Projet de fin d’étude sous le thème :

L’intérêt de la comptabilité analytique dans l’amélioration de la gestion

des entreprises : Cas de la société « Les Domaines Agricoles »

Réalisé par : Mohammed EL MENEZAH

Encadrent universitaire : Dr Saida BACHLOUCH
Encadrent de l’entreprise : Mr Abdelfattah KHALAF

2022/2023
1
Remerciements
Il n'est jamais facile à tout moment de la vie lorsqu'on nous demande de reconnaître ceux qui
nous ont apporté soutien, aide, conseils et de l’indulgence, surtout dans de telles situations, de dire
des mots de gratitude en leur faveur qui permettent de combler l'immense considération qu'ils nous
ont accordée.

J’adresse ma profonde gratitude au Dr SAIDA BACHLOUCH, professeur à l’Université

International de Casablanca m’ayant encadrée durant la durée de mon stage avec un esprit de
coopération pour faire de ce travail un moment très instructif et profitable. Je la remercie pour les
recommandations et les informations pertinentes qu’elle m’a livré.

Un remerciement spécial pour mon tuteur de stage Monsieur KHALAF ABDELFATTAH et

Mme JENNAOUI ASSIA pour leur soutien et pour le savoir qu’ils m’ont transmis pendant les
quatre mois de stages que j’ai passé à l'entreprise

Je tiens aussi à remercier tout le corps professoral et administratif de l’Université internationale

de Casablanca pour les efforts qu’il fournit pour assurer et améliorer la mission de notre formation.

Je saisis cette occasion pour exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui m’ont
aidé de près ou de loin dans la réalisation de ce stage et son accomplissement dans les meilleures
conditions possibles a rendu mon stage intéressant et enrichissant.

2
Résumé
Ce rapport présente l'utilisation de la méthode ABC au sein de la société Les Domaine Agricole
SA pour améliorer le système de calcul du prix de revient, dans le cadre du développement d'un
nouveau modèle de calcul du cout de revient, plus adapté à l'entreprise. Evénement fruits rouges
au domaine Ouled Ayad à Moulay Bouselham. Cependant, les environnements agriculture
nécessitent un modèle qui prend en compte la complexité des processus et la taille de l'entreprise.
En effet, dans ce travail, nous analysons le système actuel de calcul du prix de revient pour mettre
en évidence différentes lacunes, puis proposons un projet de méthode ABC.

Mots clé : processus, la méthode ABC, cout de revient

3
Abstract
This report presents the use of the ABC method within the company Les Domaine Agricole
SA to improve the cost price calculation system, in the context of the development of a new cost
price calculation model, more suitable for the company. Red fruit event at the Ouled Ayad’s
Domaine in Moulay Bouselham. However, Agricultural environments require a model that takes
into account process complexity and company size. In fact, in this work, we analyze the current
cost price calculation system to highlight various shortcomings, and then propose a draft ABC
method.

Keywords: ABC method Cost price, Process.

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Liste des abreviations
 ABC: Activity Based Costing
 ABM : Activity Based Management
 SI : Système d’information
 SGBD : Système de gestion des bases de données
 CAE : Comptabilité Analytique d’exploitation
 TIC : Indice de développement des technologies de l'information et de la communication

 PPBS (Planning Budgeting Programming System).

 F1: figure 1

5
Liste des tableaux
 Tableau 1 : Total des charges indirectes
 Tableau 2 : Les charges directes et indirectes
 Tableau 3 : Affectation des coûts directs aux objets de coût
 Tableau 4 : Le compte de résultat consolide par activités

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Sommaire
Introduction
Première partie. La comptabilité analytique : Normes et méthodes pour un contrôle de
gestion performant.
Chapitre 1 : La comptabilité analytique comme moyen de contrôle de gestion.
Section 1 : Le rôle de la comptabilité analytique, les objectifs et les caractéristiques
Section 2 : Les méthodes de la comptabilité analytique pour la réalisation d’un contrôle de
gestion.
Section 3 : la méthode (ABC) activity based costing, méthode moderne de gestion des couts.
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion
Section 1 : Définition et l’évolution historique
Section 2 : le contrôleur de gestion
Section 3 : Système d’information et les outils d’aide à la décision
Deuxième partie. Étude de cas de la comptabilité analytique au sein de la société « les
domaines agricoles »
Chapitre 1 : Les Domaines Agricoles
Section 1 : Présentation global de la société
Section 2 : L’activité de fruit rouge dans les domaines Oulad Ayad
Section 3 : Démarche de la mise en œuvre et apport pour l’accroissement des performances de
l’entreprise à travers la méthode ABC-ABM (Activity Based Management).
Chapitre 2 : Application de la méthode ABC « Activity Based Costing »
Section 1 : Méthodologie.de travail
Section 2 : Application de la méthode ABC au sein de l’activité de fruit rouge
Conclusion

7
Introduction
La mondialisation du marché et la compétitivité des entreprises sont les caractéristiques du
nouvel environnement économique des entreprises. En outre, le développement des TIC (Indice
de développement des technologies de l'information et de la communication) a rapproché les
distances en transformant le monde en un grand marché unique où l'information, les capitaux et
les marchandises peuvent circuler facilement et rapidement.

Ces changements apporteront certes de nouvelles perspectives, mais surtout, de nouveaux défis
avec de nouvelles contraintes, notamment la compétitivité des entreprises sur un grand marché
international. Pour pouvoir aller au-delà des difficultés et dominer les impacts de l’environnement,
les organisations doivent gérer le présent pour maîtriser l'incertitude de l'avenir.

Les managers sont par conséquent amenés à faire face à ces contraintes et proposer des solutions
réalisables et efficaces. En effet, c’est parce que les stratégies et les techniques de gestion sont
régulièrement mises en cause dès qu'un problème très important qui peut mettre en risque le
processus et le bon fonctionnement de l'entreprise.

D'autres voient la véritable fonction de la direction générale dans cette discipline, responsable d'un
large éventail de domaines allant de la stratégie à la gestion des opérations en passant par la gestion
organisationnelle, programmatique ou des ressources humaines.
D‘ailleurs, l‘importance que revêt la problématique de recherche de performance, justifie le
recours des managers d‘entreprises aux nouveaux outils, autres que ceux conventionnels
(comptabilité analytique par exemple) et qui ne demandent pas uniquement une forte technicité et
un enchaînement de calculs, mais qui reposent plutôt sur la pertinence de l‘analyse des données
passées, présentes et également une prospective de ceux futures.

Pour éviter l’interruption du cycle normale de l’entreprise, le contrôle de gestion reste un moyen
efficace dont dispose les managers.

8
 Le contrôle de gestion peut être défini comme une discipline de gestion au contenu qui est encore
vague qui, selon certains1, améliore l'utilisation des techniques comptables simplement pour
contrôler les dépenses budgétaires et produire des résultats rapidement pour informer les directeurs
généraux.

C'est alors qu'apparue l'idée de pilotage, cette idée régulièrement liée au contrôle et au
déploiement les outils et venue renforcer l'importante fonction exercée à l'aide de l'utilisation de
ce sujet par l’employeur grâce aux flux d'informations et au sein du contrôle de divers activités de
l'entreprise via la présentation et la conservation d'un ensemble d'indicateurs financier et non
financier.
En effet dans toute entreprise commerciale, les informations comptables constituent la base du
flux de capitaux dans le système d'information sociale. Selon la source de ces informations, il peut
y avoir plusieurs aspects afin de répond aux besoins des managers. Par conséquent la comptabilité
est souvent considérée comme un outil de gestion efficace, mais qui pourrait être destine qu'en
dehors de l'entreprise. Autrement dit, la comptabilité générale est dans l'incapacité de répondre aux
besoins de la gestion puisqu’il est difficile d’éduquer les décideurs sur les éléments qui peuvent
leur être bénéfiques. De plus, chaque gestionnaire au sein d'une organisation doit avoir Faire des
prévisions et étudier la rentabilité de leurs activités, peut aussi dépendre de la rentabilité du produit
final de l'entreprise.

En fait on peut donner comme définition de la comptabilité analytique ; une comptabilité capable
d'aider les dirigeants. Il ne s'agit pas toujours de calculer les couts des produits fabriqués par
l'entreprise mais surtout d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre leurs
objectifs. Ainsi la comptabilité analytique est un outil de gestion à usage interne de sous-ensemble
exceptionnel d'événements d'entreprise. Par rapport à la comptabilité générale, qui emprunte les
données depuis le début, et travaille avec. Il est précisé que la comptabilité analytique se
distinguera techniquement par le fait qu’au lieu de répertorier les dépenses classées selon leur
nature, les frais seront reclassés et ventilés par destination.

1
Les articles nombreux à ce sujet {Nicolas Grandguillaume 1994, Sébastien Kott 2004, DEPALLENS Georges et
JOBARD Jean-Pierre 1990}
9
 Généralement dans la pratique, les systèmes de comptabilité analytique sont utilisés pour :

o Analyse des coûts, valorisation des stocks et détermination des marges bénéficiaires

o Analyser les résultats car ils peuvent également servir de base aux différences entre les
calculs

o Coûts réellement encourus et coûts qui ont été prédéterminés dans le budget.

La différence entre la comptabilité et le contrôle de gestion est que la première est un outil de
la seconde.

Autrement dit, le second est responsable des décisions organisationnelles, mais le premier est
l'analyse et le regroupement du contenu, puis facture les frais généraux. Il s'agit bien d'un
mécanisme de contrôle administratif. D'autre part, la comptabilité analytique peut accroître
l'amélioration du processus de contrôle de gestion en observant les résultats obtenus.

« La comptabilité générale, également appelée comptabilité financière, est à la fois une technique
de collecte, de stockage et de traitement de l'information et un système d'information standardisé
et réglementé dont l'objectif est de fournir une vision fidèle et impartiale du patrimoine, de la
situation financière et des performances d'une entreprise. »2
Alors la comptabilité analytique est considérée comme un outil d’information indispensable au
contrôle de gestion, on pourrait dire qu’il n’est pas du tout rentable de fonctionner un service de
contrôle de gestion avec une comptabilité analytique non adapte. Ceci est clairement concrétisé
par le cas du groupe Les Domaines agricoles et plus particulièrement dans son activité de fruit
rouge qui viennent de connaître un changement dans leur mode de gestion.
Celle-ci voulant, dans un but de généraliser l’homogénéité entre les membres de ce groupe,
déployer son système de gestion dans ses projets. Cette récente situation nous a poussé à réfléchir
à la problématique suivante :

2
MARTINET Alain-Charles et SILEM Ahmed ; « Lexique de gestion et de management » édition Dunod 2001,
p 133.
10
« Comment améliorer la comptabilité de gestion afin de renforcer la performance dans la
gestion de l’activité de fruit rouge ?».

Pour répondre à cette problématique nous allons dans une première partie présenter les normes et
les méthodes de la comptabilité analytique comme moyen de contrôle de gestion et dans la
deuxième partie, nous allons mettre la lumière sur notre mission de stage avec une analyse d’un
cas pratique au sein de l’entreprise dans laquelle nous avons effectué notre stage.

