2 Mémoire MIVE FINANCE Mise en Forme

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLEDE GESTION DANS UN
REPUBLIQUE DU BENIN
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE
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DIRECTION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
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Ecole Supérieure de Technologie et de Gestion

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Mémoire de fin de formation pour l’obtention de la Licence

***************
Option : Sciences de Gestion
Filière : Finance Comptabilité Audit
SUJET
Réalisé par :
SEDONOU Mirline Ines
Sous la direction de :
Maitre de stage Directeur de mémoire
Mr DOSSOU Pierre Dr SEWANOUDE Cosme
Auditeur interne Enseignant à l’UAC/FASEG
Juin 2021
COMPOSITION DU JURY
Président:
Vice-président :
Membre:
Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 2

Déclaration d’engagement.
Ecole Supérieur de Technologie et de Gestion n’entend

donner ni approbation aux opinions émises dans ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées
comme propres à leur auteur.

DEDICACE
Mes parents pour l’amour, le sacrifice et l’éducation consentie pour moi.

REMERCIEMENTS
Au terme de la rédaction de ce mémoire, nos sincères remerciements vont à
l’endroit de :
 Monsieur SEWANOUDE Cosme, notre Directeur de mémoire pour avoir

accepté de superviser ce travail et y avoir consenti tant d’effort pour son
accomplissement malgré ses nombreuses occupations ;
 Monsieur GLELE Romain, Fondateur ESTG ainsi que les membres de
l’administration et le corps enseignant pour leur dévouement à la
formation reçue ;
 tous nos parents et amis qui de par leur encouragement ont permis la
réalisation de ce travail ;
 toutes les personnes que nous n’avons pu nommer et qui ont participé à
l’aboutissement de ce travail.

SOMMAIRE
INTRODUCTION......................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE L’ETUDE ..........................8
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE, DEROULEMENT DU STAGE ET CADRE
METHODOLOGIQUE...........................................................................................................9
SECTION 2 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DE LA RECHERCHE.........................22
CHAPITRE 2 : CADRE INSTITUTIONNEL, CONCEPTUEL DE L’ETUDE ET
DEROULEMENT DU STAGE................................................................................................29
SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET CONCEPTUEL.......................................30
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE........................................................................38
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT ANALYSE ET PROPOSITION DE
SOLUTION...............................................................................................................................54
SECTION 1 : PRESENTATION DU RESULTAT..............................................................55
SECTION 2 : Analyse, vérifications des hypothèses et implication managériale................67
CONCLUSION.........................................................................................................................73

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Pénalités applicables aux EL.................................................................................14
Tableau 2 : Taux de rémunération du DAT.............................................................................15
Tableau 3 : Classification des différents types de crédits........................................................16
Tableau 4 : Performances de MIVE FINANCE......................................................................21
Tableau 5 : Echantillon de l’étude...........................................................................................32
Tableau 6 : Existence ou non d’une absence de planification.................................................55
Tableau 7 : Teste d’adéquation du KHI2.................................................................................55
Tableau 8 : Appréciation de la pratique du plan de planification mise en place par les
dirigeants...................................................................................................................................56
Tableau 9 : Teste d’adéquation du KHI2.................................................................................56
Tableau 10 : A quel rythme l’évaluation du plan de planification mise en place par les
dirigeants se fait à MIVE FINANCE ?.....................................................................................57
Tableau 11 : Test d’adéquation du khi2...................................................................................57
Tableau 12 : Raison fondamentale de l’absence de planification peu reluisante.....................58
Tableau 14 : Existence ou non du manuel de procédure de la gestion financière...................59
Tableau 16 : Rythme d’utilisation du manuel de procédure de la gestion financière..............60
Tableau 18 : Raisons de la faible utilisation du manuel de procédure de la gestion Financière
...................................................................................................................................................61
Tableau 21 : Appréciation du modèle de prévision utilisée à MIVE FINANCE....................63
Tableau 23 : Respect ou non des techniques de prévision mise en place a MIVE FINANCE63
Tableau 25 : Raisons du non-respect des techniques de prévision mise en place a MIVE
FINANCE.................................................................................................................................64
Tableau 27 : Impact du contrôle de gestion sur la gestion financière à MIVE FINANCE.....65

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Rattachement du contrôle de gestion à la direction générale..................................39
Figure 2 : Rattachement du contrôle de gestion à la direction financière................................40
Figure 3 : Rattachement du contrôle de gestion à ses clients internes.....................................41

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS
SIGLES ET ABREVIATIONS SIGNIFICATIONS
MIVE FINANCE Mouvement pour l’Installation d’une Véritable Entraide
IMF Institutions de Micro Finance
ONG Organisation Non Gouvernementale
SFD Système Financier Décentralisé
CA Conseil d’Administration
DAT Dépôt A Terme

INTRODUCTION
INTRODUCTION

Apparue en Asie du sud-est, particulièrement au Bangladesh et créée par Muhamed Yunus, la
micro finance est souvent présentée comme un des leviers pour réduire la pauvreté et favoriser
la croissance économique (Ayuk, 2015 :1). La micro finance fait référence à l’offre de
services financiers aux populations pauvres et à faibles revenus, qui ont peu ou n’ont pas
accès aux services financiers bancaires, dans le but de satisfaire les besoins de leur ménage ou
de leurs activités économiques et professionnelles. A l'échelle macro-économique, la micro
finance est un moyen d'inclusion au marché mondial pour certains pays et certaines catégories
de la population qualifiées de pauvres. La micro finance est considérée aujourd’hui comme
l’outil le plus prometteur dans la lutte contre la pauvreté et l’exclusion bancaire. Par l’octroi
de microcrédits, la collecte d’épargne, l’offre de micro assurance, les institutions de micro
finance (IMF) renouvellent l’activité financière par des pratiques aussi innovatrices que les
crédits solidaires. Cependant, les impacts réels de la micro finance restent à confirmer,
l’évaluation de ses effets sur les populations ciblées se heurtent à de nombreuses difficultés.
Le développement futur de la micro finance reste pourtant conditionné à sa supériorité par
rapport à d’autres outils dans l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés. D’où la nécessité
d’élaborer des études plus rigoureuses sur les impacts, et de mûrir la réflexion sur les sources
de financement des IMF dans un contexte d’essor de la finance éthique et de l’investissement
socialement responsable. Les IMF servent aujourd’hui 92 millions de clients dans le monde.
On peut même en dénombrer bien plus si l’on prend en compte l’impact que les prêts accordés
ont sur l’entourage de chacun de ses entrepreneurs ; 50% de ces clients sont localisés en Asie ;
20% en Amérique Latine ; 15% en Malaisie ou aux Philippines ; 9% en Afrique et le reste en
Europe de l’Est. Jusqu’à récemment, l’Afrique n’attirait pas les investisseurs, effrayés par
l’instabilité des Etats, les maladies et autres fléaux. Mais depuis quelques années la micro
finance s’y développe, ce qui est un grand bien au vu des besoins colossaux actuels de ce
continent en pleine mutation ; 85 milliards de dollars. C’est le montant total alloué par les
IMF aux emprunteurs. Le premier bénéficiaire est l’Amérique latine avec 33 milliards, suivie
de l’Asie du sud-est et de l’Afrique. En ce qui concerne les sources de financement, 40%
provient des banques, 20% des institutions non bancaires (institutions d’aide au
développement, fonds privés, ONG, coopératives…).
Mais suite à l’avènement de la mondialisation, les nouvelles technologies viendront
bouleverser les rapports entre entreprises. Dans ce contexte de concurrence permanente, ou les
dirigeants d’entreprise sont astreints à réaliser de bons chiffres d’affaires, d’avoir une bonne
part de marché et surtout d’obtenir de bons résultats, il serait judicieux d’investir et d’être le
plus efficient, non seulement pour sauvegarder sa place, mais aussi pour évoluer.

C’est dans cette tourmente que les entreprises béninoises dont MIVE FINANCE (Mouvement
pour l’Installation d’une Véritable Entraide), sont confrontées à de nouvelles difficultés
dans leur gestion quotidienne. La gestion d’une entreprise nécessite la mise en œuvre de
ressources financières, humaines et matérielles requises en vue d’atteindre les objectifs
préalablement fixés dans le cadre d’une politique donnée. La réussite d’apprécier les résultats
escomptés ainsi que l’application de la politique définie.
Pour l’Etat béninois, suite aux résultats des études du FNM il est à noter la contreperformance
des SFD aura des répercussions négatives sur l’économie béninoise. Il est alors inévitable que
MIVE FINANCE adopte un système de gestion performante et dynamique. D’après la
Direction de la Micro finance du Benin, depuis quelques années, plus particulièrement au
Benin, le secteur a connu une croissance importante entre 2006 et 2018 en termes d’encours
de crédit dû à l’essor de la dynamique associative et la lutte contre la pauvreté. Face à cette
évolution du secteur, les institutions de micro finance n’ont d’autres choix, pour se maintenir,
que d’améliorer leur rentabilité et leurs performances économiques. Cela se traduit par la
maitrise et le perfectionnement de l’outil de gestion que constitue le contrôle de gestion
En effet, les progrès réalisés en matière de techniques quantitatives de gestion offrent aux
dirigeants de MIVE FINANCE, des possibilités de vérification en vue de s’assurer de la
bonne marche de leur entreprise. Aussi, pour apprécier son rôle et son importance dans le
tissu économique béninois, il convient d’analyser sa santé financière et c’est dans cet ordre
d’idée que s’inscrit le présent mémoire qui a pour thème « Analyse du système du contrôle de
gestion dans un SFD : cas de MIVE FINANCE ».
Ces différentes réflexions nous poussent à porter notre attention sur le thème « L’Analyse du
système de contrôle dans un SFD »À travers ce thème, nous voudrions attirer l’attention du
service de contrôle de gestion de MIVE FINANCE sur les risques liés à une mauvaise gestion
du système de contrôle de gestion
Pour ce faire, le présent travail s’articulera autour de trois parties : La première partie aborde
le cadre théorique et conceptuel de l’étude à travers des points essentiels la problématique du
sujet, les objectifs et hypothèses de recherche puis la revue de littérature.
La deuxième partie prend en compte le cadre institutionnel de l’étude suivi de l’état des lieux
et de la démarche méthodologique adoptée. Quant à la dernière partie, il présente les
différents résultats issus de nos enquêtes, leur analyse pour la vérification des hypothèses pour
aboutir aux approches de solutions et leurs conditions de mise en œuvre.

