Rapport BTS

RAPPORT DE STAGEANNEE ACADEMIQUE
: 2019-2020
SOMMAIRE
SOMMAIRE............................................................................................................................ 1
DEDICACE............................................................................................................................. 3
REMERCIEMENTS................................................................................................................. 4
SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES........................................................................5
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...................................................................................6
AVANT PROPOS................................................................................................................... 7
INTRODUCTION..................................................................................................................... 8
PREMIERE PARTIE :....................................................................................................9
PRESENTATION GENERALE DE L’ANADER ET DE LA DIRECTION REGIONALE
CENTRE OUEST DE DALOA................................................................................................9
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ANADER............................................10
I. HISTORIQUE ET EVOLUTION DE L’ANADER.........................................................10
II. DOMAINES DE COMPETENCE, STATUT JURIDIQUE ET MISSIONS....................11
III. STRATEGIE D'INTERVENTION ET ORGANISATION GENERALE DE L’ANADER 12
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE CENTRE OUEST
(DRCO)................................................................................................................................. 15
I. SITUATION GEOGRAPHIQUE..................................................................................15
II. ORGANISATION DE LA DRCO................................................................................15
DEUXIEME PARTIE :..................................................................................................22
GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE DES PROJETS................................................22
CHAPITRE 1 : GESTION FINANCIERE...............................................................................23
I. NOTIONS ET DEFINITIONS......................................................................................23
II. MOBILISATION DES RESSOURCES.......................................................................24
III. DIFFICULTES DANS LE RECOUVREMENT.........................................................27
IV. GESTION BUDGETAIRE.......................................................................................27
CHAPITRE 2 : LA GESTION COMPTABLE........................................................................30
I. DEFINITIONS............................................................................................................. 30
II. LA GESTION COMPTABLE......................................................................................31
III. ETABLISSEMENT DES RAPPORTS FINANCIERS..............................................35
IV. GESTION DE LA MARGE......................................................................................35
TROISIEME PARTIE :................................................................................................37
OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS.................................................................................37
CHAPITRE 1 : OBSERVATIONS.........................................................................................38
N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

1
RAPPORT DE STAGEANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020
I. ATOUTS.................................................................................................................... 38
II. CRITIQUES................................................................................................................38
CHAPITRE 2 : SUGGESTIONS...........................................................................................39
CONCLUSION...................................................................................................................... 40
ANNEXES............................................................................................................................. 41

2
DEDICACE
A notre chère mère

Vous avez su nous porter les soins et consentis les efforts pour notre
éducation. Aucune dédicace ne saurait exprimer tout le respect et l’amour que nous
vous portons, vous nous avez toujours fait confiance. Veuillez trouver en ce travail la
consolation et le témoin de la patience.
A notre cher père
Malgré les grandes responsabilités que vous assumez dans vos travaux ou en
tant que père de famille, vous avez été toujours près de nous, pour nous écouter,
nous soutenir, nous suivre et nous encourager. Puisse ce travail diminuer vos
souffrances et vous porter bonheur.
A nos chers frères et sœurs
Nous vous réservons la plus grande partie de ce travail. Vous avez toujours été
pour nous d’une aide très précieuse. Nous vous remercions pour tous les bienfaits
que chacun a pu faire pour nous.

3
REMERCIEMENTS
Pendant la réalisation de ce travail, nous avons bénéficié du soutien appréciable de

diverses personnes. Il nous parait donc primordial de leur consacrer les premières
lignes du présent rapport de stage. Nous remercions :
 Madame TIENDREBEOGO SALAMATA Epouse KABORE Directrice

Régionale de la DRCO ANADER Daloa pour nous avoir permis d’effectuer
notre stage au sein de la structure qu’elle dirige
 Monsieur ABLE HENRI Chef Service Régional Finances et Moyens Généraux

pour sa disponibilité et pour le grand intérêt qu’il porte à la formation des
stagiaires
 Madame SEHI MARGUERITE Chef comptable pour nous avoir acceptés en

tant qu’apprenants et pour la formation reçue
 Monsieur AKOU DON JOUTEL pour sa grande contribution à l’élaboration de

ce présent rapport et pour tous ses conseils
 Madame KONAN Assistante au Chef Comptable pour sa contribution à notre

formation
 Madame COFFI VIRGINIE notre maître de stage pour son enthousiasme, sa

sympathie, la formation reçue et pour tout le savoir qu’elle nous a inculqué sur
la vie en entreprise
 Mademoiselle ASSAMOI CARINE Chef Section Administration du personnel

pour sa sympathie et son dévouement à l’insertion facile des stagiaires dans
la structure
 L’ensemble du personnel pour sa contribution à notre formation
 L’ensemble de nos formateurs et responsables de PIGIER Yamoussoukro

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SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES
DRCO Direction Régionale Centre Ouest
DR Direction régionale/Directeur régional
CTR Coordonnateur Technique Régional
SRDL Service Régional Développement Local
SRRD Service Régional Recherche et Développement
SRPV Service Régional appui au Production végétale
SRAPAH Service Régional Appui aux Productions Animales et Halieutiques
SRAOPA Service Régional Appui aux Organisations Professionnelles Agricoles
SRSEQ Service Régionale Suivi Evaluation et Qualité
SRFRH Service Régional Formation des Ressources Humaines
SRGR Service Régional Génie Rural
SRFMG Service Régional Finances et Moyens Généraux

SRCG Service Régional Contrôle de gestion
SRISI Service Régional Informatique et Système d’information

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
1. ORGANIGRAMME DE LA DRCO (Page 21)

2. CIRCUIT DE LA FACTURE (Page 31)

6
AVANT PROPOS
Sur pieds depuis plus de 50 ans, PIGIER COTE d’IVOIRE a toujours gardé la culture
de l’excellence. Après plusieurs années de pédagogie, elle ouvre une section en
2014 à Yamoussoukro pour accroitre son champ de formation.
PIGIER Yamoussoukro est situé à l’entrée de la ville en face de l’hôtel Président
L’établissement intervient dans les domaines suivants :
- Gestion commerciale
- Réseau et Génie Logiciel
- Ressource humaine et communication
- Finance comptabilité et Gestion des entreprises
- Assistanat de direction
Ses formations sont sanctionnées par des diplômes d’Etat reconnues par le CAMES
(Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur) allant du BTS au
BAC+5
L’organisation pédagogique de PIGIER a pour objectif la formation à l’emploi, c’est
pourquoi les enseignements sont complétés tout au long de l’année académique par
l’intervention de professionnels qui viennent transmettre directement leur expérience
aux étudiants.
Les formations diplômantes s’inscrivent dans le schéma LMD (Licence, Master,
Doctorat) et correspondent aux domaines de compétence les plus demandés par les
entreprises de Côte d’Ivoire à savoir Commerce, Communication, Informatique,
Télécommunication, Administration et Gestion dans laquelle nous avons été formé.

