Livre Management libéré

1. Reference
2. Résumé
Introduction
Avec le changement constant qui nous entoure, entre autres les crises économiques, crises
politiques, les évolutions (révolution industrielle, innovation technologique) … L`entreprise
doit trouver un moyen d`y faire face. La transformation organisationnelle est la réponse à la
question de comment s`adapter et s`améliorer. Le management libéré vient de l`idée qu`au
travail chacun est responsable et libre de ces décisions. Il n`est pas régi par une pensée
stricte, hiérarchique et moyenâgeuse de la structure d`une entreprise. Le travail dans son
essence fondamental est considéré et a toujours été considéré comme étant une punition,
une corvée, etc. Le management libéré pousse à changer cette vision rétrograde du travail
pour épouser une autre philosophie, celle de la liberté. Pour cela dans ce livre, nous allons
suivre 7 cas concret d`entreprises qui ont pu s`affranchir et développer le management libéré
au sein de leur organisation.

Chapitre 5
L’expérienc
e salarié
pour
libérer
la culture
intrapreneur
iale
de l’ETI
Extia
Chapitre 5
L’expérienc
e salarié
pour
libérer
la culture
intrapreneur
iale
de l’ETI
Extia
Chapitre 5
L’expérienc
e salarié
pour
libérer
la culture
intrapreneur
iale
de l’ETI
Extia
Chapitre 5
L’expérienc
e salarié
pour
libérer
la culture
intrapreneur
iale
de l’ETI
Extia
Chapitre 5
L’expérienc
e salarié
pour
libérer
la culture
intrapreneur
iale
de l’ETI
Extia
Chapitre 5 : L`expérience salariée pour libérer la culture intrapreneuriale de l`ETI EXTIA
Les trois fondateurs d’Extia, Arnaud Frey, Nicolas Bourdin et Patrick Letovsky sont issus
d`écoles d`ingénieure et de commerce. Ils se sont rencontrés dans un grand groupe de
service où ils travaillaient. Ils se sentent mal et comprimer avec cette organisation classique
et veulent se libérer. C`est dans cette optique qu`ils créent Extia.
 Extia, une performance et une croissance hors normes
Extia est une société de conseil en ingénierie et emploie environ 1800 salariés. Elle connait
un énorme succès et très performante. Sa philosophie se base sur un concept innovant qui
accorde plus d`importance aux salaries. Extia a été créé sur la base qu`il fallait d`abord
trouver les bons collaborateurs et ensuite coconstruire avec eux la stratégie de l`entreprise.
L`entreprise met au centre le bien-être et l`épanouissement de ses salaries en les poussant à
donner leurs idées et à innover.

 Un nouveau modèle d’entreprise : Extia, une entreprise libérée ou agile ?

Elle se définie comme étant une entreprise agile et partage quelques idées communes avec
les entreprises libérés. L`entreprise est passée d`une start-up à une entreprise de taille
intermédiaire en 14 ans en passant par ces 3 phases clés :
Dans la première phase, la société débute avec comme pensée << d`abord qui, ensuite quoi
>>. Elle axe son modèle autour d`interaction et de rencontre pour trouver les meilleurs
collaborateurs.
Dans la seconde phase, Extia rencontre des changements notamment avec le départ de 2
(Nicolas Bourdin et Patrick Letovsky) cofondateur et de plusieurs directeurs. L`entreprise a
adopté presque intégralement le management agile et libéré en son sein et commence par
mesurer son impacte avec des indicateurs pertinents.
Dans la troisième phase, Extia atteint 1800 salaries et ouvrent de nouvelles agences. Son
modèle se fonde sur l`idée entrepreneurial des collaborateurs qui conduit à leur
émancipation et leur responsabilisation dans l`entreprise.

 Une culture managériale qui favorise l’émancipation et la responsabilisation des

individus
La culture entrepreneuriale de l`entreprise permet aux salaries de donner leurs avis et idées
sans avoir peur de se tromper, de faire constamment des feedbacks qui seront pris en
considération dans le processus d`optimisation de l`entreprise et de développer leur soft
skills pour améliorer leurs interactions avec les autres (collaborateurs, clients, fournisseurs…).
Les salaries sont suivis et répondent régulièrement à des enquêtes de satisfaction.

 Une vision et des pratiques RH réinventées, en adéquation avec la culture

managériale
Au cœur de la culture entrepreneuriale de l`entreprise le service RH qui a su avec la nouvelle
directrice réinventer les anciennes pratiques de l`entreprise à travers le développement de la
formation des salariés et un système innovant qui récompense l`engagement des salaries ( la
gamification) dans la participation à la vie de l`entreprise (meets-up, atelier, écriture d`un
article…). Pour la DRH il faut se concentrer sur la qualité de l`expérience des salaries plutôt
que la durée.

