Projet de fin d’étude

En vue l’obtention de diplôme du

Finance et comptabilité

La contribution du contrôle de gestion

dans la performance de l’entreprise

Présenter par : Encadré par :

Samira Grich M.Boutannoura Rachid

Chaimaa Aboussair
Hamza Bouzouida

Année Universitaire : 2022/2023

1
 Sommaire
Remerciement…………………3
Introduction ……………………..4
Partie 1 : Cadre théorique du contrôle de gestion :…………….5

Chapitre 1 : Le rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise : ………..6

 Section 1 : Définir le contrôle de gestion………………..7

 Section 2 : Les caractéristiques du contrôle de gestion ……………..10

Chapitre 2 : Les outils de performance de contrôle de gestion :………..13

 Section 1 : La comptabilité analytique, la méthode des coût complets, la méthode des

coûts variables, l’imputation rationnelle des charges structure ……………14

 Section 2 : Définition et présentation du processus budgétaire, les objectifs de la gestion

budgétaire, le contrôle budgétaire ……………………27

Partie 1 : Etude en principe du contrôle de gestion au sein de la société OCP :

Chapitre 1 : Concept et place du contrôle de gestion dans OCP :

 Section 1 : le contrôle de gestion dans OCP………………31

 Section 2 : le contrôle de gestion des immobilisations ………………..33

Chapitre 2 : Le coût de revient

 Section 1 : Procédure de calcul………..35

 Section 2 : Reprorting 36

Conclusion ………………44

2
 Remerciement
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à notre cher professeur et
encadrant M. BOUTANNOURA Rachid pour son suivi et pour son énorme soutien, qu’il n’a
cessé de nous prodiguer tout au long de la période du projet. 

Je tiens à remercier également mon encadrant pour le temps qu’elle a consacré et pour les
précieuses informations qu’elle m’a prodiguées avec intérêt et compréhension. 

J’adresse aussi mes vifs remerciements aux membres des jurys pour avoir bien voulu examiner et
juger ce travail.

Je ne laisserai pas cette occasion passer, sans remercier tous les enseignants et le personnel de
l’Ecole supérieure de technologie.

Enfin, mes remerciements à tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin au bon déroulement de
ce projet.

Introduction
3
Dans un environnement économique en constante évolution, les entreprises sont confrontées à
des défis toujours plus complexes pour assurer leur croissance et leur pérennité. Dans ce
contexte, le contrôle de gestion émerge comme un outil essentiel permettant aux entreprises de
piloter leur performance de manière efficace et stratégique. Le contrôle de gestion englobe un
ensemble de pratiques et d'outils visant à mesurer, évaluer et optimiser les ressources et les
performances de l'entreprise.

Le présent projet de fin d'étude a pour objectif d'explorer la contribution du contrôle de gestion
dans la performance de l'entreprise, en mettant l'accent sur le cadre théorique du contrôle de
gestion ainsi que sur son application au sein de la société OCP. En analysant le rôle et les
caractéristiques du contrôle de gestion, nous chercherons à comprendre comment ces éléments
peuvent influencer la performance globale d'une entreprise.

La première partie de ce projet se concentrera sur le cadre théorique du contrôle de gestion. Nous
explorerons les fondements du contrôle de gestion en définissant sa nature et son rôle au sein de
l'entreprise. Nous examinerons également les caractéristiques clés du contrôle de gestion, mettant
en évidence les compétences requises pour exercer cette fonction cruciale.

La deuxième partie de ce projet sera dédiée à l'étude du contrôle de gestion au sein de la société
OCP. Nous examinerons de près la place du contrôle de gestion au sein de cette entreprise, en
mettant en évidence ses spécificités et ses applications concrètes. Nous nous pencherons
notamment sur le contrôle de gestion des immobilisations, ainsi que sur le calcul du coût de
revient, qui constitue un enjeu majeur pour la prise de décision stratégique.

À travers cette recherche approfondie, nous espérons mettre en lumière l'importance du contrôle
de gestion dans l'amélioration de la performance des entreprises. Nous étudierons les outils et les
méthodes utilisés dans le contrôle de gestion, en mettant en évidence leur utilité pour la prise de
décisions éclairées et l'optimisation des ressources.

Partie 1 : cadre théorique du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion, entendu comme l’amélioration des performances économique,
est d’apparition récente. Il entre dans la catégorie des innovations de gestion.

4
 D’une part l’objet du contrôle de gestion est l’activité économique ou, plus
généralement, l’activité mesurable en termes économiques. Au début, il s’est appliqué à la
production industrielle, à la distribution, aux services, à l’agriculture. Dans ces domaines on peut
raisonner à la fois en termes de maximisation de bénéfice ou de minimisation de coût. La
tendance actuelle est d’étendre ce domaine aux activités qui ne donnent pas lieu obligatoirement
à vente (service publics, armée, enseignement, activités culturelles, etc.), mais pour lesquelles il
est possible de raisonner en termes de minimisation de coût. Dans ce dernier cas, la notion de
rentabilité est exclue ; on cherche à obtenir la combinaison la moins coûteuse possible des
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

D’autre part le contrôle de gestion découle d’une certaine situation, faite de tensions, de
raretés ressenties par les producteurs (au sens large du terme).

Il suppose d’abord une relative abondance de l’offre par rapport à la demande (de biens
et services). Cet état de pression concurrentielle peut entraîner les producteurs à un effort de
rationalisation économique (mais bien d’autre réactions sont possible…). Il faut noter
parallèlement que l’entreprise est soumise à d’autre pressions : celles résultant de la rareté des
moyens de production (dans les économies développées de type occidentale, il s’agit surtout de
rareté de la main-d’œuvre). Entre autre choses, le contrôle de gestion conduit à remplacer le
travail humain par celui d’une machine, un travail mécanisé ou automatisé.

Il semble que les économies en voie de développement, qui ne connaissent ni la

concurrence du marché ni la rareté de la main-d’œuvre (en sous-emploi permanant), ne puissent
être que médiocrement intéressées par le contrôle de gestion.

Dans la présente partie on traitera les concepts fondamentaux du contrôle de gestion

ainsi que ses outils de performance.

Chapitre 1 : le rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise :

Gérer une entreprise consiste à prendre des décisions. C’est même l’art de savoir
prendre de « bonnes décisions ».

5
 Le premier infinitif utilisé par Fayol, l’un des pionniers du management dans sa
définition d’administration des entreprises, c’est « Prévoir » puis organiser, commander et
contrôler toutes les activités qui impliquent des décisions multiples.

Si la gestion prévisionnelle se voyait nécessaire pour la rationalisation des usages des

ressources depuis fort longtemps, elle est devenue indispensable de nos jours eu égard à
l’ouverture des frontières qui laisse présager une concurrence rude et acharnée à l’entreprise
marocaine.

Le rôle manager averti, consiste par conséquent, à définir les objectifs à atteindre et à
déterminer les moyens nécessaires à réunir pour leur réalisation.

D’une gestion à posteriori, se contenant de constater les résultats obtenus, la gestion

efficace et efficiente des affaires suppose le recours à une technique de management à priori ou
les résultats sont fixés à l’avance.

Compte tenu de l’évolution technologique rapide et de l’émergence de l’économie

fondée sur le savoir, et la versalité de l’environnement, la nécessité de d’appréhender le futur au
niveau des produits, des procédés, de l’organisation terne des firmes ou autre se fait sentir avec
plus d’acuité et la course au contrôle de gestion ne pardonne pas à ceux qui ne veulent pas ou qui
ne savent pas s’y plier.

Plus que par sa valeur intrinsèque, le contrôle de gestion est un ferment de performance
économique, par sa capacité à rendre obsolète les compétences des concurrents, c’est un levier
qui détruit la valeur des connaissances détenues par les concurrents.