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE
L’

ETUDE
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

ET CONCEPTUEL DE L’ETUDE

Cette partie est consacré d’une part au cadre théorique, déroulement du stage et cadre
méthodologique et d’autre part à la problématique et intérêt de recherche
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE, DEROULEMENT DU STAGE ET

CADRE METHODOLOGIQUE
Dans cette section nous présenterons en premier lieu l’historique, les objectifs, les missions,
les vissions, les valeurs fondamentales, et ensuite son organisation structurelle et ses activités.
1.1. Cadre théorique, philosophie et structure organisationnelle de MIVE FINANCE

1.1.1. Cadre théorique (historique, objectifs, mission et vision)
Historique
Comme beaucoup d’autres pays en voie de développement, suite à la crise politique et socio-
économique, les populations, en particulier celles périphériques de nos grandes villes étaient
exposées à la pauvreté. Cette population à faible revenu vivait dans la précarité et n’avait pas
les moyens nécessaires pour satisfaire leurs besoins qui peinent à s’en sortir, pour faire face
aux besoins vitaux certains promoteurs se sont réunis pour créer une ONG. Pour aider ces
populations vulnérables à faire face à ces besoins. Les objectifs poursuivis par ces promoteurs
sont entre autres :
 Défense des droits de personne humaine et de l’environnement ;

 Recherche et développement ;
 Information, éducation et communication ;
 Assistance sanitaire ;
 Assainissement et protection de l’environnement ;

 Épargne/crédit à base communautaire.
C’est dans l’accomplissement de ces activités que l’ONG fut créée en 2005 pour aider la
population à l’appui aux Activités Génératrices de Revenu (AGR), doublé d’un objectif de
promotion de l’auto emploi. Avec cette expérience qui avait commencé en 2005 sous forme
de projet pilote, en 2008, cela a été institué et officiellement installé par le conseil
d’administration (CA) de MIVE FINANCE. Toutefois, sur recommandation des responsables
de la cellule de micro finance à cause du terme banque, MIVE FINANCE est devenu
Promotion d’Epargne /Crédit à Base Communautaire. Néanmoins, depuis fin 2OO4, MIVE
FINANCE a été ôtée de DCAM et érigée en département de micro finance à part entière.
Toujours, en vue de se conformer aux réglementations en vigueur en ce qui concerne les
Systèmes Financiers Décentralisés, le conseil d’administration de MIVE FINANCE a concédé
une liberté de gestion au département de micro finance en le dotant d’une direction exécutive
hiérarchiquement dépendante du conseil d’administration et de nouveaux textes intitulés : «
Règlements et statuts des Systèmes Financiers Décentralisés ». L’association MIVE
FINANCE a, en effet, acquis depuis son Assemblée Générale constitutive du 11 mai 2013,
son statut juridique à part entière, se conformant ainsi à la nouvelle loi N° 2012-14 du 21 mars
2012 portant règlementation des Systèmes
Financiers Décentralisés en République du Bénin. Les actions de l’ONG ont permis à MIVE
FINANCE d’apprendre énormément sur les problèmes que vit la population quand on sait que
pendant que certains vivent misérablement, d’autres disposent d’excédent de financement
qu’ils sont capables d’épargner. Pour pallier à cet état de chose, un appui financier pour le
développement des AGR s’impose. De par la diversification de ses produits et services au sein
du réseau, le renforcement de sa capacité d’intervention et sa structure interne, le
développement de nouvelles agences, MIVE FINANCE dont le siège se trouve à Sainte Rita à
Cotonou est en plein essor avec Quarante-sept (47) agences.
Objectifs
Les objectifs de MIVE FINANCE sont de divers ordres à savoir :
 Assister les populations en conseils de gestion et d’élaboration de micro-projet ;

 Développer une solidarité communautaire à travers la collecte de l’épargne locale ;
 Organiser les communautés de base à s’autogérer et s’auto employer ;  Contribuer à
la lutte contre la pauvreté.
Mission
La mission de MIVE FINANCE est d’améliorer les conditions de vie des populations pauvres
en leur offrant des services financiers et non financiers solidaires de qualité.
Vision
La vision de MIVE FINANCE est de devenir une institution de micro finance de référence sur
le plan national œuvrant pour l’épanouissement spirituel, socio-économique et l’amélioration
des conditions de vie des communautés.

1.1.2. Philosophie, valeurs fondamentales de MIVE FINANCE
Philosophie de MIVE FINANCE
Les activités de l’ONG lui ont permis d’apprendre suffisamment sur les problèmes qui minent
les populations et elle en est arrivée à ces conclusions résumées ici comme suit :
 La pauvreté ou plus précisément le manque d’argent est bien souvent la

cause de graves maux dont sont victimes les populations ;
 Pendant que certains membres de la communauté manquent du minimum
pour changer radicalement leur situation, d’autres membres de cette même
communauté locale sont capables d’épargner des portions de leurs
revenus.
Valeurs Fondamentales de MIVE FINANCE
Les valeurs fondamentales de MIVE FINANCE se résument en la crainte de Dieu, l’esprit

chrétien, les probités, l’équité, la solidarité, la loyauté, l’obligation de service, l’obligation
d’obéissance à la hiérarchie, l’égalité du genre, la neutralité politique.
1.1.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DE MIVE FINANCE

1.1.3.1. Structure organisationnelle de MIVE FINANCE
Dans le cadre de l’exercice de ses fonctions, MIVE FINANCE s’est dotée d’une structure
hiérarchique-fonctionnelle. En effet l’organigramme de MIVE FINANCE (Annexe1)
comprend :
- Assemblée Générale
L’Assemblée Général est l’organe suprême de l’institution et est constitué des promoteurs
membres de MIVE FINANCE. Elle se tient une seule fois dans l’année et a pour missions de :
 Statuer sur les rapports d’activité des commissaires au compte ;
 Examiner et approuver les programmes d’activité présentés par le conseil

d’administration ;
 Définir l’organisation et la politique générale de l’ONG en vue de la

réalisation de son projet social ;
 Adopter les règlements intérieurs et les autres documents ;
 Elire les membres du conseil d’administration ;

- Conseil d’administration (CA)
Le CA élu par l’AG veille au fonctionnement et à la bonne gestion de MIVE FINANCE. Il

assure le respect des prescriptions légal, règlementaire et statuaire, définies par la politique
dans les conditions fixées par le règlement intérieur. Il a à sa tête un président élu par ses pairs
en finances et en économie et est composé de onze (11) membres dont quatre (04) financiers
et économistes de compétence prouvées et variées élu en assemblée général. Sa mission est :
 De veiller à la mise en exécution des orientations définies et des décisions

prises par l’ONG ;
 De se prononcer sur le programme d’activité et le budget présenté par les
dirigeants ;
 D’approuver les manuelles de procédure administrative ;
 De recruter les responsables de l’ONG et de proposer à l’AG un
commissaire au compte ;
 D’arrêter les comptes et d’établir les rapports annuels qui seront présentés
à l’AG ;
 D’assurer la promotion, l’animation et le rayonnement de l’ONG sur le
plan national et international.
- Le Comité de Crédit (CC)
Le comité de crédit a la responsabilité de gérer le crédit conformément aux politiques et

procédures définies en la matière. Il est composé du chef d’agence, des chefs services et des
chargés de prêts. Ses décisions sont prises à l’unanimité des membres. Dans le cas contraire,
le dossier est renvoyé à la prochaine réunion pour examen.
- Direction Générale
Le directeur est nommé par le conseil d’administration après un test de sélection. Il a pour
mission de planifier, de superviser, de diriger et de contrôler toutes les activités du
département de MIVE FINANCE. Il porte l’entière responsabilité de sa version devant le CA
et est assisté dans sa mission par un comité de direction. Les organes opérationnels
Il est question ici des services directement rattachés à la direction générale :
- Le Chef Service Administratif et Ressources Humaines
Celui-ci a la charge de l’administration et de la gestion des ressources humaines de

l’administration.
- Le Chef Service Contrôle de Gestion et des Projets
Son rôle est de vérifier, de surveiller, d’évaluer et de maitriser la gestion des agences de
MIVE FINANCE.

