LE suivi budgétaire 

: étape incontournable lors du contrôle

de gestion

Rapport de stage

Du 01/07/2013 au 31/07/2013

Au sein de l’office national des chemins de fer

Encadré par :
Elaboré par :
 Mme  AKKAD Latifa
 DAIMALLAH Kaoutar
 Option : Audit et contrôle de
gestion

Année universitaire : 2012/2013

 Remerciements

Le présent rapport n’aurait pu aboutir sans les orientations et les conseils précieux de mon
encadrant Madame AKKAD Latifa qu’elle trouve, ici, l’expression de mon profonde
reconnaissance.

Je tiens à remercier vivement Monsieur AIT LAMQADEM Hamid pour ses précieux
orientations, ma gratitude va également à toute l’équipe du service « achat comptabilité et
gestion » pour les nombreux conseils qu’ils nous ont prodigués pour la réalisation de ce
travail.

En fin, je remercie toutes personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
travail.

Sommaire
PARTIE1 : Le suivi budgétaire, définition, rôles et démarches.................................................5

Chapitre1 : Définitions et importance d’un suivi budgétaire..................................................5

I : les enjeux du budget :......................................................................................................6
II : les types des budgets......................................................................................................6
III : Définition d’un suivi budgétaire.................................................................................11
VI : Rôle et importance d’un suivi budgétaire..................................................................12
Chapitre2 : La démarche d’un suivi budgétaire....................................................................14
I : Le cadrage.....................................................................................................................14
II : construction des budgets détaillés................................................................................15
1) Propriétés du budget:..................................................................................................16
2) Procédure d’élaboration du budget :..........................................................................16
III Le suivi et l’analyse des écarts....................................................................................18
PARTIE2 : Etude empirique (le cas du pole fret et logistique ONCF)....................................19

Chapitre 1 : Présentation de l’office national des chemins de fer.........................................19

I : Organigramme global....................................................................................................20
II : Présentation du pole fret et logistique........................................................................20
III : Présentation du service achat comptabilité et gestion................................................21
Chapitre 2 : La démarche du suivi budgétaire à l’ONCF......................................................24
I : La préparation du budget prévisionnel........................................................................24
III : La notification aux directions...................................................................................28
IV : Le suivi et l’analyse des écarts.................................................................................28
Conclusion................................................................................................................................31

Annexes.....................................................................................................................................32
Introduction
Huit semestres de formation ce qui vaut quatre ans, permettent d’accumuler un savoir très
important via la multitude des modules et des éléments enseignés qui feront l’objet d’un futur
cadre. Avoir un savoir n’est pas du tout suffisant dans la mesure où un bon cadre doit
combiner entre tout ce qui est savoir avec tout ce qui est savoir faire.

Le savoir faire consiste à l’application concrète de l’ensemble des connaissances acquises et

d’essayer de les parfaire dans un univers professionnel, en l’occurrence un stage s’avers le
moyen le plus pertinent qui permettra au futur cadre de vivre l’expérience d’intégrer le monde
professionnel sans oublier qu’il permettra aussi de visualiser l’ensemble des notions sur le tas.

Durant le huitième semestre l’école nationale de commerce et de gestion prévoie un élément

de module réservé à un stage d’approfondissement conventionné d’une durée d’un mois, que
j’ai entrepris à l’office national des chemins de fer, plus précisément au service d’achat
comptabilité et gestion du pole « fret et logistique » durant la période allant du 01/07/2013 au
31/07/2013.

Parmi les missions de ce service on trouve essentiellement le contrôle de gestion qui se charge
d’une panoplie de responsabilité à savoir, l’assurance du suivi des budgets, la production des
budgets prévisionnels ainsi la négociation avec le département contrôle de gestion groupe
pour finalement analyser les écarts. Un tel processus qui se caractérise par la vulnérabilité
joue un rôle primordial dans la suite de la démarche. Ce qui donne lieu à un ensemble des
questions :

 Qu’est ce qu’on entend par le suivi budgétaire ?

 Quelle démarche à suivre pour assurer le suivi ?
 Quelle est la démarche suivie par l’office national des chemins de fer lors du suivi
budgétaire ?

Dans une première partie nous allons voir tout ce qui est définition, rôles et démarches et dans
une deuxième partie nous allons voir le cas de l’office national des chemins de fer et sa
démarche lors du suivi budgétaire
 PARTIE1 : Le suivi budgétaire, définition, rôles et
démarches

De nos jours par le monde des nouvelles disciplines ont vu le jour grâce à une panoplie des
faits déclencheurs qui ont conduit à leurs apparitions et à leurs mises en œuvre par l’ensemble
des entreprises dont l’objectif majore, la recherche de la performance.