En guise d’introduction, si les définitions du contrôle de gestion varient quant à leur

contenu, elles mettent toutes l’accent sur la nécessité de mener à leur terme une création des
valeurs durables. Nous définirons le contrôle de gestion cinétique, pratique multiforme, comme
une affaire de savoir-faire, accélérateur de réussite, et non d’instinct. C’est la racine même du
contrôle de gestion étendu en action.

En terminologie mathématique, il est rigoureux de bien préciser le « Domaine de

Définition » avant d’entamer une quelconque étude anthropique, sinon même les opérations
mathématiques les plus simples risquent de perdre leur sens.

6
 Le présent travail : la contribution du contrôle de gestion dans la performance de
l’entreprise sera évoquée sous 2 parties : la première cadre théorique du contrôle où citera les
notions de base de la matière et les outilles de la discipline, la seconde une étude empirique du
contrôle de gestion au sein de la société ( ) afin de concrétiser les acquis théoriques de la 1ére
partie.

Section 1 : définir le contrôle de gestion :

Dans son sens le plus général, contrôle une situation signifie la dominer, en être le
maître, la conduire dans le sens voulu. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour but l’amélioration
des performances économique définies au chapitre premier : réduction des coûts, accroissement
de la rentabilité.

L’emploi du terme soulève néanmoins quelques difficultés dans l’entreprise. D’une part
on y trouve déjà beaucoup de contrôles : contrôles d’existants, contrôle de qualité, contrôle
comptable, etc…, sans compter les contrôles de l’Etat, de la Sécurité sociale ou d’autre
organismes. Un risque de confusion apparaît donc, d’autant plus regrettable que, par ailleurs, la
notion de contrôle y est mal « perçue ». Le discrédit, général en France, qui s’attache à la notion
de contrôle, vient des caractères inquisiteur, vexatoire, formel qui lui sont attribués.

L’adoption par l’entreprise du contrôle de gestion se heurte donc, d’entrée, à un obstacle

psychologique. Des tentatives pour modifier le vocabulaire ont eu lieu. Les différentes
expressions avancées : Etudes économiques, conseil de gestion, Animations budgétaire, etc…,
pour adaptées qu’elles soient à des cas particuliers ont, de notre point de vue, le double
inconvénient de ne mettre l’accent que sur un aspect du contrôle de gestion et, surtout, de ne plus
mettre en valeur la volonté de réussite de ce dernier : il est et reste un terme « dur ».

Malgré ses imperfections, l’expression « contrôle de gestion » semble la moins mauvaise

de toute ; elle s’est, de plus, imposée dans la pratique. Sa pénétration et son succès dans
l’entreprise nécessitent un constant effort d’éclaircissement de ses caractéristiques et de son
contenu.

Le contrôle de gestion est une fonction clé de l'entreprise qui vise à optimiser la
performance de l'organisation. Il s'agit d'un ensemble d'outils et de techniques qui permettent de
mesurer, d'analyser et de planifier les activités économiques de l'entreprise.

7
 Le contrôle de gestion peut être divisé en deux grandes catégories : le contrôle de
gestion opérationnel et le contrôle de gestion stratégique.

Le contrôle de gestion opérationnel consiste à évaluer la performance des différentes

activités de l'entreprise et à mettre en place des actions correctives si nécessaire. Il s'agit d'un
contrôle à court terme qui vise à améliorer la rentabilité de l'entreprise.

Le contrôle de gestion stratégique, quant à lui, consiste à évaluer la pertinence des choix
stratégiques de l'entreprise et à s'assurer que les objectifs à long terme sont atteints. Il nécessite
une vision à plus long terme et se concentre sur l'impact de la performance de l'entreprise sur le
marché et l'environnement.

En résumé, le contrôle de gestion est une fonction essentielle pour la gestion de

l'entreprise. Il permet d'optimiser la performance de l'organisation en évaluant régulièrement ses
activités et en prenant des mesures de correction si nécessaire

Le contrôle de gestion est une fonction de management qui vise à optimiser la

performance d'une entreprise en planifiant, mesurant et ajustant ses activités. Voici quelques
caractéristiques clés du contrôle de gestion :

1. Évaluation des performances : le contrôle de gestion implique l'évaluation régulière

des performances de l'entreprise, des départements et des individus. Les normes de performance
sont généralement établies pour mesurer la réalisation des objectifs stratégiques.

2. Planification : le contrôle de gestion nécessite une planification rigoureuse et une

définition claire des objectifs à atteindre. La planification peut inclure l'élaboration de budgets, de
prévisions et de projections financières.

3. Mesure et analyse : le contrôle de gestion implique la collecte de données pour

mesurer les performances et l'analyse de ces données pour identifier les tendances, les
opportunités d'amélioration et les problèmes potentiels.

4. Action corrective : le contrôle de gestion vise à corriger les écarts entre les résultats
réels et les normes de performance établies. Cela peut nécessiter des ajustements dans les
processus, les stratégies ou les allocations de ressources pour améliorer les performances.

8
 5. Orientation client : le contrôle de gestion doit être axé sur les clients. Il s'agit
d'évaluer et d'améliorer la contribution de chaque département et employé à la satisfaction des
clients et à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

6. Adaptabilité : le contrôle de gestion doit être adaptatif et flexible pour répondre aux
changements dans l'environnement des affaires et aux nouvelles tendances du marché.

En somme, le contrôle de gestion englobe l'ensemble des fonctions qui assurent la

mesure, l'analyse et l'amélioration des performances pour atteindre les objectifs stratégiques d'une
entreprise.

Le contrôle de gestion est une fonction de gestion qui est responsable de mesurer,
analyser et surveiller les performances d'une organisation. Cette fonction joue un rôle clé dans la
prise de décisions stratégiques en fournissant des informations précises, fiables et opportunes aux
dirigeants de l'entreprise.

Voici quelques-unes des tâches clés du contrôle de gestion :

1. Planification et budgétisation : les responsables de la gestion du contrôle planifient

et préparent des budgets pour différents services, en veillant à ce que les objectifs financiers de
l'entreprise soient atteints.

2. Mesure et analyse des performances : Ils utilisent différentes techniques de mesure

et d'analyse pour évaluer la performance de l'entreprise, y compris l'analyse comparative,
l'analyse de la rentabilité, l'analyse des coûts, l'analyse de la productivité, etc.

3. Reporting: Ils produisent des rapports réguliers pour les dirigeants de l'entreprise, qui
présentent une analyse détaillée des performances, des écarts par rapport aux attentes et des
recommandations pour des améliorations.

4. Surveillance et contrôle : Les responsables du contrôle de gestion surveillent les

performances de l'entreprise pour s'assurer que les plans et les budgets sont respectés et que les
décisions sont prises en temps opportun.

En somme, le contrôle de gestion est un élément clé de la gestion d'une organisation et

permet d'optimiser les performances de l'entreprise grâce à la production d'informations précises,

9
à l'établissement de plans et de budgets rigoureux, à la gestion des risques et à l'amélioration
continue des processus.

Section 2 : les caractéristiques du contrôle de gestion :

Les principaux caractères du contrôle de gestion, qui n’ont d’ailleurs rien d’originaux en
eux-mêmes, s’expliquent par l’aspect ouvert des situations en cause.

Maîtrise – vérification--Les deux verbes : maîtriser et vérifier, que l’on oppose parfois,
ne sont pas contradictoires en eux-mêmes. Ils ne se situent pas sur le même plan : le premier
définit un but, le second un moyen. Ce moyen, la vérification, se révèle à la fois nécessaire et
insuffisant.

Dans une situation fermée --- comme l’est le contrôle des titres de transport--- la
vérifications permet de repérer les cas litigieux. Les redressements (suppléments, amendes) qui
suivent, complètent l’action du contrôleur.

