Perception de La Performance Par Les Pme

Perception de la performance par leurs dirigeants : le cas
des PME camerounaises

Robert Sangué-Fotso, Henri Wamba
Dans Question(s) de management 2017/3 (n° 18), pages 155 à 171
Éditions EMS Editions
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.173.0155
© EMS Editions | Téléchargé le 23/06/2023 sur www.cairn.info (IP: 154.72.170.251)
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Robert SANGUÉ-FOTSO et Henri WAMBA
Perception de la performance par leurs dirigeants :

le cas des PME camerounaises
Representation of performance by their managers:
the case of Cameroonian SME’s
Résumé n n Summary
S'il est vrai que la performance fait partie intégrante des If it is true that performance constitute an integral part of
objectifs à court et long termes des dirigeants de PME, the objectives of managers of small and medium size enter-
sa perception ne fait pas l'unanimité dans le monde pro- prises (SMEs) in the short and long run, but not withstand-
fessionnel et académique. C'est dans cette optique que le ing it perception is not unanimous in the professional and
présent article vise à apporter, au-delà des critères déjà academic world. It is in this optic that our article strike to
présents dans la littérature, d'autres critères susceptibles go beyond the criteria already presented in the previews
de mieux afficher la perception de la performance par les literature review, other criteria are sensitive representing
dirigeants de PME évoluant en contexte camerounais où the performance of managers or directors of SMEs evolving
domine l'informel. A partir des entretiens réalisés auprès in the Cameroonian context where the informal sector dom-
des dirigeants de PME, il ressort que, la conception de la inate. From the interview realise from managers of SMEs,
performance dépend des objectifs poursuivis, de la finalité it shows that the conception of performance depend on the
personnelle, de la satisfaction des parties prenantes, de objectives to be attain, on the finality of the personnel, of
l'importance accordée à la communauté et au personnel the importance given to the community, the personnel and
et de la cognition managériale. Ce résultat montre que the managerial intelligence. These results show that the
la conception de la performance par les dirigeants passe conception of performance by managers passes through the
par la recherche permanente de l'équilibre entre le profit permanent research of the equilibrium between the finan-
financier, l'implication dans la société au travers des actes cial profit, implication in the society through philanthropic
philanthropiques et la protection de l'environnement. Par act and the environmental protection. Likewise these re-
ailleurs, ces résultats sont nécessaires pour apprécier la sults are necessary in order to appreciate the diversity in
diversité des comportements des dirigeants de PME et de the behaviours of managers of SMEs and their managerial

leurs choix managériaux. On note également l'importance decisions. We equally note the relative importance given to
relative accordée aux indicateurs financiers et la nécessité financial indicators and the necessity to valorise qualitative
de valoriser les variables qualitatives qui traduisent fine- variables which shrewdly translate the different manageri-
ment les différentes actions de l'intention managériale des al actions and intention of SMEs managers.
dirigeants de PME.
n Keywords: performance, SMEs, managerial intelligence,
n Mots-clefs : performance, PME, cognition managériale, perception, stakeholders.
perception, partie prenante.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°18 / Novembre 2017 / 155

PERCEPTION DE LA PERFORMANCE PAR LEURS DIRIGEANTS : LE CAS DES PME CAMEROUNAISES
INTRODUCTION 2007) ; ce qui rend complexe sa mise en œuvre

par la PME au regard du flou organisationnel et
La performance est un concept polysémique, managérial qui caractérise son fonctionnement.
donc difficile à définir. Sa notion reste vague et Vu sous cet angle, le niveau cognitif du dirigeant
diffuse dans l’esprit des dirigeants de PME sur- de PME influence les différents objectifs qu'il
tout dans un environnement faiblement institu- souhaite réaliser notamment sur les plans per-
tionnalisé, en dépit de sa large diffusion dans le sonnel, économique, social, culturel et environ-
monde des affaires et dans la littérature managé- nemental. En tout état de cause, quel que soit
riale. La spécificité des formes organisationnelles le type d'entreprise (Très petite ou moyenne
de la PME (Julien, 1994 ; Julien et Marchesnay, Entreprise) dans quelque secteur d'activité que
1996 ; Torrès, 1999) qui amène à s'intéresser à ce soit, le style de management, très souvent
la perception qu’ont leurs dirigeants de la perfor- familial, repose sur un seul leader qui en est le
mance dans un pays en développement, carac- fondateur. La différence réside au plan organisa-
térisé par le déficit organisationnel, est révéla- tionnel et est fonction du niveau de formation du
trice. En effet, s'agissant précisément du cas du dirigeant.
Cameroun, les résultats du recensement géné- Nous partons de l'idée que la performance est
ral effectué en 2009, indiquent que les PME ne un ensemble de dimensions pour lesquelles il
tiennent pas de comptabilité et parmi celles qui n'existe pas un optimum ; qu’elle repose non
en tiennent une, celle-ci ne permet pas de pro- seulement sur un construit socioculturel rele-
duire les états financiers fiables qui constituent vant d'un compromis entre les différents ac-
très souvent le principal document d'évalua- teurs organisationnels dans un territoire donné
tion de la performance. Le Cameroun étant un et à un moment donné, mais également sur la
pays aux cultures anglophone et francophone, capacité cognitive des dirigeants. Ce qui amène
il importe de ne pas perdre de vue que cette à se poser la question de savoir comment les
spécificité pourrait influencer la perception de dirigeants de PME camerounaises appré-
la performance sous une approche territoriale. hendent-ils le concept de performance ?
Ces deux zones culturelles qui impliquent deux L’objectif principal de notre recherche est de
formes organisationnelles ont une influence sur mieux cerner la conception que se font les diri-
la perception de la performance tel que relevés geants de PME de la performance de leur entre-
par (Pascaillon, 1987 ; Olomo, 1987 ; Schramm- prise, et la façon dont elle est influencée par leur
surcharge cognitive. La structure de ce travail
Nielson, 2000 ; Sogbossi Bocco, 2010).
conduit d'abord à présenter le cadre théorique,
Si l’on part du fait que la PME n'est pas considé-
ensuite, nous développerons l'approche métho-
rée dans l'approche stricte de la relation d'agence
dologique, et enfin nous exposerons les résul-
propriétaire/dirigeant, alors la perception de la
tats qui seront suivis des discussions.
performance mériterait l'intégration des intérêts

du dirigeant, sa finalité, ses croyances et les
diverses parties prenantes. Le rôle du dirigeant 1. Cadre théorique
à travers sa valeur personnelle et sa cognition La controverse sur l'importance des indicateurs
managériale sera alors dominant et sa représen- financiers et non financiers dans l'évaluation
tation de la performance est nécessaire pour de la performance des entreprises, quelle que
la pérennité de son entreprise. Parce que sous soit la taille, est loin d'avoir livré son verdict, en
ce prisme, l'étude de la performance des PME raison du caractère cognitif à la base de leur
ne saurait occulter les objectifs personnels de construction. Il ressort souvent de la littéra-
leur propriétaire dirigeant (Jarvis et al., 2000 ; St- ture sur les PME des références à l'idée selon
Pierre et Cadieux, 2011) ; ceux-ci étant souvent laquelle le caractère informel qui caractérise les
en totale symbiose avec ceux de leur entreprise PME, rend complexe la mesure de la perfor-
(Jarvis et al., 2000 ; LeCornu et al., 1996). Les mance qui est polymorphe, compte tenu de la
limites cognitives des dirigeants influencent la limitation cognitive des dirigeants, de la défail-
perception de la performance et le choix des in- lance organisationnelle et de leur incapacité à la
dicateurs appropriés (financiers ou non). Parlant cerner spécifiquement à travers les indicateurs
des indicateurs financiers par exemple, le conte- financiers. La perception de la performance de
nu et la nature sont à l'origine des difficultés de la PME peut également être influencée par la
leur mesure (Ittner et al., 2003 ; Cauvin et al., proximité, la cognition managériale et le capital
156 / Question(s) de Management ? / N°18 / Novembre 2017 © Éditions EMS