- Le Chef Service Audit Interne
Il est chargé de veiller à l’application rigoureuse des différentes procédures et manuels de

l’institution.
- Le Chef Service Informatique et Statistique
Il est responsable du système informatique de l’institution dans son fonctionnement et dans sa

mise à jour.
- Le Chef Service Comptable et Financier
Il a pour mission la supervision et le contrôle de l’orthodoxie de la gestion comptable (la

détention des chèques, le suivi du budget et l’établissement des états financiers, la tenue des
journaux auxiliaires des banques, des caisses de même que du brouillard des banques). Il
élabore fidèlement les états financiers.
- Le service crédit, juridique et contentieux
Supervisé par le directeur, le responsable de ce poste est en relation fonctionnelle avec les
autres services. Il a sous sa responsabilité les chargés de prêts de l’institution. Il coordonne les
différentes activités de crédits et de remboursement avec les chargés de prêts ; Le contrôle
préalable des actes juridiques ; La gestion des contentieux et précontentieux ; Assistance et
conseil juridique auprès des agents
- Le service caisse
Il est chargé d’assurer les opérations matérielles d’encaissement et de décaissement. A cet

effet, il est en relation quotidienne avec les clients de l’institution.
- Les Agences
Elles sont sous la responsabilité des chefs d’agences qui ont pour missions de coordonner
toutes les activités de l’agence et de maitriser les objectifs de MIVE FINANCE. Les chefs
d’agences sont sous la responsabilité directe du directeur et administrent toutes les sections
qui sont sous leurs autorités. MIVE FINANCE rend ses services à la communauté à travers un
réseau de neuf (9) agences.
1.1.1. ACTIVITES DE MIVE FINANCE

MIVE FINANCE offre à sa clientèle des services financiers et des services non financiers.

1.1.3.2. Les Services financiers
Les services financiers de MIVE FINANCE sont essentiellement constitués de l’épargne, du
crédit et de la tontine.
Epargne
MIVE FINANCE collecte actuellement l’épargne sous quatre (4) différentes formes : Le
Dépôt À Vue
(DAV) ; l’Épargne sur Livret (EL) rémunérée au taux de 3% sans réduction d’impôts ;
l’Épargne Bloquée (EB) rémunérée au taux de 3,5% ; les Dépôts À Terme (DAT).
Les dépôts à vue (DAV).

Le DAV est un compte courant ouvert auprès de MIVE FINANCE par un client ou un groupe
de clients et est non rémunéré. Le montant minimum de dépôt et de retrait est de 1 000 FCFA,
le DAV supporte des frais de tenue de compte d’un montant mensuel de 250 FCFA. Notons
que seul ce compte permet aux clients de MIVE FINANCE d’accéder aux prêts.
L’épargne sur livret (EL)

L’Épargne sur Livret est une épargne réglementée progressivement, constituée par le client.
Le compte épargne sur livret auprès de MIVE FINANCE est mouvementé au crédit avec un
délai de retrait d’au moins trois jours ouvrables (72 heures) de la dernière opération (retrait ou
versement). Le montant minimum de dépôt et de retrait est de 1 000 FCFA. Le compte d’EL
ne supporte pas de frais de tenue de compte annuels, mais donne droit à un intérêt créditeur
annuel de 3% l’an.
Tableau 1 : Pénalités applicables aux EL

Tranches (FCFA) Pénalité (FCFA)
(1 .000 ; 100.000] 1.000
(100.000 ; 300.000] 1500
Plus de 300 .000 3.000
Source : MIVE FINANCE
Ce tableau met en exergue les pénalités applicables à ces tranches de retrait ne respectant pas
les conditions de fonctionnement du compte EL.
Epargne Bloquée (EB)

L’Épargne Bloquée est une épargne constituée progressivement par le client et dont les
montants échus sont progressivement rémunérés d’un d’intérêt créditeur de 3,5% l’an. Le
compte épargne bloquée auprès de MIVE FINANCE est mouvementé au crédit avec un délai
de retrait égal au délai contractuel. Le déblocage avant terme implique des pénalités à payer
par le client suivant les clauses du contrat. Le montant minimum de dépôt est de 1 000 FCFA.

Le compte d’EB ne supporte pas de frais de tenue de compte annuels, mais donne droit à un
taux d’intérêt créditeur variable selon la durée du contrat.
 Les dépôts à terme (DAT)

Le DAT est une épargne constituée d’un montant de dépôt unique par le client.
Ce montant est frappé d’un taux d’intérêt créditeur variable selon la durée du dépôt.
Tableau 2 : Taux de rémunération du DAT

Durée (mois) Taux annuel
[06 ; 12] 4%
[12 ; 24] 5%
Plus de 24 mois 6%
Source : MIVE FINANCE
Le compte de DAT est également ouvert sur la base d’un contrat entre le client et son
partenaire MIVE FINANCE. Le montant minimum de dépôt est de 20 000 FCFA. Le compte
de DAT ne supporte pas de frais de tenue de compte annuels, mais donne droit à un intérêt
créditeur contractuel. Le déblocage avant terme entraine des pénalités. Le compte DAT auprès
de MIVE FINANCE a un délai minimum de six (06) mois. Le compte de DAT est fermé à
terme.

Crédits
En vue de satisfaire les besoins de sa population cible, de ses membres et de son personnel,
MIVE FINANCE a conçu et met en œuvre 9 différents types de prêts qui se regroupent dans
le tableau suivant :
Tableau 3 : Classification des différents types de crédits

Types de crédits Montant Durée maxi Taux (mensuel dégressif)
Petits crédits [30000 ; 200000] 12 mois 1,9%
Crédits moyens [200000 ; 500000] 14 mois 1,9%
Crédits [500000 ; 5 000 000] 24 mois 1,9%

substantiels
Crédits à terme [30000 ; 5000000]Variable 12 mois 1,9%
Crédits de pont Maximum 500 000 1mois 3%
Crédits scolaires Maximum 300 000 8mois 1,8%
Crédits aux [30 000 ; 200 000] 12 mois 1,9%

groupements
Crédits de groupe [200 000 ; 500 000] 14mois 1,9%
Crédits sur tontine Maximum 500 000 10mois 1,9%
Source : prospectus de MIVE FINANCE
Les petits crédits

Ils sont accordés en général aux femmes et hommes à faible capacité financière et qui ne
remplissent pas les conditions d’accès au crédit bancaire mais ayant une forte volonté et le
désir d’entreprendre des activités génératrices de revenus.

Les crédits moyens
Ils permettent de financier les activités des personnes exerçant déjà une activité et qui ont
besoin d’appui pour le développement de celle-ci. Les secteurs d’activités financés par ce type
de crédit sont :
 Le commerce ;
 L’artisanat ;
 Les prestations de service  Les crédits substantiels
Ils servent à l’extension et à la diversification des activités des bénéficiaires qui ont besoin
d’appui financier. Les domaines d’activités de ce type de crédit sont :
 L’équipement ;
 Le transport ;
 La communication ;
 Le commerce.
 Les crédits à terme :
Ce sont des crédits de saison. Ils servent à acheter des biens en période d’abondance et à les
revendre en période de rareté. Le montant du prêt n’excède pas 5.000.000 de FCFA, son taux
d’intérêt est de 2% mais le remboursement se fait en une seule tranche. La durée de
remboursement est d’au plus huit (08) mois.
Les crédits de pont

Les crédits de pont sont octroyés aux agents économiques pour faire face aux difficultés
ponctuelles de trésorerie. Il fait référence à la notion de découvert. C’est un prêt d’urgence
destiné aux opérateurs ayant effectué des remboursements réguliers dans le temps, pour
résoudre des problèmes de trésorerie liés à leurs activités économiques.
Les crédits scolaires

Ce sont des prêts saisonniers qui ne s’octroient qu’au début de la rentrée scolaire. Ils sont
accessibles aux personnes ayant des enfants en charge à scolariser ou des étudiants dont elles
souhaiteraient payer les frais d’étude. Compte tenu du caractère social de ces prêts, le taux
d’intérêt est spécialement de 1,9 % dégressif et le fonds de garantie n’est pas exigé. Le
montant du prêt ne peut dépasser 300.000 FCFA et la durée maximale accordée est de huit
(08) mois, compte tenu de la durée de l’année scolaire.

 Tontines
Afin de permettre à sa clientèle de réaliser leur projet, MIVE FINANCE / leur offre deux
types de tontines :
Tontine individuelle
Pour faire cette tontine, il suffit de se présenter au guichet de MIVE FINANCE et indiquer le
montant de chaque dépôt et la fréquence de cotisation. Pour cela, le client est appelé à
indiquer le montant de chaque mise (à partir de 1.000FCFA) et une carte lui est délivrée à cet
effet.
Conditions à remplir
 Se présenter au guichet de MIVE FINANCE et exprimer le désir de le faire ;
 Une fiche sera remplie pour vous, votre compte de tontine sera ouvert immédiatement
et vous pouvez commencer à cotiser ;
 Au moment de retirer le « tour », MIVE FINANCE retiendra un montant
correspondant à la cotisation journalière au titre de commission sur tontine.
Tontine de groupe
Pour participer à cette tontine, vous n’êtes pas obligé de voir le groupe à l’avance. Chaque
groupe est composé de dix (10) personnes et chacune des personnes dépose sa mise au plus
grand tard le 10 du mois. Passé ce délai, les pénalités sont encourues (Pénalités de deux mille
cinq cent (2500) FCFA par jour de retard) et le « tour » n’est rendu possible qu’à partir de la
date 15 du mois. Lors du retrait, MIVE FINANCE prélève deux pourcent (2%) du montant
total au titre des commissions sur tontine.
Notons qu’il y a cinq catégories de tontines de groupe : 10.000 FCFA ; 20.000 FCFA ; 30.000
FCFA ; 50.000 FCFA et 100.000 FCFA.