DONNEES

1.
2. CONTRÔLE-
SITUATIONS vérification
3.
4.
REDRESSEMENT

Le contrôle de gestion, qui vise à maîtriser, utilise lui aussi la vérification, au sens
rapprochement norme-réalisation. Plus encore que dans le cas précédent, cette
vérification ne peut être qu’une étape, la situation à maîtriser étant ouverte et requérant
interprétation.
2. Opportunité – régularité. ---- Le contrôle de régularité ou de conformité s’attache
au respect de certaines règles ou procédures déterminées. Il peut prendre la forme d’un
contrôle comptable : concordance entre les enregistrements et les documents ; d’un

10
 contrôle des existants : concordance entre la réalité et les enregistrements, etc. Son utilisé
pour un contrôle de gestion est indéniable.

Un responsable de supermarché, par exemple, doit être sûr, au moment de la réception des
marchandises, de la conformité des envois et des documents ; au moment des sorties de
clientèles, de la conformité « contenu de panier --- enregistrements de caisse », etc. Sans des
données solides, le contrôle de gestion de ce responsable est sans significations.

Le contrôle de gestion apparaît --- a contrario--- comme un contrôle d’opportunité. Il

implique, de la part de ceux qui l’exercent, une interprétation de la manière dont les objectifs
ont été ou non atteints, dont les moyens ont été employés. Cela n’exclut pas, du reste,
quelques retombées, quelques sous-produits. Il est patent, par exemple, qu’un contrôle de
gestion de trésorerie conduit, de quelques manières de fonds, parfois découverts après
plusieurs années, sont généralement la preuve, entre autres, de l’inexistence d’un contrôle de
gestion. Contrôle de régularité et contrôle de gestion s’opposent donc moins qu’ils ne se
complètent. Leurs différences de buts et de nature conduisent à les faire opérer, autant que
faire se peut, par des personnels différents.

3. Externe - Interne. --- Les formes de contrôle envisagées ci-dessus séparent nettement
situation contrôlée et organisme de contrôle : dans ces cas, il s’agit de contrôle externe à
la situation. Il n’en est pas toujours ainsi. Le Self-control ou domination de soi est un
contrôle interne puisque le même personnage regroupe impulsions et raison. Le cas du
BRITH-CONTROL ou limitation des naissances est plus complexe : seul l’accord du
couple permet de parler de contrôle interne.
Dans le cas du contrôle de gestion, il y a conjointement--- la plupart du temps --- contrôle
externe et interne. Le responsable de gestion peut être considéré comme faisant partie de
la situation qu’il désir contrôle : il pratique l’autocontrôle. Par ailleurs autour de lui,
supérieur hiérarchique et organisme de contrôle s’efforcent eux aussi de maîtriser la
situation par des contrôles externes.
4. « A priori » --« A posteriori » --- situer le contrôle avant ou après l’action, revient à
se demander si la situation, après l’action est irréversible ou non. Self-control et Birth-
control sont évidemment a priori ; les dépenses de l’Etat sont contrôlées à la fois a priori,
par les contrôleurs financiers et les comptables, et a posteriori, par la Cour des Comptes.

11
 Le contrôle de gestion, lui aussi, emprunte ces deux modalités. S’il s’agit d’autocontrôle ou
de contrôle interne, la réflexion du responsable de gestion, tout à la fois, précède et suit
l’action : cette présence constante du système de références est une des forces de
l’autocontrôle à condition que la réflexion n’étouffe pas l’action.

S’il s’agit de contrôle externe, le contrôle a priori semble aller à l’encontre d’un
fonctionnement souple et sans heurts de l’entreprise. L’exigence d’une autorisation préalable
pour chaque acte du responsable--- par le biais de la dépense qu’il entraîne--- paraît devoir
conduire au ralentissement, voire à la paralysie de l’activité. Pratiquement, si l’on se trouve
devant des situations répétitives, telles que les dépenses d’exploitation courante, un contrôle a
posteriori est suffisant puisqu’il permet d’éviter, par la suite, la reconduction des déviations
antérieures. A l’inverse, les dépenses d’investissements, irréversibles, exigeront, bien
souvent, des contrôles plus fins, plus nombreux ; certains seront faits avant la dépense ou,
mieux, avant l’engagement.

5. Incitatif – Répressif. --- les différents contrôles externes évoqués jusqu’ici ---
comptable, contributions, titres de transport, etc., tendent à ramener une situation déviée
dans l’alignement souhaité. Ils se traduisent par des ordres, s’assortissent éventuellement
de sanctions et justifient ainsi le vocable de répressif qui leur est appliqué.

Le contrôle de gestion peut être répressif : ceci s’impose particulièrement lorsque le

responsable de gestion ne fait pas face à ses obligations. Mais, par nature, le contrôle de
gestion préfère laisser le responsable redresser lui-même la situation quand celle-ci se
détériore. Il fait appel une participation --- de l’intérieur--- et peut se voir qualifier d’incitatif.
1

Chapitre 2 : les outils de performances du contrôle de gestion :

l'outil de contrôle de gestion dans une organisation est essentielle pour garantir une gestion
efficace et optimale des performances. Les outils de performances du contrôle de gestion sont des
instruments et des méthodes utilisés pour collecter, analyser et interpréter les données financières
et opérationnelles d'une entreprise. Ces outils permettent aux gestionnaires de surveiller les

1
Que je sais-je ? LE CONTRÔLE DE GESTION , PAR JEAN MEYER , PRESSES UNIVERSITAIRES DE
FREANCE , édition 2014

12
activités, d'évaluer les résultats et de prendre des décisions éclairées pour atteindre les objectifs
stratégiques de l'entreprise.

L'un des outils les plus couramment utilisés dans le contrôle de gestion est le tableau de bord de
gestion. Il s'agit d'un outil de suivi qui présente les indicateurs clés de performance (KPI) d'une
entreprise de manière synthétique et visuelle. Le tableau de bord de gestion permet aux
gestionnaires de surveiller en temps réel les performances de l'entreprise et de détecter
rapidement les écarts par rapport aux objectifs fixés. Il peut inclure des informations sur les
ventes, les coûts, les marges, la rentabilité, la productivité et d'autres mesures pertinentes.

Section 1 : la comptabilité analytique :2

1. La comptabilité analytique, qui est un instrument à usage interne, se veut un

mode de traitement des données technique et économique dont les objectifs
essentiels sont les suivants :
 Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise pour sa
politique générale .
 Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan l’entreprise
( stocks fabriqués par elle-même ou immobilisations créées par ses propres
moyens ) .
 Expliquer les résultats en calculant le coût des produit (biens et services ) pour les
comparer aux prix de vente correspondants (travaux sur devis , lancement de
nouvelles fabrications, politique de prix de vente différenciée selon la nature de
l’article ou le prix de vente ) .

La comptabilité analytique consiste un outil important pour le pilotage stratégique

de l’entreprise car elle est une source d’informations qui doit permettre de prendre
les bonnes décisions pour améliorer la performance.

L’entreprise qui souhaite mettre en place une comptabilité analytique a le choix entre plusieurs
méthodes, dont les principales sont les suivantes : La méthode des coûtes complets, des coûts
variables, des coûts directs, des coûts standards, et ABC.