social du dirigeant en poste. Après avoir cerné la complexité des attentes des individus qui ne
relative importance des indicateurs financiers de s’expriment pas toujours par les prix de marché
la performance, il sera expliqué la nécessité de au sens du paradigme économique classique. La
la prise en compte de la cognition managériale. performance s'apparente à un choix relatif à un
univers donné et à un temps précis de l'organi-
2. L'importance mitigée des indicateurs sation. De ce fait, elle n'est plus seulement une
financiers de performance : la nécessité question d'efficience, mais une construction de
d'intégrer les attentes des diverses réseaux qui visent à répondre aux attentes diver-
parties prenantes gentes des parties prenantes.
La capacité d'absorption des chômeurs par
La performance a longtemps été réduite à la di- exemple représente un indicateur pertinent de
mension financière, jusqu'à ce que les scandales performance dans les PME. Les violences qui
financiers à l'instar de ceux d’Enron, Vivendi, ont cours dans le monde aujourd'hui montrent
Woldcom, Parmalat, Société Immobilière du à suffisance que les entreprises poursuivent de
Cameroun, Crédit Foncier du Cameroun, et les façon excessive le profit au détriment de leur
préoccupations sur les questions sociales et contribution à la vie des communautés dans
environnementales notamment les cas de Nike, lesquelles elles évoluent. Il n'est plus évident
de Shell au Nigéria, Volkswagen, Cimenterie du d’analyser la performance en ignorant les consé-
Cameroun, viennent la remettre en cause. Parmi quences sur les parties prenantes, puisque l’en-
les multiples définitions de la performance treprise est perçue d'abord comme un construit
contenues dans la littérature y afférente, nous social au sens de Crozier et Friedberg (1977) où
retenons celle de Quairel (2003), qui précise que les finalités sont celles des parties prenantes,
la performance est relative à la réalisation d'un avant d'être un outil de production destiné à
objectif, lequel dépend de l'objet, du contexte et satisfaire les intérêts des pourvoyeurs de fonds.
des acteurs. La performance peut être liée dans Vue sous cet angle, la performance s’inscrit dans
le cas des PME à certaines caractéristiques spé- une logique de contribution de chaque individu
cifiques des dirigeants propriétaires, et surtout à au développement de l'entreprise.
la capacité de leur entreprise à leur procurer l'in- La prise en compte des parties prenantes revient
dépendance, l'autonomie, la sécurité financière, à accepter qu'elles constituent à la fois des res-
la qualité de vie à laquelle ils aspirent, un revenu sources et des fins pour l’entreprise. Pigé (2015)
familial décent et à leur permettre de réaliser souligne à cet effet qu’adopter une approche
certaines actions responsables (Pigé et Sangué parties prenantes, c'est accepter que la perfor-
Fotso, 2014 ; St-Josée et Cadieux, 2011 ; mance de l'entreprise ne puisse pas être mesu-
Sogbossi Bocco, 2010 ; Reijonen et Komppula, rée par un indicateur unique mais que cette per-
2007 ; Walker et Brown, 2004). formance soit un concept multidimensionnel qui
Le début des années 1980 marque la montée prenne en compte la performance de l’entreprise

en puissance des critiques formulées à l'égard du point de vue de chaque partie prenante. La
des mesures financières comme critères de per- performance renvoie à une notion de récit et de
formance (Neely, 1999) ; leur incapacité à consi- rendre compte d’une entreprise à ses diverses
dérer l'intérêt des diverses parties prenantes et parties prenantes dans un territoire précis, afin
leur tendance à vouloir normaliser les compor- de donner un sens aux actions de l'entreprise.
tements, ce qui est loin de rendre compte de la La performance trouve donc sa pertinence dans
réalité et de l'hétérogénéité des PME (St-Pierre la finalité organisationnelle qui s'appuie sur les
et Cadieux, 2011). La subjectivité des approches valeurs managériales du dirigeant et l'orientation
financières perçues qui permettent l'agrégation qu'il souhaite donner à son entreprise.
de données aux fins d'évaluation et d'analyse
comparative génère des pertes d'informations
3. Cognition managériale et analyse
significatives. Ainsi, appréhender la performance
de la performance par les dirigeants
dans les PME dans une approche les parties pre-
propriétaires
nantes et territoriale, c'est admettre alors que
tout ne peut être calculé et agrégé. La démarche cognitive situe le dirigeant au cœur
L’introduction des parties prenantes (Freeman, de son entreprise et sa pensée est fondamentale
1984 ; Freeman et Liedtka, 1997 ; Mitchell et pour comprendre et expliquer la performance.
al., 1997 ; Jensen, 2001) conduit à intégrer la Le traitement de l'information dans la PME n'est

pas séquentiel. Il est fait à un moment donné La surcharge cognitive est due au fait que le
sur la base de l'expérience et de la situation dirigeant propriétaire est la seule personne
du marché. Le dirigeant propriétaire étant au qui détient l'essentiel des informations sur
centre de son affaire, il lui est difficile comme l'activité de l'entreprise. Ces informations sont
le relève Halford et al., (2005) de se concentrer stockées dans sa mémoire qui ne peut retenir
sur plus de quatre types d’information. Pour plusieurs éléments à la fois. Le niveau d'étude
Cossette (2008, p.3), la cognition est liée à la généralement faible, ne conduit pas à percevoir
pensée ou à la connaissance. Le plus souvent, la croissance de l'entreprise sous toutes ses
elle désigne une fonction particulière à laquelle dimensions. Ainsi, les dirigeants appréhendent
sont associées des activités ou des processus la performance en fonction de leurs valeurs per-
se rapportant à l'intelligence humaine. De façon sonnelles1.
générale, l'étude de la cognition concerne le trai- L’intérêt de cette recherche se trouve, comme le
tement de l'information et les connaissances qui martèle fort opportunément Lauriol (1998), dans
le permettent ou qui en résultent. Pour appré- la valeur qu'elle accorde aux éléments de nature
hender la performance et la représenter, nous
recourons au concept de cognition managériale.
La performance peut donc être considérée dis-
tinctement selon le schéma cognitif du dirigeant
et la représentation des processus. La représen- 1 Les valeurs d’après Beunberger (1994) sont influen-
tation de la performance va évoluer en fonction cées par les normes sociétales, les normes économiques,
la formation, l’origine sociétale du dirigeant, le processus
des surcharges cognitives et de la capacité des familial d’apprentissage, les expériences professionnelles
dirigeants à réduire les dysfonctionnements. et l’activité de l’entreprise.
Tableau 1 : Les dimensions de la performance selon les dirigeants de PME
Dimensions de la performance Critères Auteurs