L’augmentation de la taille des entreprises accompagnée par la délégation des tâches à donner
lieu à un besoin en matière de coordination et donc l’apparition de ce qui est convenu de
l’appeler « contrôle de gestion » à fin de remédier à ce besoin.

Le contrôle de gestion rassemble un ensemble de discipline à savoir l’assurance du suivi des

budgets, élaboration des comptes produits et charges, produire les tableaux de bord et
finalement l’élaboration des rapports d’activité périodiques.

Chapitre1 : Définitions et importance d’un suivi

budgétaire

Le suivi d’un budget consiste à veiller sur la comparaison entre les réalisations et les
prévisions, mais avant tout il est de très grande importance de définir tout d’abord qu'est ce
qu'on entend par un budget, Philippe Lorino définit le budget comme suit « Le budget
constitue le plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l’horizon
proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour
d’expérience dans le suivi de l’action (rétroactions de l’expérience sur le budget, sur le plan
opérationnel et sur la vision stratégique).

Un budget correspond à une prévision de recettes et de dépenses de l’entreprise. Il correspond

à la mise au point de plans d’action à court terme permettant d’atteindre les
objectifs tracés par l’entreprise. Les objectifs généraux et la stratégie de l’entreprise en
termes quantitatifs et globaux, la politique qu’elle entend suivre à terme: Les Budgets sont
donc la traduction de ces objectifs et cette stratégie en plans d’actions concrets à l’horizon
d’un an.

I : les enjeux du budget :

Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un résultat sur la base des ressources
allouées, le budget est souvent considéré à tort comme:

o Autorisation de dépenses,
o Reconduction du passé,
o Objectifs sans allocation de moyens.

Au niveau de la direction générale Au niveau des opérationnels

o programmer une étape dans la Dans un cadre de réflexion systématisée :

poursuite des objectifs o replacer sa gestion quotidienne dans
stratégiques ; sa dimension stratégique ;
o favoriser la diffusion des objectifs o s’engager sur des objectifs annuels
de l’entreprise ; en cohérence avec ceux des autres
o allouer les moyens nécessaires fonctions de l’entreprise.
pour chaque niveau.

II : les types des budgets

1) Le budget d’exploitation
Le budget d’exploitation (ou opérationnel) sert à chiffrer, pour les trois années à venir,
l’évolution des charges (dépenses) et des revenus (recettes) de l’entreprise. Cette analyse
stratégique, sous la forme de projections chiffrées, exige du chef d’entreprise une réflexion
approfondie sur l’avenir de sa société en termes de : types et prix des produits, parts de
marché, concurrence, demande, prix des matières premières et de main-d’œuvre, loyers, etc.
Sur le plan comptable, l’analyse va déterminer le montant (estimé) du bénéfice brut et net. Si
le calcul révèle une rentabilité insuffisante, des mesures devront très vite être prises. Le
budget établi peut ensuite être contrôlé mois après mois.

Le PCG définit les budgets d’exploitation comme « la prévision chiffrée de tous les éléments
Correspondant à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée ».
Les budgets d’exploitation présentent :
o à la fois des objectifs à atteindre (quantité à produire ou à vendre, qualité à
atteindre, etc.)
o les ressources mise en œuvre pour atteindre les objectifs (PM, MO,
machines, etc.)

1.1 Le budget des ventes et des frais de distribution

Le budget des ventes traduit le programme prévisionnel des ventes. Il peut être présenté par
produit, par représentation, par région, etc. C’est un budget essentiel, car c’est à partir de lui
que seront déterminés les quantités à produire et les besoins en approvisionnement. Il peut
comporter plusieurs rubriques :
 Quantité à vendre
 Coefficients saisonniers
 Prix de vente
 Montant de la TVA
 CA TTC
 Etc.
Le budget de distribution présente les moyens mis en œuvre pour réaliser le programme des
ventes. Il peut comporter les rubriques suivantes :
 Salaires et charges sociales de la force de vente
 Commission des représentants
 Frais de publicité
 Etc.
1.2 Le budget de production

Il valorise le programme de production. Ce dernier repose sur les prévisions des ventes mais il
tient compte des contraintes liées à la capacité de production.
La valorisation est faite au coût préétabli, le budget de production détermine le budget des
approvisionnements, le budget des investissements et celui des autres charges.
E5
1.3 Le budget des approvisionnements

Il repend les achats de matières/approvisionnements nécessaires à la production. Le budget est

Établi en fonction du programme d’approvisionnement. Schématiquement, les différents
budgets d’exploitation s’articulent de la façon suivante :

Budget des
Ventes Budget de
Production

Budget des
Budget des frais Approvisionnements
De distribution

Budget prévisionnel d’exploitation

2) Le budget des investissements

Ce 3e type de budget s’adresse plutôt aux entreprises qui doivent régulièrement faire des
achats conséquents (machines, matières premières, etc.). Ces dépenses peuvent être prévues et
leur financement planifié : par autofinancement (fonds d’investissement) ou par crédit
bancaire.
Ce budget d’investissement, s’il est mis en regard avec les deux autres budgets décrits ici,
permet de déterminer la meilleure période pour effectuer les investissements prévus. Son but
est de connaître et de planifier les investissements futurs (de remplacement ou de
développement), ainsi que de déterminer les besoins en termes de financement
(autofinancement ou fonds propres). Il s’agira alors de faire des calculs de rentabilité des
investissements.