2
Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Science économique et gestion,2éme Édition, Idelhakkar

13
 2. La comptabilité analytique face à l’évolution technique 3
Au-delà du calcul des coûts de revient et de la gestion budgétaire, la comptabilité
analytique doit aujourd’hui fournir les matériaux nécessaires à la prise de décision plus
stratégique : choix de sous-traitance, incidence de nouvelles technologies, hiérarchisations des
investissements, etc. Pierre Mevellee étudie l’évolution du champ de cette discipline et les
mutations auxquelles elle doit faire face, notamment dans un contexte de généralisation de
l’informatique industrielle.
La comptabilité analytique ou industriel est une discipline à peine sexagénaire On date
généralement son expansion à l’aide des deux événements marquants du siècle dernier : la
première guerre mondiale et la crise de 1929. Mais sa réelle diffusion notamment en France ne
date vraiment que du lendemain de la seconde Guerre mondiale. Aussi peut-il être surprenant de
s’interroger en 1987 sur l’avenir de cette technique. Pourtant cette interrogation est nécessaire.
Les raisons sont à rechercher dans quatre directions :
 Celle qui tient à la technique de traitement de l’information ;
 Celle qui tient à la technologie de production ;
 Celle qui tient à l’évolution du champ étudié ;
 Celle qui tient à l’évolution de ses produits.
Les mutations en cours ne touchent encore qu’une faible proportion des entreprises industrielles.
Mais elles interviennent au moment même où toutes les organisations secrètent sur le plan interne
une demande de plus en plus importante d’informations économique pour orienter leurs
décisions. Malheureusement, il nous faut constater avec de nombreux autres auteurs que
l’accroissement de la demande de production d’information dans le domaine des coûts va de pair
avec une détérioration rapide de l’adéquation de cette production aux problèmes qu’elle est
supposée traiter. Nous devons, d’urgence, relever deux défis contradictoires et complémentaires.
D’une part, il nous faut relativiser l’utilisation des concepts issus des grands systèmes de
comptabilité. D’autre part, il nous faut relativiser l’utilisation des concepts issus des grands
systèmes de comptabilité. D’autre part, il nous faut recherche les moyens de continuer à éclairer
les décisions dans les organisations. Eclairage qui est nécessaire à la cohérence de comportement
de leurs parties constituantes et donc de leur survie.

3
Comptabilité analytique, Comptabilité de gestion, Youssef JAMAL, Préface : Mohamed ABOUELJOUAD

14
 La réponse à ces défis passe à la fois par l’analyse des transformations déjà sensibles et
par l’interrogation des mutations à venir au regard de la demande qui s’adresse à la comptabilité
analytique.
2.1. Évolution de l’environnement de la comptabilité analytique
Cette évolution concerne à la fois les moyens de traitement utilisés pour faire
fonctionner les systèmes de comptabilité analytique et les systèmes de production dont la
comptabilité analytique est censée rendre compte. Bien que les références de l’auteur soient
puisées essentiellement dans le domaine industriel, ce qui suit est largement valable dans les
activités de services comme la banque, les assurances, les hôpitaux, les sociétés de transport, etc.
2.1.1. Évolution de la technologie supportant la comptabilité
analytique.
Indiscutablement, l’un des principaux freins au développement de la comptabilité
analytique a été et reste dans nombre d’entreprises la capacité de calcul. Cet obstacle est parfois
aggravé par la difficulté à concevoir le système de comptabilité analytique et, au-delà, le système
de contrôle de gestion.
Pour schématiser et en prenant la situation française récent, on peut dire que le
développement des systèmes de comptabilité analytique est contrarié par son coût et les modalités
de production. Le système dominant est souvent le seul proposé, tant par les comptables experts
externes que par les sociétés de services informatique, et le système reposant sur le calcul du coût
complet des produits. Un tel système doit obligatoirement englober l’ensemble de l’organisation.
Il suppose un découpage de celle-ci en centres d’analyse nombreux : ces derniers entretenant
entre eux des relations plus ou moins complexes (prestations réciproques).
La lourdeur de l’ensemble, tant au stade de la mise en place que du fonctionnement ; a
fait reculer plus d’une entreprise. La barrière à l’entrée est en effet élevée (soit environ 900 à
2250DH) pour une entreprise industrielle de taille moyenne. L’organisation des traitements reste
toujours complexe. Et les résultats interdépendants obtenus, tant dans les sections d’analyse
qu’an niveau des produits, associés à l’inadaptation du système aux études prévisionnelles,
constituent des inconvénients majeurs.
L’informations de la comptabilité générale qui s’est réalisée très rapidement n’a pas eu
de retombées en comptabilité analytique outre les raisons évoquées plus haut, il faut souligner

15
l’absence de logiciels de comptabilité capables de manipuler dans de bonnes conditions les
données techniques sans lesquelles la comptabilité analytique ne peut fonctionner.
Extrêmement rare sont les logiciels de comptabilité générale qui prévoient
l’enregistrement des prix et des quantités, pour ne signaler qu’un des handicaps les plus évidents.
3.1. La méthode des coûts complets 4
Il existe divers types de coûts. Un coût au sens général du terme est un regroupement de charges
qui peut correspondre :
 à une fonction de l’entreprise : production, distribution, administration, ou en
descendant plus dans le détail, étude,fabrication, vente, après-vente,… :
 à un moyen d’exploitation : magasin, usine, rayon, atelier, bureau, machine ou
poste de travail ;
 à une responsabilité d’un directeur, chef de service, contremaître,… ;
 à une activité d’exploitation : famille de produits (marchandises, biens
fabriqués, services rendus), produit individualisé, ou stade d’élaboration d’un
produit ( étude, achat, production, distribution,…)

En ce qui concerne les coûts des produits d’entreprise de production ou de transformation, on

distingue en particulier en comptabilité analytique :

Les coûts d’achat, représentent le prix d’achat des matières plus les charges directes d’achat et
les charges indirectes d’achat.

Les coûts de production, représentant tout ce qu’ont coûté les produits semi-ouvrés ou finis, ou
les services consommés et des autres coûts engagés par l’entreprise au cours des opérations de
production, jusqu’au stade qui précède immédiatement leur stockage éventuel et/ ou leur vente :

Les coûts de revient (terme qui a remplacé le terme traditionnel de prix de revient) des produits
vendus qui, outre le coût des produits pris en stocks, incluent une quote-part appropriée de
charges *hors production*, soit généralement des charges financières et des charges de recherche
et développement, d’administration et de distribution.

On parle de calcul de coûts complet lorsque ces coûts calculés tiennent compte de toutes les
charges supportées par l’entreprise, et de coûts partiels lorsqu’on ne prend en compte dans le
calcul qu’une partie de ces charges : soit les éléments directs, c’est-à-dire affectables sans
4

16
ambiguïté aux produits, soit les éléments variables, c’est-à-dire variant proportionnellement avec
les quantités produites ou vendues. On reviendra plus loin sur les définitions plus précises de ces
termes.

Les coûts peuvent être calculés ex post : ce sont des coûts constatés ; on parle aussi de coûts réels
ou historiques.

Les expressions * coût de production *et * coût de revient* peuvent renvoyer à des coûts
globaux, c’est-à-dire relatifs à l’ensemble des quantités fabriquées ou vendues d’un même produit
pendant la période considérée, ou à des coûts moyens unitaires.

Ils peuvent être calculés ex ante : ce sont des coûts préétablis qui serviront, le moment venu de
normes, d’objectifs ou de simples prévisions. Selon leur objet, ils sont désignés par coûts
standard, devis, budgets de frais, coûts prévisionnels

Un coût est un ensemble de charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable.