• Reconnaissance sociale St-Josée et Cadieux (2011)
• Patrimoine personnel Sogbossi Bocco (2010)
• Qualité de vie Walker et Brown (2004)
Performance personnelle • Indépendance et Autonomie Gray (2002)
Greenbank (2001)
LeCornu et al. (1996)
Reijonen et Komppula (2007)
• Croissance Pigé et Sangué Fotso (2014)
• Taille de l’entreprise Sogbossi Bocco (2010)

• Liquidités pour préserver Getz et Petersen (2005)
l'autonomie et assurer la Székely et Knorsch (2005)
croissance de l'entreprise Walker et Brown (2004)
• Capacité de l'entreprise à Greenbank (2001)
Performance financière et
générer des revenus suffisants Gundry et Welsch (2001)
commerciale
• Santé financière LeCornu et al. (1996)
• Satisfaction des besoins des Morris et al. (2006)
clients
• Qualité du produit ou du service
offert
• Croissance des bénéfices
• Maintien des emplois Pigé et Sangué Fotso (2014)
• Investissement dans la société St-Josée et Cadieux (2011)
• Réputation de l'entreprise Getz et Petersen (2005)
Performance sociale et • Qualité de vie du personnel Greenbank (2001)
environnementale • Equilibre entre santé financière, Gundry et Welsch (2001)
implication sociale et respect de Morris et al. (2006)
l'environnement Székely et Knorsch (2005)
• Réduction des nuisances

cognitive tels que la perception ou l'interpréta- fet, la famille influence de beaucoup la prise des
tion dans la formation de la pensée managériale. décisions, le recrutement du personnel, etc. Le
L’importance croissante accordée à l'engage- dirigeant propriétaire concentre tout le pouvoir
ment responsable par les dirigeants de PME quel que soit le type d’entreprise. Il s’appuie sur
semble bien ancrée dans leur comportement l’expérience, voire l’empirisme pour organiser et
managérial. Il s'agit principalement de l'intégra- gérer son entreprise. Les PME camerounaises
tion des questions sociales et environnemen- souffrent d’une faiblesse structurelle et orga-
tales dans leur gestion. En fonction des objectifs nisationnelle qui ne permet pas, comme nous
poursuivis, les dirigeants choisissent des dimen- l’avons déjà souligné à l’introduction avec les
sions de performance appropriées. Le tableau 1
résultats du dernier RGE (2009), la tenue d’une
retrace une synthèse des dimensions de la per-
comptabilité fiable permettant de produire les
formance perçue par les dirigeants de PME dans
états financiers de synthèse et de donner une
la littérature.
lisibilité sur l’activité. Cette faiblesse favorise la
La recherche sur la performance des PME ex-
plique l'influence significative du dirigeant dans proximité managériale qui conduit à la maîtrise
la définition des indicateurs de performance. des attentes de toutes les parties prenantes.
Sa forte implication dans l'entreprise consti- Ainsi, le dirigeant est le seul à même d’évaluer
tue le creuset de notre étude empirique qui se la performance de son entreprise dont il incarne
concentre sur la perception qu’a le dirigeant de la vision.
la PME de la performance.
4.2. E
chantillon, collecte et traitement des
4. Canevas méthodologique données
L'objectif de cette recherche étant d'analyser
4.1. Contexte spécifique de la PME la représentation que se font les dirigeants de
camerounaise la PME camerounaises de la performance, la
démarche adoptée étant avant tout compréhen-
Selon les dispositions de la loi No 2015/010
sive ou interprétative. Il n'existe pas d'unanimité
modifiant et complétant certaines dispositions
sur la définition du concept de performance.
de la loi No 2010/001 du 13 avril 2010 portant
promotion des Petites et Moyennes Entreprises Nous n’envisageons pas de procéder à son uni-
au Cameroun., est considérée comme Petite formisation, mais d'identifier certains éléments
Entreprise (PE) au Cameroun, toute entreprise susceptibles de donner un sens aux différentes
qui emploie entre 6 et 20 personnes et dont le perceptions actuelles dans la pratique. Ainsi,
chiffre d’affaires hors taxes est compris entre 15 l'étude vise à conforter notre idée de départ sur
et 250 millions de FCFA. La Moyenne Entreprise la pluri-dimensionnalité de la performance dans
un contexte marqué par la faillite de la normalisa-

(ME), emploie entre 21 et 100 personnes et dont
le chiffre d’affaires hors taxes est compris entre tion. Nous avons privilégié la diversité des entre-
250 millions de FCFA et 03 milliards de FCFA. prises pour rendre compte de la perception de
Les PME constituent le pilier du développement la performance selon les expériences de chaque
des activités économiques, comme l’atteste le acteur dans son secteur d'activité.
dernier Recensement Général des Entreprises Le caractère exploratoire de notre recherche im-
de 2009 (RGE) effectué par l’Institut National de pose une méthodologie de type qualitatif (Hlady-
la Statistique. Pour l’INS2, il existe 93 969 entre- Rispal, 2002 ; Yin, 2003). Et dans ce cadre, l'uni-
prises au Cameroun dont environ 99 % sont des té d'analyse est le dirigeant. Dès l'entame de
PME. Les PME camerounaises sont majoritaire- l'enquête, la taille de l'échantillon n'a pas été dé-
ment familiales avec une forte concentration du finie, mais.pendant le processus. L'échantillon
capital. Le capital social est constitué par affinité
a été constitué progressivement par itérations
familiale, tribale ou amicale, avec une forte pro-
successives, chaque élément ayant été sélec-
pension aux actionnaires prête-noms (Wamba,
tionné par choix raisonné et dans un souci de
2001 ; Sangué Fotso, 2011). Le mode de ges-
représentativité de l'ensemble des secteurs
tion de la très petite entreprise n’est pas assez
distant de celui de la moyenne entreprise. En ef- d'activité. L'échantillon a été construit à travers
des échanges avec un responsable de l'un des
2 Institut National de la Statistique. patronats le plus représentatif du Cameroun à

savoir le GICAM3 qui entretient des relations mations collectées pour l'ensemble des répon-
avec les dirigeants de PME et les accompagnent dants, le caractère exploitable des informations
dans leur projet de développement et d'amélio- fournies et les difficultés à convaincre le maxi-
ration des capacités managériales. Cette organi- mum de dirigeants sur le caractère scientifique
sation patronale a favorisé les contacts auprès de la recherche, susceptible d'évacuer de lourds
des principaux dirigeants rencontrés. soupçons d'espions de l’administration fiscale.
Le choix des dirigeants s'est opéré à partir des Bien que le Cameroun soit un pays bilingue, les
critères de définition de la PME contenus dans entretiens ont été menés en français, sans que
la loi que nous avons citée plus haut dans le la langue ne soit un frein important pour les diri-
contexte spécifique de la PME camerounaise. geants anglophones, qui d'ailleurs s'expriment
Plusieurs critères ont présidé au choix de ces di- assez bien en français. A chaque fois, nous
rigeants. D'abord, le fait qu'ils soient fondateurs reprécisions les réponses des interviewés afin
ou principal responsable de l'entreprise laisse qu'ils puissent en valider la compréhension et
supposer qu'ils maîtrisent bien l'activité et sont le sens.
à même de communiquer sur leur perception
Pour appréhender la perception de la perfor-
de la performance. Ensuite, la disponibilité des
mance, nous avons eu recours à un guide
interviewés à collaborer à la recherche. Enfin, la
d'entretien relativement indécis, c’est-à-dire
diversité ethnoculturelle et la diversité des sec-
volontairement vague et qui laisse la possibi-
teurs d'activités permettant de rendre compte
lité au répondant d'agir spontanément sur des
de la réalité du tissu économique camerounais.
préoccupations non précisées dans le guide.
L'enquête a été réalisée auprès de 12 dirigeants
de PME. Cette taille de 12 interviewés nous a Par exemple, un répondant a souligné naturel-
quasi été imposée par l'homogénéité des infor- lement l'accessibilité de la philosophie au per-
sonnel comme indicateur pertinent de perfor-
3 Groupement Interpatronal du Cameroun. mance souvent ignorée tant dans l'approche
Tableau 2 : Synthèse des entretiens réalisés
Entreprises Secteur d'activité Fonction Type Sexe Zone Durée

répondant d’entreprise culturelle
C1 Production animale Dirigeant ME M Francophone 59 minutes
C2 Gestion Dirigeant PE M Francophone 1 heure
immobilière
C3 Exploitation Dirigeant ME M Anglophone 58 minutes
forestière