11
Première partie. La comptabilité analytique : Normes
et méthodes pour un contrôle de gestion performant.
La comptabilité analytique et un moyen de contrôle de gestion, On discutera en premier sens de
son rôle et on verra aussi qu’elles sont les objectifs et les caractéristiques. En deuxième lieu, on
parlera de contrôle de gestion, de quoi sert ? et quelles sont les méthodes et les outils utiliser
pour faire un contrôle de la gestion dans l’entreprise ?

Chapitre 1 : La comptabilité analytique comme moyen de contrôle de gestion.

Notre objectif à travers ce chapitre est d’abord de savoir qu’elle est le rôle principal de la
comptabilité analytique, les objectifs, les méthodes et son importance dans les entreprises.
Description de la méthode Activity Based costing comme méthode moderne de gestion des couts

Section 1 : Le rôle de la comptabilité analytique, les objectifs et les caractéristiques

1.1 Le rôle de la comptabilité analytique

Il est défini comme un processus d'enregistrement de toutes les dépenses engagées dans une
activité commerciale.

La comptabilité analytique permet de suivre les flux de fonds et de contrôler les dépenses. Ainsi
elle nous permet de suivre les coûts des matières premières et le processus de fabrication du
produit. Les coûts associés à la distribution des marchandises aux magasins de détail et aux
grossistes peuvent être mesurés. Ces coûts peuvent être estimés sur la base de certaines hypothèses
concernant le flux de fonds dans l'opération. Les données peuvent ensuite être transformées en
états financiers pour analyse. La comptabilité analytique comprend les données boursières
nécessaires à la gestion d'une entreprise.

Le fait de ne pas comptabiliser correctement ces coûts peut entraîner une mesure incorrecte des
coûts. Par exemple, les produits d'une entreprise sont fabriqués dans plusieurs usines et expédiés

12
directement aux détaillants ou aux grossistes. Lorsque les usines sont fermées, le nombre de
produits vendus est considérablement réduit.

Pour éviter que cela ne se produise, nous préparons des documents comptables et financiers. Pour
garantir l'exactitude de ces enregistrements, ils doivent être revus régulièrement. Les données
peuvent être vérifiées pour voir si les coûts encourus dans une catégorie particulière sont
enregistrés.

Plusieurs facteurs influent sur le niveau des coûts de production dans différentes industries. Ces
facteurs comprennent le volume de production, le prix du produit, la disponibilité des matières
premières et la qualité du produit. Pour obtenir les meilleurs résultats, il est important de tenir
compte de ces facteurs et d'effectuer une analyse appropriée.

La comptabilité analytique permet de simplifier le processus de comptabilité et de gestion

financière, permettant à ses propriétaires de suivre la production et les dépenses d'une entreprise.
L'utilisation de la comptabilité analytique est également utilisée pour prendre des décisions sur les
besoins futurs de l'entreprise.

Elle est également connue sous le nom d'économie des produits. Il fait référence à la valeur
économique d'un produit. Cette valeur comprend non seulement le coût de production, mais
également la qualité et la durabilité du produit. À l'aide de ces informations, le propriétaire peut
déterminer si les coûts associés à la production du produit doivent augmenter ou diminuer. « f1 »3

Figure 1 : Le rôle de la comptabilité analytique dans le processus de la décision

Direction

Prevoit Decide Met en

oeuvre

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

Controle Constate

Sequences Comparaison Acteurs

3
Source : Claude Cossu et Richard Milkoff, « Comptabilité de gestion », Nathan, 1997
13
1.2 Les objectifs et caractéristiques de la CAE :

À des fins économiques, la comptabilité analytique est une comptabilité de la productivité. Il

s'agit d'un modèle de traitement de données qui fournit des éléments pouvant guider les
gestionnaires dans les objectifs suivants :

o Définir le coût par unité de travail pour les différentes fonctions fournies par l'entreprise ;
o Déterminer la base d'évaluation de certains éléments du bilan de la société ;
o Interpréter les résultats en calculant le coût de production de l'article de service pour
comparer les prix de vente correspondants.
o Établir des prévisions de dépenses et de pertes, de produits et de bénéfices, tels que des
budgets de coûts et de fonctionnement prédéterminés
o Documenter les réalisations et expliquer les écarts qui en résultent

Quant à la tâche principale de la comptabilité analytique, nous notons qu'il s'agit de la

comptabilisation détaillée des résultats analytiques par produit ou service d'activité.

La comptabilité analytique est avant tout une comptabilité qui peut aider les managers. Il ne
s'agit pas seulement de calculer le coût de fabrication des produits d'une entreprise, mais surtout
d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre leurs objectifs.

L'objectif de l'analyse des coûts n'est donc pas tant de comprendre le coût d'un produit que de
permettre de gérer les ressources économiques d'une organisation. De ce point de vue, les rôles de
la comptabilité de gestion se répartissent en trois grandes catégories :

 Mettre en place un système de mesure : être le plus neutre et objectif possible. La

détermination des coûts reste l'objectif principal de l'analyse des coûts, mais, au-delà de
son utilisation simpliste par certains, il faut garder à l'esprit que le but d'un système de
comptabilité de gestion est d'améliorer la gestion, pas de calculer en masse l'exactitude des
coûts.
 Assistance dans la prise de décision : l'analyse des coûts en trouve la justification
fondamentale.

14
 La comptabilité de gestion constitue une base de données irremplaçable ainsi qu'un outil
de traitement de l'information.
 Mettre en place un contrôle de gestion : seule la comptabilité de gestion peut analyser les
résultats pour montrer les éléments constitutifs, pour fournir une ventilation par produit,
par succursale ou par fonction. L'analyse des coûts se fait au service de la direction et doit
favoriser l'approche prévisionnelle.

1.3 Caractéristiques de la comptabilité analytique

Cet outil de gestion, qui tire ses origines de la comptabilité financière générale, analyse les actifs
et permet de calculer les divers coûts, dépenses et revenus d'une entreprise. Même si la
comptabilité générale met en lumière les comptes mondiaux de la société, la comptabilité
analytique fournit une analyse détaillée de chaque actif.

C'est le cas pour l'inventaire et l'évaluation, la logistique, les ressources humaines, les
communications, les fournitures de bureau et les frais d'équipements divers, etc. Tous les coûts,
revenus et coûts de fonctionnement de chaque département et service de l'entreprise sont audités
pour déterminer les résultats financiers exacts nécessaires au bilan annuel. Il aide également à
analyser les prévisions, à prévoir les budgets futurs et à contrôler le budget .

1.4 Importance de la comptabilité analytique pour une entreprise

Outre la comptabilité financière, une société de production devra maintenir une comptabilité
analytique pour calculer les coûts et évaluer les actifs. Parmi ces coûts se trouvent les diverses
taxes qu'il a à payer. En ce sens, les analyses devront mettre l'accent sur l'optimisation fiscale pour
les entreprises afin de payer le minimum d'impôts des entreprises et de réduire ses charges sociales.

Bien que les entreprises soient obligées de verser des cotisations sociales souvent exorbitantes, le
taux de leurs impôts sur les sociétés est d'autant plus élevé. L’expert-comptable, responsable de
l'optimisation fiscale pour les sociétés, est ensuite appelé à examiner les calculs des coûts, des
variables et fixes, dans l'ordre diminuer ces taux et montants afin d'équilibrer le solde comptable.

15
Section 2 : Les méthodes de la comptabilité analytique pour la réalisation d’un contrôle de
gestion.

2.1 Qui réalise la comptabilité analytique ?

La comptabilité analytique est principalement pratiquée par les moyennes et grandes

entreprises, qui l'utilisent comme outil de pilotage stratégique. A ce titre, il s'adresse davantage
aux chefs de projet et aux cadres qu'aux comptables.

2.2 Comment fonctionne la comptabilité analytique et quelles sont les méthodes ?

Les propriétaires peuvent faire l'inventaire de stock d'une entreprise pour déterminer combien de
produits ils peuvent acheter à un moment donné.
Apres, le propriétaire doit décider comment vendre les produits que l'entreprise ne possède plus.
Pour éliminer les stocks excédentaires. Si les stocks de l'entreprise sont faibles et que la qualité
n'est pas élevée, les ventes du produit seront automatiquement faibles.
Une fois tous les stocks épuisés, le propriétaire doit déterminer le coût de production de
l'entreprise. Il peut alors calculer le coût du travail en divisant le coût total de production par le
nombre de produits vendus.
Une fois le coût de production déterminé, le propriétaire peut calculer le coût total de sa production.
Pour trouver la valeur totale du produit, il doit vendre aux détaillants et aux grossistes. Il peut alors
calculer combien il doit dépenser chaque mois pour vendre le produit.

2.2.1 Les méthodes principales de la CAE.

a) La méthode des centres d’analyse :

La méthode du coût du centre d'analyse est une méthode du coût complet. Elle est conçue
pour prendre en compte tous les coûts (directs et indirects) associés au produit ainsi, deux types de
coûts peuvent être distingués :
Les couts directs, c'est-à-dire les dépenses directement liées à certaines activités de production
telles que la main-d'œuvre spécifique ou les matières premières. Il est donc assez simple de les
affecter à des produits connexes.
En revanche, les coûts indirects puisqu’ils ne sont pas directement liée à une seule activité il est
difficile à allouer. Donc on ne peut pas définir leur destination, l'activité ou le produit pour lequel
ils sont employés. Les méthodes traditionnelles visent donc à trouver un système de répartition de
ces coûts indirects.

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La première phase sert à regroupés les frais généraux dans un centre d'analyse. Qui s'apparente
souvent à un centre de coût, une équipe de travail qui consomme des ressources pour réaliser ses
tâches.
En fonction de la définition et de la sélection des différents centres d'analyse pertinents, définir la
nature de ces centres : Auxiliaires ou principaux.
 Sections principales : Ces divisions servent directement les principales activités de
l'entreprise (approvisionnement, production, distribution). Ils se caractérisent par la
possibilité que leur activité soit mesurée par une unité physique de mesure appelée unité
de travail, telle que des tonnes de matière consommée, des heures de travail direct.
 Sections auxiliaires : ce sont des sections dont l‘activité profite à d‘autres sections
(Principales et/ou auxiliaires)
 Sections de structures : Les activités de ces parties ne peuvent pas être mesurées de manière
satisfaisante par des unités de mesure physiques, pour surmonter cela, une base monétaire
appelée base de coût est utilisée.

La deuxième phase est la répartition secondaire :

Une fois les charges indirectes se dispatchent entre les différentes sections, on passe après par
une répartition dite secondaire des sections auxiliaires entre les différentes sections (section
principales et sections auxiliaires). Au terme de cette répartition, les charges ne sont disponibles
que dans les sections principales Alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties.

Cependant, la répartition des sections auxiliaires peut poser des problèmes de prestations
réciproques (c‘est-à-dire que des sections auxiliaires se fournissent mutuellement). Dans ce cas on
ne doit effectuer la répartition de ces sections qu‘une fois, elles ont reçu toutes les charges les
concernant, par le recours à l‘une des méthodes suivantes :

 Méthode algébrique
 Méthode matricielle
 Méthode des itérations successives

Les deux premières étapes regroupent tous les frais généraux dans la partie principale, il est
maintenant temps d’allouer ces charges aux coûts associés.