1.2. DEROULEMENT DU STAGE ET CADRE METHODOLOGIQUE
1.1.1. Déroulement du stage et Observation
 Déroulement du stage
Notre stage à MIVE FINANCE s’est déroulé du mois de juillet à septembre 2018. En effet au
cours de ces deux mois passés dans les locaux de la direction centrale, mes travaux ont été
effectués dans deux services à savoir le service du contrôle de gestion et celui de
l’exploitation (section crédit juridique et contention). C’est au niveau de ce dernier service
que nous avons passé le majeur parti de notre temps. Nous avons effectué quelques travaux à
savoir :
Au niveau de la section crédit juridique et contentieux

Ici rappelons que c’est une section très sensible fessant partie du service d’exploitation. Les
taches effectuées sont les suivants :
 Le traitement des dossiers de crédit de plus de 3 millions

 Traitement des dossiers de crédit du personnel
 La gestion des dossiers d’assurances (Production et sinistre)
Au niveau du service d’accueil

Ici nous accueillons les clients et les orientons en leur présentant des produits et services de
l’institution. Nous remplissons les fiches d’ouverture de comptes aux clients et les formulaires
de demande aux crédits que nous enregistrons avant de les transmettre aux chefs d’agences.
Enfin nous remplissons les formulaires pour finaliser les dossiers de crédit.
 Participation à la prospection organisée par le chef d’agence qui consiste

à aller vers les clients pour leur présenter les produits de MIVE FINANCE.
C’est une forme de publicité de porte à porte ;
 Participation aux formations qui se tiennent tous les mercredis à partir de
09 H00 en tant qu’assistants des agents formateurs de MIVE FINANCE ;
 Renseigner les clients sur les produits de MIVE FINANCE ;
 Ouverture de compte aux nouveaux clients qui consiste à ouvrir un compte
pour les clients désireux d’en avoir un à MIVE FINANCE ;
 Transformation, transfert et rarement fermeture de compte client ;
 Classement des dossiers d’ouverture de compte.

 Remplissage du formulaire de demande de crédit : il s’agit du remplissage
des fiches après vérification par le Chargé de prêt (CP) des conditions
préalables à la demande de crédit.
Parmi ces conditions on peut citer :
 L’ancienneté d’au moins d’un (01) mois du compte du client ;

 Le respect de la fraction du cinquième (1/5) du montant du prêt demandé
que doit respecter la provision du compte pour les individus et du dixième
(1/10) pour les groupements ;
 La transmission de la demande et de son enregistrement ;
 Etc.
A la fin de la journée, nous enregistrons les demandes dans le registre que nous transmettons
aux CP qui s’occupent du montage.
OBSERVATIONS FAITES EN STAGE

Toutes organisations se développent dans un environnement intérieur mais cet environnement
infrastructurel ne suit pas toujours une politique appropriée par rapport aux objectifs fixés
d’où le commentaire des observations.
 Observations
En ce qui concerne l’organisation précisons que plus d’un millier de client sont gérés au
service de MIVE FINANCE alors qu’il n’existe que (5) chargé de crédit ce qui fait un ratio
d’un (01) chargé de prêt pour cinq cent (500) clients. Il a donc surcharge des taches aux
chargés de prêt de MIVE FINANCE.
De plus le service d’exploitation ne dispose pas un cadre adéquat bien aisé afin d’exécuter les
tâches qui lui sont assignées. Il ne bénéficie pas d’une connexion de haut débit pour avoir
certaines informations pour leur traitement rapide.

Nous allons récapituler les problèmes dans le tableau suivant :
Tableau 4 : Performances de MIVE FINANCE

Existence d’un service de contrôle de gestion et d’audit
Organisation des créances de formation pour les clients
FORCE (+) Proximité avec les clients
Fonds disponibles pour les crédits
ENVIRONNEMEN Insuffisance des chargés de crédit
T Faible système d’information interne
INTERNE Manque d’interconnexion des machines
FAIBLESSE (-) Changement rapide de procédure
Absence de la planification peu reluisante
La lourdeur administrative dans la transmission de certaine information
des agences au siège
Ecart défavorable et favorable élevé
Croissance périodique du secteur des micros finances
ENVIRONNEMEN OPPORTUNITES Possibilité de mettre de nouveau produit sur le marché
T Investissement de plus en plus élevés
EXTERNE Fort taux d’impayés supérieur
MENACES Analphabétisme de la clientèle
1.1.2. CADRE METHODOLOGIQUE

La revue de littérature permet dans le cadre de toute recherche de s’assurer au préalable de
l’état des connaissances acquises sur le sujet ou le domaine abordé. Toute recherche suppose
la maîtrise de quelques notions dans le domaine concerné. Il est donc nécessaire que nous
fassions recours aux études antérieures ayant trait à notre travail de recherche. Il s’agira entre
autres de donner une explication de tous les concepts et expressions liés au thème de notre
étude avant de faire le point des connaissances sur les différents problèmes.

SECTION 2 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DE LA RECHERCHE
Dans cette section nous allons poser la problématique, les objectifs, les hypothèses et l’intérêt
de la recherche.
1.1. PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

La mondialisation économique survenue vers la fin du 20e siècle a obligé ces dernières
décennies les organisations et leurs acteurs à recourir à plus de vigilance dans le management
des organisations. La parcellisation du travail obtenu par les travaux de Taylor au 16è siècle
fut le point de départ de la nouvelle fonction qui prendra en compte cet esprit de contrôle dont
les dirigeants d'entreprise ont désormais besoin et se doivent de se doter. Les outils pour
exercer ce contrôle, dont les rôles et les formes n'arrêtent pas d'évoluer au fil des années, sont
multiples. Ces outils rendent du coup cette fonction plus performante, plus pertinente voire
indispensable et plus présente à chaque niveau de la gestion pour permettre aux entités
économiques d'atteindre les objectifs définis par les dirigeants. L'une de ces formes de
contrôle dont se sont dotées les entreprises modernes qui se veulent responsables, objectives,
réalistes et performance est le contrôle de gestion. Cette dernière est encore plus pratique
surtout en ces temps d'instabilité économique où la gestion par objectifs est souvent mise en
place et la rigueur comme chemin pour atteindre les objectifs.
Cette forme de contrôle sus indiquée a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la
stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec
quoi ?). De par sa nature donc, le contrôle de gestion est une discipline dynamique et ses
outils de travail de divers ordres se doivent d'être modernes et adaptés à l'organisation dans
laquelle il est présent. Il est fondamental qu'une utilisation efficace et efficiente de ces outils
soit effectuée. L'importance du contrôle de gestion, de même que sa présence dans une
organisation, sont capitales et toujours plus grandissantes, face à un environnement toujours
plus hostile : la confrontation à la complexité et au changement des organisations, donc à une
plus grande incertitude ; la transformation des modes de contrôle, le rôle croissant de
l'information.
C’est-à-dire aucun système de contrôle de gestion n'est « idéal » au point qu'il puisse être
adopté sans aucun aménagement puisque arriver à trouver une adéquation serait vaincre tous
les problèmes d'organisation et les résistances psychologiques.
C'est dans ce contexte qu'on se propose d'analyser le système de contrôle de gestion à travers
les outils et les méthodes de MIVE FINANCE qui s'est dotée d'un Service de Contrôle de
Gestion.
Au cours du séjour et des différents travaux réalisés au sein de ce service nous avons pu
relever plusieurs insuffisances mais celles qui ont captivé notre attention et font l'objet de
notre étude sont :
- L’absence de planification peu reluisante ;
- La lourdeur administrative dans la transmission de certaine information des agences au

siège ;
- L’écart défavorable et favorable élevé ;
De ces différents constats, il se dégage un problème général à savoir : « La défaillance du

système de contrôle de gestion. » Pour appréhender les causes de cette défaillance nous nous
proposons de l’analyser sous le thème: « ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE
GESTION D'UN SYSTEME FINANCIER DECENTALISE : CAS DE MIVE
FINANCE ». Qu’elles sont les facteurs qui expliquent la défaillance du système de
contrôle de gestion à MIVE FINANCE ?
1.2. INTERET DU SUJET

Cette étude est d'autant plus intéressante que d'une part, chacun des problèmes énumérés
concourt à la mauvaise opérationnalisation du contrôle de gestion avec pour effet une
contreperformance dans la réalisation des objectifs stratégiques. D'autre part, le contrôle de
gestion par sa vocation est la boussole du chef d'entreprise ; il est au cœur du management et
de par sa position est chargé entre autres d'alimenter le système de gestion d'informations
pertinentes susceptibles d'orienter le dirigeant dans ses objectifs. Sa présence et son bon
fonctionnement sont capitaux pour le manager. Ceci implique que le contrôleur de gestion
doit au prime abord appréhender (maitriser) ce qu'il doit faire, comment le faire et le
formaliser de façon à permettre à d'autres artisans de le suivre ; et enfin il doit occuper la
place qu'il convient dans l'organisation pour un meilleur exercice de sa fonction de contrôleur
de gestion.
Il s'agira par ce travail de confronter ce que devrait être le contrôle de gestion à ce qu'il est en
réalité dans cette entreprise, ce que devraient être les outils et les méthodes de travail ; et enfin
quelle devrait être son importance.
Pour contribuer à cette vision, nous avons formulé d'un objectif général décliné en des
objectifs spécifiques, puis une revue de littérature et enfin une méthodologie.
1.1.1. OBJECTIFS DE L’ETUDE ET HYPOYHESE