C4 Groupement Responsable NC M Francophone 34 minutes
patronal des PME économique
C5 Transformation bois Responsable ME M Anglophone 45 minutes
financier
C6 Commerce et Dirigeant ME M Francophone 15 minutes
distribution
C7 Gestion foncière Responsable PE M Anglophone 52 minutes
commercial
C8 Cabinet expertise Dirigeant PE M Anglophone 30 minutes
comptable
C9 Menuiserie Dirigeant ME M Francophone 28 minutes
aluminium
C10 Prestation de Dirigeant ME F Francophone 20 minutes
services
C11 Commerce et Dirigeant PE F Anglophone 22 minutes
distribution
C12 Prestation de Dirigeant PE F Francophone 20 minutes
services

quantitative que qualitative de la performance. les composantes de la performance mais de

Notre approche est scientifique en ce sens que relever que certaines composantes sont primor-
nous n'avons pas influencé les réponses des diales en raison du territoire et de la spécificité
interviewés. Les propos des répondants ont été des cultures managériales. Dans cette optique,
retranscrits sans aucune modification de sens, notre démarche est plus proche de l'anthropo-
de forme ou de fond. Ainsi, des entretiens se- logie que de l'économie classique. Dans l’en-
mi-directifs conduits par l'un des co-auteurs ont semble, l'analyse a consisté à repérer les mots-
été menés avec chacun des dirigeants pour une clés et les idées-clés dans les verbatim issus
durée moyenne de 45 minutes. Les questions des entrevues avec les personnes ressources.
étaient ouvertes et la possibilité était donnée de Ces idées maîtresses sont simplement utilisées
rebondir sur de nouvelles questions à partir des pour construire des résumés cohérents des faits
éclairages apportés par le répondant. relatifs aux différents aspects de la définition de
Pour le traitement des données, nous avons pro- la performance des entreprises. Ces faits ont
cédé à l'analyse du contenu thématique (Paillé été ensuite résumés dans le tableau 3 pour faire
et Mucchelli, 2012), qui permet d'identifier les ressortir les indicateurs couramment avancés.
différents déterminants de la perception de la
performance en termes d'histoire, de culture, 5. Résultats et discussions
de motivations, de besoins, de valeur, d'oppor-
tunité des dirigeants etc. Cette technique nous La diversité des résultats qui permet d'apprécier
semble appropriée, car la nature des données les différents objectifs poursuivis par les diri-
collectées auprès des dirigeants est simple et geants de PME pour cerner la performance est
les propos traduisent la pensée des répondants. contenue dans le tableau 3 qui fait ressortir une
Cette approche n’est pas exempte de subjec- multitude d'indicateurs de mesure de la perfor-
tivité, car nous avons, lors de l'analyse, sélec- mance.
tionné des passages qui semblaient exprimer Les résultats font globalement apparaître que
l'idée pertinente de l'interviewé. A partir des dis- les dirigeants de PME quelle que soit leur culture
cours, nous voulons appréhender l'idée que les (anglophone ou francophone) perçoivent la per-
acteurs se font de la performance ainsi que de formance en termes de valorisation des acquis
son contenu. De ce fait, nous souhaitons rendre et de développement de comportement res-
compte, à travers le récit d'une histoire, des élé- ponsable, synonyme de Responsabilité Sociale/
ments constitutifs de la performance au sens Sociétale de l'entreprise. L'analyse thématique
de Czarniawska (2004). Il ne s'agit pas d'évaluer n'a pas permis de noter une différence signifi-
Tableau 3 : Récapitulatif des indicateurs de performance
Typologies de Indicateurs de Définition des indicateurs Fréquence Fréquence


performance mesure réponses réponses
francophone anglophone
Nombre de Il indique les employés installés 07 05
disciples pour leur propre compte dans la
introduits dans lemême activité que le fondateur
business et grâce à l'appui multiforme de
ce dernier.
Intéressement Il exprime le niveau 06 06
des membres d'acceptation de l'activité
Performance de la famille au exercée par la famille, gage de la
personnelle business pérennité.
Confiance entre Développement des réseaux 04 08
partenaires relationnels pour assurer le
sociaux développement des activités
Niveau de Il traduit l'implication dans 07 05
motivation (dons) les actions sociales et la
contribution au bien-être de la
communauté.


Parvenir à une L'image perçue par la société et 08 04
forte notoriété, la famille du travail effectué pour
reconnaissance et le développement du territoire.
estime Cette image est désignée sous
le label de « Bien-faiteur ».
Apporter le Il s'agit de l'imitation des autres 07 05
développement dans le secteur. Le nombre
dans le secteur d'activités créées par les
concurrents.
Réaliser des Nombre d'investissements 04 08
investissements réalisés constructions de
maisons, achat de terrain,
éducation des enfants, etc. – à
partir des retombées de l'activité
Profits durables Le gain généré de façon 05 07
continue par l'activité.
Règlement à vue La solvabilité immédiate, la 05 07
des partenaires capacité à payer les factures
sociaux sans difficulté.
Paiement régulier Souscrire sans faille aux 04 08
des impôts obligations fiscales.
Satisfaction de la Multiplication des produits aux 05 07
clientèle (qualité rayons, réduction au maximum
produit et service) des ruptures de stocks.
Performance, Croissance du Pouvoir d’affaires dans le 04 08
financière et chiffre d’affaires secteur.
économique* Moins de plaintes Limitation du temps consacré à 05 07
des clients et la résolution des litiges.
fournisseurs
Augmentation Diversification de l’offre. 04 0
des portefeuilles
produits et
services

Implantation dans
Nombre d'agences créées sur le 08 04
le paysterritoire.
Capacité à
Faire accepter ses produits 07 05
imposer le produit
quelle que soit la marque de
sur le marché
fabrique.
Régularité des
Il s’agit de respecter ses 06 06
cotisations dans
engagements dans les
les tontines
tontines, principale source de
financement des TPE et PME
Réduction de la L'ensemble de ses indicateurs 06 06
Performance
nuisance (odeurs, renvoie à la réduction des
durable
bruits, etc.) externalités négatives, à
(sociale et
l'engagement responsable et à
environnementale)
l'éthique.
* Les définitions proposées ne prétendent pas rompre avec les éléments constitutifs de la performance financière connue dans la
littérature, mais plutôt mettre en exergue le fait que certains éléments sont importants en raison du contexte et de la qualité des acteurs
en termes de valeurs personnelles. Elles traduisent tout simplement la pensée des interviewés sur le sens à donner à ces différents
indicateurs.