Un coût est défini par les trois caractéristiques suivantes :

 Le « champ d’application » du calcul : un moyen d’exploitation, un produit,

un stade d’élaboration du produit, pour déterminer un coût d’un produit ou
d’une commande ;
 Le « contenu » : les charges retenues en totalité, il s’agit d’un coût complet,
ou en partie, en vue de calculer un coût économique, pour déterminer un
coût d’un produit ou d’une commande ;
 Le « moment de calcul » : antérieur (coût préétabli) ou postérieur (coût
constaté) à la période considérée ( graphique 13)

Coûts réels
Moment de
Coûts
calcul
constatés
Champs Produits
d’application
Commandes
Coûts
complets Contenu 17

Coûts
économiques
 3.2. Coût complet 
La comptabilité analytique est un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont
les suivants :
 Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;
 Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise (stocks,
productions en-cours, …)
 Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (bien et services).
Pour les comparer au prix de vente correspondants.
De manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises de décision
et permettre le contrôle de gestion.
La comptabilité analytique est tournée vers l’intérieur de l’entreprise, et non plus vers l’extérieur
comme en comptabilité général. Elle va rendre compte des processus qui transforment les
ressources obtenues en amont, c’est-à-dire les matières premières, les matières consommables,
les fournitures diverses en produits vendus en aval.
On distinguera les trois types d’entreprises : l’entreprise industrielle, l’entreprise de distribution
et enfin l’entreprise de service.

L’entreprise industrielle ( graphique 3)

Marché amont ACHAT Matières premières

FOURNISSEURS
matières consommables
fournitures

Première phase :

APPROVISIONNEMENT

18
Matières premières
fournitures

STOCKS
 Fonctionnement interne :
domaine de le comptabilité
analytique

Calcul des coûts(ensemble des

charges)
Troisième phase : DISTRIBUTION

VENTE CLIENTS : produits finis

Le graphique ci-dessus décrit le domaine couvert par la comptabilité analytique

Ici l’entreprise est représentée par son processus de transformation. Il s’agit d’une entreprise
industrielle dont le cycle d’exploitation comprend schématiquement trois phases : la phase de
l’approvisionnement, la phase de la transformation et la phase de la distribution. L’entreprise
achète par exemple des matières premières, des matières consommables, des fournitures sur le
marché amont : c’est-à-dire auprès de ses fournisseurs : c’est la phase 1. Ces matières et ces
fournitures seront transformées dans des ateliers phase 2, pour donner des produits qui seront
vendus aux clients, c’est-à-dire sur le marché aval phase 3. Ces matières premières, matières
consommables, fournitures et produits feront l’objet d’un stockage.
La comptabilité analytique va rendre compte du fonctionnement interne de processus de
transformation de l’entreprise en calculant des coûts tout au long de ce processus.
Il existe d’autre types d’entreprise ; l’entreprise de distribution et l’entreprise de service
(graphique 4 et 5)

19
L’entreprise de distribution
Elle comprend deux phases ; la phase d’approvisionnement et la phase de distribution.
Les marchandises entre la phase d’approvisionnement et la phase de distribution feront l’objet
d’un stockage.

Exemple d’entreprise de distribution : l’épicerie de quartier.

Approvisionnement Stock Distribution

Graphique.4
Cette entreprise achète des marchandises qu’elle revendu en l’état. Ces marchandises, entre la
phase d’approvisionnement et la phase de distribution, feront le plus souvent l’objet d’un
stockage.

L’entreprise de service
Elle comprend également deux phases ; la phase d’approvisionnement et la phase distribution.

Approvisionnement Distribution
Graphique.5
Cette entreprise, se procure des moyens qui lui permettront de fournir des services à la clientèle.
Dans ce cas, elle vend plus des biens ni des marchandises qui sont distribués, mais elle vend un
service. On peut citer par exemple une agence de voyage ou agence de publicité.
La comptabilité analytique va considérer l’entreprise non plus comme un carrefour d’échange
comme la comptabilité général, mais comme lieu de transformation.
Reprenons le cas d’une entreprise industrielle, elle contient trois phases.
Quelles sont les préoccupations de la comptabilité analytique à chacune des étapes du processus
de transformations décrites dans le graphique 3
 Première phase
Cette phase est celle de l’approvisionnement. L’entreprise achète ce qu’il lui est nécessaire pour
produire : les matières premières, fournitures : etc.
La personne chargée de la gestion de cette entreprise doit se poser certaines questions concernant
cette phase.
Voici quelques exemples proposés :
 Quelles sont les matières achetées ?
20
  En quelle quantités ?
 À quel prix ?
 Quel est le montant engagé pour s’approvisionner ?
 Ces matières premières, fournitures achetées font elle l’objet d’un stockage ou non ?
 Deuxième phase
Cette phase est celle de la transformation ou encore de production. Les matières achetées sont
utilisées dans des ateliers pour fournir des biens qui seront vendus sur marché lors de la phase
suivante.
De la même façon voici quelques à se poser,
 Quelles quantités de matières premières utilise-t-on pour la fabrication des produits ?
 Pour quel montant ?
 La production s’effectue dans quels types d’ateliers ?
 Quels sont les ouvriers qui travaillent dans ces ateliers ?
 Quelle est leur qualification ?
 À quel taux sont ils rémunérés ?
 Combien de temps travaillent-il ? c’est-à-dire quel est le temps nécessaire à la
fabrication ?
 Quelles sont les machines utilisées ?
 Pendant quelles durées ?
 Quelle est la consommation d’énergie ?
 Les produits obtenus sont ils stockés avant d’être vendus ?

 Troisième phase
Cette phase correspond à celle de la distribution pour le marché des produits fabriqués par
l’entreprise. Les questions à se poser sont par exemples :
 Que distribue-t-on ?
 À qui ?
 Comment ?
 Quels sont les frais engagés pour la commercialisation ?
Il convient de souligner que la liste des questions à se poser pour chacune de ces trois phases
n’est pas exhaustive.
La comptabilité analytique permet donc :
 De connaître les conditions d’exploitation, c’est-à-dire que fait l’entreprise ?
 Comment
 Avec qui, avec quoi ?
 Et quel coût ?
 D’expliquer les résultats économique (graphique 6)

21
Partie 1 : Comptabilité générale :
COMPTE DE RESULTAT DE LA Comptabilité General

CHARGES
PRODUITS

RESULAT
R

22
 RESULAT DETAILLES (par activité)

Activité 1 Activité 2 Activité 3

Produits
Charges
µ Charges
Produits Produits Charges

R1 R2 R3

Bénéficier Bénéficier Déficitaire

Partie 2 : Comptabilité analytique

4.1. La méthode des coûts variables5
Dans ce chapitre, nous verrons successivement deux méthodes des coûts variables, (aux Etat
Unis, on parle de variable costing, en Grand Bretagne on parle de marginal costing) : le direct
costing simple et le direct costing évolué. Nous verrons ensuite le point mort ou seuil de
rentabilité et un modèle de simulation : le direct costing.
1. Le direct costing simple
Dans cette méthode les charges sont divisées en deux catégories, les charges
proportionnelles on variables qui sont les seules à être reparties entres les produits et qui
permettent de calculer les coûts variables. Les charges fixes ou de structure qui ne sont
pas réparties. Le résultat est alors dégagé à deux niveaux :
 Au niveau des produits, il s’agit de la marge sur coût variable notée M/Cv
 Au niveau de l’entreprise : il s’agit du résultat

23
 La marge sur coût variable se calcule par différence entre le prix de vente hors taxe et le
coût variable. Cette marge sur coût variable est un indicateur de performance des produits car elle
permet de mesurer la performance du produit à la couverture des frais fixes. Le résultat quand à
lui se calcule par différence entre les sommes des marges dégagées dans l’entreprise et les frais
totaux (graphique 44 )

Produit A Produit B Produit C Total

CA HT A B C D

Charge X Y Z T
variable

= M/CV i j k w

-
v
Frais fixes
communs

=Résultat z

5.1. L’imputation rationnelle des charges de structure6

L’imputation rationnelle des charges de structure est considérée comme une

amélioration de la méthode des coûts complets.
Nous allons commercer par un rappel. Les charges incorporées dans les coûts complets
sont de deux sortes :
 Celles qui varient avec le niveau d’activités ou encore les charges dites variables
ou opérationnelles.
 Et celle qui ne changent pas sensiblement avec le volume de production : les
charges de structure oules charges fixes. Nous avons déjà vu le comportement
de ces différentes charges.
6
Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Science économique et gestion,2éme Édition, Idelhakkar