Cette allocation est proportionnelle au nombre d'unités d’œuvre nécessaires pour chaque produit
ou opération et se passe par trois étapes : Le choix d’unité d’œuvre (U.O) adéquate, calcul du coût
d’unité d’œuvre ou du taux de frais et Imputation des charges indirectes aux coûts.

17
 b) La méthode des couts partiels :

Le coût d'un produit est la somme de la valeur des ressources (dépenses) utilisées pour produire
ce produit. Et ainsi de suite, le coût partiel fait partie du coût total du produit (c'est-à-dire une partie
de son coût total). L'établissement des coûts partiels divise les coûts en trois catégories :

Les charges variables varient en fonction du nombre de produits fabriqués, les charges
spécifiques dont ils sont générés et comptabilisés par un produit unique et les charges fixe commun
comme ils ne peuvent être attribués au produit, ils sont couverts par le profit généré par chaque
produit fabriqué.

La marge d'un produit est la différence entre le revenu qu'il en tire et sa part de son coût (coût
partiel). Par conséquent, la méthode des coûts partiels suppose que les bénéfices (plutôt que les
résultats) générés par les produits fabriqués par l'entreprise contribuent à couvrir un grand nombre
de coûts indivisibles (coûts fixes communs). C’est une façon de calcul prévisionnel qui permet de
connaitre la quote-part de chaque produit a la couverture des charges fixes, mesurer la rentabilité
de chaque produit et identifier ceux qui sont les moins rentables et finalement calculer le seuil de
rentabilité.

c) La méthode de direct costing :

Le calcul des coûts directs ou bien direct costing est une méthode d'évaluation qui consiste à
affecter toutes les dépenses spécifiques à différents produits pour obtenir leurs coûts directs, et à
regrouper les dépenses fixes en une masse indifférenciée. La principale difficulté vient des coûts
variables indirects.

Défis des coûts directs

Les coûts directs sont utilisés pour choisir le pourcentage de chaque passe-temps pour couvrir les
prix constants. Les prix directs sont utilisés pour appliquer les politiques de tarification, les seuils
de rentabilité, la dimension des risques et la budgétisation souple.

La charge lourde d'évaluation des charges variables obliques nous amène à ne pas oublier toutes
les charges variables et directes. En raison de l'importance des charges constantes, cette technique
est la mieux appropriée pour les périodes de courte durée et les tâches opérationnelles habituelles.

La démarche de cette méthode est au lieu de mesurer un prix réel, unitaire, global, on écarte les
coûts constants, identifiés comme des coûts de structure à trop grande inertie. Ensuite, la
contribution de chaque intérêt à la protection de ces prix constants est mesurée.

18
Dans les éditions les plus subtiles des coûts directs, une différence est faite entre les prix constants
: des prix constants directs peuvent être imputés au prix des produits ; les meilleurs prix constants
obliques sont identifiés globalement. Ce qu’on gagne en précision, on le perd en simplicité.

d) La méthode des couts cibles

La technique des « couts cibles » comprend la détermination d’un cout pour n'importe quel produit,
qui ne peut être dépassé en raison des frais imposés par le marché et des marges bénéficiaires
prévues et décrites par l'entreprise. Il est principalement basé totalement sur la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente - Marge bénéficiaire

Cette approche est devenue avancée au sein de l'entreprise automobile japonaise dans les années
1980.
Lorsque la redevance prévue a priori ou prédéterminée est meilleure que la « redevance objectif »,
les effets peuvent être pris en considération à l'aide de l'utilisation de l'amélioration du produit ou
de ses ingrédients (modification technique), ou de la conversion des situations de livraison et de
fabrication (remise de frais).

Fixation du prix de vente.

Dans un environnement concurrentiel, le prix de vente d'un produit devient une contrainte imposée
par le marché.
L'entreprise a peu de marge de manœuvre (réseau de distribution, magasins franchisés,
hypermarchés, etc.) Exemple : Prix de détail fixés par le fabricant (vêtements, voitures,
électroménager, etc.)

Détermination de la marge.
La marge réalisée sur la vente de chaque produit contribue à façonner les résultats (bénéfice) de
l'exercice de l'entreprise.
Cette marge peut varier en fonction du volume produit et vendu et de la durée du cycle de vie du
produit. Cela dépend du prix de vente et du coût du produit. Par conséquent, l'augmentation de la
marge bénéficiaire est due à une augmentation du prix de vente ou à une diminution des coûts.

Evaluation du coût.
L'innovation continue et le phénomène d'obsolescence qui en découle se traduisent par une décote
au cours de la durée de vie des produits. Les coûts de revient sont de plus en plus excessifs dans
les phases suivantes : recherche mise en œuvre, recherche d'amélioration, pré-études, mise en page
des derniers produits, fabrication de prototypes, sortie de fabrication, frais de publicité, etc.

19
L'approche du "coût cible" appelle par conséquent l'attention sur ces niveaux uniques et les coûts
correspondants.
Très souvent, les « coûts envisagés » sont meilleurs que les « coûts estimes ». L'optimisation de la
conception, de la production et de la publicité des produits est essentielle.

Section 3 : la méthode (ABC) activity based costing, méthode moderne de gestion des
couts.

Vu que l'environnement économique et organisationnel ne cesse d'évoluer, les insuffisances de

toutes les méthodes traditionnelles d'établissement des coûts (coût complet, coût partiel) ont
conduit à privilégier de nouvelles visions centrées sur les origines de la consommation.
Ressources, l'ensemble du processus avec traçabilité, amenant la matière première de son état
d'origine au produit fini prêt à être affiché sur le marché extérieur, cette méthode est transformée
par la méthode ABC, faisant du processus de consommation le seul facteur causal du coût.
3.1 La nécessité d'une nouvelle vision de la gestion de la performance
Une concurrence intense et des marges bénéficiaires en baisse obligent les entreprises à faire
face à des produits et des processus de production de plus en plus complexes et diversifiés. Par
conséquent, une nouvelle vision de la gouvernance d'entreprise est nécessaire, prenant en compte
des indicateurs plus nombreux et différents.
Pendant longtemps, la performance n'a été définie qu'en termes financiers, et l'est encore souvent.
Cependant, dans cet environnement en évolution rapide, les entreprises doivent tirer le meilleur
parti de leur équipement et de leurs investissements dans les personnes qui travaillent avec
l'information et leurs produits.
Ce changement majeur oblige les dirigeants à réexaminer la façon dont ils perçoivent et mesurent
le coût et la rentabilité des produits. Tenez donc compte des paramètres de performance non
financiers tels que :
Qualité : Pour rester compétitives, les entreprises industrielles doivent d'abord rechercher la
qualité, ce qui signifie que chaque composant, sous-ensemble ou produit fini doit répondre à un
cahier des charges. Cette recherche absolue de la qualité entraîne des changements majeurs dans
la façon dont les entreprises conçoivent les produits, travaillent avec les fournisseurs, forment les
employés, exploitent et entretiennent les équipements.
Inventaire : une grande partie des économies se traduit en fin de compte par une réduction des
coûts de fabrication globaux en raison de la réduction des travaux en cours, ce qui entraîne une
réduction du fonds de roulement, des stocks en atelier et de la manutention des matériaux. (Prenez
l'exemple de la loi instantanée « Just in time » développée par les Japonais).
Innovation : Plutôt que de lutter pour fabriquer efficacement des produits matures, certaines
entreprises lancent constamment de nouveaux produits. Les clients achètent des produits de ces
entreprises innovantes en raison de leur proposition de vente unique, et non parce qu'ils sont moins
20
chers que leurs concurrents. Pour ces entreprises, les clés du succès sont l'excellente performance
des produits, la livraison à temps et la personnalisation des produits.
Le personnel : si les employés ne partagent pas les objectifs de l'entreprise, ils ne peuvent pas
rivaliser. Ainsi, le moral, les attitudes, les compétences et la formation des employés peuvent être
des atouts d'une entreprise, aussi précieux que des actifs tangibles.
3.2 Croissance et évolution de la nature des frais généraux.
L'augmentation des coûts indirects.
Ces dernières années, la part des impôts indirects dans les recettes fiscales totales a augmenté (que
ce soit en proportion ou en valeur absolue). C'est maintenant un facteur de coût majeur dans la
plupart des industries.
Une partie de la raison de cette augmentation spectaculaire est l'apparition d'un degré élevé
d'automatisation, qui déplace une grande partie de la charge générée par le travail direct vers celle
générée par les machines indirectes. De plus, l'intensification de la concurrence internationale
nécessite des efforts considérables dans les domaines de la publicité et de la R&D, et ces coûts
sont considérés comme des coûts indirects au niveau du produit.
Ce changement structurel ne permet plus de se contenter d'un système de coûts basé le plus souvent
sur des indicateurs reflétant l'évolution des coûts directs. À l'époque, les inducteurs de coûts
reposaient en grande partie sur des facteurs immédiats de moins en moins importants.

Évolution des types de charges indirectes

Les charges indirectes contiennent de plus en plus des charges intégrées par la complexité, la
variété et la qualité des produits au détriment de variables plus liées au débit. Il semble donc plus
pertinent d'inclure des variables autres que le volume dans le routage de la charge.
Lors de la détermination du coût, il est nécessaire de considérer des variables autres que la
production.

3.3 Tendance à la baisse des emplois (main d’œuvre) directs

Parallèlement au développement de la charge indirecte, la partie de la charge directe n'a cessé de
décroître. De tels résultats soulignent l'insuffisance d'une utilisation extensive de cette unité de
travail pour répartir les charges indirectes.
En tant que variable pouvant expliquer les coûts, la variable de main-d'œuvre directe devient de
moins en moins pertinente.
Ces réalités expliquent la volonté de remettre en question des pratiques qui ne correspondent pas
au terrain de jeu (l’environnement concurrentiel) actuel.

21
Conclusion de chapitre 1
Les origines de la méthode ABC remontent aux États-Unis dans les années 1970 et 1980 : dans
un certain nombre de grands groupes industriels, les insuffisances des méthodes traditionnelles
de comptabilité analytique sont apparues dans la gestion des frais généraux. Et leur impact sur le
coût des produits est mieux maîtrisé. Par conséquent, de nouvelles méthodes permettant l'analyse
doivent être mises en œuvre
Tous les frais généraux et leur affectation aux produits vendus par l'entreprise.
Il s'agit de l'évolution de la comptabilité d'activité "ABC" à partir de l'anglais "Activity Based
Costing" et du concept de gestion d'activité "ABM" de l'anglais "Activity Based Management".
Cette méthode est très populaire depuis la fin des années 1980 et a fait l'objet de nombreuses
expérimentations et de nombreuses publications.

22
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion

Dans ce chapitre, nous verrons d'abord, en tant que méthode, comment naît et se développe le
contrôle de gestion ? et aussi on parlera du contrôle de gestion comme processus.
Enfin, dans une deuxième étape, nous allons voire le rôle du contrôle de gestion selon le niveau de
contrôle de gestion et la localisation dans l’organisation

Section 1 : Définition et l’évolution historique :

1.1 Définition :

Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en place dans une entreprise ou une
institution dans le but d'optimiser la performance des services et d'améliorer le rapport entre les
moyens mis en œuvre et les résultats acquis.