 OBJECTIFS DE L’ETUDE
L’objectif général
L’objectif général recherché à travers l’étude de ce thème est d’analyser la défaillance du
système de contrôle de gestion au sein de MIVE FINANCE.
L’objectif spécifique
L’objectif général ainsi formulé, se décline en des objectifs spécifiques suivants :
- Identifier les causes d’une absence de la planification peu reluisante ;
- Diagnostiquer les facteurs à la base de la lourdeur administrative ;
- Améliorer la technique de prévision mise en place
 HYPOTHESES DE L’ETUDE
Selon le Petit Larousse, l’hypothèse est définie comme étant une proposition à partir de
laquelle on raisonne pour résoudre un problème ou pour démontrer un théorème. En d’autres
termes, elle est une proposition résultante d’une observation et que l’on soumet au contrôle de
l’expérience et l’on vérifie par déduction.
Formulation des hypothèses de recherche

Les hypothèses de recherche sont formulées en tenant compte des problèmes spécifiques
identifiés et auxquels sont associées des causes supposées les engendrer. Le processus de
formulation de ces hypothèses de recherche se présente donc comme suit :
Causes et hypothèse liées au problème spécifique N°1
Le premier problème spécifique est relatif à l’absence de planification.
Comme causes supposées nous avons :
 La non perception d’un plan stratégique par les dirigeants ;

 La non prise en compte des conseils du service du contrôle de gestion par les
dirigeants ;
La vie en entreprise nous conduit à prendre des décisions qui ne nous laissent, avec du recul,
pas toujours très satisfaits. L’entreprise valorise le mythe du bon manager qui sait prendre des
décisions rapides tout en écoutant les conseils qu’on lui prodigue. En plus de la pression
collective qui pousse à tout faire vite, beaucoup de managers ont intégré eux-mêmes cette
pression et se sentent obligés de décider dans l'urgence sans prendre en compte les conseils de
leurs services d’orientation. Décider dans l'urgence sans prendre en compte les conseils de ces
services est parfois une manière, qui nous conduit à prendre des décisions qui impact
négativement la société et qui la détruite parfois. On pourrait donc sur la base de cette analyse
donner à cette cause une certaine pertinence. Mais à notre avis cette cause à elle seule ne peut
engendrer le problème de l’absence de planification.
En ce qui concerne la cause relative à la non perception d’un plan de stratégie par les
dirigeants, elle semble être mieux adaptée à notre avis pour plusieurs raisons. D’une part de
nombreuses études montrent que certaines entreprises ne perçoivent pas la question de leur
stratégie à moyen et long terme. Elles ont plutôt une approche opportuniste et hasardeuse « en
fonction des occasions qui se présentent », pour développer ou maintenir leur activité. En
définitive, cela peut conduire à un scénario catastrophe hélas très classique, et qui explique les
difficultés. C’est donc sans nul doute la non perception d’un plan de stratégie par les
dirigeants qui est à la base de l’absence de planification.
Elle est donc la cause la moins pertinente, ainsi notre hypothèse peut être formulée comme
suit : L’absence de planification est due à la non perception d’un plan de stratégie par les
dirigeants.
Le deuxième problème spécifique est la lourdeur administrative dans la transmission de

certaine information des agences au siège. Et comme ce fut le cas pour le premier problème,
les différentes causes supposées sont les suivantes :
 La non actualisation du manuel de procédure

 La non-maîtrise du manuel de procédures
La non-maîtrise du manuel de procédures comme cause du faible recours peut être interprétée
par une faible utilisation par le personnel de cet outil de travail. Aussi, ce manque d’utilisation
fréquente du manuel de procédure peut également s’expliquer par un manque de connaissance
de ce dernier. En effet, on ne peut mieux utiliser un outil qu’à condition que celui-ci soit bien
maîtrisé. On pourrait donc sur la base de cette analyse donner à cette cause une certaine
pertinence. Mais à notre avis cette cause à elle seule ne peut engendrer le problème du faible
recours au manuel de procédure de gestion financière
En ce qui concerne la cause relative à la non-actualisation du manuel de procédure de gestion

financière, elle semble être mieux adaptée à notre avis pour plusieurs raisons. D’une part, les
réalités de MIVE FINANCE ne sont plus les mêmes de nos jours. Les activités au niveau de
cette institution ont connu une hausse très remarquable tant en terme de flux de trésorerie
qu’en terme de réformes initiées d’autre part. Cette hausse a des répercussions sur le chiffre
d’affaires qui lui-même a connu une augmentation. Vu donc l’ensemble de ces
bouleversements survenus à MIVE FINANCE, il est aisé de comprendre que ce manuel de
procédure de gestion financière ne répond plus dans son intégralité aux nouvelles normes de
gestion. Ce qui explique sa faible utilisation par le personnel.
De l’analyse sommaire de ces causes supposées, il se dégage alors que la non-actualisation du

manuel de procédure de gestion financière est la cause la plus pertinente pouvant être à
l’origine du problème ci-dessus évoqué. Ainsi, la deuxième hypothèse de l’étude est formulée
comme suit :
La lourdeur administrative dans la transmission de certaines informations des agences au

siège s’explique par la non actualisation du manuel de procédure
Le troisième problème spécifique se rapporte à l’écart défavorable élevé. Les différentes

causes supposées l’engendrer sont les suivantes :
 Manque de suivi ;
 Personnel en charge du contrôle de gestion non qualifié ;
 La non pertinence des modèles de prévision utilisés.
Le contrôle de gestion est une procédure durable de management d’entreprise permettant

d’évaluer en temps réel l’ensemble des activités et réalisations. Ce processus est axé sur un
sens de perfectionnement de la performance des services exercés par l’entreprise. En effet,
c’est un outil à la prise de décision qui apprécie l’efficacité de mobilisation des ressources de
l’entreprise. Le contrôle de gestion concerne essentiellement les opérationnels mais également
les gestionnaires. Et ceci dans le but de les informer de façon précise sur les coûts de
l’entreprise, de mieux orienter la stratégie de la société et de leur fournir des outils de gestion
et de suivi des objectifs. Mettre en place un contrôle de gestion est intéressant dans la mesure
où il offre plusieurs avantages :
- Maîtriser les frais et optimiser les performances : grâce au perfectionnement de

l’efficacité (le lien entre les objectifs fixés et les résultats obtenus) et l’efficience (la
relation entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus) ;
- Développer la réactivité au sein de l’entreprise dans la prise des choix décisifs ;
- Avoir un compte-rendu transparent de la gestion des ressources de l’entreprise.
Afin de pouvoir avoir recours à un plan de contrôle de gestion, il est nécessaire de mettre en
place au préalable un système de comptabilité analytique de gestion. D’où l’existence d’un
contrôle de gestion. Un système n’est fonctionnel que lorsque l’ensemble des éléments ou
maillons qui le composent l’est. Appliquer au système de contrôle de gestion cela suppose
donc qu’aussi bien les acteurs que les procédures en un mot les ressources le constituant
soient fonctionnelles et dynamiques. Appréhender le personnel en charge du contrôle de
gestion non qualifié comme cause du non-respect du système de contrôle suppose que le
Personnel ne dispose pas de toutes les compétences ou capacités requises pour mener à termes
ou bien le contrôle de gestion. Mais cette cause à elle seule ne saurait justifier ce problème. Il
suffit seulement que des initiatives soient prises dans le sens des formations de recyclage pour
pallier à ce défaut. Elle n’est donc pas la cause la plus pertinente. Le manque de suivi quant à
lui semble à notre avis est l’une des causes la plus probable pouvons engendrer le problème.
En effet, le suivi sous-entend un contrôle régulier et permanent. Sa mise en œuvre permet de
déceler très tôt les dysfonctionnements afin d’y apporter des mesures correctives. C’est donc
sans nul doute une des causes. La prévision est une démarche qui consiste à utiliser des
méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production
et anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les délais de livraison.
Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités proches de la
demande réelle Une mauvaise démarche de sa mise en planification pourrait entrainer des
écarts dans les estimations prévues. De l’analyse sommaire de ces causes supposées, il se
dégage alors que la non pertinence des modèles de prévision utilisés est la cause la plus
pertinente pouvant être à l’origine du problème ci-dessus évoqué. Ainsi, la première troisième
hypothèse de l’étude est formulée comme suit : L’écart défavorable et favorable élevé
résulte de la non pertinence des modèles de prévisions utilisés.
CHAPITRE 2 : CADRE INSTITUTIONNEL, CONCEPTUEL
DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE
CHAPITRE 2 : CADRE
INSTITUTIONNEL, CONCEPTUEL DE
L’ETUDE ET DEROULEMENT DU
STAGE
Cette partie est consacré d’une part à la présentation de MIVE FINANCE (Mouvement
pour l’Installation d’une Véritable Entraide) à travers son historique, sa vision, sa mission,
ses valeurs fondamentales et ses objectifs, et d’autre part, à la restitution de l’expérience de
stage.
SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET CONCEPTUEL

1.1. Cadre Institutionnel (présentation de MIVE FINANCE)
Il s’agit ici d’énoncer le cadre théorique de l’étude à travers sa problématique, ses objectifs,
ses hypothèses et la méthodologie à adopter.
1.1.1. Cadre de réalisation de l’enquête

Il s’agit d’analyser le système de contrôle de gestion. C’est un cadre choisi suite au constat
relatif au regain d’activité observé au niveau de cette structure ces dernières années. Nous
partons donc du postulat que l’accroissement des activités d’une structure induit
nécessairement l’évolution de son chiffre d’affaires qui mal géré pourrait avoir un impact sur
sa performance financière.
1.1.2. Cadre opératoire