Capacité à L'ensemble de ses indicateurs 05 07
respecter les renvoie à la réduction des
normes, textes externalités négatives, à
et lois l'engagement responsable et à
Niveau de l'éthique. 03 09
charges
polluantes
Création 10 02
d'emplois
Soutien à la 08 04
Performance
communauté
durable
Régularité des 04 08
(sociale et
salaires
environnementale)
Stabilité du 05 07
personnel et
conditions
décentes de
travail
Sécurité sociale 09 03
et protection
Réduction des 05 07
risques de
maladies
Syndicalisation du C'est valoriser le personnel en 06 06
personnel et de acceptant une structure dans
l’entreprise laquelle il peut s'exprimer et
s'épanouir.
Adhésion du C'est la capacité du dirigeant 06 06
Performance personnel à la à amener le personnel à
culturelle philosophie de s'approprier l'esprit et l'âme du
l’entreprise** projet de son entreprise.
Appropriation C'est le niveau d'implication des 04 08
de la vision de employés dans la réalisation de

l’entreprise la finalité de l'entreprise.
Réalisation Réduction du gaspillage des 08 04
des objectifs à ressources.
moindre coût
Valorisation des Satisfaire tous les acteurs 04 08
Performance parties prenantes concourant directement ou
organisationnelle indirectement à la réalisation des
et stratégique activités de l'entreprise
Respect des Concrétiser les accords verbaux 05 07
conventions et écrits.
Réduction des Tenir à ses engagements. 05 07
conflits
** Nous avons observé empiriquement quelques cas de fermeture définitive de certaines PME –que nous ne mentionnerons pas ici
pour respecter la confidentialité – en contexte camerounais après la mort du propriétaire fondateur. C’est pourquoi, cet indicateur est
fondamental pour s’assurer de la continuité de l’exploitation et d’une meilleure transition en cas de départ.

cative de critères de performance entre les dirigeant, sociaux, environnementaux et relation-
geants anglophone et francophone. Toutefois, nels.
on note à l'observation des fréquences d'énu- A travers l’analyse de contenu, les différents
mération, quelques critères discriminants mis indicateurs peuvent être regroupés sous les thé-
en avant par les deux catégories de dirigeants. matiques suivantes :
Le tableau 4 montre que la priorité est accordée
aux critères qualitatifs pour exprimer la mesure 5.1. L’approche immatérielle de la
de la performance. Ce résultat pourrait s'expli- performance vis-à-vis de la société
quer par le fait que la dimension personnelle du Par approche immatérielle, nous entendons l'en-
dirigeant influence sa conception et l'inexistence gagement RSE des dirigeants de la PME dans le
d'un système d'information pouvant renseigner but de préserver l'équilibre entre l'économique
sur des données quantifiables. La mauvaise et le social. Ceci passe par la réduction des
façon de tenir la comptabilité éloigne les diri- conflits, la satisfaction des parties prenantes, la
qualité de vie, la protection de la santé, l'adop-
geants de PME de l'idée de recourir aux chiffres
tion d'un comportement éthique, la réduction
pour apprécier le développement de leurs activi-
des externalités négatives, le bien-être de la
tés. Cette conclusion est en harmonie avec les communauté, etc. Dans le cas de la PME d'abat-
travaux de Marchesnay (2003) ; Mamboudou tage des bêtes, une partie de la performance est
(2003) ; Sogbossi Bocco (2010). Malgré cette liée à l'absence d'externalités négatives pour
forte tendance aux critères qualitatifs, les entre- les populations environnantes : « Nous pouvons
tiens confirment le rôle significatif des objec- parler de la satisfaction de la clientèle comme
tifs économiques dans l'explication de la per- indicateur non financier. Il y a par exemple pour
formance personnelle, notamment à travers nous ici l'influence sur l'environnement phy-
la réalisation des objectifs sociaux tels que les sique c'est-à-dire que, si vous êtes une unité
actions philanthropiques, la création d'emplois. de nuisance et à forte nuisance industrielle, et
Le tableau 4 montre également l'importance que tout le monde se plaint de vous parce que
l’environnement n'est pas préservé, on a beau
accordée au bien-être de la communauté et du
avoir un bon chiffre d’affaires par rapport au
personnel, ce qui est conforme aux fondamen-
contexte camerounais, je ne suis pas sûr qu'on
taux de la Responsabilité Sociale de l'Entreprise
soit vraiment performant en termes de qualité
(RSE). La vision du dirigeant étant confondue à de vie dans laquelle nous baignons ; ça, c’est
celle de l'entreprise, l'enquête a permis de rele- totalement incorporel parce que les odeurs, on
ver que la performance peut s'entendre comme ne peut pas les mesurer » (C1).
une prise de conscience qui se répercute néces- La performance peut également s'appréhen-

sairement sur les objectifs personnels du diri- der par le fait de ne pas créer de nuisance pour
Tableau 4 : Critères discriminants d'évaluation de la performance par les dirigeants de culture anglophone et
francophone
Critères Francophone Anglophone

Intéressement des membres de la famille au business 10 07
Parvenir à une forte notoriété, reconnaissance et estime 08 06
Profits durables 07 12
Régularité des cotisations dans les tontines 11 15
Capacité à respecter les normes, textes et lois 04 08
Création d'emplois 10 02
Régularité des salaires 04 08
Distribution des dons 07 05
Accessibilité de la philosophie 06 07
Satisfaction des parties prenantes 04 08
Nombre de dirigeants interrogés 7 5

son environnement, pour la communauté dans les appuyer dans la réfection d'une route, d'un
laquelle l'entreprise évolue. C’est ainsi que (C7) pont et on arrive parfois à le faire, mais ce sont
relève : « une entreprise performante, c'est des données ponctuelles. (…), la prison qui peut
d'abord une entreprise qui se fait oublier c’est- nous solliciter pour quelques aides, on peut
à-dire que dans sa communauté de vie, dans prendre des enfants pour les stages scolaires,
sa société, elle arrive à s'intégrer, remplir les on aide les écoles pour la distribution des prix ».
fonctions pour lesquelles elle a été créée si bien Les PME procèdent néanmoins à une estima-
qu'elle fait corps avec son groupe de commu- tion des coûts relatifs aux actions sociales, sans
nauté. () Se faire oublier, c’est comme quand budget préalable. « En nature et en espèces, ça
nous sommes en train de respirer de l'air frais, il peut aller dans les cinq millions de Francs CFA.
y a des moments où on oublie même que cet air Et comme je dis, c'est une moyenne, ça peut
est nécessaire ». être moins comme ça peut être plus, parce que
La performance participe donc de l'équilibre quand il faut réparer un pont, quand il faut assis-
entre le volet économique et le volet social. ter pour la réparation d'une route, ça peut être
Dans cette perspective, (C7) précise que : « Il plus, je prends la moyenne » (C3). Ces actions
faut pouvoir assurer une bonne balance entre sociales participent de la gestion des PME.
le social et l'économie. Il faut que ce soit une De manière générale, les dirigeants de PME
activité génératrice de revenus. L'autre pôle interrogés n'ont pas de budget pour le finance-
pour qu'une entreprise soit performante, c'est ment de projets sociaux. Cependant, la majo-
qu'elle assure une sécurité sociale ». L'analyse rité d'entre eux déclare accéder aux demandes
approfondie de ce résultat permet également de qui leur sont adressées de manière ponctuelle.
souligner que la performance peut être appré- « Nous ne finançons pas des projets sociaux. Il
ciée par les retours informels qui parviennent à arrive que nous suivions des demandes daides,
l'entreprise. de temps en temps nous répondons présent,
mais les financements fixes, non, on ne fait
5.2. L’intégration dans une communauté pas » (C5). On peut ainsi considérer que les
entreprises contribuent au développement de la
Les dons caritatifs font partie de la gestion nor- société par des dons divers et ponctuels, mais
male des PME. Le dirigeant (C1) relate ceci « En pour la plupart d'entre elles, les dirigeants ne
ce moment nous sommes en train de donner un considèrent pas ces dons comme faisant par-
coup de main à une association qui s'occupe des tie de la performance mais plutôt comme des
orphelins dans la région du Sud. Je crois qu’il va règles de vie en société, des normes de com-
y avoir un grand festival dans quelques temps ; portement.
on a été sollicité. J'ai marqué mon accord pour Les dons sont généralement liés à la situation fi-
leur offrir une bête. Ce sont vraiment des dému- nancière de l'entreprise. On peut considérer qu'il
nis, des cadets sociaux, des gens désespérés, s'agit d'un mode de participation aux surplus