 Des outils et des méthodologies au service de l’ingénierie humaine

Extia à la différence d`autres entreprise met l`accent sur le développement des softs skills de
ses salaries. Pour cela ils ont intégré dans le programme de formation le modèle PCM qui est
un outil de communication et un modèle de compréhension de sa propre personnalité ainsi
que de celle de ses interlocuteurs et le Mooving motivators qui est un outil qui permet la
motivation des salaries à travers des jeux (ex : gamification).
L`entreprise a pour ambition le bien-être au travail. Pour cela il accorde de l`importance à
l`aménagement des locaux, à l`organisation d`évènements festifs et à une politique RSE
entrepreneuriale.
Chapitre 6
La
démocratie
«
concertative
»
dans le
Groupe
Hervé
Chapitre 6 : La démocratie <<concertative>> dans le Groupe HERVE
Dans ce cas, l`entreprise ne subit pas une transformation pour utiliser le modèle du
management libéré.

 Histoire et philosophie du Groupe Hervé

Herve Thermique est une entreprise familiale fonde par Michel Herve dans la continuation
de l`entreprise de son père Marcel Herve. Les activités d’Hervé Thermique sont dans
l’ingénierie électrique et le génie climatique. Le groupe dont fait partie Herve thermique se
développe avec l`acquisition d`autres activités et connait une bonne croissance dans le pays
et à l`international. Michel Herve crée son entreprise avec comme principe d`abolir toute
forme d`autorité et c`est dans cette vision que née l`économie du don au sein de son
organisation. En effet faute d`autorité hiérarchique bien définie, les salaries développent
entre eux un système d`échange de service pour coordonner et harmoniser leurs taches.
L`économie du don prône alors l’égalité et le même niveau hiérarchique entre les salariés.
Michel Herve parle alors de démocratie participative avant de changer de terme et de parler
de démocratie concertative pour qualifier son modèle organisationnel. En outre, la
démocratie participative présuppose que les salaries possèdent une part de l`entreprise ceux
qui n`est pas le cas dans le Groupe Herve.

 L’organisation en réseau du Groupe Hervé

Le Groupe Herve se définie par une organisation en réseau et non hiérarchique. Les activités
sont découpées en 195 BU qui sont charges de gérer les projets. Ces 195 BU sont chacune
composes d`environ 15 à 20 membres autours d`un animateur d`activités qui est juste là
pour harmoniser les échanges, et ne prends pas de décisions à proprement parler. Les
animateurs d`activités sont autours d`un manager d`activités. Les managers d`activités sont
eux aussi autours d`un manager territorial qui est lui aussi un manager d`activités. Et les
managers territoriales sont autours d`un manager Groupe qui est Emmanuel Herve le fils de
Michel Herve. L`organisation du groupe prône l`autonomie individuelle, il n`y de ce fait
aucun lien de subordination entre les salaries et les managers. Ce réseau opérationnel est
accompagné d`un réseau fonctionnel. Le réseau fonctionnel est composé de salaries du
réseau opérationnel qui bénévolement s`occupe de faire la veille et de diffuser des
informations importantes au sein de la BU quotidiennement. Le réseau fonctionnel est divisé
comme le réseau opérationnel, avec des managers fonctionnels d`activités et des managers
fonctionnels territorial. Cette organisation permet au Groupe d`être plus agile que les gros
concurrents et plus généraliste que les petits. Le Groupe a instauré un système d`auto
évaluation des managers et utilise comme moyens pour motiver les salaries la
personnalisation des parcours de carrière, en facilitant la mobilité sectorielle et
géographique.

 La pyramide inversée dans le Groupe Hervé

L`organisation dans le Groupe s`apparente à une pyramide inversée. En effet les décisions
stratégiques viennent du bas au niveau des BU qui sont sur le terrain et proches des clients
pour remonter vers le haut donc vers les managers. Cette forme organisationnelle provient
du fondateur qui a voulu en créant son entreprise donner du pouvoir a ceux qui sont
considéré comme en bas l`échelle hiérarchique. Dans cette optique le manager ici ne joue le
rôle que de catalyseur car il ne donne pas son avis, mais fait remonter des solutions à partir
d`un consensus. Il se charge aussi de recruter ou licencier avec toujours l`avis de l`équipe et
d`éduquer les membres pour les faire monter en compétences. Le groupe repose sur 3
principes : transparence, stratégie émergente et auto-organisation

Le management concertative met au cœur l`interaction et le consensus entre les salaries

pour éviter aussi une lutte de pouvoirs entre eux. La hiérarchie conventionnelle verticale est
supprimée à l`instar d`une hiérarchie horizontale. Cette forme organisationnelle entraine
toutefois une lenteur dans la prise de décisions stratégique. A la différence du management
libéré, le management concertative met plus l`accent sur la notion de fraternités et de
collectivité au sein de l`entreprise.
Chapitre 7 : Aepsilon, une libération individuelle, collective et sociétale : un processus
réflexif et créatif en deux temps