7
INTRODUCTION
Dans le cadre de la formation initiale de chaque étudiant, les cours théoriques

sont complétés par l’analyse de cas pratiques à travers des stages en entreprises qui
permettront à ses lauréats de confronter des situations réelles, de nouer des
relations nouvelles et d’affronter des difficultés concrètes.
Nous avons consacré 03 mois à effectuer un stage au sein de l’ANADER DRCO de
Daloa dans le département Finance et Moyens Généraux.
La DRCO ANADER se situe à Daloa au quartier Kennedy 1. Elle intervient dans
divers domaines que nous aurons l’occasion de découvrir dans la première partie de
notre travail.
Notre stage au département Finance et moyens généraux, particulièrement à la
section comptabilité a consisté au traitement des données comptables et de gestion
des fonds d’un projet. Plus largement lors de notre stage, nous avons eu
l’opportunité d’appréhender le monde des affaires. Au-delà du fait d’enrichir nos
connaissances en finance et comptabilité, ce stage nous a permis de nous
familiariser au monde de l’entreprise. Ce rapport de stage s’articule ainsi autour de la
problématique de la Procédure financière et comptable idéale pour La gestion
rationnelle et efficace des fonds issus de la facturation d’un client. Enfin les
nombreux entretiens que nous avons pu avoir avec les employés des différents
services de la société nous ont permis de donner une cohérence à ce rapport.
Pour présenter notre expérience de stage au sein de la structure, il apparait pertinent
de présenter à titre préalable L’ANADER dans sa généralité et la DRCO Daloa
(Première partie), puis d’envisager le cadre du stage à savoir La gestion financière et
comptable des projets : cas de la DRCO Daloa (Deuxième partie). Enfin nous ferons
ressortir les observations et émettrons des suggestions (Troisième partie).

8
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION GENERALE DE
L’ANADER ET DE LA DIRECTION
REGIONALE CENTRE OUEST DE
DALOA

9
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ANADER
I. HISTORIQUE ET EVOLUTION DE L’ANADER
Avant la création de l’ANADER, l’encadrement agricole était assuré par la

SATMACI (café-cacao), la SODEPRA (élevages), la CIDV (cultures vivrières et
horticoles), la PALMINDUSTRIE (palmier à huile), la CIDT (coton), la SAPH et
l’APPH (hévéa).
L’encadrement de la pêche, de la pisciculture et les aménagements ruraux

étant dévolu aux Ministères en charge de l’Agriculture, des Eaux et Forêts et
des Productions Animales et Halieutiques.
Ce système d'encadrement bien qu’il ait hissé la Côte d’Ivoire à des rangs
honorables de production au plan mondial (exemple du cacao, du café, du
palmier à huile et d’autres cultures) présentait des faiblesses qui ont nécessité
une réforme. Parmi ces faiblesses l'on peut citer :
• Des surcoûts de fonctionnement liés à la duplication des structures

d’encadrement qui intervenaient chez le même exploitant ;
• Les coûts de structure et de fonctionnement globaux très élevés et en

disharmonie avec les ressources financières affectées par l’Etat au secteur
agricole ;
• La diversité des statuts des structures d’encadrement agricole ;
• L’absence de décentralisation des centres de décision constituant une réelle

pesanteur ;
• La faible implication des organisations professionnelles agricoles dans

l’orientation des politiques et la fourniture des services agricoles.
Grâce à l’appui technique et financier des bailleurs de fonds dont la Banque

Mondiale, la Côte d’Ivoire s’est engagée au début des années 1990, dans un
vaste Programme d’Ajustement Structurel (PAS) touchant tous les secteurs,
suite à la crise économique liée à la mévente du café et du cacao.

10
Au niveau du secteur agricole, la mise en œuvre du PAS s’est faite à travers le

Projet National d’Appui au Service Agricole (PNASA) avec trois (3) objectifs
principaux :
• La rationalisation et la décentralisation des services agricoles par la création

et la mise en œuvre d’une structure unique d’encadrement ;
• Le renforcement des capacités du Ministère de l’Agriculture ;
• L’augmentation du pouvoir et de l’influence des producteurs agricoles sur le

processus de formulation des politiques.
Ainsi la restructuration opérée entre 1992 et 1993 a abouti à la dissolution des

trois établissements publics (CIDV, SATMACI et SODEPRA) et à la création de
l’ANADER le 29 septembre 1993 sous forme de société d’économie mixte avec
un capital de cinq cents millions (500.000.000) de Francs CFA.
La création de l'ANADER visait l'amélioration de la fourniture des services agricoles

aux producteurs. Sa constitution définitive s'est opérée le 24 juin 1994.
L’implantation de l’ANADER s’est faite sur toute l’étendue du territoire national de

1994 à 1997.
II. DOMAINES DE COMPETENCE, STATUT JURIDIQUE ET MISSIONS
1. Domaine de compétence
Les compétences de l’ANADER se déclinent comme suit :
 Information et animation du milieu rural.

 Conseil Agricole.
 Organisation Paysanne.
 Formation.
 Planification du Développement Local.
 Etude et Exécution de projet.
 Enquête agricole.
 Lutte contre le VIH/SIDA en milieu rural.