Le contrôle de gestion ou bien Management control est une notion anglo-saxonne. Le terme
anglais de « control » c’est piloter, maîtriser, manager et évaluer. Il est un outil d’aide à la décision
qui donne une évaluation sur l’efficacité et l’efficience de la réalisation des objectifs et la mise en
œuvre des ressources de l’entreprise et une discipline qui associe management et comptabilité (le
contrôleur de gestion est celui qui établit la comptabilité analytique dans l’entreprise) mais la
différence entre comptabilité et le contrôle de gestion c’est que le contrôle de gestion n’est pas une
discipline règlementée, elle ne répond pas à des règles qui s’imposent à tous.

Il existe multiples définitions du contrôle de gestion la plus classique est celle de Robert
Anthony en 1965, Il est défini comme un processus par lequel les managers s'assurent que les
ressources sont acquises et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de
l'organisation. Et en 1988 par le même auteur « Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies »

H. Bouquin, 1998

Le contrôleur de gestion assiste les managers a s’apercevoir l’avenir et a achever en conséquence,

il aiguillade pour les managers a viser diversement a oppresser les actions de a eux collaborateurs
et partenaires y inclus dans les grandes structures de ceux qu’ils ne peuvent moutonner directement

23
R. Simons 1995

R. Simons décrit le contrôle de gestion comme un ensemble de procédures basés sur des
informations que les managers utilisent pour garder ou reformer certaines configurations
d'activités organisationnelles. L'accent est beaucoup plus mis sur l'implication des managers et
l'utilisation de systèmes de contrôle de gestion qui varient d'une entreprise à l'autre, plutôt que sur
les différences entre les systèmes de contrôle eux-mêmes, qui sont sans doute très similaires.
Simons décrit un système de contrôle « Diagnostic » basé sur des indicateurs de mesure, conçu
pour contrôler les résultats et se conformer aux normes. Il décrit également les systèmes
« interactifs » représentés par des systèmes d'information que les managers utilisent pour interagir
avec leurs subordonnés et participer à leur prise de décision.

Le contrôle de gestion analyse la performance de l'ensemble des activités de l'entreprise afin

d’identifier d'éventuels gains de productivité ou d'éventuelles synergies. Pour ce faire, il construit
ses propres évaluations sur la base des données chiffrée qu’on collecte dans l'entreprise, en puisant
dans la comptabilité générale ou analytique selon les besoins, et définit des mesures qui mesurent
l'écart entre ce qui est poursuivi et ce qui se passe réellement. Le contrôle de gestion prédit
également la rentabilité future de l'entreprise sur la base des résultats passés.

De ce fait, son opinion a un impact significatif sur la stratégie poursuivie par l'entreprise en général.

Le service de contrôle de gestion a une forte relation avec la direction qui d’en alimente par voie
des documents qui lui sont propres, il s’agit donc des données et des informations (financières,
analytique…) et ce, en fournissant périodiquement des données chiffrées caractérisant l’évolution
du complexe.

Leur comparaison avec les donnes prévisionnelles ou antérieures peut dans le cas échéant
déclencher les mesures correctives appropriées

Le service s’occupe moyennement des procédures ayant pour but principal d’assister les
responsables des autres services et devisions durant toutes les étapes de production, afin de pouvoir
achever les objectifs prédéfinis par la mise en place d’un système qui vas permettre de nous aider
à maîtriser les frais et optimiser les performances et l’efficience au sein de l’entreprise, augmenter
la réactivité au niveau de la prise de décision et aussi nous permettre d’avoir un compte-rendu de
la gestion des ressources de l’entreprise.

24
 Le contrôle de gestion comme processus :

Le contrôle de gestion peut être considéré comme un processus, ou une « boucle » qui nécessite
un renforcement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes
principales :

Figure 1 : processus de contrôle de gestion

1.2 Evolution historique de contrôle de gestion

En 1931 c’était la création de « Controller Institute of America » institut des contrôleurs de

gestion des Etats-Unis c d’où l’apparition de fonction de contrôle de gestion, il s’est développé
dans ce pays après la deuxième guerre mondiale après il a démarré son apparition en Europe et
avoir une grande place dans les entreprises.

Initialement la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des sociétés
américaines. L’évolution de la fonction était constante et qui trouve son origine dans la
comptabilité, comme la définît DAVID.R. ANDERSON en 1947 « La fonction comprend
l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de :

 Défendre les activités de l’entreprise.

25
  Se conformer aux exigences légales en matière de tenue de registres et de publication des
états financiers
 Communiquer les informations de gestion pour aider a planifier et contrôler les opérations.

En 1949 l’American institue of Financial Control a publié sa « conception du contrôle de gestion

moderne ».

On y retrouve sept fonctions, on note ici une évolution de la fonction contrôle de gestion

Tout en sortant de la fonction comptable traditionnelle, cela est clairement illustre dans
l’addendum de DAVID.R. ANDERSON en 1961 soulignait que le contrôle de gestion devait entre
autres respecter quelque règle :

 Maintenir l’efficacité et les économies de chaque partie vue la complexité de la structure

et aussi le grandissement de l’organisation
 Mettre clairement en évidence la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités,
visant une planification de gestion intelligente.

Il doit également assurer le bon fonctionnement de système qui sert à collecter les informations.

Cette évolution observée aux États-Unis en matière de contrôle managérial s’exprime par la
volonté des états fédéraux, préoccupe de mener a bien leur effort de guerre (1941-1945).

Mobiliser au moindre coût les contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et
contribuer ainsi à la diffusion de ces méthodes.

Immédiatement après 1945, cet intérêt s'exprime par des techniques, elles-mêmes tirées de la
guerre (recherche opérationnelle) et une plus grande volonté de s'approprier l'avenir (planification
à moyen et long terme).

A présent, le monde assiste à un élargissement du domaine du contrôle de gestion et à un

détournement stratégique du domaine, en plus de l'émergence du PPBS (Planning Budgeting
Programming System).

Pour l'Europe, l'idée était là, mais avec peu ou pas de bonne exploitation, que la crise de 1929
déclencherait un protectionnisme défensif, qui serait déifié par la Seconde Guerre mondiale, et que
la reconstruction après 1945 ne se poursuivrait pas.

Cette situation ne donnerait pas lieu au renversement implicite favorable du contrôle du dirigeant
sur le capital produit à tout prix et en surdemande.
26
À partir de 1950 sous l'influence d'un certain nombre de facteurs, la situation a connu des
changements dont les plus importants sont :

 Le retour d'une certaine abondance, faisant du marché une fonction de sélection.

 Le marché unique réalise l'intégration des économies européennes
 Redéploiement du commerce international.

Face à ces situations concurrentielles et grisées par l'expérience américaine, la société européenne
applique plus ou moins systématiquement des contrôles de gestion.

- Contrôle de gestion traditionnel et renouvelé :

Une nouvelle cyberapproche de contrôle de gestion vient de paraître et Hugues BOISVERT la

qualifie de « contrôle de gestion renouvelé » Elle vise à franchir les limites de l'approche
traditionnelle. Cette approche propose de passer du contrôle de gestion en amont au contrôle de
gestion en aval et du rapport coût-activité classique.

Les objectifs et les outils d’analyse sont qualitatifs et quantitatif simultanément. De plus, le
contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre la direction stratégique et la
direction opérationnelle.

Section 2 : le contrôleur de gestion et les outils d’aide à la décision

2.1 Le rôle et les missions du contrôleur de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de déterminer les objectifs à long terme et les objectifs
globaux de l'entreprise d'une part, et d'orienter la stratégie de gestion pour atteindre les objectifs
fixés dans les meilleurs délais d'autre part. Et dans les délais avec le coût le plus bas et la meilleure
qualité.

Les contrôles de gestion doivent accomplir plusieurs tâches : prévoir, conseiller, contrôler et
développer des programmes.

27
Au niveau prédictif : le contrôle de gestion doit fixer des objectifs, déterminer les moyens pour les
atteindre et surtout préparer des plans alternatifs lorsque les plans préétablis échouent. De même,
les contrôles de gestion doivent garantir la compatibilité budgétaire entre les départements.

Au niveau de la direction : Le contrôle de gestion doit fournir à chaque centre de responsabilité les
informations nécessaires à la mise en place d'une méthodologie d'amélioration de sa gestion.

Au niveau du contrôle : Les contrôles de gestion doivent identifier les responsabilités et maintenir
la compatibilité entre elles au travers de tableaux de bord pour assurer un suivi permanent des
activités de l'entreprise.

2.2 Les profils du contrôleur de gestion

Le métier d’un contrôleur de gestion requiert un certain nombre de compétences.

 Les compétences techniques :

o Posséder d'excellentes connaissances en comptabilité ;

o Savoir créer un budget

o ERP avec la maîtrise des outils bureautiques (tableurs, bases de données, logiciels
comptables, etc.) et des structures indispensables à ses activités ;

o Comprendre les secteurs d'activité de l'entreprise ;

o Savoir analyser et traiter l'information comptable et financière ;

o Maîtriser l'anglais ;

De plus, le contrôleur de gestion doit également avoir la capacité de communiquer, de gérer et de

prévoir.

 Les aptitudes professionnelles d’un contrôleur de gestion

Facilité la conversation avec différents types d'interlocuteurs, comptables et personnel des

opérations non financières pour recueillir des informations

o Disponibilité et forte capacité de travail

28
 o Capacité d'organisation et de planification

o Capacité à anticiper et à réagir aux évolutions économiques susceptibles d'affecter

l'entreprise

o S'adapter à l'évolution régulière de la technologie et des normes

o Esprit de synthèse pour conceptualiser rapidement les problèmes et leurs solutions

o Curiosité et esprit critique en analyse graphique

o Persuasif et savoir présenter son point de vue devant les responsables fonctionnels et
opérationnels.

2.3 Les outils d’aide à la décision

Pour garantir la compétitivité et l'efficacité de l'organisation. Le contrôle de gestion a besoin

d'outils à mettre en œuvre avec une meilleure complémentarité et cohérence entre eux, que l'on
peut classer comme suit :

- Les outils prévisionnels pour sauver l‘entreprise des turbulences et Compte tenus de la
concurrence dans l‘environnement de l‘entreprise, les dirigeants doivent mener une concentration
sur leurs buts, l‘avenir de l’organisation et l‘environnement où elle vit, et pour recueillir à une
meilleure allocation des ressources, l‘entreprise doit établir une approximation stratégique et un
budget.

- Plan tactique : Il s‘étale sur une saison de 5 à 10 ans, une longue précaution sur l‘entreprise va
stagner sur : La profession de l‘entreprise ; L‘identification des facteurs clés de Succès (F.C.S)

- Budget : C’est la traduction monétaire, Le plan d'action économique de chaque gestionnaire

garantit que les ressources qui lui sont allouées sont utilisées pour atteindre les objectifs négociés
dans un délai précis et à l'intérieur du plan.

Parmi les outils qui permettront au contrôleur de gestion de prendre de meilleures décisions,
figurent les outils de contrôle de gestion tels que ( La comptabilité, le contrôle budgétaire…) :

29
2.4 Les outils de contrôle de gestion :

A. La comptabilité

a. La comptabilité générale :

La comptabilité générale est une introduction ou une représentation de l’état de l‘entreprise et de

sa situation à un moment donné.