C’est un budget hors exploitation, il recense les prévisions de dépenses à court terme liées aux
projets d’investissement de l’entreprise, il a une influence sur la trésorerie et la présentation
des états financiers prévisionnels.

3) Le budget des frais généraux

Les frais généraux recouvrent des frais non liés au volume d’activité. Il s’agit pour l’essentiel
de charges liées à la fonction « administration générale » (frais de la direction général, des
Services administratif, comptable, financier, informatique, etc.).
Schématiquement, les différents budgets s’articulent de la façon suivante :

Budget des Budget des Budget de Budget FG et des

Ventes & Approvisionnements Production Investissements
Distribution

Budget prévisionnel d’exploitation Budget

Prévisionnel hors
Exploitation

Bilan Compte de résultat Budget Trésorerie

Prévisionnel Prévisionnel
 4) Le budget de trésorerie

Un autre budget, c’est le budget de trésorerie, sa fonction est de prévoir sur 12 à 18 mois
quelle sera l’évolution des liquidités de l’entreprise, avec les sorties (paiements à faire) et les
rentrées d’argent (factures encaissées). Il s’agit de chiffrer ces mouvements et, surtout,
d’identifier les « creux » (les mois pendant lesquels peu d’argent est reçu et de gros montants
sont à payer). Il peut être revu tous les 6 à 18 mois.

Ce budget de trésorerie est aussi très important pour la banque, à qui le chef d’entreprise
s’adressera, si nécessaire, pour un crédit-pont de quelques mois, ou inversement, à qui il
confiera son excédent temporaire de liquidités. Bref, ce budget est fondamental pour la
pérennité de l’entreprise : les ¾ des jeunes sociétés qui sont déclarées en faillite le sont à
cause d’un manque momentané de liquidités (problème de trésorerie).

L’équilibre de la trésorerie est primordial. Deux objectifs sont sous-jacents à l’établissement

de la trésorerie prévisionnelle :

 Assurer la solvabilité à court terme et/ou optimiser les placements de trésorerie.

Combler aux insuffisances de trésorerie Placer les excédents de trésorerie

 Escompte  Dépôt à terme

 Affacturage  OPCVM, SICAV, FCP
 Cession de créances professionnelles  Certificats de dépôt négociables
 Crédit de mobilisation de créances  Billets de trésorerie
commerciales  Bons de caisse
 Découvert bancaire  Bons du trésor
 Crédit de trésorerie  Etc.
 Etc.
Le budget de trésorerie se construit à partir :
o Du bilan de l’exercice précédent (pour la trésorerie initiale, les créances et les
dettes encours) ;
o Des budgets approuvés pour l’exercice à venir ;
o Des conditions de paiement des fournisseurs et de règlements des clients.
o Le budget de trésorerie se décompose en :
o Budget des encaissements (montants TTC) : ensemble des prévisions de ventes en
tenant compte des conditions de règlement, des créances en cours l’exercice
précédent ;
o Budget des décaissements (montant TTC) : ensemble des dépenses prévisionnelles
d’exploitation et hors exploitation en tenant compte des différentes modalités de
paiement des fournisseurs, caisses sociales, Trésor public.
o Le budget de trésorerie ne prend en compte que les flux de trésorerie, les
amortissements sont donc exclus ; les montants retenus sont les montants TTC.
Préalablement au budget des décaissements, il est nécessaire d’établir le budget de
TVA.