11
 Gestion de l’Environnement.
 Genre et Développement.
 Génie Rural.
 Suivi-Evaluation et Etude d’impact de projets.
 Production et Distribution de matériel de production et de
reproduction.
 Recherche et Développement.
2. Statut juridique
A la faveur de l’Assemblée Générale du 28 mars 1998, l’ANADER est devenue
une Société Anonyme avec un capital de 500 000 000 F CFA (cinq cent millions
de francs CFA) reparti entre l’Etat (35%), les familles professionnelles agricoles et
les sociétés privées connexes (65 %).
3. Missions
L’ANADER a pour mission de « contribuer à l’amélioration des conditions de vie

du monde rural par la professionnalisation des exploitants et des organisations
professionnelles agricoles en concevant et en mettant en œuvre des outils et
approches appropriés, des programmes adaptés pour assurer un
développement durable et maîtrisé ».
Depuis sa création, l’ANADER et la Banque mondiale travaillaient en

collaboration. La Banque mondiale lui versait des subventions qui lui
permettaient d’alimenter tous ses centres de coût. En 2000, la Banque
mondiale décide de se retirer ; l’ANADER rentre dès lors dans une phase de
contractualisation pour subvenir à ses charges.
III. STRATEGIE D'INTERVENTION ET ORGANISATION GENERALE DE

L’ANADER
1. Stratégie d’intervention
La stratégie globale d’intervention de l'ANADER repose sur sa mission et son

organisation spatiale sur l’ensemble du territoire national. Elle est basée sur

12
l'approche participative mettant l’exploitant au centre de son action. Elle part de

la connaissance du milieu pour déterminer les besoins des communautés et
des filières afin d'élaborer et mettre en œuvre des programmes pour améliorer
le niveau de vie du monde rural.
 NIVEAU VILLAGE ET SOUS-PRÉFECTURE

Dans les centres de vulgarisation (CV) implantés dans les villages centres des pays
ruraux ou dans les sous–préfectures, les Animateurs de Développement Rural
(ADR) sont chargés de l’information, de la sensibilisation, de l’intermédiation, de la
facilitation et de l’appui conseil des producteurs d’une dizaine de villages chacun. Ils
constituent le premier maillon de la collecte des données.
 NIVEAU DÉPARTEMENT
Dans les zones opérationnelles implantées dans les départements, l’ANADER
dispose de Techniciens Spécialisés (TS) de haut niveau en Cultures Annuelles
(TSCA), Cultures Pérennes (TSCP), Elevages (TSE), Organisation Professionnelle
Agricole (TSOPA).
Ces TS sont directement impliqués dans la formation des exploitants, en salle
ou in situ à travers les champs-écoles, les parcelles et unités de démonstration.
Ils assurent le conseil spécialisé aux exploitants ayant un certain niveau de
technicité.
Chaque zone dispose aussi d’enquêteurs chargés de la collecte des

informations quantitatives et qualitatives et de leur capitalisation dans la base
de données de la zone. Certaines zones comprennent aussi des Equipiers de
Planification Locale (EPL). Ceux-ci participent à la conception, à l’élaboration et
à la mise en œuvre des outils de promotion des communautés locales, des
couches vulnérables et des collectivités territoriales. Ils veillent aussi à
l’exécution des programmes de développement et de planification interne et
externe à l’ANADER. Ils apportent également un appui technique aux
différentes collectivités et structures pour l’élaboration et la mise en œuvre de
leur plan de développement. La zone couvre un ou plusieurs départements
administratifs.
 NIVEAU RÉGION

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Dans les sept (7) Directions Régionales (DR), des experts de divers domaines
assurent la coordination technique des programmes, donnent des appuis
techniques au personnel des zones et évaluent les programmes techniques. La
Direction Régionale couvre plusieurs régions administratives.
 NIVEAU CENTRAL
La Direction Générale comprend des directions techniques chargées de la
conception, la supervision et l’évaluation des programmes et projets, et veillent à leur
bonne exécution. Des directions, services autonomes et services d’appui assurant
l’administration, l’approvisionnement et le contrôle.
2. Organisation générale de l’ANADER
La compétence de l'ANADER s'étend à l'ensemble du territoire national. Son

organisation comprend un (1) Siège, sept (7) Directions Régionales, cinquante-
sept (57) Zones de développement et couvrant tous les départements et les
pays ruraux. Le Siège, les Directions Régionales, les Zones disposent
d'une large autonomie aux plans de la gestion des ressources, de la
préparation et de l'exécution des programmes de travail annuel et de leurs
budgets.
L’ANADER comprend :
 AU NIVEAU CENTRAL : un Conseil d’Administration (CA), une direction

générale (DG), une direction générale adjointe (DGA) et des services centraux.
Ces composantes ont pour mission la conception, l’orientation, la supervision et le
suivi-évaluation.
 AU NIVEAU REGIONAL : L’ANADER est représentée par sept (7) Directions

Régionales (DR) avec des services régionaux qui font la coordination et l’appui
technique.
 AU NIVEAU DEPARTEMENTAL, SOUS-PREFECTORAL ET VILLAGE :

L’ANADER est représentée par 57 zones avec pool de techniciens spécialisés
(TS), 1100 centres d’animation et de développement rural (CADR). Ces entités
s’occupent de l’exécution des programmes techniques.

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 CENTRES DE FORMATION : Il existe cinq (05) centres de formation : Grand-

Lahou, (CFMAG), Bingerville (CFLAME), Kotobi (CF-KOTOBI) et Gagnoa (CF-
GAGNOA) et LAKOTA (CF-LAKOTA).
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE CENTRE

OUEST (DRCO)
I. SITUATION GEOGRAPHIQUE
Le Bureau de la Direction Régionale siège
La Direction Régionale Centre-Ouest est basée à Daloa au quartier Kennedy 1 en

face du Stade Municipal de Daloa. Elle couvre trois (03) régions administratives : le
Worodougou, la Marahoué et le Haut-Sassandra. Elle comprend au total sept (07)
zones qui sont : Bouaflé, Daloa, Issia, Séguéla, Sinfra, Vavoua et Zuénoula.
II. ORGANISATION DE LA DRCO
Depuis le 10 janvier 2014, La DRCO est managée par une femme. Il s’agit de
Mme. TIENDREBEOGO SALAMATOU Epse KABORE.