Elle rend compte les résultats d‘une période (Comptes de résultats) et la situation du patrimoine
en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d‘être confuse pour les opérationnels, exhaustive
et complexe puisqu‘elle est tenue par la législation économique et fiscale, la rendant lourde et
tardive, mais régulière et sincère.

b. La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est destinée uniquement à satisfaire les besoins de la direction dont le
but est de déterminer le cout d’un produit, d’un service, d’une commande ou généralement d’une
activité éventuelle., la détermination d’un cout nécessite une analyse complexe car il est difficile
de lier à l’élément concerné, les frais nécessaires à son développement. En contrôle de gestion, la
comptabilité analytique exerce un rôle fondamental. Pour le contrôleur, c’est un outil d’analyse et
de contrôle de la performance économique d’une entreprise, un outil de rapport de la rentabilité,
de la productivité et de l’efficacité opérationnelle.

Les contrôleurs de gestion peuvent également l’utiliser pour prendre des décisions spécifiques
telles que des décisions d’investissement et des décisions d‘élaboration de certains budgets.

B. Le contrôle budgétaire :

Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est la confrontation périodique entre les

données établies et les réalisations pour mettre en évidence les écarts nécessitant des actions
correctives.

30
 C. Le tableau de bord :

Le Tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de gestion de la performance financière ou extra-

financière, ils sont élaborés périodiquement pour un manager, afin d’orienter ses décisions et ses
actions pour atteindre ses objectifs.

Il permet au contrôleur de gestion de mettre en évidence les performances et les

dysfonctionnements réels et potentiels ; c’est un moyen de communication entre les managers ; il
donne aux chacun d’eux les informations dont ils ont besoin pour gérer ou piloter la performance
de l’entité, tout en assurant la cohérence globale de l’information.

D. Le reporting :

Il s’agit d’un outil de contrôle composé d’un ensemble des indicateurs de résultats, post-construit,
se fait périodiquement pour informer la hiérarchie du centre de responsabilité de la performance.

On fait généralement la distinction entre le reporting interne, qui comprend un retour d’information
généralement trimestriel sous la forme de rapports financiers et commerciaux, auprès le service de
contrôle de gestion, d’un reporting externe, à des fins de communication financière où, sous la
forme d’un rapport annuel (ou semestriel), les administrateurs de l’entreprise rendent compte à
leurs actionnaires et, d’une manière générale, à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

Section 3 : Système d’information (SI)

3.1 Définition

Un système d’information est l’ensemble des ressources, des moyens et des procédures
destinés à fournir aux membres de l’organisation une représentation de l’état et du
fonctionnement de l’entreprise.

Un double rôle : Descriptif, qui permet une perception exacte de l’état de l’organisation et
aussi un rôle de traitement et circulation de l’information pour assister les membres de la
société dans les fonctions de prise de décision et de gestion.

Aujourd'hui, les systèmes d'information jouent un rôle très important dans les entreprises
et sont même indispensables à leur bon fonctionnement.
31
Des systèmes d'information performants permettent aux entreprises d'optimiser leurs
processus, d'externaliser les tâches à faible valeur ajoutée, d'améliorer la relation client, de
mieux communiquer et de gagner en productivité. Lorsque vous ne savez pas de quoi est
fait votre SI, que vous pensez qu'il n'est pas optimisé, ou que vous souhaitez l'améliorer,
votre SI peut avoir besoin d'être audité.

3.2 Les fonctions d’un System d’information :

Il existe 4 fonctions principales dans un système d’information.

1. Fonction d’alimentation

L'alimentation du système d'information se fait en deux phases, la collecte

d'informations et la saisie d'informations, c'est-à-dire faire entrer les données et les
informations dans le système d'information par le biais de capteurs qui facilitent la collecte
d'informations. Il est plus efficace de capturer autant de fois que possible lorsque la source
est détectée. La deuxième phase consiste à classer, encoder et condenser les informations.

La classification nous permettra de trouver des informations avec un minimum d'effort et

de difficulté. Cela peut se faire par la hiérarchie, l'arborescence, la nomenclature. Et la
codification simplifiera le traitement de l'information en réduisant le nombre et en
transformant la classification en termes simples. Pour l'étape finale et la condensation
l’objectif est de réduire le volume des données pour des raisons de couts de stockage. Elle
peut être faite par extrait, par sondage (contrôle par sondage des fiches des stocks pour les
petites fournitures et par vieillissement (les données anciennes sont alors remplacées par
des données plus récentes

2. Fonction de mémorisation

Si les informations ne sont pas stockées, Elles sont volatiles et facilement perdues. Cette
fonction correspond à la capacite du système à stocker de manières durable et stables les
informations.

Il existe plusieurs formes de stocker une information parmi on peut citer le support papier,
la mémoire humaine et le support informatique.

Quoi qu'il en soit, il faut avoir une bonne organisation pour trouver des informations.
SGBD, système de gestion de base de données, ce système peut effectuer des recherches à
32
grand volume, tout comme la mémoire humaine peut utiliser des mnémoniques ou un
support papier nécessite une très bonne classification pour être efficace.

En bref, pour assurer la mémorisation 2 procédures principale à respecter :

• Documents, structurés en fonction de chaque application requise

• Une base de données, qui rassemble toutes les informations de l'entreprise, est considérée
comme une ressource publique et qu’ils sont gérées par un SGBD (système de gestion de
base de données)

3. Fonction de traitement

Cette section permet de transformer l’information et d’opter pour le support adapté pour
traiter l’information. Ici nous avons conçu de nouvelles informations en changeant
constamment le fond ou la forme.

C’est le fait de produire une nouvelle information a partir d’une information existante grâce
à des logiciels informatique ou des opérations manuelles.

Typiquement, deux grands types de traitement sont distingués : l'exploitation (par exemple,
le traitement des transactions, le contrôle des processus industriels, les activités
administratives et de communication) et la gestion (par exemple, la production de rapports
ou les indicateurs d'aide à la décision).

4. Fonction de restitution et circulation de l’information

Quelle que soit sa source ou sa signification, une information n'est utile que si elle est
communiquée aux bonnes personnes au bon moment et d'une manière directement
exploitable.

Le système d'information doit assurer sa reprise et sa diffusion, qui peut être ascendante,
descendante ou horizontale.

La sécurité et la confidentialité de certaines informations peuvent expliquer que leur

diffusion soit limitée.

33
3.3 Les finalités d’un SI :

Les usages des systèmes d'information d'entreprise sont multiples. De manière générale, il
doit répondre aux besoins d'information des parties prenantes internes et externes. Quand
on parle ici d'interne, la finalité d'un système d'information repose sur des décisions de
gestion, il peut être opérationnel, tactique ou stratégique, et il peut aussi servir de mémoire
organisationnelle.

En externe le SI fournit des éléments de preuve dans le cadre des échanges marchands et
les éléments nécessaires à la détermination des impôts et alimenter des bases informatiques

Les trois finalités des systèmes d'information selon J.L Peaucelle (décision, contrôle et
coordination)

Décider :

Les systèmes d'information permettent d'automatiser un certain nombre de décisions qui se

traduisent par des actions appropriées. Elle fournit également aux décideurs les éléments
nécessaires à la prise de décisions et permet d'étudier leurs conséquences prévisibles. Il a
donc un objectif d'aide à la décision. Mais les ordinateurs ne peuvent en aucun cas
remplacer les décideurs, notamment parce que le SI est par nature un relais d'informations
répétitives et qu'il ne peut pas fournir toutes les informations nécessaires aux décisions les
plus importantes, qui ont un caractère exceptionnel.

Contrôler :

Un système d'information doit être la mémoire d'une organisation, traitant des

informations sur son passé. Cet historique des situations permet de contrôler l'évolution de
l'organisation en détectant les situations anormales.

Coordination :

Les systèmes d'information doivent également traiter des informations sur l'état actuel de
l'entreprise pour coordonner les actions des différents sous-systèmes.

34
Deuxième partie. Étude de cas de la comptabilité
analytique au sein de la société « les domaines
agricoles »

Chapitre 1 : Les Domaines Agricoles

Section 1 : Présentation global de la société

Les Domaines Agricoles, anciennement Domaines Royaux, est une société privée fondée en 1960
avec de nombreux sites de production dans toutes les zones agricoles du Maroc. Le domaine est
l'un des premiers exportateurs de fruits et légumes du Maroc. Ils proposent une large gamme de
produits au grand public et aux professionnels (Figure 2).
Sur plus de 12 000 hectares de superficie agricole, des centaines de produits et un chiffre d'affaires
annuel estimé à 1,5 milliard de dirham, dont les deux tiers sont exportés, notamment les agrumes.
Le groupe compte 2 000 collaborateurs dont 200 managers et sa mission est de :
 Production ;
 Traitement et transformation ;
 Commercialisation des produits.

Le domaine est considéré comme un champion national de l'agriculture et de l'agroalimentaire.

Production régionale (figure 2)

Agadir : ses conditions climatiques sont idéales pour la culture des agrumes.

Beni Mellal : céréales, olives et agrumes sont produits dans cette commune et ses environs, car
elle possède de nombreuses plaines et des sols propices à la culture.

Berkane : la production de clémentines et d'oranges comestibles est favorisée par des barrages
hydrauliques situés non loin de cette ville du nord-est du Maroc.

35
Gharb : Première région apicole du Maroc, la plaine du Gharb compte de nombreuses ruches. De
plus, le climat méditerranéen lui donne la possibilité d'une production agricole en raison des pluies
fréquentes.

Marrakech : Située entre la côte et le désert du Sahara, Marrakech bénéficie d'un climat très
favorable à la culture des agrumes.

Figure2 : Sites géographiques principaux des Domaines Agricoles au

Maroc

Une société « Domaines Export », qui commercialise les fruits et légumes des Domaines Agricoles
depuis fin 2014, à travers un réseau de distribution diversifié (grossistes, grandes et moyennes
surfaces et grands magasins spécialisés en produits frais). Les domaines d'exportation sont
disponibles dans plusieurs régions du monde, au Canada et aux États-Unis mais aussi en Europe,
au Moyen-Orient, en Afrique jusqu'en Europe de l'Est et en Russie.

36
Pendant plus de 20 ans, le GEDA (Groupe d'exportation des Domaines agricoles) a assuré la
commercialisation des produits vers l'Union Européenne pour les sites agricoles, et le MFB
(Morocco Fruit Board) a assuré l'exportation vers les autres pays en dehors de l'Union européenne.