les enfants dont les parents sont emprisonnés ». générés par l'activité de l'entreprise : « Aider la
Ces dons vont au-delà de la seule dimension population peut être un signe de performance,
philanthropique du dirigeant, pour embrasser la parce que si une entreprise se permet de soute-
culture qui s’inscrit dans un territoire. A cet effet, nir la population, ça veut dire que les choses se
(C1) dit ceci : « Vous savez, dès que vous êtes passent plutôt bien. Si on est en difficulté, on ne
une personnalité et vous avez un deuil ou bien peut pas se permettre de soutenir les autres »
qu'il y a un deuil dans le village, tout le monde (C3, C5, C6, C9, C11, C12).
s'adresse à vous, s'il y a quelques têtes de bœuf L'intégration dans une communauté passe par
qui traînent ». la prise en compte de l'intérêt de celle-ci et sur-
La distribution des dons ne se fait pas selon un tout de la contribution à son développement.
planning préétabli. L'interviewé (C3) souligne : L'interviewé (C7) dit ceci : « On peut arriver dans
« Avec les gens qui sont à coté, on peut apporter un secteur où, du fait des travaux, on bouleverse
des aides de temps à autre. Quand la route que les systèmes et les points d'eau traditionnels
vous voyez tout à l'heure là se dégrade, c'est n'ont plus la pureté initiale. On ne doit pas em-
une route communale, et naturellement c’est mener les commodités de modernes et les lais-
la Mairie qui devrait s’en occuper. De temps en ser ainsi. Donc on ajoute (des points d’eau) pour
temps sur la demande de la Mairie, nous pou- que eux aussi partagent le niveau de dévelop-
vons la travailler, mais ils nous demandent de pement ». L'implication sociale des dirigeants

de PME dans leur communauté montre à suffi- performance. L'enquête a permis également de
sance l'intérêt accordé aux objectifs sociaux, les- rendre compte que la conception de la perfor-
quels n'occultent pas les objectifs économiques mance est liée à la finalité organisationnelle et
et personnels. Ce résultat traduit la performance personnelle du dirigeant.
personnelle qui est substantiellement expliquée
par ces différents objectifs. Il faut cependant re- 5.4. La réintroduction des notions
tenir que les objectifs économiques contribuent environnementale et de durabilité dans le
à assurer l'autonomie financière afin d'éviter les concept global de performance
difficultés de trésorerie. Finalement, la perfor-
mance s'appréhende au creuset de l'équilibre La performance n'est pas nécessairement la
entre la situation financière, l'implication sociale rémunération des principaux pourvoyeurs de
et la préservation de l'environnement, comme capitaux financiers dans l’entreprise. Pour (C5),
l'ont antérieurement mentionnées St-Pierre et « Une entreprise performante, c'est une entre-
Cadieux (2011). prise qui assure la croissance, crée de la valeur
ajoutée, et qui amène un développement dans
le secteur dans lequel elle intervient ; mais
5.3. Le caractère prioritaire de certaines
aussi de la croissance dans les à cotés, c'est-
activités
à-dire l'environnement dans lequel la société
Certaines activités acquièrent un caractère prio- vit (…) notre société assure sa rentabilité, son
ritaire, non pas en raison de l'importance de chiffre d'affaires s'accroît, elle investit, elle se
l'activité pour la performance globale des pro- développe »
cessus, mais en raison de la place particulière La notion de développement est sans doute fon-
qu'occupe la partie prenante en direction de damentale et primordiale. (C11) souligne que :
laquelle l'activité est réalisée. Il en est ainsi du « l’entreprise est performante parce que si tu as
paiement régulier de certaines taxes dont tout mis un produit sur le marché, quel que soit le
retard peut entraîner la fermeture administrative prix, et que tu as la capacité d'imposer ce pro-
de l'entreprise, de la réduction des conflits, du duit sur le marché, ça veut dire qu'il y a eu un
respect des conventions. Cette perception de plus dans ton travail ».
la performance est partagée par la quasi-totalité Les dirigeants de PME relèvent la difficulté des
des dirigeants (C1, C4, C3, C5, C8, C9, C10). De critères financiers à rendre compte de la perfor-
façon spécifique, le dirigeant (C2) relève que mance globale de l'entreprise. Le dirigeant (C1)
« la loi a conféré à la CNPS le privilège du trésor abonde dans le même sens lorsqu'il dit que :
(public) donc la non exécution de leur demande « quand vous avez réussi au cours de l'année
de recouvrement nous emmène à un recouvre- à permettre aux gens de se nourrir, de se loger,
ment forcé, lequel peut se traduire, si vous ne de se déplacer, on aura rempli un objet social
négociez pas tôt et bien, par l'apposition des énorme dans le contexte qui est le nôtre. Il y

scellés. » va de la qualité de la vie, de la cohésion sociale
La capacité à convaincre participe également même. () donc en dépit de chiffres, si les entre-
de la performance peut parfois résulter de la prises ou les entités comme les nôtres contri-
capacité à convaincre comme déjà signalé et buent à la vie ou à la détente sociale, moi je crois
cette forme n'est pas mesurable économique- que ça c'est un indicateur qui devrait pouvoir
ment. A cet effet, l'on peut citer les éléments contrebalancer les chiffres comme les impôts, la
suivants avancés par certains dirigeants interro- parafiscalité et les droits de douane ».
gés : Appropriation de la vision de lentreprise, La pérennité de l’entreprise renvoie non seule-
Adhésion du personnel à la philosophie de ment à la fierté personnelle du dirigeant, mais
l’entreprise, Syndicalisation du personnel et de également à la durabilité et la stabilité dans les
l'entreprise, Satisfaction des parties prenantes, activités. Pour le dirigeant (C6) : « une entreprise
Intéressement des membres de la famille au performante, c'est une entreprise qui a déjà une
business, Confiance entre partenaires sociaux certaine stabilité, une régularité dans le paiement
(C5, C6, C8, C9, C10, C11, C12). Ce résultat des salaires, une stabilité de son personnel, une
qui conduit à valoriser la pérennité de l'entre- entreprise qui au fil des années augmente son
prise à travers la dimension culturelle met en portefeuille marchandises ; parce quen termes
évidence les objectifs relationnels du dirigeant de variété, on doit être capable au bout dun cer-
comme facteur influençant sa conception de la tain temps d'introduire de nouvelles marchan-