III : Définition d’un suivi budgétaire

Un budget est toujours un exercice de prévision reposant sur des estimations d’activités et de
Coûts à moyen et court terme autrement dit le prévisionnel est généralement reconnu comme
un budget ajusté. Des estimations sont préparées pour un certain moment dans l'année, quand
une partie du résultat est connue. La préparation d'un prévisionnel consiste à ajouter les
résultats d'une autre période, et à les rapporter dans le budget pour le reste de l'année.
De cette façon, vous obtenez une image plus réaliste du résultat pour l'année entière. Souvent
vous ajusterez encore le budget suivant les déviations déjà connues par rapport au budget.
C'est ce qu'on appelle un prévisionnel ajusté.
La comparaison des réalisations des activités aux programmes, aboutit souvent à des écarts
entre les prévisions budgétaires initiales et les réalisations. Ces écarts proviennent de
différences positives ou négatives sur les coûts de réalisation et/ou les volumes d’activité. Les
réactions doivent être faites à temps afin d’éviter les impasses budgétaires.
Cette activité de suivi budgétaire est assurée par le CG/CI. Pour assurer une grande efficacité,
le suivi budgétaire sera réalisé trimestriellement.
Le suivi budgétaire est une comparaison à une date donnée entre un budget prévisionnel et des
dépenses réalisées. Il doit être fait régulièrement par le service comptable et mis à la
disposition du reste de la structure d’une part et d’autre part des partenaires financiers en cas
de besoin.
Il facilite ainsi le pilotage des activités et la maîtrise du budget en analysant le passé
(comparer les activités réalisées avec les dépenses faites) pour prévoir le futur (planification
des activités et des dépenses correspondantes).
Le suivi budgétaire peut concerner le budget global de la structure, d’un projet ou d’un
financement spécifique

VI : Rôle et importance d’un suivi budgétaire

Le suivi budgétaire a pour objectifs de veiller sur une multitude de tache, à savoir :
• Piloter les activités et maîtriser le budget (éviter les déficits et les reliquats).
• Gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés.
• Faire vivre le processus de contrôle comme une pratique utile, acceptable et
compréhensible par tous.
• Adopter des actions correctives telles que : aménager le budget dans la limite
des contraintes (dépenser moins ou plus) et/ou ajuster les activités (faire moins
ou faire plus).
• Optimiser l’utilisation des ressources.
• Prévenir les dérapages
• Opérer les ajustements opportuns
• Gérer de manière adéquate la trésorerie

La réussite d’un processus de suivi budgétaire est en fonction de certaines conditions à savoir,
la disposition de la dernière version du budget prévisionnel, la disposition d’un suivi des
dépenses régulier et rigoureux sans oublier le suivi des activités, une bonne communication
entre le service comptable et les responsables de la mise en œuvre des activités, la vérification
que les affectations budgétaires (comptables, analytiques) des dépenses sont correctes, bien
connaitre les règles de financement et les possibilités d’aménagements des budgets.
Implication de la direction dans l’analyse du suivi budgétaire, analyser les écarts (en rentrant
dans le détail de la comptabilité) en collaboration avec les responsables des activités, mettre
en place de actions correctives en cas d’écarts importants constatés entre le budget et le
réalisé, Informer le bailleur des écarts et négocier avec lui les aménagements envisageables
(tant au niveau budgétaire qu’au niveau des activités)
Le suivi budgétaire est une composante essentielle de toute démarche budgétaire. Si un
budget a été mis en place, c’est pour être suivi tout au long de la période d’exécution. Cette
composante est renforcée lorsqu’on attribue au budget un caractère limitatif, comme c’est le
cas pour les Ehpad.

Quatre verbes peuvent caractériser ce suivi : connaître, anticiper, vérifier, préparer.

• Connaître : c’est savoir à tout moment, en temps réel, quel est le montant des
crédits consommés (crédits consommés en termes d’engagement, crédits
consommés en termes de règlement) et quelles sont les disponibilités pour la
période à venir.
• Anticiper : c’est évaluer les consommations pour la période restant à courir,
s’assurer que l’on reste dans les limites données et éviter le transfert de charges
obligatoires et inéluctables d’un exercice sur l’exercice suivant pour cause
d’insuffisance de crédits autorisés.
• Vérifier : c’est s’assurer que les crédits consommés sont bien en phase avec
les objectifs d’activité. L’autorisation n’est pas une obligation de consommer
les crédits autorisés. Si l’activité est à un niveau inférieur à celui prévu, une
part des crédits autorisés (la part de charges variables) doit rester disponible.
• Préparer : c’est prévoir les ajustements, les rectifications, les demandes
complémentaires de crédits compte tenu des aléas, des circonstances (cf. Les
modifications budgétaires).
Chapitre2 : La démarche d’un suivi budgétaire

Lors de la mise en œuvre du budget définitif, des écarts sont dégagés et des actions
correctives sont menées. C’est ce que l’on appelle suivi budgétaire qui permet de vérifier au
cours du temps, si on tend vers la réalisation des objectifs fixés.

Sur une procédure budgétaire, on distingue généralement 3 phases :

o Phase 1 : cadrage ;
o Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ;
o Phase 3 : Exécution et suivi.

I : Le cadrage
1) Objectifs de la phase de cadrage :
Lors de cette phase de cadrage il s’agit essentiellement d’informer tous les intervenants du
processus sur les orientations et objectifs de l’entreprise, Cadrer les propositions
budgétaires avec les orientations stratégiques de l’entreprise pour éviter les « aller-retour »
non productifs et finalement l’objectif ultime est de fixer les orientations et les objectifs de
l’entreprise en cohérence avec le plan stratégique.