24
 Nous avons constaté que les coûts unitaires varient, dans la méthode des coûts complets,
avec le niveau d’activité. Deux cas de graphique se présentent.
Quand l’activité augmente, les coûts unitaires diminuent, car les charges fixes se sont
étalées sur un plus grand nombre de produits ; c’est ce que l’on appelle des économies d’échelle.
Inversement en cas de diminution d’activités, les coûts unitaires augmentent car les charges fixes
se sont étalées sur un nombre de produits moins importants. En traitant de façon particulière les
frais fixes, il va être possible de calculer les coûts unitaires qui ne soient pas influencé par la
variation de l’activité de l’entreprise. Pour raisonner à volume constant il faut donc neutraliser
l’influence des charges fixes. Ceci va être rendu possible par l’application de la méthode de
l’imputation rationnelle des charges fixes. La méthode classique des coûts complets c’est-à-dire
sans imputation rationnelle présente des inconvénients. La variation du coût complet unitaire
n’est signification de l’évolution favorable ou défavorable des conditions de gestion de l’unité
concernée qu’à volume d’activité égal. La valeur du stock du produit fini, de produit
intermédiaire et d’encours dépend du niveau d’activité de l’entreprise. Et enfin le constat d’une
augmentation des coûts unitaires en période de sous activités, risque d’inciter les responsables
commerciaux à augmenter les prix, ce qui aura pour conséquence d’augmenter la sous activités.
Pour palier à ces inconvénients on calcule donc des coûts complets d’imputation rationnelle.
L’objet de l’imputation rationnelle va être de rendre l’évolution des coûts unitaires indépendante
de la variation du niveau d’activité.
5.2. Principe de la méthode
Cette méthode consiste à n’imputer les charges aux coûts que lorsque l’on se place dans
l’optique d’une activité dite normale. Dans le cas contraire les charges de structure appelées aussi
charges fixes que l’on notera CF sont imputées aux coûts de la façon suivantes :
Charges se structure imputées c’est-à-dire dont on va tenir compte sont égales aux
charges fixes ou de structures dites réelles multipliées par un taux d’activité.
CFI = CF * taux d’activité
Ce taux d’activité est égal à l’activité réelle divisée par l’activité dite normale
Taux d’activité = l’activité réelle / activité dite normale
Deux cas de figure peuvent donc se présenter : on peut être en : sous-activité c’est-à-dire
que l’activité réelle est inférieure à l’activité dite normal ; on alors on peut se situait en suractivité
c’est-à-dire que l’activité réelle est supérieure à l’activité considérée normale dans l’entreprise.

25
l’application de cette méthode va nous permettre de calculer un coûts d’imputation rationnelle ; si
ce coûts varie d’une période à l’autre, il faudra rechercher les causes de cette heures de main
d’ouvre, soit à un changement de structure. Mais surtout pas à l’étalement des charges fixes
inexistantes sur la quantités des produits fabriqués.
5.3. Le fonctionnement de la méthode :
Le coût de revient d’un produit varie selon le volume d’activité. Lorsque l’activité est
importante, les charges fixes sont absorbées par une plus grande production (L’économie
d’échelle) ; le coûts de revient unitaire devient dans ce cas très réduit.
L’effet du volume d’activité sur les coûts, peut être schématisé par le tableau suivant :

Augmentation des quantités Diminution des quantités

Coûts de production unitaire

Diminution Augmentation

Coûts variables unitaires

Fixes Fixes

Coûts fixes unitaire

Diminution Augmentation

L’imputation rationnelle vise à neutraliser l’effet des variations d’activités dans le

calcul des coûts. L’objectif est de rendre ces derniers constants par une imputation rationnelle des
charges fixes. Le facteur dominant serait donc le volume d’activités.
5.4. L’activité normale et l’activité réelle

L’activité est dite réelle lorsqu’il s’agit d’une activité enregistrée à posteriori dans la
vie de l’entreprise. Par contre, l’activité normale est la capacité standard d’une structure
donnée. Elle correspond à l’activité théorique minorée des différents activités programmées et
connus dans temps et ayant pour incidence la limitation du niveau de la production (congés,
entretien, pannes, réglages, changement d’équipe…)

Une activité normale est fixée à priori comme activité courante ou habituelle, et fait référence
aux conditions fréquentes d’activité.

26
6.1. Définition et présentation générale du processus budgétaire

« Le budget est un programme à court terme détaillé, coordonné et valorisé, permettant
d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie de
l’entreprise »

Les budgets dépendant de l’organisation de l’entreprise. Celle-ci est divisée en un certain

nombre de centres budgétaires. Le centre budgétaire regroupe des activités homogènes dont
les coûts sont bien maîtrisés par les outils de gestion en usage.

Chaque centre budgétaire est sous la direction d’un responsable qui participe activement à
l’élaboration du budget qui le concerne, l’exécute, et assume sa responsabilité en cas d’écarts
injustifiés.

D’une manière générale, les principaux budgets sont : le budget et ventes, le budget de
production, le budget des approvisionnements, budget des investissements, le budgets des
frais généraux, le budget de TVA et le budget général de trésorerie.

Les budgets sont liés les uns aux autres et il n’est donc pas question de les établir sans tenir
compte de leur état de dépendance. Il apparaît ainsi une certaine hiérarchie : le budget des
ventes conditionne les autres ; c’est de la prévoir, les mouvements de trésorerie à envisage…

En plus de la hiérarchie, il y a aussi une interdépendance par exemple : s’il est impossible
d’investir suffisamment, la production s’en ressentira l’effet et il faudra de ce fait réduire les
prévisions de ventes. Le schéma suivant récapitule cette interdépendance.

Budget des ventes

Budget de production

Budget des Budget des Budget des

investissement Budget des
frais de autres frais
s approvisionnements
personnel généraux

27

Budget de TVA
 Budget général de trésorerie

Etats de synthèse prévisionnelle

Satisfaction

Validation des budgets

6.2. Les objectifs de la gestion budgétaire :

La gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de pilotage de

l’entreprise.

Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs attributions
sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un rapprochement des
résultats enregistrés aux objectifs programmés. Ainsi donc les budgets rendent de
multiples services aux responsables et aux différents opérateurs de l’entreprise.

a) Le budget comme instrument de motivation et de communication :

La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraîne, aboutit à

une meilleure synergie et permet :

 Aux responsables des centres de responsabilité de connaître les objectifs de la

direction générale et d’en déduire leurs propres objectifs.

28
  A la direction générale d’être informée des possibilités d’action des centres de
responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration de ses budgets.

L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des budgets, entraîne

inévitablement, et en même temps un style de « direction participative » qui consiste
un élément essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux.

La procédure d’établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan
psychologique des relations ente les différents acteurs associés au fonctionnement
interne de l’entreprise.

La plupart du temps, l’entreprise reste un milieu conflictuel dans lequel les

oppositions entre la direction et les organisations syndicaux constituent le fond des
relations quotidiennes entre les individues. Dans cette perspective, le budget remplit
souvent une fonction essentielle : Celle d’expliquer financièrement les termes des
compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au fonctionnement
normal de l’entreprise. Le fait d’associer de façon décentralisée les différentes
partenaire de l’entreprise à l’élaboration des prévisions budgétaires est un facteur
important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir le
consensus et l’adhésion de tout le personnel de l’entreprise.

b) Le budget comme instrument de contrôle et de maîtriser de gestion :

La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent en retour que la direction

puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis.

En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des

comptes établis, le gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas
échéant les actions correctives.