dises et pour finir être capable davoir une aug- quand ils ont certains problèmes, quand ils ont
mentation des capitaux chaque année ». Aussi, des problèmes dûs à leur travail. Je crois que
la performance est la capacité à surmonter les ce sont des signes qui montrent que l'entreprise
obstacles. Dans cette optique, (C11) note que est performante » (C5, C6, C10, C11).
« Une entreprise performante pour moi, c'est Le paiement à échéance des factures des four-
une entreprise qui a la capacité de gérer tous les nisseurs est également un élément fondamental
problèmes qui sont liés à l'entreprise. () si une de la performance : « Ici il y a trois éléments prio-
entreprise vaut aujourd'hui et qu'elle fait faillite
ritaires, il y a le fournisseur de grumes qui est
demain, c'est qu'elle n'a pas été performante ».
payé à vue. Le transporteur sitôt qu'il dépose sa
L’environnement institutionnel a un impact sur
facture. Après il y a les salaires, naturellement,
la performance. Selon (C7) : « la survie d'une
entreprise dépend d'abord de ses résultats il y a les autres fournisseurs des matériaux qui
financiers et économiques. Le premier élé- sont payés à échéance (…) Donc ça fait aussi
ment, c'est de dégager des bénéfices pour partie d'une politique de performance, nous
permettre une durabilité. Cependant, les sur- ne voulons pas qu’il y ait des ruptures quelque
plus ne suffisent pas toujours pour réinvestir. part pour que la production soit hypothéquée de
Une entreprise performante doit pouvoir béné- quelque nature que ce soit » (C5). Pour d’autres
ficier de tous les apports nécessaires, (…) On interviewés, le respect des engagements va
ne peut pas demander la performance à une au-delà de la performance, et constitue une
entreprise si le cadre environnant lui-même est contrainte qui s’impose (C2, C4, C10).
médiocre ». Ce résultat confirme la prépondé- Dans une économie camerounaise fortement
rance des objectifs environnementaux des diri- influencée par l'informel, il n’est pas évident de
geants qui consistent à protéger et à respecter faire respecter les lois et règlements. Par consé-
l’environnement. L'importance accordée aux quent, respecter volontairement ces règles
objectifs environnementaux souligne la prise de peut être un critère de performance comme le
conscience des dirigeants de PME, surtout dans
relèvent les dirigeants (C1, C2, C5, C6, C8, C9,
un contexte marqué par la faillite de la norma-
C10, C11). Ce résultat paraît étonnant si on le
lisation, sur la nécessité d'engager des actions
compare à celui du caractère prioritaire de cer-
en vue de satisfaire les différentes attentes des
parties prenantes. Nous constatons également taines activités. Il faut noter qu'il est cohérent
que les dirigeants dans cette optique privilégient avec le comportement éthique qui induit des
la performance à long terme (durabilité ou péren- exigences tant sur les dimensions économique
nité) à la performance à court terme qui consiste que sociale. Nous retrouvons ici la domination
en la recherche effrénée du gain. des objectifs personnels et relationnels qui favo-
risent le développement des activités.

5.5. Le respect des engagements
5.6. La cognition managériale comme facteur
La performance est aussi la capacité des diri-
geants à respecter leurs engagements vis-à- influençant le choix des indicateurs de
vis des parties prenantes. Plusieurs dirigeants performance par les dirigeants de PME
accordent de l'importance aux salaires des em- Dans un souci de compréhension plus spéci-
ployés, aux impôts et à la sécurité sociale. La fique de la définition de la performance des pro-
synthèse de leur opinion se résume ainsi « les priétaires dirigeants de PME, nous avons mis
salaires des cadres sont toujours payés à temps
à contribution la cognition managériale. Celle-
et au début de chaque année nous établissons
ci permet de questionner le choix et l'ordre de
un calendrier des dates de paie et ce calendrier
priorité dans l'évaluation de la performance. Les
est respecté quel que soit le cas. Ensuite, tout
ce qui est demandé dans la convention et qui in- résultats de l'enquête montrent que la cognition
téresse nos secteurs en termes d'obligation est managériale des dirigeants de PME influence
rempli. On applique la grille des salaires définie leur conception de la performance dans une
par la convention et je dirais même un peu plus perspective de finalité personnelle qui nécessite
(…) Une entreprise, surtout dans notre contexte la résolution des problèmes d'équation person-
actuel, qui est capable de payer régulièrement nelle. La finalité du dirigeant est principalement
ses impôts, qui prend en charge les employés expliquée par sa performance personnelle qui

induit les objectifs personnels4, relationnels, dévaluation. Tout ceci montre que la cognition
économiques, sociaux et environnementaux. managériale a des conséquences involontaires
Les dirigeants des PME éprouvent une forte sur l'analyse de contenu de la performance.
motivation dans le cadre d'exploitation de leurs Globalement, la performance, telle que perçue
activités. Cette motivation repose essentielle- par les dirigeants de PME camerounaises, s'ins-
ment sur leur cognition managériale mais éga- crit dans une logique de « durabilité » à travers la
lement leurs valeurs personnelles. (C1) révèle recherche permanente de l'équilibre entre l'éco-
que : « Moi en tant que personne individuelle, nomique et le social, et à ce niveau, le compor-
mes priorités, c'est d'être là, de continuer le tement éthique prend le pas sur l’atteinte des
combat, de motiver le personnel. () j'ai un nom objectifs personnels et relationnels qui visent à
à défendre puisque vous savez j'ai dit qui je suis, satisfaire les attentes contradictoires des parties
donc il y a un problème d'équation personnelle. prenantes qui sont les pourvoyeuses des res-
Il y a également un problème d'estime ». Pour sources internes et externes. Ce résultat appelle
(C5) : « Mes objectifs c'est de donner le meilleur à la prudence dans la mesure où il serait utopique
de moi-même pour que l'entreprise soit toujours de croire que toutes les dimensions de la per-
une société citoyenne, () il faut donc qu'en la formance se valent ou alors sont équivalentes
laissant à d'autres, qu'elle ne soit pas où je l'ai en tout point de vue pour apprécier la perfor-
créée, qu'elle puisse s'agrandir ». Les propos du mance. D'autres analyses sont nécessaires afin
dirigeant (C5) soulèvent la problématique de la de connaître de façon approfondie l'influence de
transmission des entreprises, qui constitue éga- la cognition managériale qui accorde la priorité à
lement un gage de performance à venir. l'une ou l'autre des dimensions identifiées dans
La densité des résultats présents dans la littéra- la littérature.
ture ne permet pas d’appréhender le rôle absolu
de la cognition managériale comme facteur per-
CONCLUSION
tinent de définition de la performance, ainsi que
celui de la surcharge cognitive. L'importance de
la surcharge cognitive peut être illustrée par le Cet article avait pour objectif d'appréhender la
fait que certains dirigeants, à l'instar de C2, C6, perception que se font les dirigeants de PME
C8, C10, C11 et C12, mettent dans les « acti- camerounaises de la performance. L'apport ma-
vités prioritaires » et le « respect des engage- jeur de notre recherche réside dans le fait qu'il
ments » le critère de « paiement régulier des n'est plus indiqué de considérer la comptabilité
impôts ». Ce résultat pourrait s'expliquer par comme un facteur important de l'évaluation per-
l'insuffisance organisationnelle qui caractérise tinente de la performance de PME en raison de
la PME. En ce qui concerne les caractéristiques son incapacité à traiter de toutes les activités et
personnelles du dirigeant, on peut constater que externalités générées, à expliquer la constitution
la surcharge cognitive permet tout au moins de de l'actif notamment le bien-être du personnel