2) Contenu de la phase de cadrage:

• Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de
l’entreprise;
• Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel,
hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité,
• Grandes hypothèses à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :

• politique des ressources humaines (embauches, masse salariale, matrice

ressources)

• politique financière (ratios types objectifs)

 • politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché)

• politique industrielle (investissements à prévoir)

• Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire.

II : construction des budgets détaillés

La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul budget, elle correspond en
effet à l’interaction de plusieurs budgets, l’élaboration des budgets doit absolument tenir
compte de la contrainte de l’interaction des fonctions. Chaque budget doit être établi non pas
isolément mais en connexion avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours
en arrière et des modifications successives des différents budgets les uns en fonction des
autres. Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc
être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants:

• budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité: frais de transport
sur ventes, emballages, achats…);
• budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);
• budget des investissements

Budget des ventes

Budget des effectifs

Budget Budget de
d’approvisionnement production
Budget des frais
généraux et
Budget amortissement
d’investissement

Budget de trésorerie
 1) Propriétés du budget:

• Les Budgets doivent couvrir l’ensemble des activités, Pour que la coordination soit
totale, le système budgétaire devra englober tous les aspects de l’activité de
l’entreprise.
• Les Budgets explicitent le contenu d’un système d’autorité, ainsi que le partage de
l’autorité s’effectue par grandes fonctions (achat, production, vente, …) par divisions
de produits, par zones géographiques ou par projets, le système budgétaire devra être
calqué sur cette structure. Dans le même temps qu’il s’adapte à la structure, le Budget
va en préciser le contenu et en faciliter le fonctionnement. En effet, pour
confectionner des budgets, il faut identifier les responsables et cerner l’étendue de
leur délégation d’autorité (par élément de coût, de chiffre d’affaire, d’actif), ainsi que
les objectifs assignés: il détermine de façon nette les centres de responsabilités et leurs
attributions.
• Les Budgets doivent être couplés à un système d’indicateurs leur permettant de
mesurer périodiquement les écarts sur les objectifs fixés.

• Les Budgets sont des systèmes d’information permettant d’agir, guides d’action à
court terme, doivent fournir l’information rapide et adapter périodiquement ses
points de repères aux réalités changeantes de l’environnement de manière à
avoir toujours une connaissance actualisée de la situation

2) Procédure d’élaboration du budget :

Le cycle budgétaire se décompose en 3 étapes:

2.1) É laboration d’un pré-budget:

1) Connaitre les objectifs de la firme sur la base du plan d’action arrêté ou des
orientations et stratégie fixées par la direction pour le prochain exercice.
2) Effectuer des études préparatoires nécessaires :
o Etude économique sur l’évolution de l’environnement global et son
impact sur l’entreprise
o études approfondies de marché sur les nouveaux produits à lancer
 o Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche
d’investissement à exécuter ou complémentaires à prévoir.
o examen des décisions pouvant modifier lé répartition des taches et donc
des responsabilités

3) Construire des projets de budgets sur la base des études préparatoires et

d’hypothèses retenues et estimer par grandes masses les résultats possibles et les
scénarios à envisager.
4) Construire le projet du budget à mettre en application.

2.2) É laboration et discussion des budgets détaillés:

Le projet du budget élaboré (pré-budget) est éclaté en budgets détaillés par centres de
responsabilités élémentaires qui se trouveront dotés d’objectifs spécifiques et quantifiés et
d’hypothèses à retenir pour construire leur propre budget.
Sur cette base, chaque responsable budgétaire va définir un plan d’action d’objectifs
à atteindre puis traduira les conséquences financières de son plan dans un Budget.

2.3) Détermination des prévisions définitives:

Travail de consolidation des budgets détaillés des différents centres de responsabilités et

des modifications acceptées par la hiérarchie et la direction générale et définition du budget.

3) La négociation avec le département groupe

Les propositions budgétaires sont transmises au DAF qui en assure la centralisation et la
consolidation. Il procède aux vérifications d’usage et corrige, en cas de besoin, les données
reçues.

4) La notification aux directions

Une fois consolidées, les propositions sont examinées par le staff : DG, DAF, DT, CG/CI, etc.
Les amendements peuvent être faits par les participants.
III Le suivi et l’analyse des écarts
La première étape du suivi et contrôle du budget doit concerner les responsables de
composantes et/ou d’unités. En tant que demandeurs d’achats de biens et services, ils doivent
assurer un contrôle permanent des dépenses relevant de leur composante et de leurs activités.

Avant l’engagement de tout achat, ils doivent être en mesure d’indiquer la position budgétaire
de la rubrique concernée.