15
1. Le Directeur Régional (DR)
Mme. TIENDREBEOGO Salamatou Epse Kaboré, est la première responsable

de la région. A cet effet, elle est chargée de Coordonner la mise en œuvre de la
mission de convention-Etat ainsi que les programmes de développement rural
confiés à l’ANADER au niveau régional. Elle est également chargée de
rechercher les ressources financières additionnelles pour le financement de sa
région. Par ailleurs, dans le souci de mieux vendre l’image de marque
ANADER et d’accroitre sa notoriété ; la Directrice Régionale joue un rôle
important de manager à savoir : Coordonner les activités, en contrôler les
résultats et effectuer les ajustements nécessaires, assister ses collaborateurs
dans leurs fonctions, orienter leurs actions et si nécessaire, résoudre
directement les problèmes hors de leurs compétences.
Elle est aidée dans sa tâche d’abord par un Coordonnateur Technique Régional
(CTR), ensuite par des Chefs de Service, et des Chefs de Zone.
2. Le coordonnateur Technique Régional (CTR)
Sous l’autorité du Directeur Régional, il a pour mission de :
 Coordonner la mise en œuvre des programmes techniques de la région.
 Conduire les projets et programmes spécifiques sous convention avec

l’ANADER.
 Concevoir les stratégies pour la mise en œuvre des programmes techniques.
 Apporter un appui technique aux services régionaux et aux zones en vue de

l’atteinte des objectifs.
Le DR et le CTR ont respectivement sous leur autorité des Chefs de Service

d’Appui et des Chefs de Service Technique.
Il existe six (6) services d’appui et cinq (05) services techniques.
3. Les services techniques

16
 Le Service Régional Appui aux filières de production végétale (SRPV)
Le SRPV intervient dans le service public à travers :
-Le suivi de l’exécution des projets de la filière

-L’encadrement de producteurs
-L’apport d’appui technique dans la mise en œuvre des programmes
Et dans le service privé à travers la signature de contrat avec des partenaires

privés. Le SRPV basé à la DR travaille en collaboration avec les ADR (Agents de
Développement Rural) qui se trouvent dans les villages et qui exercent les
activités sous la supervision des Techniciens Spécialisés (TS) chargé de
vulgariser les activités de l’ANADER.
 Le Service Régional Appui aux Productions Animales et Halieutiques

(SRAPAH)
Directement rattaché au CTR, le SRAPAH a pour objectif de :
-Suivre la réalisation des programmes dans le domaine

-Apporter un appui technique aux agropasteurs rencontrant des difficultés
-Encadrer les éleveurs pour améliorer leur rendement
Ce service intervient le plus souvent au niveau de l’élevage de bovins, d’ovins, de
caprins, de volailles, d’aulacodes et de la pisciculture.
 Le Service Régional Développement Local (SRDL)
Ce service représente un point focal à L’ANADER ; la majorité des contrats hors

du programme technique et de budget annuel sont négocier par ce service
permettant ainsi à l’ANADER d’accroitre ses activités. Le rôle de SRDL est de :
- Elaborer des outils de promotions des communautés villageoises

- Négocier les contrats avec les collectivités et certains partenaires pour
l’identification des besoins des communautés.
 Le Service Régional Appui aux OPA (SRAOPA)
L’Organisation Professionnel Agricole en abrégé OPA est l’ensemble des

coopératives, des associations agricoles. Le rôle du SRAOPA est de :
- accompagner ces OPA dans la gestion de leurs activités

17
- élaborer un plan organisationnel pour mieux structurer la gestion

- déceler les difficultés liées à l’écoulement de leurs produits afin d’y remédier
L’objectif de tout ceci est d’améliorer les conditions de vie des membres des OPA.
Mais les agents ANADER sont très souvent confrontés sur le terrain à des difficultés
d’alphabétisation, des problèmes de leadership mais également à la vulnérabilité des
populations.
 Service Régional Recherche Développement (SRRD)

Sa mission est de :
- Assurer le transfert des technologies.
- S’assurer de l’application des messages techniques des centres de

recherches par les techniciens spécialisés.
4. Les services d’appui
Au nombre de six (06), ils participent au bon fonctionnement et à l’atteinte des

objectifs de l’entreprises. Ce sont :
 Le Service Régional Formation des Ressources Humaines (SRFRH)
Le chef de service a pour rôle de :

-gérer le personnel
-Faire appliquer les lois régis par le conseil d’administration
-établir les fiches administratives
-Signer et accorder les autorisations d’absences.
Il travaille en équipe avec un documentariste, un chef de section administration du
personnel et un Assistant social (AS) qui vient en aide aux agents qui rencontrent
des difficultés sur le plan professionnel, familial, et de santé dans le cas par
exemple des accidents de travail, des maladies professionnels;
Tous travaillent pour la bonne marche des activités de l’entreprise.
 Le Service Régional Suivi évaluation et qualité (SRSEQ)
Le responsable suivi évaluation, généralement issu d’un diplôme en gestion de projet

a pour rôle de :

18
-Suivre et orienter l’évolution des activités

-Analyser l’impact des programmes sur la population
-Faire une situation en début et en fin d’activité afin d’évaluer les changements.
Il travaille en équipe avec un statisticien pour faciliter la collecte d’information et faire
des estimations statistiques
 Le Service Régional Finances et Moyens Généraux (SRFMG)

Il a pour mission de :
- Mobiliser les ressources financières de la Direction Régionale.
- Gérer les ressources financières et les moyens généraux de la Direction

Régionale.
Le service comprend deux sections : la Section Comptabilité et la Section

Approvisionnement et Logistique.
 La Section Comptabilité : Elle est dirigée par un chef comptable. Il est

aidé dans sa tâche par deux assistants comptables, une caissière et un
opérateur de saisie.
Elle a pour mission de :
- Tenir les comptes de la Direction Régionale.
- Suivre le traitement des factures clients et fournisseurs
- Enregistrer les transactions effectuées entre l’ANADER et ses

partenaires.
 La Section Approvisionnement et Logistique : Elle est dirigée par un

chef section approvisionnement et logistique. Elle a pour rôle :
- Assurer l’entretien et le suivi du patrimoine de la Direction Régionale.

19
- Régler toutes les difficultés se rapportant au matériel roulant (véhicules,

motos).
- Gérer le carburant.
- Approvisionner la Direction Régionale en Bien et Service selon la
demande.
- Réceptionner les demandes d’agrément en vue d’établir une liste des

fournisseurs agréés de toutes les prestations.
 Le Service Régional Informatique et Système d’information (SRISI)

Il a pour mission de :
- Mettre en œuvre la politique informatique et des télécommunications en
région.
- Adapter constamment les applications aux besoins des utilisateurs.
 Le Service Régional Contrôle de Gestion (SRCG)

La mission du service consiste à :
- Mettre en place la comptabilité de gestion ;

- Consolider les budgets élaborés par les zones ;
- Participer à l’élaboration du budget de la Région et en suivre l’exécution ;
- Analyser les résultats de chaque centre de responsabilité ;
- Participer à la planification des activités de la Direction régionale.
 Le Service Régional Génie Rural (SRGR)

Sa mission est de :
- Animer les activités de génie rural en vue de répondre efficacement aux

sollicitations tant de l’ANADER que des partenaires.