réduire la surévaluation de la performance. et des différentes manipulations dont elle fait
Pour bien mettre en évidence l'importance de l'objet de la part des utilisateurs. La prise de
la cognition managériale, nous avons procédé conscience et l'éthique deviennent des variables
à des analyses plus fines afin de regrouper les importantes de conception de la performance
éléments qui permettent de mieux l’identifier. Il au travers de la cognition managériale des diri-
s’agit de : régularité des salaires, règlement à geants. Les entretiens menés auprès de douze
vue des partenaires sociaux, paiement régulier dirigeants et responsables de PME révèlent une
des impôts, régularité des cotisations dans les complexité dans la définition de la performance,
tontines, réalisation des investissements, capa- en raison des nouveaux enjeux économiques,
cité à respecter les normes, textes et lois. Il res- culturels, sociaux et environnementaux qui
sort de tout ceci que les dirigeants de PME ac- visent à intégrer de plus en plus les attentes de
cordent une importance relative aux indicateurs diverses parties prenantes. Comprendre com-
financiers en raison de l’insuffisance des outils ment les dirigeants de PME évaluent la perfor-
mance revient à s'intéresser à leur évolution.
Les critères de performance avancés par les diri-
4 Les objectifs personnels du dirigeant recouvrent
geants de PME camerounaises témoignent de la
également les objectifs managériaux en ce sens que le diri-
geant est le seul maître à bord de la PME. Il est difficile de nécessité de favoriser la convergence des indi-
dissocier ces deux ordres d’objectifs. cateurs économiques, sociaux, environnemen-

taux et culturels. Cette convergence permettrait est plus que questionné dans la mesure où il est
aux parties prenantes de donner du sens à la impératif de combiner le système dévaluation
performance dans la mesure où celle-ci s'appuie financière et le système d'évaluation non finan-
sur les données chiffrées et les actes. cière.
Les résultats de l'enquête confirment la diver- Au plan managérial, le fait de ne plus tenir de
sité des finalités exprimées par les dirigeants comptabilité n'est plus un frein à l'évaluation
ainsi que leur façon de percevoir la performance de la performance des PME car même dans les
de leur entreprise, celle-ci pouvant être person- grandes entreprises, la comptabilité n'est plus
nelle, économique, durable, culturelle, organisa- fiable en raison de récurrentes manipulations
tionnelle et stratégique. Ces résultats explora- des chiffres. De ce fait, les entreprises, quelle
toires soulignent que la perception de la perfor- que soit leur taille, sont confrontées au dilemme
mance est affectée à la fois par la capacité des entre le « bon chiffre » et le « vrai chiffre ». Cette
dirigeants à maîtriser les informations (limitation recherche fournit aux dirigeants de PME, les
cognitive) et l'importance accordée à certains in- différentes clés d'évaluation de la performance
dicateurs. Si la finalité du dirigeant est portée par de leurs entreprises. Ainsi, les PME, très sou-
la maximisation de son investissement, l'indica- vent caricaturées dans la littérature comme une
teur financier sera privilégié. Ainsi, les limites catégorie d'entreprises à la structure simple et
cognitives peuvent avoir des conséquences sur sans comptabilité probante, trouvent dans cette
la perception de la performance. Néanmoins, les recherche, les outils nécessaires à leur pilotage.
résultats montrent que les dirigeants de PME Elle permet également aux décideurs de trouver
camerounaises accordent une importance rela- matière à réflexion sur ce qu’il y a lieu de faire
tive aux indicateurs financiers à cause de l'insuf- pour améliorer l'évaluation de la performance
fisance d'outil d'évaluation, notamment la comp- des PME qui sollicitent le financement externe.
tabilité et le système d'information. L'analyse Elle donne bien évidemment aux dirigeants de
des résultats a aussi permis de constater aussi PME, quelques éléments pouvant les aider dans
que le profit peut également être perçu comme le processus de prise de décision concernant les
un indicateur très relatif et être fonction du stratégies de croissance qu'ils souhaitent enga-
cadre institutionnel dans lequel il est réalisé. ger et permet de revoir en permanence leur fina-
Un autre constat quelque peu surprenant dans lité organisationnelle.
un contexte comme celui du Cameroun, est Nous n’avons pas pu identifier les ambitions
qu’aucun dirigeant quelle que soit la taille de son réelles des dirigeants en termes de développe-
entreprise (Très petite ou moyenne entreprise), ment et de croissance ; ce qui ne permet pas
n'a relevé comme objectif de performance, la d'avoir une idée claire des différents objectifs
nécessité d'assurer une meilleure qualité de vie poursuivis ni des dimensions de la performance
à sa progéniture ou à sa famille. Cette observa- privilégiée et de leur contenu. La performance
tion contraste avec le mode de gestion familiale est alors fonction de la vision de l’entreprise – di-

reconnue à la PME camerounaise. Les résultats rigeant – et de l’environnement dans lequel elle
auxquels nous sommes parvenus présentent évolue. Du moment où les dirigeants n'ont pas
des apports tant théoriques que pratiques. un système formalisé de tenue de comptabilité
Au plan théorique, notre recherche contribue à susceptible de les guider dans l'évaluation de la
donner un contenu à la notion de performance performance, notre recherche permet d'expli-
afin de faire évoluer les connaissances dans ce quer que l'analyse des informations et les sur-
domaine. Les facteurs qualitatifs déjà relevés charges cognitives du dirigeant de PME peuvent
dans la littérature sont enrichis par d'autres per- impacter l'évaluation de la performance. Ces
mettant de redonner un contenu à cette notion résultats nous interpellent sur la nécessité de
dans un contexte marqué par la faillite de la s'interroger sur les priorités des dimensions de
normalisation. Ceci confirme bien le caractère la performance ainsi que les démarches mises
multiforme de cette notion. Au-delà de ce qui en place pour atteindre les finalités organisation-
précède, cette recherche a permis de relever nelles voulues. Pour des recherches futures, il
que la performance est un état d'esprit qui se s’agira non seulement d'intégrer le profil entre-
concrétise par la réalisation de l'équilibre entre preneurial des dirigeants en lien avec les dimen-
la santé financière, l'implication des dirigeants sions de la performance, mais aussi et surtout,
dans leur communauté et la préservation de de cerner les ordres de priorité de performance
l'écosystème. Ainsi, le rôle de la comptabilité en fonction dudit profil entrepreneurial ainsi que

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Robert SANGUÉ-FOTSO et Henri WAMBA

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INTRODUCTION 2007) ; ce qui rend complexe sa mise en œuvre

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Tableau 1 : Les dimensions de la performance selon les dirigeants de PME

Dimensions de la performance Critères Auteurs

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Tableau 2 : Synthèse des entretiens réalisés

Entreprises Secteur d'activité Fonction Type Sexe Zone Durée

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quantitative que qualitative de la performance. les composantes de la performance mais de

Tableau 3 : Récapitulatif des indicateurs de performance

Typologies de Indicateurs de Définition des indicateurs Fréquence Fréquence

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Typologies de Indicateurs de Définition des indicateurs Fréquence Fréquence

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Typologies de Indicateurs de Définition des indicateurs Fréquence Fréquence

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