 Aepsilon, une Entreprise des Services du Numérique (ESN) fondée sur l’idée de bon
sens et de liberté
Franck Vu Hong travaille à l`époque dans une grande agence de consulting de service
numérique. Une expérience qu`il va vivre au sein de cette entreprise va le pousser à créer sa
propre société. Sur base de retrouver sa liberté perdue et de fonder une société de services
numérique (ESN) innovante est née Aepsilon. La société est centrée sur le bien être des ses
consultants et supprime le modèle traditionnel des ESN qui veut que les consultants soient
supervisés directement par le commercial en charge de leur client créant un conflit d`intérêt.
L`entreprise s`axe autours de 3 activités : assistance technique, projets internes et conseil en
organisation. Les consultants sont a 100% base chez le client et il n`y a que l`équipe support
qui reste au siege.
  Des agents de cristallisation : la croissance, un trio libérateur et un déclencheur
Deux nouveaux acteurs vont rejoindre Franck (Pierre et Yasmine) et 3 ils vont faire face aux
changements dans l`entreprise. Avec l`expansion d`Aepsilon, une hiérarchie verticale va
commencer à s`imposer dans l`entreprise. Ce changement organisationnel va donner suite à
des mécontentements et à plusieurs démissions. Ce déclencheur va alors pousser Franck et
ses 2 nouveaux collaborateurs à définir définitivement la stratégie et le model
organisationnel de l`entreprise et ils décident de crée un système tripartite. La hiérarchie est
alors supprimée et est remplacé par ce nouveau système qui permet de s`auto évaluer et
d`évaluer les autres dans une équipe de 3 personnes. Les consultants peuvent choisir avec
qui faire le trio qui sera par la suite un organe décisionnel sur plusieurs points clés. Cette
stratégie permet la liberté et l`autonomie de chacun.

 Phase 1 : une libération individuelle et partielle

Le lancement de la stratégie de libération se fait de manière assez radicale et ne laisse pas le
temps aux salaries de s`adapter. Le mode hiérarchique fait place a un mode en réseau. Le
système de leadership est remplacé par des influenceurs qui sont vecteur du nouveau mode
de fonctionnement et qui se répartissent en groupe de 3 personnes qui sont eux aussi
influenceurs. La décisions d`être influenceurs est individuelles et ceux qui ne le veulent pas
sont appelés des influencés. Les influenceurs ont pour rôle d`aider et d`accompagner les
autres dans leur parcours professionnel. Au bout de quelques années à pratiquer ce modèle
organisationnel, l`entreprise voit apparaitre diffèrent groupe de salariés en fonction du
degré d`engagement dans la nouvelle culture de l`entreprise. Nous avons tout d`abord les
leaders qui sont les initiateurs du modèle (Franck, Pierre). Ensuite les ambassadeurs qui sont
proches des leaders et qui intègrent pleinement son nouveau modèle organisationnel, Ils
sont vecteurs des pratiques et communiquent sur le nouveau système. Et autours des
ambassadeurs, nous avons les adopteurs qui légitimisent le nouveau modèle en profitant
des avantages du système sans toutefois communiquer ou être vecteurs pour les autres. Ce
cercle partage trois facteurs de proximité : géographique, fonctionnel et relationnel avec au
moins un des deux leaders. Ceux qui facilite grandement les échanges et les interactions. Le
manque d`un seul de ces 3 facteurs fait ressortir une autre catégorie, ceux des exclus qui ne
se sentent pas en phase avec la nouvelle culture et qui éprouvent des difficultés
d`acclimatation. En derniers, nous avons les détracteurs qui sont contre ce changement et
montrent des signes de comportement négatifs.

 Phase 2 : une libération collective et sociétale

Cette phase est marquée par la mutation du modèle organisationnelle. La libération
s`accompagne désormais des objectifs RSE. Ce nouveau postulat donne plus de sens et de
poids a la stratégie organisationnelle imagine par Franck. L`entreprise trouve alors sa raison
d`être à travers la mise en application de la stratégie de libération en suivant les principes
RSE. Le modèle est peaufiné et est mieux intégré au sein de l`entreprise. Les exclus et les
détracteurs sont écartés pour laisser la place à de nouveau adhérents. Franck sait tout de
même qu`il faudra du temps avant que la démarche RSE nouvellement introduite soit
compris et accepter des salaries.
Le cas d`Aepsilon nous apprend :
- Que tout changement culturelle prend du temps avant d`être pleinement adopter,
- Qu`il faut une raison d`être à ce changement culturel,
- Que le changement est un processus progressif d`erreurs et de réussites,
- Que la libération est un changement radical dans la culture d`une entreprise

Aepsilon,
une
libération
individuelle,
collective
et sociétale :
un
processus
réflexif et
créatif en
deux
temp