20
- Apporter un appui aux exploitants à la mise en œuvre, au suivi et à la gestion

des périmètres irrigués.
Il comprend une Section Etudes Aménagements et Equipement Rural, une Section

Etudes Topographiques et une Section Etudes Mécanisation Agricole.

21
ORGANIGRAMME DE
LE DRCO

22
DEUXIEME PARTIE :
GESTION FINANCIERE ET
COMPTABLE DES PROJETS

23
CHAPITRE 1 : GESTION FINANCIERE
I. NOTIONS ET DEFINITIONS
1. Projet
En entreprise, un projet est un ensemble d’activités et d’actions entreprises par une
« équipe projet » sous la responsabilité d’un chef de projet dans le but de répondre à
un besoin défini par un contrat dans les délais fixés et dans la limite d’une enveloppe
budgétaire allouée. La recherche de projets permet avant tout de gagner en efficacité
et en productivité. L’objectif est d’atteindre le changement que l’on désire obtenir et
qui doit pouvoir se mesurer. Cet objectif doit être suffisamment détaillé pour
permettre la planification et l’évaluation des activités du projet.
 Projet à DRF
Les projets à DRF sont des projets qui font généralement partie du programme
d’activité annuel de l’ANADER. Une fois le lancement fait, les activités sont réparties
entre les centres de coût concernés par les différents programmes. Les activités
issues des programmes des bailleurs sont menées sous préfinancement des fonds
propres de l’ANADER. Ces activités sont très souvent effectuées en trois (03)
trimestres. A la fin de chaque trimestrialité, les centres de responsabilité ayant
exécutés l’activité acheminent vers les Directions Régionales (DR) les pièces
comptables. L’ensemble de ces pièces est appelé DRF (Demande de
Remboursement de Fonds).Elles serviront de justification pour le remboursement.
Aucune marge n’est dégagée sur les projets à DRF ; les fonds mis à la disposition
sont entièrement utilisés pour l’exécution des activités.
 Projet générateur de marge
Ce sont des projets à l’issu desquels l’ANADER dégage un pourcentage considéré

comme bénéfice. Les activités du 1er trimestre se font après la mise à disposition de
l’avance de démarrage ; environ 50% du budget total. A la fin de ce trimestre, un
rapport initial est établi puis la deuxième tranche des fonds, (environ 30% du budget
d’exécution) est avancée. Un rapport à mi-parcours est établi pour montrer l’évolution
des activités. A cette étape, la majeure partie des activités ont été exécutées ; Le
reliquat des fonds constitue donc une marge pour le centre de coût.
2. Gestion financière
La finance est l’ensemble des mécanismes et des institutions qui apportent à
l’entreprise les capitaux dont elle a besoin pour fonctionner. La finance recouvre un

24
domaine d’activité ; celui du financement qui consiste à fournir l’argent nécessaire à

la réalisation d’une activité.
La gestion financière est alors l’ensemble des dispositions prises par les
responsables pour effectuer un suivi budgétaire et un contrôle afin de rendre compte
de la situation de l’entreprise à un instant déterminé. Sans oublier qu’elle permet de
répondre aux investisseurs quant à la façon dont leur fonds sont utilisés et quel
bénéfice ils peuvent en tirer.
3. Budget
Un budget est un élément comptable dressant la totalité des recettes et des
dépenses prévisionnelles d’une activité. L’établissement de budget permet
d’atteindre des objectifs financiers précis. Il est utilisé à des fins de pilotage, de
prévision et de contrôle des activités.
II. MOBILISATION DES RESSOURCES
L’acquisition d’un contrat se fait en plusieurs étapes à savoir :

-Etude de l’environnement en vue de détecter les insuffisances que l’on souhaite
améliorer
-Apprécier et mesurer l’impact des activités sur les populations
-Faire une situation de départ et une situation provisoire de la fin
-Elaborer et présenter une Offre Technique et Financière au bailleur
-Signature du contrat
Le bailleur avant la signature du contrat doit approuver les propositions faites par la
structure.
NB : Le contrat peut prendre en compte deux (02) différents aspects ; il peut s’agir de
-Contrat d’élaboration du projet (Conception du projet)
-Contrat d’exécution du projet
1. Facturation des clients

Cas pratique : La DRCO ANADER DALOA a signé un contrat d’une valeur de
95.000.000 FCFA TTC pour l’exécution des activités concernant l’élaboration du Plan
Stratégique de Développement (PSD) de la région du Haut Sassandra.
La première facture adressée au client CONSEIL REGIONAL est daté du 10 Sept
2019.

25
LA FACTURE CLIENT (Voir Annexe 1)
2. Recouvrement des factures émises

On désigne par recouvrement l’utilisation de tous les moyens légaux pour obtenir
d’un débiteur le paiement de la créance due au créancier.
Le paiement peut se faire d’un seul coup ou par tranches. Dans la majeure partie des
cas, le paiement s’effectue en trois (03) tranches.
Dans notre cas, la première tranche qui concerne l’avance de démarrage est égale à
40% du budget total hors taxe. Elle est versée par le client le 18 Septembre après
réception de la première facture. Le montant est de 38.000.000 Francs CFA.
La seconde tranche quant à elle est versée par le partenaire après réception du
rapport de démarrage qui justifie les dépenses des fonds de la première tranche. En
plus du rapport, une deuxième facturation qui représente 30% du budget est faite à
la date du 10 Janvier 2020 pour un montant de 28.500.000 Francs CFA
Après quatre (04) mois de travail effectif, La DRCO produit un rapport à mi-parcours
et procède à la troisième facturation. Elle reçoit le 11 Mai, le reliquat du montant
global qui représente 30% pour le même montant de 28.500.000 Francs CFA
3. Comptabilisation des factures clients
1ère tranche du 18 Septembre 2019
521120 Banque DRCO 38.000.000
4191 Avance 38.000.000
(Suivant règlement)
4191 Avance 38.000.000
411120CCons/R Client Cons/R 38.000.000
(Suivant avance)

26
2ème tranche du 10 Janvier 2020
521120 Bque DRCO 28.500.000
411120CCons/R Client Cons/R

28.500.000
706 Recettes 28.500.000
(Journal recette)
3ème tranche du 11 Mai 2020
521120 Banque DRCO 28.500.000
706 Recettes 28.500.000
(Journal recette)
NB : Ces écritures sont passées après une preuve de paiement.