Le gestionnaire est toujours en situation d’information imparfaite, il faut donc

s’attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats
attendus. Pour s’opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place
un système d’informations, permettant de détecter le plus rapidement possible les
écarts entre les prévisions et les réalisations et d’induire de façon rétroactive des
décisions correctrices selon un processus de régulation.

29
 6. La procédure d’élaboration des budgets :

L'élaboration des variantes

Les études préalables budgétaires et le choix de l'une
d'entre elles

La procédure
d'élaboration des
budgets

L'élaboration et la discussion des L'élaboration des prévisions

budgets détaillés définitives

7. Le contrôle budgétaire :
Prévoir c’est bien, mais l’essentiel est d’agir  .La phase primordiale est donc l’exécution
des plans d’action en vue de les traduire dans les faits pour atteindre les objectifs escomptés.

En cours de route, on doit faire le point périodiquement en mesurant les résultats partiels
pour comprendre les raisons et les causes des performances ou des contre-performances
enregistrées.

Tout l’enjeu de cette phase est de prendre les décisions correctives car il est fréquent que
les résultats ne soient pas identiques à ceux que l’on avait prévus.

Un système budgétaire ne sera efficace et efficient que lorsqu’il sera coiffé d’un contrôle
systématique permettant d’améliorer sans cesse la rationalisation budgétaire.

Après l’exécution des budgets et la détermination des résultats réels, vient donc, la phase
du contrôle budgétaire. Cette étape est très importante et d’un grand intérêt dans la mesure où

30
elle permet de rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaitre des écarts ainsi
définis :

Calcul de l’écart :

Ecart = réalisation – prévision

Ecart sur objectif est un écart sur volume d’activité

Ecart sur charges est un écart global sur cou

Partie 2 : Etude en principe du contrôle de gestion au sein de la société OCP

Chapitre 1 : Concepts et place du contrôle de gestion :

 Section 1 : Le contrôle de gestion dans OCP

La direction du contrôle de gestion au sein du groupe OCP est intégrée dans le département des
études économiques et du contrôle de gestion. Ce département est composé d'un service d'études
économiques ainsi que d'un service de contrôle de gestion.

La direction du contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans les fonctions de contrôle, de
mesure des écarts entre les réalisations et les prévisions, ainsi que dans l'analyse de la situation de
l'entreprise. Son système d'information comprend le logiciel Oracle et des feuilles de calcul
Excel. Ce service est chargé de la comptabilité analytique et élabore un rapport d'activité chaque
mois, destiné à la direction générale. Ce rapport présente les résultats, les écarts identifiés et les
interprétations qui servent de base à la prise de décisions opérationnelles au plus haut niveau
stratégique.

Place du contrôle de gestion

Parmi les missions confiées au contrôle de gestion, il y a la mise en place d'outils de contrôle
adaptés et le pilotage de la performance. Voici quelques-uns des outils couramment utilisés :

1. La gestion prévisionnelle : est un mode de gestion qui se base sur un modèle

représentatif des activités futures de l'entreprise à long, moyen et court termes. Ce
modèle reflète les choix des moyens utilisés pour atteindre les objectifs fixés, en
accord avec la stratégie globale de l'entreprise.

31
 2. La gestion budgétaire : est un mode de gestion prévisionnelle à court terme qui
implique de convertir les décisions prises par la direction et les responsables en
budgets.
3. Le contrôle budgétaire :permet à l'organisation de comparer les prévisions
budgétaires avec les réalisations effectives, afin d'analyser les écarts et de mettre en
place des mesures correctives si nécessaire.
4. Le tableau de bord : est un outil essentiel du contrôle de gestion qui regroupe de
manière synthétique des indicateurs pertinents d'ordre technique, commercial ou
financier. Ces indicateurs permettent aux responsables concernés de surveiller la
performance et de réagir rapidement en cas de déviation par rapport aux objectifs
fixés.

Ses principales tâches sont :

 L’élaboration du coût de revient et l’analyse des résultats ;

 La remontée de l’information et analyse des résultats
 Le suivi des réalisations et contrôle des performances
 Les tableaux de bord
 L’analyse des écarts
 La prise de décision en cas des écarts négatifs
 La consolidation des comptes
 L’élaborations des budgets prévisionnels
 Le pilotage de la performance

1. Les sections de la direction contrôle de gestion

 Section 2 : Gestion des immobilisations

La présente procédure de gestion des immobilisations à pour objectifs :

 La gestion adéquate du patrimoine du Groupe OCP .

32
  L’harmonisation des règles de gestion des actifs entre les différentes filiales de
l'entreprise.
 L’enregistrement de tout événement durant l'histoire de chaque immobilisation.
 La décentralisation de quelques opérations de gestion des immobilisations.
 Le respect des textes fiscaux concernant les immobilisations.

Cette procédure a été mise en place pour accompagner le nouveau système d’informations :

 ORACLE Applications.
 ORACLE FA (Fixed Assets) est le module de gestion des immobilisations qui permet :
 D’enregistrer tous les événements liés au immobilisations
 De centraliser les écritures comptable vers le module de la comptabilité générale,
Analytique et budgétaire ORACLE GL (General Ledger )
 De faire des interrogations et des recherches dans le système d’informations.

Les taches effectuées peuvent être résumé comme suit :

Activités Tâches Entité responsable

 Créations des CIJ/EE
immobilisations en haut
volume (acceptations,
Gestion des opérations
ajustements,
courantes
reclassements, )
 Cession des CIS/EE
immobilisations en haut
volume.
 Travaux d’arrêté des
comptes :
 Suivi et contrôle des
immobilisations encours

33
  Suivi des factures
immobilisations non
approuvées ; CIF/G
Travaux de centralisations  Rapprochements des
comptes de lettrages
immobilisations
 Préparations de la chek
list de clôture
 Travaux d’inventaire :
 Edition et envoi de
l’état d’inventaire des
immobilisations ;
 Suivi et contrôle des
écarts d’inventaire des
immobilisations

Chapitre 2 : coût de revient :

 Section 1 : procédure de calcul

Cette section est responsable d'un outil fondamental en contrôle de gestion, à savoir la
comptabilité analytique. Sa principale mission consiste à calculer le coût de revient pour chaque
produit chaque mois, ainsi qu'à déterminer le résultat analytique global et le résultat par produit.
Ces résultats constituent le contenu d'un rapport mensuel appelé "tableau de bord". Ce rapport
comprend également le calcul du prix de revient pour chaque type de production, en utilisant la
méthode du coût complet. Le calcul du coût de revient s'effectue à travers plusieurs étapes.

Maroc phosphate est une entité économique qui achète la matière pour la transformer afin de
fabriquer et vendre le produit fini. Le cycle d’exploitation de cette entreprise industrielle peut être
schématisé de la façon suivante :

34
Ainsi, le coût de revient est l’ensemble des charges supportées depuis l’achat de la matière
première et sa transformation jusqu’à la vente du produit fini.

Le service de contrôle de gestion est chargé du calcul du coût de revient de chaque produit. Ce
processus débute par la réception des éléments nécessaires pour initier le calcul des coûts de
revient. Ensuite, des données de sortie sont générées afin d'analyser les résultats obtenus.

 Section 2 : Reporting

Afin d'évaluer, piloter et contrôler sa performance à tous les niveaux de l'organisation, l'entreprise
doit pouvoir exploiter rapidement un ensemble d'informations synthétiques et pertinentes. À cet
égard, elle utilise deux outils de gestion complémentaires à la gestion budgétaire : le tableau de
bord et le reporting. Ces outils permettent de fournir des indicateurs clés et des rapports réguliers,
fournissant ainsi une vision globale de la performance de l'entreprise et facilitant la prise de
décisions éclairées.

Le tableau de bord constitue essentiellement un outil de pilotage de la performance, alors que le

reporting représente plutôt un outil de contrôle.