Parmi les marques en trouve :

Les Domaines Agricoles ont créé de nombreuses marques, chacune avec sa propre identité :

- Les Domaines : c'est un label de qualité qui couvre toutes les épiceries, fruits et légumes,
boulangeries, ainsi que la plupart des produits professionnels.
- Les Domaines (magasins) : réseau de magasins proposant aux clients des produits naturels
frais et parfaitement traçables. Il est actuellement composé de cinq points de vente : trois à
Casablanca (Tamaris, Bourgogne et Californie), un à Rabat (Souissi) et un à Marrakech
(Hivernage). Le réseau physique est soutenu par une boutique en ligne.
- Chergui : pour tous les produits laitiers.
- Afourer : la star mondiale des agrumes, c'est le Maroc. Elle porte la marque Afourer. C'est
le résultat d'années de recherche et développement en partenariat avec l'INRA.
- Tiyya : est une marque de cosmétiques qui représente la juxtaposition entre tradition,
modernité et nature. C'est aussi la première marque cosmétique marocaine à être labellisée
Cosmebio par l'Association Française des Professionnels de la Cosmétique Ecologique et
Biologique.
- Les Arômes du Maroc : marque B to B représentant un fournisseur mondialement reconnu
d'ingrédients naturels (huiles végétales et essentielles, concrètes et absolues) à destination
des industries de la parfumerie, de la parfumerie et de la cosmétique 3.
- Ormantine : la marque Ormantine est une marque premium d'agrumes destinée à
l'exportation.
- Royal Golf de Marrakech : un golf mythique digne des plus beaux golfs de l'histoire
internationale, associé à une haute qualité de service.
Secteurs :
Les Domaines Agricoles interviennent dans de nombreux secteurs et chacun est totalement
intégré :
37
 1) Elevage et produits laitiers (bovins, caprins, ovins)
2) Agrumes
3) Cultures (sauf agrumes)
4) Marchés de jardinage
5) Plantes de champ
6) Plantes aromatiques
7) Aquaculture
8) Apiculture
9) Exportations
10) Magasins
11) Divertissement.
- Produits laitiers Chergui

Il s'agit d'une marque de produits laitiers appartenant aux Domaines Agricoles qui produit du lait,
des yaourts à la cuillère ou à la boisson, des jus de fruits au lait, des lebens, des desserts et deux
fromages aux fruits Classe.

Les exploitations agricoles bovines et caprines sont constituées des races les plus productives, leurs
vaches et chèvres sont principalement nourries en produisant leur propre fourrage.

Le lait qu'ils produisent est ensuite transformé par leur propre unité. Cette traçabilité totale leur
permet de fournir aux consommateurs des produits de première qualité.

Tous les produits Chergui sont labellisés « Produits Fermiers », dont les marques : DAYA, Finesse,
Les Plaisirs de Chergui, Fawakih, Llben, RAIB, Bifidus, Jnane…

- Fruits et légumes

Les Domaines Agricoles proposent une variété de fruits et légumes, lui permettant de
commercialiser plus d'une quinzaine d'espèces sur les marchés nationaux et internationaux, tout
au long de l'année.

38
 - Agrumes

Les oranges à manger, les oranges à jus, les oranges, les mandarines, les pamplemousses et les
citrons sont cultivés dans tout le Maroc.

- Plantes :

Plantes d'agrumes : C'est dans les années 1970 que les Domaines Agricoles ont introduit des
pépinières et un modèle de culture d'agrumes.

Plantes de dattes : Les Domaines Agricoles jouent un rôle important dans la régénération de la
palmeraie marocaine et sont un producteur leader de la variété Majhoul.

Bananier : Les Domaines Agricoles produisent les variétés Grandes Naines et Nathan, toutes issues
de culture in vitro.

Caroubiers et arganiers : Par greffage dans les laboratoires des domaines agricoles, caroubiers et
arganiers sont nés au Maroc. [Lié au litige]

Bonsaï : Les pépinières de bonsaï des Domaines Agricoles cultivent une variété d'espèces à
l'intérieur et à l'extérieur. Cette collection comprend des palmiers, des bambous, des arbres et des
arbustes ainsi que des plantes succulentes et des vignes.

Parfums et cosmétiques

Depuis ses 70 ans d'existence et sa collaboration avec les maîtres parfumeurs de Grasse, la marque
Arômes du Maroc a acquis une renommée mondiale
4

4
https://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Domaines_agricoles

39
Section 2 : L’activité de fruit rouge dans les domaines Oulad Ayad

2.1 Domaine Oulad Ayad

Les domaines disposent par ailleurs de plusieurs exploitations dont celle de la région
Moulay Bousselham intitulée Domaine Oulad Ayad. Ce dernier fournit la gamme des
produits de fruits rouge.
L’activité des domaines Oulad Ayad a commencé en 2018, il s’étend sur une superficie
d’environ 35 hectares (Ha) dont 25 Ha de Myrtilles, 8 Ha de Framboise et 3 Ha de fraise
La plantation des fruits rouge se fait hors sol puisque le sol il est 90% sable du coup il n’est
pas préférable pour la plantation, pour les framboises ils existent deux types de plant, même
charge, même processus mais il donne un gout diffèrent de l’autre en 2022 la production
de framboise est de 16 tonnes avec plusieurs variétés de framboise
80% des produits de la firme sont vendu directement à son client majeur qui est Driscoll’s
Maroc c’est une société américaine.

40
 Parmi les charges directes on trouve substât et ficelle, durée de vie d’une plante de framboise et 1
an (arracher la plante entièrement et installation d’une nouvelle).
 70% des couts direct est la main d’ouvre
 L’emballage se fait dans la firme (produit finis)

• Cycle de l’expansion de la plante et de 3 mois et après la croissance, la production de

framboise se déroule, la collecte du framboise, le conditionnement et l’emballage
Les charges on trouve :
o Achat des plantes
o Substrats, ficelle
o Irrigation
o Produits de traitements
o Film plastique pour contrôler la température interne de la structure ( -7 °C la plante est
moins performante, la production des fruits rouge est 0, alors quand il fait +7 °C la plante
est plus performante et elle produit mais le minimum possible de production car la
température optimale est entre 20 °C et 25 °C)

L’organigramme de domaine Oulad Ayad

Directeur Générale

Resources Responsable de la Controle de

humaines firme Comptabilité
gestion

Responsable Responsable Responsable

qualite maintenance production et
conditionnement

41
Section 3 : Démarche de la mise en œuvre et apport pour l’accroissement des performances
de l’entreprise à travers la méthode ABC-ABM (Activity Based Management).\

Dans cette section nous allons essayer de citer les étapes de mise en place ‘une manière générale,
d’une part et de mettre en valeur le gain apporter par la mise en place d’un système ABC/ABM
ainsi que les difficultés éventuelles qui puissent être rencontrés lors de la mise en place de la
ABC/ABM.

Les étapes de la mise en place de la méthode de gestion des couts par activités :

1. Saisie des charges indirectes (par division de l'entreprise, par fonction, par poste de
travail).
2. Etablissement de la liste des activités, et affectation des coûts indirects à ces activités.
3. Choix des inducteurs (un inducteur sert à allouer le coût des activités aux coûts des
produits et sert à expliquer le coût de ces activités, et permet de les mesurer).
4. Regroupement des activités par conducteurs.
5. Calcul du coût des inducteurs :

Cout inducteur = Ressources consommées/ Volume de l’inducteur

6. Imputation des charges indirectes aux couts des produits

42
  Apport de l’ABC au niveau la performance du management de l’entreprise
(ABM)

La mise en place de l'ABC dans le centre de profit n'est pas exclusive au contrôle de gestion,
même si ce dernier est le plus souvent le chef de projet. La méthode ABC permet d'évoluer vers
l'Activity-Based Management (ABM), plus précisément la gestion de la performance par
activités, qui intéresse particulièrement les managers opérationnels. Outre le coût, des mesures
sous-financières (qualité, délais, etc.) positionneront les activités pour optimiser leur
performance, de sorte que l'approche ABC ABM couvre l'ensemble des enjeux suivants :

 Objectiver et expliquer les coûts

 Rapprocher le contrôle de gestion et managers d’activité

 Contribuer au reporting orienté clients.

 Rendre visible les actions de transformations et de refonte

43
 Avoir la capacité de se benchmarking

 Maîtriser les coûts des matières premières

 Mettre en valeur les évolutions de périmètre

 Servir de base pour investir et d’outil de pilotage

 Piloter la productivité

 Calculer les prix de revient.

 Facturer avec transparence.

Les difficultés et limites éventuelles au niveau de la mise en œuvre de la méthode ABC :

 La difficulté majeure réside dans la modélisation des activités pour rendre compte des
processus dans les équipements.

 Les problèmes de performance de L'ABC sont résumés dans :

 Résistance au changement : la capacité d'un individu à résister au changement

 Barrières culturelles.

 Il n'y a pas de plan formel pour agir sur les informations d'ABC.

 Le manque de rapports clairs et précis.

 Le coût de la mise à jour d'ABC est trop élevé.

44
Chapitre 2 : Application de la méthode ABC « Activity Based Costing »

Section 1 : Méthodologie de travail

 La méthodologie de travail
La mise en œuvre de l'Activity-Based Costing (ABC) commence par l'identification des activités
existantes. L'identification des activités n'est pas une tâche aisée, elle nécessite une mobilisation
collective sur une durée relativement longue. En effet, au préalable le démarrage de la phase
d'identification va mettre en relation opérateurs et décideurs.
Cette phase est un facteur important dans le bon déroulement du projet, c'est le facteur qui
assure un bon départ des objectifs fixés.
Pour assurer l'avancement du projet de conception et établir une cohérence à long terme entre les
objectifs et le travail de terrain, nous avons contacté les responsables du service contrôle de
gestion, ainsi que le responsable de production.
Des réunions dans le cadre de la réunion de suivi de l'avancement des travaux ont eu lieu. Il
convient de noter que même si tous les membres sont impatients de faire ce travail, le temps et
l'espace disponibles ne permettent pas un nombre suffisant de réunions.
 Recherche et identification des activités
Cette étape est très importante car à ce stade sera construit le système d'information destiné à
jouer un rôle central dans la gestion de l'entreprise et le processus décisionnel de l'entreprise.
Tous les managers ont été interviewés, apprivoisés et invités : Décrivez leurs fonctions et
résumez-les en termes d'activités qui mènent à des résultats.
Dans divers entretiens, on leur a dit que :
Seule leur implication effective peut émerger de la liste des activités et motivations pertinentes
Seul un véritable travail d'équipe peut déterminer l'intégrité d'une organisation.
La collecte d'informations, concernant le nombre d'activités constituant la production de fruits
rouges dans le domaine d'Ouled Ayad, a été effectuée à l'aide d'un questionnaire. Processus de
production. Pour ce faire, les managers sont tenus de spécifier les activités qui représentent
l'essentiel de leur travail, avec des sorties précises.

45
  Les activités de production :
• Production de fraise
• Production de myrtille
• Production de framboise
• Irrigation
• Serres
• Agricole

 Les activités support à la production

Ces activités sont chargées d'accompagner le fonctionnement des unités de production ; ils
interviennent en 3 parties :
 Contrôle technique ;
 Gestion des immobilisations ;
 Etudes et analyses.

 Activité Capital Humain

En charge de la gestion des ressources humaines et de l‘action sociale au niveau du site, en

déclination de la politique capital humain groupe.

 Activité HSE (Hygiène, sécurité et environnement)

En charge de la gestion des volets Hygiène, sécurité et environnement.

 Activité sûreté

En charge de la sûreté au niveau du site en déclinaison de la politique sûreté du groupe.