27
III. DIFFICULTES DANS LE RECOUVREMENT
Lorsque le débiteur ne réagit pas après la procédure normale de facturation et de

recouvrement, nous procédons à deux (02) types de recouvrement qui sont le
recouvrement AMIABLE et le recouvrement JUDICIAIRE.
- Amiable : Cette procédure se fait en incitant le débiteur à payer la créance en

lui adressant des courriers à savoir des lettres de relances, des mises en
cause et des mises en demeure
- Judiciaire : Ce type de recouvrement comprend toutes les voies de recours
qui permettent l’obtention d’un titre exécutoire. Dès lors qu’un titre exécutoire
est délivré par un juge, le créancier est habilité à forcer son débiteur à lui
rembourser ses impayés en utilisant notamment le mécanisme des saisies
d’huissiers
IV. GESTION BUDGETAIRE
1. Programme d’activité
Un projet quel qu’il soit nécessite d’établir un programme de travail pour suivre
progressivement le déroulement et voir si il est possible de réaliser les tâches dans
les délais prévus. Un programme de travail doit exposer les objectifs et les processus
de réalisation d’un projet. Les éléments clés pour rédiger un programme de
travail sont:
 L’objectif principal du programme d’activité : Le programme de travail doit

permettre d’identifier de façon claire et précise le projet sur lequel l’on doit travailler
au cours des prochains mois. Ce dernier est généralement prévu pour une période
de temps définie, par exemple 6 mois ou 1 an.
 Les ressources : Il est important de faire ressortir en précisant toutes les

ressources dont on aura besoin :
- les moyens financiers

- les besoins en personnels ou encore les intervenants extérieurs
- les moyens matériels
 Les contraintes : Lors de la mise en œuvre d’un programme d’activité, nous

rencontrons forcément des contraintes. Nous essayons donc de prévoir à l’avance
les différents obstacles auxquels nous risquons de faire face.

28
 Les responsables : Les tâches sont réparties entre le personnel. Pour chaque
équipe qui fera partie du programme, un responsable est nommé. Il veillera à la
bonne réalisation des objectifs dans le temps imparti.
 La stratégie : Une fois toutes ces étapes bien réalisées, il ne reste plus qu’à
mettre en place une stratégie. L’on définit une utilisation des ressources pour
atteindre les objectifs. Nous utilisons donc un calendrier d’exécution pour suivre et
réaliser les tâches.
2. Budget d’exécution
Parmi les différentes étapes de gestion d’un projet, l’évaluation du coût du projet
est la plus importante et la plus délicate. En effet, cette phase nécessite
beaucoup de rigueur et doit être la plus exhaustive possible afin de fournir un
chiffrage précis, fiable et pertinent. Le but est d’établir le coût potentiel du projet, de
son lancement jusqu’à sa clôture.
Afin d’évaluer le budget d’un projet, l’on définit d’abord les éléments de base qui
constitue le projet :
 Le planning initial du projet

 La durée de chaque activité
 La durée totale du projet
 La quantité de ressources humaines nécessaire
 La quantité de ressources matérielles nécessaire
Les principales raisons de l’estimation du coût d’un projet sont :
• Savoir si le projet va être rentable, Pour rappel, la rentabilité est le rapport

entre le montant reçu ou prévu et les ressources employées (C’est la marge).
• Moyen de s’assurer que l’on dispose du budget nécessaire à l’exécution du

projet. Cette phase est sensible car si le coût estimé est trop élevé, le projet
peut être annulé ou l’on peut être contraint par le client de revoir l’estimation à
la baisse.
• Améliorer les chances de réussir le projet. Si un projet est mal chiffré dès le
départ, cela peut générer des problèmes et avoir un impact sur le respect du
budget et des délais initialement prévus.

29
3. Suivi budgétaire
Le suivi budgétaire est une comparaison à une date donnée entre un budget
prévisionnel et des dépenses réalisées. Il doit être fait régulièrement par le service
contrôle de gestion et mis à la disposition du reste de la structure d'une part et
d'autre part des partenaires financiers en cas de besoin.
La première étape d’une gestion de budget consiste à comprendre et reconstituer
les revenus et dépenses habituelles, sur un mois au minimum.
 On étudie chaque opération budgétaire, on identifie le fournisseur et on lui

attribue une catégorie de revenus ou de dépenses
 On les regroupe par catégorie : régies, allocations, alimentation, logement,
transport, eau, électricité…..
 On fait le cumul par catégorie des opérations
C’est ainsi que l’on crée les lignes budgétaires des dépenses de la structure.
La différence entre le budget prévu et les dépenses constitue soit un déficit de

trésorerie soit une épargne.

30
CHAPITRE 2 : LA GESTION COMPTABLE
I. DEFINITIONS
1. Gestion comptable
La comptabilité est une technique permettant de codifier et de conserver une trace
des opérations réalisées par une entreprise dans le cadre de son activité. Elle
permet ainsi de produire des informations structurées à des utilisateurs internes et
externes qui doivent pouvoir en tirer des éléments significatifs en vue de prendre des
décisions judicieuses et exercer un contrôle efficace.
La gestion comptable est le fait d’enregistrer convenablement toutes ces opérations
comptables et d’assurer la fiabilité des comptes.
2. Marge
La rentabilité d’un projet se définit comme étant le résultat du rapport entre les
revenus obtenus et les ressources utilisées lors de sa réalisation. Pour ramener cette
définition dans le cadre de notre étude, l’on dira que la marge est la différence entre
le coût global de facturation et le coût réel d’exécution du projet.
3. Contrat
Le contrat est un engagement (ou une convention) qui crée des obligations entre
deux ou plusieurs personnes. A la DRCO, on distingue le contrat privé (entre la
structure et des personnes privées) et le contrat public (conclu entre la structure et
l’Etat).

