possde un lien fonctionnel
minimum avec la fonction centrale
30%
La fonction Contrle de gestion
possde un lien hirarchique avec
la fonction centrale
0%
La fonction Contrle de gestion
est dcentralise sans coordination
globale en central
0%
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9. Production et analyse
Les quipes de pilotage fnancier Retail ont fait des
efforts importants au cours des dernires annes pour
minimiser les temps passs en production avec des
rsultats probants, le temps dclar comme pass en
production tant aujourdhui de 39% sur lchantillon.
44% des quipes interroges dclarent mme passer
plus des 3/4 de leur temps lanalyse. La diminution
des temps de production reste pour une majorit
dtablissements le facteur majeur de proccupation.
Les plus grands tablissements ont ralis des
investissements plus importants en termes
dquipement IT et peuvent aujourdhui dclarer un
niveau dautomatisation sufsant pour sautoriser un
temps danalyse important.
Au-del de ces grands acteurs, la taille infuence
moins lefcacit de la production que lhistorique
de la socit ou la politique interne en termes
damlioration des systmes et processus de pilotage.
Dans ce cadre, seuls deux tablissements ont prvu de
recourir loffshoring dans un futur proche. Ce sont
de grands tablissements internationaux qui visent le
partage de ressources informatiques de stockage un
niveau transnational.
Temps pass lanalyse Groupe 1
(les plus grands)
Groupe 3
Groupe 2
Groupe 4
(les plus petits)
Plus de 75 % 44%
De 50 75 %
11%
De 25 50%
22%
Moins de 25%
22%
Rpartition des acteurs Vision par groupe (par taille)
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Production
32%
Production
60%
Production
48%
Production
70%
Analyse
68%
Analyse
30%
Analyse
52%
Analyse
40%
Il ne sagit pas de noyer linterlocuteur avec de
linformation, mais de lui fournir les points majeurs
et lui indiquer o trouver linformation si besoin.
Responsable du contrle de gestion dune succursale dune banque anglo-saxonne en France
Pilotage de la performance dans la banque de detail - Panorama des pratiques et perspectives 21
Les comptences techniques
Lvolution vers un rle de Business Partner est
aujourdhui pleinement acte. Elle se rpercute sur
la politique de ressources humaines en entranant le
recrutement de prols mme damener une plus-
value nancire forte aux oprationnels.
- Lvolution du mtier a ainsi entran le recrutement
de diffrents prols (conomiste, statisticien,
chef de projet, consultant) mme dapporter des
comptences techniques complmentaires.
- En parallle de cette volution vers un panel de
comptences plus large et une capacit de soutien
fort aux mtiers, cest limage de la fonction qui a
volu trs positivement au sein des banques. En
consquence, pour la quasi-totalit des acteurs,
la fonction de contrle de gestion bancaire est
dsormais perue comme valorise positivement au
sein des tablissements, permettant dacqurir une
vision transverse des activits, et autorise lvolution
vers des postes oprationnels.
- 20 % des tablissements nous disent considrer
la fonction comme un vivier de talents, dots de
capacits techniques importantes qui pourront
voluer vers des postes de haut niveau.
Les comptences non techniques
Selon nous, la prochaine tape de monte en
comptence, amorce par 20% des contrle de
gestion, va inclure le recrutement de prols
haut potentiel disposant, en plus de comptences
techniques trs solides, de capacits de
communication et de leadership importantes.
Elles permettront, dans le cadre du dialogue de
gestion, une meilleure communication avec les
oprationnels via une bonne capacit dinuence,
une meilleure qualit de management des quipes
de pilotage de pilotage nancier, et plus long terme
une volution potentielle vers des postes forte
responsabilit.
10. La valorisation du capital humain
La fonction possde une belle aura, et nous tchons
de mlanger au sein de lquipe des horizons varis
(trangers, fliales, rseau...).
Directeur du contrle de gestion dun tablissement bancaire de premier plan
Les comptences de lquipe sont varies et
partages. Lexpertise nancire est reconnue.
30%
80 % des quipes
possdent
aujourdhui une
capacit de soutien
nancier valeur
ajoute compatible
avec leur rle de
Business Partner
Lquipe est considre comme un vivier de hauts
potentiels
20%
Lquipe dispose dune bonne connaissance
nancire et dune vision mtiers utile la dcision
30%
Les tches demeurent en majorit simples et laissent
du temps un peu danalyse et de projet
20%
Pas de comptences spciques requises 0%
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Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private company
limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir
plus sur la structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,
Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses liales et ses aflis.
Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de laudit, de la scalit, du consulting et du nancial advisory ses clients des
secteurs public et priv, quel que soit leur domaine dactivit. Fort dun rseau de frmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des
comptences de niveau international un service de grande qualit an daider ses clients rpondre leurs enjeux les plus complexes. Nos
182 000 professionnels sont anims par un mme objectif, faire de Deloitte la rfrence en matire dexcellence de service.
En France, Deloitte mobilise un ensemble de comptences diversies pour rpondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous
secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de lexpertise
de ses 6 500 collaborateurs et associs, Deloitte en France est un acteur de rfrence en audit et risk services, consulting, nancial advisory,
juridique & scal et expertise comptable, dans le cadre dune offre pluridisciplinaire et de principes daction en phase avec les exigences de
notre environnement. Pour en savoir plus, www.deloitte.fr
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185, avenue Charles-de-Gaulle
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