Ensuite chaque trimestre, le gestionnaire dresse un tableau de suivi budgétaire qui doit
comporter les montants les engagements par rapport aux prévisions, les montants restants à
engager et les justifications des écarts éventuels.

En fin d’année, une consolidation des écarts est réalisée de façon à permettre :

• Une comparaison entre les dépenses de l’exercice et les dépenses budgétisées

• Une analyse globale des écarts

Les charges récurrentes sont enregistrées dans des comptes spécifiques ainsi que les
enregistrements comptables des charges récurrentes doivent prendre en compte :

• La nature des dépenses par composante, sous programme et opérations

• La nature de la source de financement

La période effective de décaissement c'est-à-dire que le gestionnaire devra effectivement

enregistrer les charges selon leur date d’encaissement et lors de l’établissement des prévisions
selon leur date de décaissement et lors de l’établissement des prévisions selon les dates
probables de décaissement
 PARTIE2 : Etude empirique (le cas du pole fret et
logistique ONCF)

Chapitre 1 : Présentation de l’office national des

chemins de fer

La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte au début du 20ème siècle.
Les premières lignes construites à voie de 0,60m ont été établies à partir de 1916, et ce n'est
qu'en 1923 que la construction des voies à écartement normal a été confiée à trois
Compagnies concessionnaires privées :

 La compagnie franco-espagnole du chemin de fer de Tanger à Fès

 La compagnie des chemins de fer du Maroc (CFM)
 La compagnie des chemins de fer du Maroc (CMO)

Ces dernières se partagèrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune la partie du réseau qui
lui était concédée. Jusqu'en 1963, lorsque le Gouvernement Marocain a décidé le rachat des
concessions et la création de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF) conformément au
Dahir n° 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 août 1963), qui stipule dans son article premier « II
est institué, à compter du 1er janvier 1963, sous la dénomination de I ‘Office national des
chemins de fer (0.N.C.F.), un établissement public à caractère industriel et commercial doté
de la personnalité civile et de l'autonomie financière et placé sous la tutelle administrative du
ministre des travaux publics. 
I : Organigramme global

II : Présentation du pole fret et logistique

 o L’activité fret et logistique, hors phosphates, a réalisé en 2012 un volume de trafic de
9,1 millions de tonnes en légère amélioration de 1% par rapport à 2011, son chiffre
d’affaires s’est élevé à 430 millions de dh contre 435 millions de dh en 2011.
o Ce maintient de l’activité par rapport à une année de forte croissance (12% en 2011)
est dû à un dynamisme important qui a permis de remplacer le trafic perdu au départ
du port de Tanger Med et de certaine grandes entreprises touchées par la crise.
o Globalement le fret ferroviaire a continué sa croissance tandis que l’activité logistique
des conteneurs a été amplement impactée par le repli du trafic domestique du port de
Tanger Med.

 Recettes et dépenses du pole :

recettes Charges
o Recettes d’exploitation : produit de o Charges propres : personnel,
la traction de l’offre logistique matériel, électricité, capital,
o Recettes d’exploitation : Carré o Charges propres de carré
o Recettes de transport en service o Redevance infrastructure /
circulation
o Redevance plateformes logistiques
o Service support
o Prestations de maintenance et gros
entretiens
o Sous traitants

III : Présentation du service achat comptabilité et gestion

Le Service Achats, Comptabilité et Gestion est considéré comme étant un « support » pour le
Pôle Fret et Logistique et ce suivant la nouvelle restructuration de l’organigramme ONCF,
mise an application depuis Juillet 2009.
  Organigramme du Service :
Le service Achats, Comptabilité et Gestion se compose de trois unité

 Missions du Service :

1. Missions de l’unité Achats :

o Assurer les achats du Pôle dans le respect de la politique du Groupe ONCF ;
o Recenser et consolider les besoins d’achat du Pôle ;
o Élaborer les cahiers des charges en coordination avec les services concernés pour
touts types de prestations ;
o Lancer les appels d’offres ;
o Passer les contrats cadres, marchés et bons de commande dans le respect de la
réglementation, et assurer leur suivi ;
t
i
n
U
l
b
p
m
o
C
r
u
e
s
a
h
c
A
é
o Conseiller les opérationnels sur les achats décentralisés à réaliser au niveau local;
o Assurer la gestion des marchés de fournitures du Pôle.
2. Missions de l’unité Comptabilité :
o Tenir à jour la nomenclature des comptes du Pôle, des Directions, des
Départements, des Services et des établissements ;
o Comptabiliser les opérations du Pôle Fret & Logistique (charges) ;
o Élaborer les états comptables et budgétaires du Pôle ;
o Tenir les inventaires des immobilisations et des stocks internes ;
o Traiter les dossiers de règlement des fournisseurs.