Nous allons présenter les statistiques descriptives dans le cadre de validation ou non de nos
hypothèses. Les statistiques descriptives seront confortées à travers des tests khi2. (voir le
questionnaire en annexe).
Nous allons de ce fait déterminer les statistiques complémentaires ci-dessous :
X2 calculé : ∑ Nd2k
X2 observé : ∑(fi-fo)2/fi
Avec fo : N/K
d2 : ∑(1/k-fi/N)2
K : nombre de cause
N : Taille de l’échantillon
fi : fréquence observé
Si X2 observé et X2 calculer supérieure à la valeur critique ou valeur tabulées de khi2 alors
l’hypothèse des avis est rejetée au seuil considéré (probabilité d’échec et la classe modale
explique effectivement le problème)
Dans le cas contraire n’importe qu’elle cause pourrait expliquer le problème et l’hypothèse
des avis partagés est acceptée.
1.1.3. Recherche documentaire
Elle repose essentiellement sur la consultation des documents relatifs à notre thème de
mémoire. A cet effet, dans le cadre de cette étude, plusieurs documents ont été consultés
parmi lesquelles : les ouvrages généraux et spécifiques et d'autres documents scientifiques
relatifs à notre thème de recherche tels que les rapports de stage et les mémoires de fin de
formation. Aussi, les recherches sur internet ont été d’une très grande utilité en ce sens
qu’elles nous ont permis de découvrir des informations nouvelles sur l’analyse du système de
contrôle de gestion ». A la bibliothèque de MIVE FINANCE, l’accent a été mis sur les
rapports financiers et des anciens mémoires afin de prendre connaissance des états financiers
pour mieux analyser la gestion financière de ladite structure.
1.1.4. Objectifs de l’enquête

L’enquête relative à l’analyse du système de contrôle de gestion en ce qui concerne le cas
spécifique de MIVE FINANCE, vise les objectifs de collecte de données pouvant nous
permettre de démontrer :
 Si l’absence de planification est due à la non prise en compte des conseils

du service de contrôle de gestion par les dirigeants ;
 Si la lourdeur administrative dans la transmission de certaines
informations des agences au siège s’explique par la non actualisation du
manuel de procédure ;
 Si l’écart défavorable et favorable élevé résulte est dû à la non pertinence
des modèles de prévision utilisés.
1.1.5. Echantillon de l’étude

Nous avons constitué un échantillon typique ou par choix raisonné. Cette technique se fonde
sur le choix raisonné en fonction de l’orientation que nous nous sommes donnée lors de nos
investigations qui est de prendre en compte uniquement les acteurs impliqués et ayant une
connaissance de la gestion financière de la structure C’est donc un échantillon représentatif de
la population étant donné que ce dernier prend en compte l’ensemble des catégories sociales
regroupant notre population mère. Les catégories sociales le composant sont donc : d’une part
les responsables c’est-à-dire Directeurs et chefs services et d’autres part les agents aux postes
les responsables ou collaborateurs de la comptabilité et du service budget et contrôle.
Concernant la taille de notre échantillon, elle est de cinquante et se présente comme suit :
Tableau 5 : Echantillon de l’étude

Groupes cibles Catégories sociales Effectifs
Chefs services 6
Chef d’agence 4
Personnel de la
Agents aux postes ou Collaborateurs de la direction et 40
structure
des autres directions impliquées
TOTAL 50
Source : Réalisation propre
1.1.6. Techniques et outils de collecte des données

 Techniques de collecte des données
L’enquête par questionnaire a été la première technique utilisée pour la collecte des données
et surtout celles quantitatives. Elle consisté à adresser un questionnaire à la cible retenue à cet
effet en particulier les agents aux postes ou les collaborateurs en vue de recueillir un avis plus
vaste et empirique sur les problèmes relevés au début de l’étude. -L’entretien semi-directif a
été la deuxième technique utilisée dans le cadre de cette étude. Cette technique a permis dans
le cadre de cette étude de recueillir des données qualitatives issues des séances de discussion
avec les responsables des différentes directions et chefs services. Ces acteurs sont considérés
comme personnes ressources non seulement du fait de leurs postes de responsabilité, mais
aussi de leur implication dans les prises de décisions relatives à la gestion.
 Population mère et types de données

La population mère de notre étude regroupe l’ensemble du personnel de MIVE FINANCE en
l’occurrence ceux du service budget et contrôle et de la comptabilité de ladite structure. Ceux-
ci sont choisis puisqu’ils constituent des acteurs les plus impliqués dans la gestion financière
de MIVE FINANCE. Quant aux données à collecter et comptes tenus de la nature de notre
étude qui est une étude mixte, elles sont de deux ordres à savoir les données quantitatives et
qualitatives. Il faut préciser ici que les données qualitatives ont permis de représenter les
points de vue des acteurs enquêtés afin de mieux apprécier les variables de notre étude pour
une analyse objective. Aussi bien les données secondaires issues des états financiers que
celles du terrain dit primaire ont été nécessaires. Il faut noter que la collecte des données
nécessite la définition d’un échantillon étant donné qu’elle ne peut se faire sur toute la
population mère.
Elaboration des outils de collecte des données
Nous avons utilisé deux outils de collecte des données :
- Le questionnaire ;
- Le guide d’entretien.
 Le questionnaire
Il comporte un ensemble de questions réparties entre différentes variables identifiées à savoir :
 Des questions fermées ;  Des questions à choix multiple.

Il s’agit donc d’un formulaire regroupant une série de questions relatives au sujet de la
recherche, et conçue pour la collecte des données quantitatives. Il a permis d’obtenir des
informations complémentaires auprès des acteurs tels que : les agents aux postes ou les
collaborateurs du service du contrôle de gestion et des autres directions impliquées. Il faut
préciser que le questionnaire a été conçu en fonction des hypothèses précédemment
formulées.
 Le guide d’entretien Nous avons procédé à une série d’entretiens

individuels avec certains responsables et cadres impliqués dans la prise de
décision au sein de la structure. A cet effet, les chefs services nous ont
permis de recueillir des informations beaucoup plus larges sur la gestion
financière ainsi que celui du contrôle de gestion.
 Outils d’analyse des données et technique de dépouillement

Le dépouillement des données recueillies lors de nos enquêtes a été fait manuellement. Les
analyses effectuées se sont appuyées sur des tableaux et des graphiques. Dans le but de
refléter exactement la pensée des interviewés, certains de leur propos recueilli ont été
exactement transcrits sans modification aucune dans le présent travail pour être utilisés dans
nos analyses.
1.2. Cadre conceptuel et objectifs du contrôle de gestion
1.2.1. Définition des concepts
La revue de littérature permet dans le cadre de toute recherche de s’assurer au préalable de
l’état des connaissances acquises sur le sujet ou le domaine abordé. Toute recherche suppose
la maîtrise de quelques notions dans le domaine concerné. Il est donc nécessaire que nous
fassions recours aux études antérieures ayant trait à notre travail de recherche. Il s’agira entre
autres de donner une explication de tous les concepts et expressions liés au thème de notre
étude avant de faire le point des connaissances sur les différents problèmes.
 Définition du contrôle de gestion

Le terme de contrôle est une source très courante de confusion. Dans le langage courant, il fait
référence à une vérification par une autorité chargée de la discipline, voire de la répression. Or
l’expression contrôle de gestion est la traduction de l’anglo-américain management control
qui signifie pilotage, maîtrise de la gestion. Le contrôle d’une organisation suppose que celle-
ci définisse explicitement ou implicitement un état désiré à partir de ce qu’elle perçoit des
environnements interne et externe et en fonction de ses objectifs propres.
 Le contrôle de gestion comme processus de mise en œuvre de la stratégie

Horngren & al (2009 :08) définissent le contrôle de gestion comme : « une activité
fondamentale humaine qui se concentre sur la manière dont on aide le personnel à mieux
accomplir sa tâche et qui agit sur son comportement ». A travers cette définition, il est mis
l’accent sur l’aspect managérial du contrôle de gestion.
Il s’agit donc d’accompagner l’ensemble des membres d’une entité vers l’atteinte des objectifs
stratégiques. Outre son aspect managérial, le contrôle de gestion a été défini par Anthony
(1965), comme : « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources obtenues
sont utilisées de manière efficace et efficiente dans l’accomplissement des objectifs de
l’organisation ».
Trois éléments de cette définition peuvent être soulignés :
 D’abord le contrôle de gestion s’adresse à ceux qui ont un certain pouvoir de décision
 Ensuite, le contrôle de gestion doit s’assurer de l’efficacité et de l’efficience ;
 Enfin, le contrôle de gestion doit permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs.
Ainsi, pour Anthony, le contrôle de gestion n’intervient qu’après la définition des
objectifs et lorsqu’il faut les mettre en œuvre.
De nombreux autres chercheurs, à l’instar d’Anthony, ont essayé de définir le contrôle de
gestion plus de 80 ans après la mise en place des premiers dispositifs de contrôle dans
certaines grandes entreprises. C’est dans cette optique que Bouquin (1997 :58) propose une
autre définition qui souligne la fonction charnière du contrôle de gestion en indiquant que ce
dernier doit « assurer l’interaction entre la stratégie et le quotidien en garantissant que les
actions courantes sont en cohérence avec la stratégie, mais aussi en permettant aux managers
d’infléchir leur approche stratégique en fonction des faits constatés dans le fonctionnement
courant de l’organisation ». Il complète cet élément par deux autres missions :
- Le contrôle de gestion est un vecteur d’orientation des comportements des acteurs