31
II. LA GESTION COMPTABLE
1. Procédure d’engagement des dépenses
FOURNISSEUR
Factures émises
DIRECTEUR
SECRETARIAT DR REGIONAL
Enregistrement courrier Pour certification et
arrivé signature
SECRETARIAT SRFMG
Enregistrement courrier
arrivé
SECTION
APPROVISIONNEMENT CONTROLEUR DE
ET LOGISTIQUE GESTION REGIONAL
Vérification des objets Elaborer un plan
facturés puis (Cachet d’action, le suivre et
VU BON A PAYE) mesurer les résultats
SECTION COMPTABILITE
-Enregistrement au registre CAISSIERE
OPERATEUR
arrivé facture
DE SAISIE -Règlement des
-Prises en charge (Journal montants inférieur ou
-Saisie
dépenses) égal à 100.000FCFA
comptable
numérique -Paiement des factures en dehors des frais
liés au personnel
-Tenue du journal Caisse et
Banque
-Gestion des restes à payer
(RAP)

32
CAS PRARIQUE : La DRCO ANADER a procédé à la date du 05/10/2020 à l’achat

de matériels auprès du fournisseur EGIP :
03 Lot d’attaches à 5000f le lot
01 ampoule à 1000f l’unité
01 Agrafeuse le grand à 10000f l’unité
05 Perforeuses complètes à 7500f l’unité
01 Marqueur couleur bleu à 500f
 L’expression du besoin
Toutes ces dépenses sont enregistrées d’abord sur le bon de réquisition (BR) (Voir
ANNEXE 2). Il s’agit d’un document décrivant dans une commande les exigences
techniques et administratives relatives à la fourniture de matériels ou de prestations.
A la DR, lorsque le montant des achats est supérieur ou égal à 100.000 Francs CFA,
un bon de commande (BC) (Voir ANNEXE 3) est associé au Bon de réquisition. Ce
montant est de 75.000 FCFA en Zone.
 Les achats
Cela se fait par l’intermédiaire du chef service approvisionnement. Une fois dans
l’entreprise, on procède à l’enregistrement de la facture et aux autres mentions qui
permettent de confirmer et de valider la dépense par le DR qui est le premier
responsable du centre de coût.
A partir de ce moment, nous procédons à la comptabilisation de la facture.
2. Comptabilisation des factures fournisseurs

A l’ANADER nous avons des comptes généraux et des comptes auxiliaires.
 Les comptes généraux
Ce sont des numéros à 6 chiffres dont les 4 premiers proviennent du SYSCOHADA

et les 2 autres sont des numéros de décentralisation.
Exemples : 701108 === » Ventes DRCO

401120 === » Fournisseurs DRCO
521320 === » Banque DRCO
572120 === » Caisse DRCO
411120 === » Client DRCO

33
 Les comptes auxiliaires
Ce sont des subdivisions de comptes généraux permettant de distinguer les

différents agents, les fournisseurs et les clients.
Nous avons par exemple:
-F pour Fournisseur
-C pour Client
-M pour Mission
Exemple : Fournisseur EGIP
F E G I P
COMPTABILISATION
605500 Matériel de bureau 64000
401120FEGIP FEGIP 64000
(suivant achat)
3. Règlement des factures fournisseurs

La trésorerie d’une entreprise représente le total des sommes disponibles à la caisse
et à la banque.
 Par la Caisse
A la DR, les factures au-delà de 100.000F sont réglées de manière échelonnée car
la limite de la caisse est de 100.000f à l’exception des frais liés au personnel
(Mission, Forfait …) qui peuvent excéder ce montant et être réglé.
Passons donc au règlement de la facture du fournisseur EGIP.
605500 Matériel de bureau 64.000
401120FEGIP F/s EGIP 64.000
(Suivant achat)

34
401120FEGIP FEGIP 64000
572120 Caisse DRCO 64000
Toutes les factures qui doivent passer en règlement reçoivent des Autorisations de
Dépenses (AD) (Voir ANNEXE 4). Une AD est un document comptable pré-
numéroté et renseigné par le caissier qui atteste de l’accord donné par les personnes
habilités pour la réalisation du paiement.
 Par la Banque
Le 20/11/2020, la DRCO ANADER reçoit la facture n°03 provenant de la Compagnie

Ivoirienne d’Electricité (CIE) d’un montant de 524000 FCFA relativement à la
consommation du 04 septembre au 04 Novembre 2020.
Ayant pris note de cette information, la DRCO a décidé de régler cette facture par
chèque à la date du 30/11/2020.
624110 Entretien locaux 524.000
401120FCIE FCIE 524.000
(Suivant facture n°03)
401120FCIE FCIE 524000
521320 Banque DRCO 524000

35
III. ETABLISSEMENT DES RAPPORTS FINANCIERS
Le rapport financier est un outil de présentation des comptes de l'association. Le

trésorier doit le rendre le plus clair possible et ne conserver que les chiffres
significatifs des deux documents comptables que sont le bilan et le compte de
résultat.
IV. GESTION DE LA MARGE
1. Taux de répartition
A l’issu de l’exécution de certains programmes, la DRCO arrive à dégager des
marges. Ces marges sont connues lors de la mise en œuvre du budget d’exécution
des projets.
Exemple 1: Le budget du programme en rapport avec la lutte contre la migration
clandestine dans le Haut Sassandra est estimé à 105.000.000 FCFA pour l’année
2020 et répartit entre différentes rubriques.
A la fin de l’année 2020, le cumul des engagements s’élève 84.156.400 FCFA. Une
marge de 20.843.600 FCFA se dégage donc de ce programme.
Exemple 2 : Dans le cadre du contrat entre le FIRCA et la DRCO, un budget a été
arrêté et répartit en trois (03) tranches pour l’année 2020. A l’issu de l’exécution des
trois (03) vagues d’activités, la DRCO a dégagé une marge de 67.000.000 FCFA
En considérant ces deux programmes, la DRCO dégage une marge totale de

87.843.600 Francs CFA.
 Pourcentage à verser au siège (DG) : Le siège reçoit 30% de la marge de

chaque centre de responsabilité. Dans le cas des activités au titre des années
2019-2020 de la DRCO, le siège recevra 26.353.080 Francs CFA comme part.
 Pourcentage du centre de responsabilité : Le centre de coût quant à lui

garde 70% de sa marge dégagée, soit 61.490.520 Francs CFA.

36
2. Importance de la marge dans le fonctionnement de la DR
Le bénéfice que dégage un centre de responsabilité est réinjecté dans son

fonctionnement quotidien. Il permet :
-de régler les factures d’eau et d’électricité
-l’entretien des locaux
-de régler les restes à payer des fournisseurs et des agents
-d’assurer les frais de missions des activités issues des contrats Etat
-de payer le petit personnel comme les techniciens de surface, les jardiniers…
En gros, il permet d’améliorer les conditions de travail de tout le personnel.
Une partie de la marge est utilisée pour des investissements comme le programme
REGIE POULET à la DRCO en vue d’accroitre les revenue et d’améliorer d’avantage
les conditions de travail pour un meilleur rendement des agents.