46
Section 2 : Application de la méthode ABC au sein de l’activité de fruit rouge

Tableau des charges directs

Fraise Myrtille Framboise
Eléments
Montant Ha Montant Ha Montant Ha
A - Charges directes
A -1 Matière 1ère 289,220 165,000 556,748.08
▪ Plantes 223,720 150,000 420,337
▪ Semences 0 0 120
▪ Engrais 65,500 115,000 136,291
A -2 Cout Materiel 128,298 128,298 128,298
▪ Irrigation 25,839 25,839 25,839
▪ Serres 94,789 94,788 94,788
▪ Agricole 7,670 7,670 7,670
▪ Conditionnement 0 0 0
A -3 Prestation interne 17,838 21,842 6,093
▪ Regulation 14,930 20,837 5,903
▪ Autres 2,908 1,005 190
A -4 Achats consommés de M&F hors M. 1 ères 120,532 181,078 63,586
▪ Produits de traitement 33,495 20,000 12,000
▪ MF consommables 8,970 10,000 1,500
▪ Eau/ Electricite 78,011 150,983 50,030
▪ Carburant Lubrifiant 45 80 45
▪ Achat de travaux, Etudes & prestation de service 11 15 11
A -6 Autres charges externes 656,499 1,761,936 1,715,550
▪ Location et charges locatives 43,002 43,002 43,002
▪ Entretien 5,093 5,093 5,093
▪ Assurance 20,501 20,501 20,501
▪ Intermediaires et honoraires 500 20 20
▪ Deplacements, Missions et receptions 134,923 134,932 134,932
▪ Transport production et personnel 50,000 50,000 50,000
▪ Charges de personnel: 280,500 565,098 1,343,000
▪ Main d’oeuvre operationnelle 150,031 350,029 872,950
• Main d’oeuvre support 102,567 120,983 295,460
• Autres charges sociales 27,902 94,086 214880
▪ Dotations d’exp aux Amortissements 90,873 865,289 98,002
▪ Autres charges d’exploitation incorporables 31,098 78,001 21.000
Total des charges directes 1,212,387 2,269,154 2,470,275

47
  Analyse critique du système actuel de calcul des couts
par ABC

Cumul Fin mois 2022 Prévu Fin mois 2022 Fin mois 2021

Les charges directes et indirectes sont détaillées comme suit

Reception/Production
Framboise Fraise Myrtille
Ratio P.U DH/Ha Ratio P.U DH/Ha Ratio P.U DH/Ha
A - Charges directes - -
A -1 Matière 1ère 6,7 3.2 56.9
Plantes 1.2 0 0
Semences 5.9 4.1 9.6
Engrais 9.2 6.1 5
A-2 Produits finis (produit de traitement) 3 3 59
A-3 Achat MF consommable (fibre, éclipses…) 43.2 32.7 4.2
A-4 Equipement et outillage 3.9 3.9 5.6
A-5 Emballage 4.1 2.1 3.8
Ficelle - - -
A -7 Autres charges externes 10.5 10.5 10.5
Locations et charges locatives 4.02 4.02 4.02
Entretiens & réparations 3.5 3.2 4.5
Assurances (Partie directe) 1.03 1.03 1.03
Intermédiaires et honoraires 59.3 32.78 21.98
Transport de personnel et production 36.9 19.2 42.6
Déplacements, Missions & réceptions 20.65 20.65 20.65
Charges de personnel 78.91 60.3 81
Dotations d'exp. aux amortissements 19,2 12,72 21
A-8 Frais matériel - - -
Matériel d'Irrigation 12,01 10.31 15.9
Matériel serres 5,9 4.6 8.8
Matériel de conditionnement - - -
Matériel agricole 15,02 11.3 15.03
B- Charges Indirectes : (Tout ce qui d'exploitation imputé par clé) - - -
Charges financières liées au processus financement M & LT 42,1 42,1 42.1
Impôts & Taxes : Principalement la patente et l'édilité 15,02 15.02 15.02
Assurances : (Type TRS, …) (Les assurances sur achats sont directement sur achats 14,2 14.2 14.2
consommés).
Total des frais opérationnels - - -

Frais généraux ( Direction, DG ,etc.) 50.46 50.46 50.46

C - Cout de revient de la firme 741,502 395,130 920,902

D – Cout de revient 741,982 475,070 981,902

E – CMUP 44,4 34,9 89,43

Tableau 2 : Les charges directes et indirectes

48
 Tableau 3: Activité hors production
Description Activité Inducteur
Supports à la Contrôle technique Coordination et planification
production Contrôle technique
Gestion des immobilisations Heures de main d‘œuvre
Etudes et analyses
Moyens Approvisionnements gestion des Approvisionnements % Des achats (1000)
généraux et gestion des stocks gestion des stocks
Contrôle qualité Gestion laboratoire Nombre de tests
Maintenance Entretien électrique Heures de main d‘œuvre
centralisée Entretien régulation Heures de main d‘œuvre
Entretien mécanique Heures de main d‘œuvre
Prestations de garage Nombre de véhicules
Gestion voitures légères Nombre de voitures
Direction et gestion garage Heures de main d‘œuvre
Travaux neufs Heures de main d‘œuvre
Travaux neufs Hygiène, sécurité et environnement Heures de main d‘œuvre
HSE Management qualité Heures de main d‘œuvre
Management HSE Nombre des contrats de sous-
Optimisation économique et traitance
externalisation
Ingénierie de Optimisation de la Gestion RH et PAIE Nombre de salaries
la sous-traitance
maintenance
Capital Capital humain Gestion IPSE Nombre de prestations
humain Médecin de travail et soins Nombre de Prestations
Gestion projets sociaux Nombre de prestations
Recrutement et mobilité Nombre de demandes
Gestion des infrastructures Nombre de prestations
Gestion des activités sociales, Nombre de prestations
récréatives et culturelles
gestion des Prestations Nombre de prestations
Socioculturelles
Management développement durable
(patrimoine foncier)

49
L’élaboration du coût de revient et ses insuffisances

 Elaboration du coût de revient

Le calcul du coût de revient
repose sur :

Figure 4 : L’organigramme de calcul des coûts

50
 o Le compte de résultat par activités
Le compte de résultat par activités donne une autre vision des coûts et des résultats
globaux de l‘entreprise basée sur ses processus, c‘est à dire sur sa façon de créer de la
valeur.
Le compte de résultat suivant prend en considération que les domaines d’Ouled Ayad

Tableau 4 : Le compte de résultat consolide par activités

Eléments Désignation Valeur

Produits Chiffre d‘affaires à l‘export 21,434

Production d’exploitation 29,451

Total produits 50,885

MOD Personnels affectés aux lignes de 10,707

production
Coût des activités Coûts des activités de production 6,943
Coûts des activités support à la production 3,093

Coûts des Moyens généraux 5,000

Coûts de l‘activité capitale humaine 15,001

Total des coûts des activités 20,037

Charges spécifiques Total charges spécifiques 5,000

Dotations Total de dotations d‘exploitation 5,862

d‘exploitation
Totales des charges 35,303

Résultat 15,582

Source : élaboré par moi-même

51
 Affectation des activités aux objets de coûts

Le calcul du coût de revient d‘un objet sera effectué compte tenu de la quantité
d‘inducteurs consommés au niveau des activités, par ce dernier, à qui s‘ajoutent les coûts
directs.

En effet, grâce à une formulation sur un tableau Excel, nous allons tenter de
regrouper les charges des différentes activités, qui seront quant à eux, imputées en
fonction de la quantité d‘inducteurs consommées par chaque produit.
Selon Richard Milkoff « L’approche ABC analyse le coût de revient comme flux
de coûts issus du processus de fabrication donnant ainsi des moyens d’actions sur
le terrain. En effet, cette manière de voir le coût de revient a l’avantage de
permettre la détection de dysfonctionnements dans l’organisation » (R. Milkoff,
1996). En effet la méthode ABC ouvre la voie à des améliorations et optimisations
du processus de réalisation des produits

Le tableau ci-dessous illustre un exemple de l‘affectation des activités aux objets de

coûts au niveau de l‘entité pilote :

Tableau 12 : Affectation des activités aux objets de coûts

Coût global Quantité Coût unitaire Quantité Coût indirects

Activité ou Centre de Regroupement de l‘activité global par Framboise Myrtille Fraise Framboise Myrtille Fraise
inducteur
A B A/B=C H P E C*H C*P C*E
Filtration et distribution de l‘eau 2,000 1000 2 800 1000 400 1,600 2,000 800
Désilicication et distribution de l‘eau 3,562 100 35.62 1,068 2,137 356 38,042 76,119 12,680
Production et transfert de l‘eau 1,000 1.010 0.99 300 650 50 297 643 49.5
alimentaire
Production 33,000 2,000 16,5 14,000 16,000 3,000 231,000 264,000 49,500
Conditionnement 3,050 1,780 1.713 1,220 1,525 305 2,089 2,612 522
Conservation 2,049 1,091 1.878 819 1,024 204 1,538 1,932 383.1
Stockage et transfer 3,598 2,789 1.29 1,439 1,799 359 1,856 2,320 463.11
Emballage 1,600 3,000 0.533 640 800 160 341 426.4 85.28
Supports à la production 3,049 3,917 0.77 1200 1500 300 924 1,155 231
Gestion des Approvisionnements et 1,901 1,002 1.89 400 500 100.2 756 945 189.4
stocks
Gestion laboratoire 3,000 3,000 1 1200 1500 300 1200 1,500 300
52
Maintenance Centralisée 5,698 1,331 4.28 532,4 665,5 133 2278.672 2848.34 569.24
Gestion voitures légères 7,982 1,234 6,46 493,6 617 123.4 3188.656 3985.82 797.164
Optimisation de la sous-traitance 1,000 1,442 0,69 567 721 144 391.23 497.49 99.36
Gestion RH et PAIE 10,000 589 16.97 235.6 294 59 3998.132 4989.18 1001.23
Médecin de travail et soins 890 44 20.22 17.6 22 4.4 355.872 444.84 99.96
Gestion projets sociaux 450 38 11.84 15.2 19 3.8 179.968 224.96 44.992
Recrutement et mobilité 3,500 927 3.77 370.8 463 92.7 1397.916 1745.51 349.4
Gestion des infrastructures 12,000 783 15.32 313.2 391.5 78.3 4798.224 5997.78 1199.5
Gestion des activités sociales, 90 23 3.91 9.2 11.5 2.3 35.972 44.96 8,99
récréatives et culturelles
gestion des Prestations 85 50 1.7 20 25 5 34 42.5 8.5
Socioculturelles
responsabilité sociétale 500 89 5.67 35.6 44.5 8.9 201.852 252.315 50.463

Total des charges 100,004 26,230 155 25,696 31,709 6,189 296,503 374,726 69,423
indirectes

Toutes les informations proviendront de la balance et le bilan mensuel. Ces derniers seront retraités
pour refléter une image claire sur la charge appropriée à chaque activité. Cependant, en
accomplissant cette étape nous aurons une vision très claire sur les coûts indirects consommés par
chaque produit. Reste à regrouper dans un seul tableau les charges directes et indirectes
consommées par chaque produit

3. Coûts de revient pour les trois produits

Fraise Myrtille Framboise

Eléments Mt Mt Mt
Total des charges directes 670,985 1,862,935 2,324,562
Total des charges indirectes 69,423 374,726 296,503
Coût de revient 957,047 2,890,528 3,312,564

53
Conclusion

Comme nous l'avons mentionné dans l'introduction, compte tenu de la complexité de

l'environnement externe, de la concurrence, chaque entreprise est aujourd'hui confrontée à la mise
en place d'une approche de gestion stratégique pour garantir de meilleurs défis dans l'allocation
des ressources stratégiques, capable de répondre à des événements qui présentent des opportunités
ou des menaces.