3. Missions de l’unité de contrôle de gestion :

o Assurer le contrôle de gestion pour le compte du Directeur du Pôle Fret &
Logistique ; Communiquer les éléments demandés par le Département Contrôle de
Gestion pour le compte de la Direction Générale.
o Assurer un suivi des budgets : produire les budgets prévisionnels ; les négocier
avec le Département Contrôle de Gestion Groupe ; les notifier aux Directions,
assurer le suivi et analyser les écarts ;
o Élaborer un compte produits / charges du Pôle Fret & Logistique ;
o Produire les tableaux de bord à communiquer à la Direction Finances et aux
différentes structures centrales et régionales du Pôle ;
o Établir les rapports d’activité périodiques du Pôle Fret & Logistique (statistiques,
analyse des écarts prévisions / réalisation des objectifs du Pôle).
Chapitre 2 : La démarche du suivi budgétaire à
l’ONCF

Les budgets sont de trois natures il y’a le budget d’investissement, de production et celui
d’exploitation, ce dernier qui fera l’objet de notre étude de cas. D’où l’importance de définir
les mots clés.

I : La préparation du budget prévisionnel

Objet:

Définir les règles d’élaboration, d’exécution et de suivi des budgets d’investissement et

d’exploitation.

Domaines d’application:

Les Budgets d’investissement et d’exploitation hors des budgets achats des matières stockées

traités par une autre directive.

Lexique:

1- Budget d’investissement: Ensemble de dépenses pour

l’acquisition et/ou le renouvellement des biens et valeurs de
l’entité pour assurer l’exploitation et l’extension du réseau.

2- Budget d’exploitation: Ensemble de dépenses de

fonctionnement (personnel, frais généraux, entretien courant,
…….) engagés par un centre de production et des recettes
générées pour une période donnée.
3- Prévisions budgétaires: Comprend les prévisions financières =
RECETTES ET DEPENSES = que chaque entité est tenue de
formuler; relatives à l’ensemble

des opérations qu’elle aura à

4- engager pour la réalisation de sa mission.
 II : La négociation avec le département groupe

Une fois que le budget est élaboré par le service du contrôle de gestion, il fera l’objet d’une
négociation avec le département finance à fin de se mettre d’accord sur les montants des
budgets

III : La notification aux directions

Durant cette phase il s’agit essentiellement de faire connaître le budget dans les formes
légales ou officielles, pour faire l’objet d’une signification.

IV : Le suivi et l’analyse des écarts

Lors du suivi et l’analyse des écarts 2 éventuelles situations peuvent avoir lieu l’engagement
des dépenses et l’annulation des opérations budgétisées.

1) Engagement des dépenses:

Chaque entité chargée d’engager une dépense est tenue d’appliquer les mesures suivantes:

1. S’assurer que l’opération est prévue.

2. S’assurer que le montant de la dépense n’est pas supérieur à celui budgétisé.

3. S’assurer de l’opportunité de la dépense même si elle est budgétisée

Tout marché ou bon de commande devant permettre d’engager des dépenses doit faire l’objet
d’un contrôle budgétaire avant de lancer l’appel d’offre ou la commande, ce contrôle consiste
à vérifier que les opérations devant faire l’objet de la consultation sont prévues
budgétairement et le montant y afférant n’engendre pas de variation par rapport au budget
disponible, pour se faire trois cas de figure sont possibles soit une opération budgétisée ou
encore non budgétisée et finalement le cas d’un dépassement ou diminution du budget :

1.1 Opération budgétisée:

Si les opérations faisant l’objet d’un marché ou un bon de commande sont prévues
budgétairement, l’entité chargée de les gérer devra présenter à la cellule chargée du contrôle
de gestion pour les directions centrales et autre entités une « demande de consultation »
(cf:Annexe 1).

La cellule chargée du contrôle de gestion de la direction centrale concernée, s’assurera que

ces opérations sont bien budgétisées, et leur engagement n’engendre pas des augmentations
ou diminutions budgétaire. Il le précisera donc sur la même fiche, qui sera présentée à
l’approbation du directeur central

1.2 Opération non budgétisée:

Si une ou plusieurs opérations faisant l’objet d’un marché ou d’un bon de commande ne sont
pas budgétisées, une demande exceptionnelle d’inscription budgétaire doit être adressée à la
cellule chargée du contrôle de gestion;(cf:Annexe 2).
La demande est à motiver par les justifications permettant d’évaluer l’opportunité des
engagements.

Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du contrôle de gestion formulera

son avis sur la même fiche qui sera présentée au directeur central. Cette fiche est transmise
ensuite à la direction des finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition des
crédits demandés.