37
TROISIEME PARTIE :
OBSERVATIONS ET
SUGGESTIONS

38
CHAPITRE 1 : OBSERVATIONS
I. ATOUTS
Dès les premiers jours de notre stage, nous nous sommes sentis en famille et grâce
aux outils d’insertion des stagiaires, nous avons évacué la peur et le stress de ce qui
nous attendait tout au long de cette aventure.
Nous avons constaté durant cette période :
-Accueil chaleureux des stagiaires
-Insertion facile dans la structure
-Accès à tous les documents comptables
-Disponibilité de tous les agents à nous former
-Entente parfaite entre les agents
-Existence d’une mutuelle très dynamique
-Supervision régulière dans tous les domaines par le Directeur Régional
II. CRITIQUES
Bien qu’étant une structure rigoureuse, la DRCO ANADER Daloa a des faiblesses
dans son fonctionnement. Ce sont :
-Lenteur dans l’acheminement des pièces
-Mauvaise connexion internet ralentissant ainsi le traitement des pièces
-Absence de photocopieuse au service financier
-Non-respect de la procédure de gestion des pièces

39
CHAPITRE 2 : SUGGESTIONS
Nous proposons pour un meilleur fonctionnement et un rendement parfait de :

-Doter le service comptabilité de connexion internet performante
-Faire parvenir à temps les pièces comptables pour traitement
-Doter le service comptabilité de photocopieuse pour une exécution rapide des
tâches
-Respecter de manière stricte la procédure de gestion des pièces

40
CONCLUSION
Au terme de ce rapport qui présente les détails d’un stage

enrichissant, il nous a été permis de nous servir des connaissances acquises durant
nos deux années de formations à PIGIER Yamoussoukro.
L’organisation très détaillée des postes et la répartition aisée des tâches de
l’ANADER depuis le siège à Abidjan jusqu’aux zones les plus reculées facilitent
l’intervention des agents sur le terrain.
Notre étude portant sur la gestion financière et comptable des projets a été pour
nous l’occasion d’acquérir un ensemble de techniques et de connaissances dans le
domaine de la gestion.
A travers la procédure de gestion de la DRCO ANADER Daloa, l’exécution des
activités liées aux projets se font suivant un processus cohérent, facile et rapide
permettant ainsi de respecter les délais établis sur le calendrier d’exécution.
En plus de ces stratégies de gestions, la DRCO est dotée de personnel très actif qui
travaille en collaboration parfaite, facilitant ainsi le suivi des données.
Comme toute autre structure, la DRCO connait des insuffisances qui une fois
réglées, celles-ci favoriserons un rendement positif.
Nous sommes par ailleurs convaincus que ce travail élaboré n’est qu’une étape
primaire aussi bien pour une carrière professionnelle que pour des études plus
approfondies.

41
ANNEXES
• ANNEXE 1 : FACTURE CLIENT

 ANNEXE 2 : BON DE REQUISITION (BR)
 ANNEXE 3 : BON DE COMMANDE (BC)
 ANNEXE 4 : AUTORISATION DE DEPENSES (AD)

42

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RAPPORT DE STAGEANNEE ACADEMIQUE

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N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

A notre chère mère

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

Pendant la réalisation de ce travail, nous avons bénéficié du soutien appréciable de

 Madame TIENDREBEOGO SALAMATA Epouse KABORE Directrice

 Monsieur ABLE HENRI Chef Service Régional Finances et Moyens Généraux

 Madame SEHI MARGUERITE Chef comptable pour nous avoir acceptés en

 Monsieur AKOU DON JOUTEL pour sa grande contribution à l’élaboration de

 Madame KONAN Assistante au Chef Comptable pour sa contribution à notre

 Madame COFFI VIRGINIE notre maître de stage pour son enthousiasme, sa

 Mademoiselle ASSAMOI CARINE Chef Section Administration du personnel

 L’ensemble du personnel pour sa contribution à notre formation

 L’ensemble de nos formateurs et responsables de PIGIER Yamoussoukro

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SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

DRCO Direction Régionale Centre Ouest

DR Direction régionale/Directeur régional

CTR Coordonnateur Technique Régional

SRDL Service Régional Développement Local

SRRD Service Régional Recherche et Développement

SRPV Service Régional appui au Production végétale

SRAPAH Service Régional Appui aux Productions Animales et Halieutiques

SRAOPA Service Régional Appui aux Organisations Professionnelles Agricoles

SRSEQ Service Régionale Suivi Evaluation et Qualité

SRFRH Service Régional Formation des Ressources Humaines

SRGR Service Régional Génie Rural

SRFMG Service Régional Finances et Moyens Généraux

SRISI Service Régional Informatique et Système d’information

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

1. ORGANIGRAMME DE LA DRCO (Page 21)

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

Dans le cadre de la formation initiale de chaque étudiant, les cours théoriques

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N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ANADER

I. HISTORIQUE ET EVOLUTION DE L’ANADER

Avant la création de l’ANADER, l’encadrement agricole était assuré par la

L’encadrement de la pêche, de la pisciculture et les aménagements ruraux

• Des surcoûts de fonctionnement liés à la duplication des structures

• Les coûts de structure et de fonctionnement globaux très élevés et en

• La diversité des statuts des structures d’encadrement agricole ;

• L’absence de décentralisation des centres de décision constituant une réelle

• La faible implication des organisations professionnelles agricoles dans

Grâce à l’appui technique et financier des bailleurs de fonds dont la Banque

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

Au niveau du secteur agricole, la mise en œuvre du PAS s’est faite à travers le

• La rationalisation et la décentralisation des services agricoles par la création

• Le renforcement des capacités du Ministère de l’Agriculture ;

• L’augmentation du pouvoir et de l’influence des producteurs agricoles sur le

Ainsi la restructuration opérée entre 1992 et 1993 a abouti à la dissolution des

La création de l'ANADER visait l'amélioration de la fourniture des services agricoles

L’implantation de l’ANADER s’est faite sur toute l’étendue du territoire national de

II. DOMAINES DE COMPETENCE, STATUT JURIDIQUE ET MISSIONS

 Information et animation du milieu rural.

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA

L’ANADER a pour mission de « contribuer à l’amélioration des conditions de vie

Depuis sa création, l’ANADER et la Banque mondiale travaillaient en

III. STRATEGIE D'INTERVENTION ET ORGANISATION GENERALE DE

La stratégie globale d’intervention de l'ANADER repose sur sa mission et son

N’DRI AHOUBA REINE-LETICIA