La première étape consiste à répondre aux attentes réelles des entreprises concernées, qui se sont
attachées à trouver des solutions optimisées visant à conjuguer maîtrise des coûts et de la
performance en pilotant les activités et les processus métiers grâce à la connexion des activités
produits aux nouvelles données économiques. C'est un nouveau concept de gestion basé sur une
technique efficace d'imputation des coûts aux produits, visant à construire un système
d'information global et cohérent. Pour budgétisez et gérez les coûts selon des dimensions qui
correspondent aux opérations réelles que l'entreprise attend, il est obligatoire d’identifier
rapidement les activités au sein de l'entreprise qui génèrent une réelle valeur ajoutée. Ou lesquels
devraient être externalisés et de revoir l'analyse des projets d'investissement

La méthode ABC a été recommandée par plusieurs experts en gestion pour ses avantages
indéniables. Cependant, il a été fortement critiqué pour les raisons suivantes :

• ABC est fonde sur le concept que "les activités sont la cause des coûts". Mais en réalité,
les coûts et les activités sont générés par des décisions.
• La comptabilité de la performance ne peut être mise en œuvre sans la participation des
employés. En fait, cela doit provenir du travail collectif des participants de toutes les
fonctions. Cependant, seule une structure dynamique peut fournir un environnement
favorable au développement d'une culture commune entre les employés, les managers et
leurs subordonnés, la direction et les opérations.
• L'approche ABC est complexe et les inducteurs de coûts sont difficiles à identifier. Par
conséquent, les inducteurs doivent être validés en analysant leur corrélation avec les coûts
qui doivent être expliqués.

54
 • La fusion des activités peut réduire le modèle au point où il devient inutile.
• L'accent est moins mis sur l'explication des raisons des coûts des activités que sur le calcul
des coûts des produits.
• La méthode ABC est toujours une méthode du coût complet, et il y a toujours le problème
des coûts unitaires instables en raison des coûts fixes. Cela a également conduit certains
professionnels à la différer par une attribution rationnelle.
• Cette approche peut être coûteuse : acheter un logiciel ABC, investir dans un équipement
de mesure pour le suivi de l'énergie, nécessiter une formation et des conseils approfondis,
etc.
• Cependant, malgré toutes ces critiques, il n'en reste pas moins que l'approche ABC est un
puissant outil d'aide à la décision technique et commerciale qui suscite un intérêt croissant.
Il ne s'agit pas d'une mode, mais d'un véritable problème d'adaptation des outils de gestion
à un environnement mondial de plus en plus concurrentiel.

L'approche ABC est en effet un outil de gestion de l'avenir. Développé sur un progiciel dédié,
il prévient et mesure l'impact des choix et restrictions imposés. La méthode ABC elle-même,
comme l'entreprise, fournit un modèle informatique de la valeur perçue basé sur la satisfaction
du client, plutôt que d'être orienté vers l'entreprise.

Dans le cas de l'entreprise, la méthode ABC est bien positionnée pour faire face aux complexités
du processus de fabrication des phosphates et de leurs grades, offrant une meilleure traçabilité des
coûts en analysant leurs causes.

En effet, la méthode ABC apporte une vision pertinente pour maîtriser le prix de revient d'un
produit car elle prend en compte des coûts spécifiques. Il est important d'affiner la décomposition
pour mieux identifier les processus et améliorer l'organisation en réactivant la communication, la
coordination et la synergie entre les différents services. La performance doit être le fruit des efforts
de tous les acteurs de l'entreprise.

De plus, nous sommes en mesure de répondre aux exigences réglementaires en effectuant une
analyse rigoureuse des systèmes d'établissement des coûts actuels et en développant une
conception de méthodologie ABC. Cependant, il est important de noter que ce travail ne peut être
considéré comme complet. En effet, divers aspects restent à traiter, à savoir :
55
 • Détermination des coûts initiaux : car cela nécessite un suivi des résultats obtenus pendant
au moins deux ans.
• Tableau de bord : propulsé par un nouveau système d'analyse.

Quelles que soient nos ambitions, ce projet est limité par un certain nombre d'obstacles, qui
peuvent être résumés comme suit :

• Des difficultés à obtenir des informations car la majorité des managers sont difficiles à
joindre ;
• Manque de temps ;

Cependant, ce travail peut être envisagé sous plusieurs angles, notamment :

• Effectuer une comparaison entre le système de calcul des coûts de la méthode ABC et le
système des coûts complets ;
• Compléter la démarche ABC en introduisant l'ABM (Activity Based Management), qui
vise à améliorer en continu la performance de l'entreprise et mettre en place le tableau de
bord basé sur les nouvelles informations.

56
Bibliographie
- S. YOUSSEF, S. KABBAJ, ouvrage sous le titre : « Comptabilité Analytique,
"Comptabilité De Gestion" Calcul Et Maitrise Des Coûts »

- Pierre-Laurent BESCOS, ouvrage sous le titre : « Les enjeux actuels et les compétences
futures des membres de la fonction gestion-finance »
- PERETTIJ. M. (1999), ouvrage sous le titre « Dictionnaire des ressources humaines »,
Vuibert, Paris,
- Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • Marie Hélène DELMOND
Pierre-Laurent BESCOS, ouvrage sous le titre « Le contrôle de gestion et pilotage de la
performance », collection business chez Gualino éditeur : (2éme édition,2005)
- DORIATH Brigitte ouvrage sous le titre « Contrôle de gestion en 20 fiches » 5e édition :
fiche 17 LA MESURE DEPERFORMANCE
- ANTHONY R.-N., ouvrage sous le titre « The management control function », Boston,
Harvard University Press, 1988
- Elene LONING Contrôle de gestion 3eme édition Organisation, Outils et pratiques 2008
- Thierry Jacquot and Richard Milkoff Comptabilité de gestion : analyse et maîtrise des coûts
2007
- Raymond Levallois « Guide de gestion de l'entreprise agricole »
- Françoise GIRAUD Contrôle de gestion et pilotage de la performance 2eme édition 2004
- Comptabilité de gestion Henri Bouquin - Collection Gestion 2011
- DOMINIQUE FERNANDEZ-Poisson, DENIS MOLHO Tableaux de bord, outils de
performance 2009
- Julia Mundy, Yves Levant, Olivier De La Villarmois Accounting and Management Control
2011

- P. Lorino, Méthodes et pratiques de la performance : le guide du pilotage,

Éditions d’Organisation, 1998.

- Simons R. (1995), Levers of control: How managers use innovative control

57
 systems to drive strategic renewal, Renewal », Strategic Management
Journal, vol 15, pp.169-189, Harvard Business School Press, Boston
Massachusetts.

- Simons R. (1994), «The role of Management control Systems as Levers of

Strategic.

- Simons R. (1990), « The Role of Control Systems in Creating Competitive

Advantage: New Perspectives », Accounting, Organizations and Society, vol.
15, n°1, pp. 127-143.

58
Webographie
- https://lesdomainesagricoles.com/en/
- https://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Domaines_agricoles
- https://wikimemoires.net
- www.memoireonline.com
- www.fedfinance.fr
- https://Fr.wikversity.org
- https://comptabilite.ooreka.fr/
- http://www.lecomptat.org/

59
Table de matière:
Remerciements ..........................................................................................................................2
Résumé ......................................................................................................................................3
Abstract .....................................................................................................................................4
Liste des abreviations ................................................................................................................5
Liste des tableaux ......................................................................................................................6
Sommaire ...................................................................................................................................7
Introduction...............................................................................................................................8
Première partie. La comptabilité analytique : Normes et méthodes pour un contrôle de
gestion performant. ................................................................................................................. 12
Chapitre 1 : La comptabilité analytique comme moyen de contrôle de gestion................................ 12
Section 1 : Le rôle de la comptabilité analytique, les objectifs et les caractéristiques ....................... 12
1.1 Le rôle de la comptabilité analytique............................................................................... 12
1.2 Les objectifs et caractéristiques de la CAE : ......................................................................... 14
1.3 Caractéristiques de la comptabilité analytique....................................................................... 15
1.4 Importance de la comptabilité analytique pour une entreprise .......................................... 15
Section 2 : Les méthodes de la comptabilité analytique pour la réalisation d’un contrôle de gestion.
...................................................................................................................................................... 16
2.1 Qui réalise la comptabilité analytique ? ................................................................................ 16
2.2 Comment fonctionne la comptabilité analytique et quelles sont les méthodes ........................ 16
2.2.1 Les méthodes principales de la CAE. ............................................................................. 16
Section 3 : la méthode (ABC) activity based costing, méthode moderne de gestion des couts. ........ 20
3.1 La nécessité d'une nouvelle vision de la gestion de la performance ....................................... 20
3.2 Croissance et évolution de la nature des frais généraux. ........................................................ 21
3.3 Tendance à la baisse des emplois (main d’œuvre) directs ...................................................... 21
Conclusion de chapitre 1 ............................................................................................................ 22
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion ................................................................................................... 23
Section 1 : Définition et l’évolution historique : ............................................................................. 23
1.1 Définition : ..................................................................................................................... 23
1.2 Evolution historique de contrôle de gestion .......................................................................... 25
Section 2 : le contrôleur de gestion et les outils d’aide à la décision ................................................ 27
2.1 Le rôle et les missions du contrôleur de gestion .................................................................... 27

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 2.2 Les profils du contrôleur de gestion ...................................................................................... 28
2.3 Les outils d’aide à la décision ............................................................................................... 29
2.4 Les outils de contrôle de gestion : ......................................................................................... 30
Section 3 : Système d’information (SI) ........................................................................................... 31
3.1 Définition............................................................................................................................. 31
3.2 Les fonctions d’un System d’information : ........................................................................... 32
3.3 Les finalités d’un SI : ........................................................................................................... 34
Deuxième partie. Étude de cas de la comptabilité analytique au sein de la société « les domaines
agricoles » ......................................................................................................................................... 35
Chapitre 1 : Les Domaines Agricoles ................................................................................................. 35
Section 1 : Présentation global de la société ................................................................................... 35
Section 2 : L’activité de fruit rouge dans les domaines Oulad Ayad ................................................ 40
Section 3 : Démarche de la mise en œuvre et apport pour l’accroissement des performances de
l’entreprise à travers la méthode ABC-ABM (Activity Based Management).\ ................................. 41
Chapitre 2 : Application de la méthode ABC « Activity Based Costing »............................................ 45
Section 1 : Méthodologie de travail ................................................................................................ 45
Section 2 : Application de la méthode ABC au sein de l’activité de fruit rouge ............................... 47
Conclusion ............................................................................................................................... 54
Bibliographie ........................................................................................................................... 57
Webographie ........................................................................................................................... 59
Table de matière: .................................................................................................................... 60

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