perçus, et institués comme des décideurs autonomes ;
- Il s’appuie sur une modélisation des relations existantes entre les résultats poursuivis
et les ressources qu’il convient de mobiliser et de consommer pour les atteindre. Ainsi,
le contrôle organisationnel peut se structurer en trois niveaux :
- Un niveau de planification ou de contrôle stratégique qu’Anthony (1985 :586) définit
comme étant le processus qui consiste à décider des buts de l’organisation et des
stratégies à employer pour atteindre ses buts. - Un niveau de contrôle de gestion qui
doit assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien des actions des membres de
l’organisation. Le contrôle de gestion spécifie les modalités du contrôle opérationnel
pour assurer sa cohérence avec la réalisation
- Des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Un niveau de contrôle opérationnel, entendu comme « le processus qui consiste à garantir que
les tâches spécifiques sont mises en œuvre de façon efficiente et efficace. » (Anthony 1985 :
586). Son orientation est à court terme et il est exclusivement tourné vers le fonctionnement
interne de l’organisation.
 Le contrôle de gestion comme centre de production de l’information
Selon Boisvert (1991 :30), le contrôle de gestion pris au sens de direction, de conduite et de
maitrise, consiste en la production des informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer
les objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en œuvre de façon efficace
et efficiente. Au niveau fonctionnel, le contrôle de gestion collecte, traite et présente
l’information à des intervalles de temps périodiques ou en cas de besoin spécifique formulé
par un département. Il procède aux calculs et aux estimations, détermine les écarts et les
soumets à l’appréciation des responsables opérationnels qui en font un instrument de
comparaison et d’analyse. Ainsi, Voyer (1999 : 29) affirme qu’à la suite du traitement
effectué par le contrôle de gestion, l’information doit être présentée de façon assez succincte
pour pouvoir en tirer l’essentiel et assez spécifique pour permettre l’interprétation des
résultats et des écarts dans un contexte bien défini.
1.2.1. 1.1.2. Les objectifs du contrôle de gestion

L’objectif du contrôle de gestion est de définir la stratégie à adopter pour orienter la gestion
de l’organisation vers la réalisation des objectifs fixés en minimisant les moyens mis en œuvre
c’est à dire de façon optimale. Son rôle consiste à ce que les éléments qui constituent cette
organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et d’aider les
opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise dans de bonnes conditions
d’efficacité.
Réalisation des objectifs de l’organisation
Selon Malo & al (2000 :10), le contrôle de gestion assure le lien entre l’intention stratégique
du décideur et les actions des opérationnels en veillant à la transmission d’ordres cohérents et
en vérifiant leur exécution. Cette fonction du contrôle relie le niveau de contrôle stratégique et
opérationnel. « Le contrôle de gestion n’a donc pas pour fonction première, comme on
l’entend parfois, d’exercer une surveillance sur les membres de l’organisation, il a pour but le
pilotage de l’organisation. Cependant, l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de
risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile » (Giraud &
al, 2002 :19).
En somme le contrôle de gestion doit exister pour accompagner l’organisation dans la

réalisation de ses objectifs. Il suppose en général plus que la seule atteinte d’un résultat, il est
le plus souvent associé à l’idée d’une performance.
Selon Baratay & al (2013 : 11), le contrôle de gestion a pour objectif de piloter la performance
et de la mesurer avec une variété d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ceci afin de pouvoir
fournir des informations pour la prise de décisions. D’après Chandler (1992 : 32), la
performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et l’efficacité stratégique.
L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de
production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l’entreprise. L’efficacité
stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance
ou en se retirant d’un marché en phase de déclin. Les critères les plus connus et les plus usités
pour apprécier la performance sont l’efficacité, l’efficience, l’économie, et la pertinence.
L’efficacité est la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un système à parvenir à ses fins,
ses objectifs ou à ceux qu’on lui a fixé. Ainsi d’après Löning & al (2008 :6), l’efficacité est la
capacité à atteindre un résultat conforme à l’objectif. « L’efficience consiste à optimiser le
niveau de moyens engagés pour produire un résultat, en évitant les gaspillages ou les
surconsommations de ressources » (Giraud & al, 2003 :61). La transformation de ressources
est l’essence de la notion d’efficience, elle mesure les moyens mis en œuvre pour atteindre le
résultat.
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles.
Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite d'une
qualité acceptable et au coût le plus bas possible. Elle est définie par Voyer (2002 : 110)
comme étant l’acquisition de ressources financières, humaines et matérielles appropriées, tant
sur le plan de la qualité que celui de la quantité au moment, au lieu et au coût le moindre.
D’après Giraud & al (2003 : 72), une mesure de performance est considérée comme pertinente
si elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de l’entreprise. Dans
cette perspective, l’idéal est alors que la mesure de la performance du manager soit de même
nature que la mesure de performance globale de l’entreprise.
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE
1.1. Les missions et positivement du contrôle de gestion

1.1.1. Les missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission d’une part de déterminer les finalités et les objectifs
généraux de l’entreprise à long terme, et d’autre part de définir la stratégie à adopter pour
orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre
coût. Le contrôle de gestion a une mission de prévision et de contrôle mais aussi doit remplir
de nos jours la mission de conseil et d’étude. Il doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un ensemble de moyens
permettant d’améliorer leur gestion. Ainsi, d’après Malo & al (2000 : 18), « le rôle du
contrôle de gestion évolue vers le conseil :
 Pour amener les entités à bien définir leurs finalités en fonction de la stratégie ;
 Pour leur expliquer comment utiliser les méthodes de réingénierie organisationnelle ;
 Pour les amener à développer leurs compétences par l’apprentissage organisationnel.
1.1.2. Positivement du contrôle de gestion

 Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
Selon Rouach & al (2009 :81), les entreprises calquent leur contrôle de gestion sur leur
structure, celle-ci est plus ou moins décentralisée en un certain nombre de niveaux de
délégation auxquels sont associés des niveaux de contrôle. De nombreux facteurs de
contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l’activité conditionnent la place du
contrôle de gestion dans une organisation. Il est possible de repérer un certain nombre de
critères qui influencent le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction :
l’autorité, l’image, l’influence, la sanction, l’information, le temps. En raison de son caractère
fonctionnel, un service de contrôle de gestion peut être rattaché à la direction générale (DG), à
la direction administrative et financière (DAF) ou encore au responsable opérationnel (RO).
 Rattachement du contrôle de gestion à la direction générale
Le contrôle de gestion est directement rattaché à la direction générale, mais est au-dessus des
autres départements.
Figure 1 : Rattachement du contrôle de gestion à la direction générale
Directeur
Générale
C G central
A ce niveau il joue le rôle de consultant interne et de formateur auprès des opérationnels. Il

dispose non seulement d’une autorité hiérarchique, mais aussi d’une autorité de spécialiste.
Parmi les avantages de cette configuration, nous pouvons citer le rôle de support, de conseil
aux autres fonctions et d’animateur du système d’information. L’inconvénient majeur est que
le contrôle de gestion est craint par ses interlocuteurs car étant directement rattaché à la
direction générale.
 Rattachement du contrôle de gestion à la direction financière
Dans ce deuxième mode de rattachement, le contrôle de gestion dépend de la direction
financière.
Figure 2 : Rattachement du contrôle de gestion à la direction financière
Directeur
Générale
DAF
C G central Comptabilité
Du fait de sa position, il n’aura pas d’influence sur la direction financière, les sources
d’information seront prioritairement de nature économique et financière au détriment de
données physiques opérationnelles. Selon Bouquin & al. (2004 : 56), cette situation présente
les inconvénients suivants : le directeur financier peut constituer un écran plus ou moins
opaque entre le contrôleur de gestion et le directeur général, ses rapports aussi seront plus
difficiles avec les opérationnels.
 Rattachement du contrôle de gestion à ses « clients » internes
Dans le 3e cas, le contrôle de gestion se situe au même niveau que les autres directions.
Figure 3 : Rattachement du contrôle de gestion à ses clients internes
Directeur
Générale
C G central
Responsable Responsable
Opérationnel 1 Opérationnel 2
Source: Löning & al.(2003 :263)
- LE ROLE DU CONTTROLEUR DE GESTION
Le rôle de conseil et d’aide à la décision des contrôleurs se développe et les contrôleurs

doivent parler la même langue que leurs interlocuteurs directs, opérationnels ou managers.
D’après Bescos & al (1997 : 463), cette situation accorde au contrôleur de gestion un pouvoir
identique à celui des autres directions, c’est une position proche du rattachement à la direction
générale qui présente sensiblement les mêmes avantages.
1.2. Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation et outils stratégiques
1.1.3. Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation
L’objectif du contrôle de gestion étant de s’assurer de la mise en œuvre des plans d’action
auprès des opérationnels, il est nécessaire qu’en retour qu’il remplisse le rôle de coordination,
d’analyse et de synthèse des informations.
 Rôle de coordination
Le contrôle de gestion joue essentiellement un rôle de coordination a priori et d’intégration

des plans d’action des différentes entités spécialisées, afin d’assurer la convergence des
objectifs de chaque entité organisationnelle vers la réalisation des objectifs stratégiques de
l’organisation. Un certain nombre d’outils de gestion se sont développés pour assurer cette
coordination, comme les budgets, les systèmes de prix de cession interne, les systèmes de
rapports (ou reporting) et de mesure de la performance. D’après De Rongé (2012 : 8). Le
contrôle de gestion privilégie à l’origine deux modes de contrôle : le contrôle des actions et le
contrôle des résultats. Le contrôle des actions peut prendre différentes formes telles qu’un
ensemble de contrainte de comportement qui pèse sur les membres de l’entreprise comme
celles qui réglementent l’espace informationnel, comme les contraintes administratives :
autorisation de dépense, ou les principes de base du contrôle interne en matière de séparation
des responsabilités: trésorerie et comptabilisation. Le contrôle se fait en comparant les
objectifs donnés et les résultats obtenus.
 Rôle d’analyse et de synthèse
Le contrôle de gestion doit fournir des informations correctes, rapides, compréhensibles et