1.3 Opération en dépassement ou en diminution du budget:

Si l’engagement prévoit des dépassements ou diminutions budgétaires, une demande de
rallonge ou de diminution budgétaire (cf: annexe 3) doit accompagner la fiche de demande de
consultation.

Après analyse de cette demande, le responsable de la cellule du contrôle de gestion formulera

son avis sur la même fiche qui sera présentée au directeur central. Cette fiche est transmise
ensuite à la direction des finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition des
crédits demandés

Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du directeur général

2) Annulation des opérations budgétisées:

Les opérations budgétisées mais jugées inopportunes ou dont l’exécution doit être reportée,
doivent faire l’objet d’une « Demande d’annulation ». (cf.: annexe 4).

Après avis du contrôle de gestion et accord du Directeur Central/ Directeur /Chef d’entité, la
fiche est transmise à la Direction des Finances pour examiner les possibilités de mise à
disposition des crédits pour d’autres projets.

La fiche est enfin soumise à la décision du Directeur Général.

Chaque entité est tenue de suivre l’exécution de son Budget.

Les états de suivi des réalisations du mois M doivent être élaborés avant le 10 du mois M+1 à
partir de:

1- États de contrôle des engagements.

2- Base de données VLM (comptabilité).

Sur la base de ces états, la cellule chargée du Contrôle de Gestion élabore un reporting
détaillé sur l’exécution de son budget (Exploitation et Investissement).

Le rapport doit faire ressortir la situation des réalisations par rapport aux objectifs fixés, les
raisons des écarts constatés ainsi que les mesures envisagées pour le respect du budget.

Conclusion

J’avoue que l’expérience de stage que j’ai entrepris à office national des chemins de fer m’a
permis sans doute d’atteindre les objectifs fixés d’avance au niveau d’utilisation des
connaissance, la ponctualité et assiduité, organisation du travail, le dynamisme et l’esprit
d’initiative, la motivation et sans oublier l’objectif majore le comportement social et les
relations humaines.

Ce stage m’a été d’une utilité énorme, vu le fait qu’il m’a permis de visualisé de plus près la
vie professionnelle dans un établissement étatique comme l’ONCF, Ainsi, j’avais
l’opportunité d’approfondir une thématique pertinente à savoir le suivi budgétaire, et de
détecter les particularités de cette démarche au sein d’un établissement public.

Annexes
Table des matières

Introduction.................................................................................................................................6

PARTIE1 : Le suivi budgétaire, définition, rôles et démarches.................................................7

Chapitre1 : Définitions et importance d’un suivi budgétaire..............................................................7

I : les enjeux du budget :.................................................................................................................8
II : les types des budgets.................................................................................................................8
1) Le budget d’exploitation.....................................................................................................8
1.1 Le budget des ventes et des frais de distribution............................................................9
1.2 Le budget de production.................................................................................................10
1.3 Le budget des approvisionnements................................................................................10
2) Le budget des investissements.........................................................................................10
3) Le budget des frais généraux............................................................................................11
4) Le budget de trésorerie....................................................................................................11
III : Définition d’un suivi budgétaire.............................................................................................13
VI : Rôle et importance d’un suivi budgétaire..............................................................................14
Chapitre2 : La démarche d’un suivi budgétaire................................................................................16
I : Le cadrage.................................................................................................................................16
1) OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE:.............................................................................16
2) CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE:.............................................................................16
II : construction des budgets détaillés la production des budgets prévisionnels........................17
1) PROPRIETES DU BUDGET:.....................................................................................................18
2) PROCEDURES D’ELABORATION DU BUDGET.........................................................................19
2.2) Élaboration et discussion des budgets détaillés:...........................................................19
2.3) Détermination des prévisions définitives:.....................................................................20
3) La négociation avec le département groupe....................................................................22
4) La notification aux directions............................................................................................22
5) Le suivi et l’analyse des écarts..........................................................................................22
PARTIE2 : Etude empirique (le cas du pole fret et logistique ONCF)....................................23

Chapitre 1 : Présentation de l’office national des chemins de fer....................................................23

I : Organigramme global...............................................................................................................24
 II : Présentation du pole fret et logistique..................................................................................24
III : Présentation du service achat comptabilité et gestion...........................................................25
Chapitre 2 : La démarche du suivi budgétaire à l’ONCF....................................................................28
I : La préparation du budget prévisionnel...................................................................................28
II : La négociation avec le département groupe..........................................................................32
III : La notification aux directions................................................................................................32
IV : Le suivi et l’analyse des écarts..............................................................................................32
1) Engagement des dépenses:..............................................................................................32
1.1 Opération budgétisée:....................................................................................................32
1.2 Opération non budgétisée:.............................................................................................32
1.3 Opération en dépassement ou en diminution du budget:.............................................32
2) Annulation des opérations budgétisées:..........................................................................33
Annexes.....................................................................................................................................34