La conception et la diffusion des tableaux de bord aux décideurs, présentent les trois axes
suivants à travailler :

35
  Pertinences et fiabilités de l’informations.
 Critique et limites des tableaux de bord
 Suggestions d’amélioration.

Exemple pratique d’un reproting d’activité du pôle chimie Jorf-Lasfar pour le

mois de mars 2010

L’exemple suivant est un repoting de gestion via des tableaux de bord traitement les axes
suivant :

1. Reporting de la production
2. Reporting des ventes
3. Reporting du coût de revient

 Reporting de la production

On a le tableau de bord suivant extrait du reporting mensuel de la production du groupe

OCP pour le mois de mars 2010 :

36
Comparaison entre la production réalisée de 2010  , la production budgétaire de
2010 et la production réelle de 2009
Commentaires :
En raison d'une demande élevée sur le marché international pour l'acide phosphorique et les
engrais, la planification de la production a été ajustée en fonction des ventes locales et des
exportations, ce qui a conduit à une augmentation significative par rapport à 2009. Le graphique
présenté ci-dessus illustre clairement l'évolution de la production par rapport à la même période
de l'exercice précédent, mettant en évidence un écart important pour l'acide phosphorique, avec
une augmentation de 206 000 tonnes par rapport à 2009.

La production accrue d'acide phosphorique peut être expliquée par son utilisation dans le
processus de fabrication des engrais. De plus, l'écart élevé entre les chiffres de vente peut être
attribué à la crise mondiale qui a entraîné un arrêt de la production pendant les mois de janvier,

37
février et mars 2009. Les premières commandes n'ont été constatées qu'au début du mois de mars
2009, ce qui explique le grand écart observé par la suite en raison de la reprise mondiale.

Quant à l'absence de production réelle de MAP (Monoammonium phosphate) et de TSP (Triple

Super Phosphate), cela peut être considéré comme une conséquence de la crise mondiale. Les
faibles ventes de ces produits s'expliquent également par la crise, qui a probablement réduit la
demande internationale pour ces engrais.

 Reporting des ventes

Le tableau de bord suivant est extrait du reporting mensuel des ventes du groupe OCP pour
le mois de mars 2010.

38
Le graphique présent retrace les écarts entre le CA réel 2010, le CA budgétaire
2010 et le CA réel 2009 de la même période.

Pour l'acide phosphorique (ACP) :

L'écart entre le chiffre d'affaires réel de 2010 (R10) et le chiffre d'affaires budgété de 2010 (B10)
de 315 millions de dirhams (Mdhs) peut être expliqué par l'absence de cessions internes au sein
du pôle chimie pour la production d'engrais par le biais de joint-ventures (JV). Cela signifie que
les ventes d'ACP se sont principalement concentrées sur les ventes externes plutôt que sur les
ventes internes.

L'écart entre le chiffre d'affaires réel de 2010 (R10) et le chiffre d'affaires réel de la même
période en 2009 (R09) de 173 Mdhs est attribué à la reprise mondiale. En effet, les ventes étaient
faibles pendant la même période en 2009, atteignant seulement 244 Mdhs, tandis qu'en 2010 elles
ont augmenté pour atteindre 417 Mdhs.

Pour les engrais :

39
Le DAP est le seul engrais qui a été demandé pendant cette période, car il était le seul produit
disponible localement à la vente.

L'écart entre le chiffre d'affaires réel de 2010 et le chiffre d'affaires réel de 2009 (R09) pour le
DAP de -192 Mdhs peut s'expliquer par une forte demande locale d'engrais en 2009, en raison
d'une bonne année agricole pour les agriculteurs. Cela a entraîné une demande élevée pour le
DAP.

L'écart entre le chiffre d'affaires réel de 2010 (R10) et le chiffre d'affaires budgété de 2010 (B10)
pour le DAP de -200 Mdhs est expliqué par une demande plus faible par rapport à 2009. Les
ventes budgétées étaient basées sur les performances élevées réalisées en 2009, ce qui a conduit à
une prévision optimiste pour 2010.

Pour le NPK, il n'y a pas eu de ventes en raison d'une demande nulle sur le marché international.

Pour le MAP, le TSP et le APP, la demande internationale était faible pendant ce mois. Il est
également important de noter que les écarts par rapport à 2009 sont toujours liés à la crise
mondiale, ce qui a probablement affecté les ventes de ces engrais.

Cette reformulation explique les raisons des écarts de ventes pour l'acide phosphorique (ACP) et
les différents engrais mentionnés. Cependant, veuillez noter qu'une analyse plus approfondie
nécessiterait des données plus spécifiques et détaillées.

 Reportinf du coût de revient des Engrais  : TSP , DAP et le MAP :

Pour l’acide phosphorique ACP :

L'écart de 732-417 millions de dirhams entre R10 et B10 peut s'expliquer par l'absence de
cessions internes au sein du pôle chimie pour la production des engrais par le biais de
coentreprises (JV). De plus, l'écart de 417-244 millions de dirhams entre R10 et B10 peut être
attribué à la reprise économique mondiale, car les ventes étaient faibles pendant la même période
en 2009. Ainsi, les ventes se sont élevées à 244 millions de dirhams en 2010, contre 417 millions
de dirhams en 2010.

40
Pour les engrais :

DAP :Le seul engrais demandé pendant cette période ,car il était le seul produit disponible
localement.
L'écart important de -192 millions de dirhams entre R10 et R09 peut être attribué à une forte
demande locale d'engrais en 2009, en raison d'une bonne année agricole pour les agriculteurs.
Ainsi, la demande d'engrais était élevée.
En ce qui concerne l'écart de -200 millions de dirhams entre R10 et B10, il s'explique par une
demande plus faible par rapport à 2009. De plus, les ventes budgétisées étaient basées sur les
chiffres élevés réalisés en 2009. Par conséquent, les ventes en 2010 ont été inférieures, ce qui a
entraîné cet écart négatif.
NPK : Quant au NBK, il n'y a eu aucune vente en raison de l'absence de demande sur le marché
international.

Pour les engrais MAP, TSP et APP, la demande internationale était faible pendant ce mois. De
plus, il est important de souligner que les écarts par rapport à 2009 sont toujours liés à la crise
mondiale.

- Reporting du coût de revient des Engrais : TSP, DAP, et le MAP :

On a le tableau do bord suivant extrait du reporting mensuel pour les CR des engrais du mois da
mars 2010 :

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Voici ci-après un tableau de bord relatif au coût de revient de trois type d’engrais et leurs marges
sur CV réalisés pendant mois de mars 2010 .

Le graphique ci-dessus présentes le coûts de revient de trois types d’engrais et leurs

marges bénéficiaires nettes.

Pour le TSP : le CRtsp =CV+CF=1440+555=1995Dhs/Tonne.

Avec une marge commerciale de 78dsh.

Pour le DAP : le CRdap=CV+CF=2226+551=2777Dhs/Tonne, dont la marge commerciale

Suivante 271 dhs

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Pour le MAP : Le CRmap=CV+CF=2259+594=2853Dhs/Tonne.

Les grandes valeurs des CRdap et CRmap sont dues à la grande consommation des matières
premières à savoir l’acide phosphorique et l’acide sulfurique .

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 Conclusion
En conclusion, le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans la performance de l'entreprise. En
fournissant des outils d'évaluation, en optimisant l'allocation des ressources, en favorisant la
coordination et la collaboration, ainsi qu'en encourageant l'innovation, il contribue à
l'amélioration globale de l'efficacité et de la rentabilité de l'entreprise. Il est donc essentiel pour
les entreprises de reconnaître l'importance du contrôle de gestion et de l'intégrer de manière
stratégique dans leurs opérations quotidiennes. Cela leur permettra de prendre des décisions
éclairées, d'optimiser leur performance et de maintenir une position concurrentielle sur le marché.

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