surtout fiables car de cette dernière qualité dépendra la prise de décision en temps opportun,
surtout lorsqu'il s'agit d'information ayant un impact sur l'aspect concurrentiel de l'entreprise.
Selon Mekkaoui (2007 :12), le rôle du contrôle de gestion est d’avoir une capacité à toute
épreuve de synthétiser et de sélectionner les informations afin de ne pas inonder les
responsables de chiffres qui, souvent, risquent d'être en conflit et, par conséquent, ne
permettent pas de trancher dans une situation donnée. Ainsi, il est nécessaire que
l’information soit maitrisée, analyser et interpréter avant d’être transmise aux destinataires à
savoir la direction générale d’une part et les différents responsables des centres opérationnels.
- L’ORGANISATION ET LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion constitue un système d’aide à la décision, qui s’appuie sur un système
d’informations. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est à dire, maîtriser sa
conduite, en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer et s’adapter à une
situation évolutive. Cependant, pour réussir à mesurer et contrôler les risques, il est nécessaire
d’organiser l’entreprise et de disposer d’outils adéquats. Cette deuxième partie est scindée en
deux sections. La première section traitera des modes d’organisation, et la seconde parlera des
outils stratégiques et des outils opérationnels utilisés par le contrôle de gestion afin de pouvoir
piloter la performance.
 Organisation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion, dans son approche traditionnelle, repose sur une vision hiérarchique,
verticale de l’entreprise qui est l’organisation en centre de responsabilité. Cependant, cette
structure en centre de responsabilité n’est pas nécessairement la forme organisationnelle qui
permet de piloter la performance de la façon la plus efficace, à cet effet, l’organisation par
processus permet d’identifier les facteurs clés de succès et d’agir sur eux. Loning& al (2003 :
51). Dans ce sens, nous allons étudier l’organisation en centre de responsabilité et
l’organisation par processus.
 Organisation en centre de responsabilité

Pour que les objectifs d’une organisation soient atteints, il est nécessaire de déléguer l’autorité
de gestion sous la forme d’objectifs précis. Cette délégation d’autorité nécessite d’organiser
l’entreprise en centre de responsabilité.
Un centre de responsabilité peut être défini comme un sous-ensemble de l’entreprise,

correspondant à la structure, au découpage définie pour celle-ci et :
 Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie de moyens humains, financiers,

matériels
 Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ; - dont on procède à un suivi
périodique à travers un contrôle budgétaire (Löning & al, 2003 : 15).
Ainsi, le découpage de l’entreprise en centre de responsabilité a pour but d’identifier les

décisions que chacun a autorité à prendre et les conséquences qu’elles entrainent sur les coûts,
le chiffre d’affaire et les actifs.
Il incombe au contrôle de gestion de concevoir le système de contrôle adapté à l’entreprise
pour organiser la structure des responsabilités en tenant compte des contraintes économiques
et du potentiel humain disponible. Autrement dit, il doit être possible d’identifier qui peut
maitriser ou agir sur un élément de coût, un élément de chiffre d’affaire ou d’actif. Chaque
centre de responsabilité a un budget qui lui est alloué et il est de la responsabilité du chef de
centre de veiller à la bonne utilisation des ressources. Quant au contrôle de gestion, son rôle
est de s’assurer que les dépenses sont correctement imputées au centre de responsabilité qui
les a engagées et que ce dernier ne dépasse pas le budget qui lui est alloué.
- Le centre de coût
Selon Alazard & al (2010 : 363), « le centre de coût est un centre de responsabilité qui ne peut
maitriser que des coûts. On identifie deux types de centres de coûts : les centres de coûts
productifs et les centres de coûts discrétionnaires ». Les centres de coûts productifs sont des
centres dont on peut mesurer les coûts par rapport à un volume de production. En effet, ces
centres ont une relation directe avec le processus de production principal et leurs coûts
peuvent être estimés sans trop d’ambiguïté par rapport aux quantités produites. Les centres de
coûts discrétionnaires sont des centres pour lesquels il n’existe pas de standard auquel on peut
se référer pour calculer les coûts. Dans ce cas, un jugement discrétionnaire du management
décide des dépenses qui seront engagées dans ce centre. C’est le cas des services de support
dans les entreprises tels que l’informatique, les ressources humaines, le contrôle de gestion, la
comptabilité. (Désiré-Luciani & al,
2013 : 74)
- Le centre de revenu
Un centre de revenu est un centre de responsabilité chargé de maitriser le chiffre d’affaire.

Cependant, selon
Löning & al (2003 :19), les centres de revenus qui, par délégation, n’ont une maitrise
principale que du chiffre d’affaires ou des volumes de vente qu’ils génèrent, sont assez rares.
Pour les responsables du centre, l’objectif est de tenir des engagements de niveau de volume
d’affaire ainsi qu’un budget de fonctionnement. Le contrôle d’un centre de revenu repose
essentiellement sur le suivi de l’objectif de chiffre d’affaires.
- Le centre de profit
« C’est un centre de responsabilité dans lequel le dirigeant a un objectif de résultat à atteindre,

il doit combiner au mieux les charges et les produits » (Demeestère & al, 2013 : 136). En
effet, le responsable d’un centre de profit peut prendre tout type d’arbitrage lui permettant de
pouvoir augmenter son résultat. L’objectif d’un centre de profit est de trouver l’équilibre entre
le chiffre d’affaire et les coûts.
- Le centre d’investissement
Le centre d’investissement est un centre de profit qui en plus de maîtriser le chiffre d’affaire
et les coûts, doivent aussi maîtriser des actifs. En effet, c’est un centre à qui on a délégué
l’autonomie concernant la gestion de ses actifs. La mesure de la performance est généralement
définie en termes de rentabilité des investissements. Giraud & al (2003 : 86), deux principaux
critères de performance financiers sont utilisés pour les centres d’investissement : le ROI
(Return On Investment) ou retour sur investissement qui correspond au taux de rentabilité des
actifs utilisés et le bénéfice résiduel qui est une mesure du profit prenant en compte le coût de
financement des actifs utilisés.
 Organisation par processus

Dans le découpage par processus, l’organisation n’est plus appréhendée par sa structure
hiérarchique mais par les processus qui la composent et qui font appel à des compétences
distinctes.
Le concept de processus
D’après Pigè (2011 : 45), un processus regroupe un ensemble d’activités qui relèvent elles-
mêmes souvent de métiers différents, ces activités sont un ensemble homogène de tâches qui
contribuent toutes à l’élaboration d’un produit final bien déterminé selon des exigences de
performances qui dépendent à la fois du point de vue du client et de l’entreprise. A cet effet,
Loning & al (2003 : 56) précise que : « le processus doit posséder les mêmes caractéristiques
que le centre de responsabilité, c’est-à-dire un responsable, des objectifs et un ensemble
d’outils (budgets, critères d’évaluation des performances) ».
Le découpage par processus

Le découpage d’une organisation en processus permet au contrôle de gestion de pouvoir
effectuer une analyse de la structuration des coûts, ainsi ces analyses permettent d’étudier les
activités et de les regrouper en fonction des ressources qu’elles consomment. Selon
Demeestère & al (2013 : 223), « trois raisons principales ont amené les entreprises à mettre en
place des démarches permanentes de pilotage des performances de leur processus :
 Mieux prendre en compte le point de vue du client ;

 Assurer une meilleure coordination entre les différents services contribuant
à un même objet ;
 Faciliter le déploiement de la stratégie ».
C’est dans ce sens que Pigé (2011 : 42) affirme : « qu’en matière de suivi des coûts, c’est-à-
dire de suivi des consommations de ressources, la notion de processus a entrainé une réflexion
autour du coût des activités indirectes, ce qui a débouché sur l’approche ABC (Activity Based
Costing) ».D’après Mendoza & al (2004 : 143), « la méthode ABC s’inscrit dans une logique
des coûts complets et revendique la vocation à calculer des coûts de revient plus précis que les
méthodes traditionnelles en tentant de mieux rattacher les coûts aux objets qui les ont causés
». A travers cette méthode, il s’agit de répartir les charges indirectes entre les activités au
moyen d’inducteurs de ressources, ce qui permet de calculer des coûts de revient précis et de
repérer les activités créatrices de valeurs ou critiques.
Ainsi, l’approche par processus permet de trouver des réponses par rapport à un problème
d’utilisation des ressources et de gagner en visibilité sur le fonctionnement d’une entreprise.
 Les outils du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion travaille à l’aide de différents outils qui lui permettent de bien traiter
les informations afin de le transmettre aux dirigeants. Selon leur orientation, nous distinguons
les outils stratégiques des outils opérationnels.
1.1.4. Les outils stratégiques

Selon Löning & al (2003 : 97), la stratégie se réfère à un ensemble de concepts et d’outils et
dans ce contexte, l’outil de contrôle le plus orienté vers l’avenir est le plan stratégique, qui
sera ensuite chiffré et décliné dans le plan opérationnel généralement sur trois ou cinq ans.
 La planification stratégique
« La planification stratégique est un processus régulier, le plus souvent annuel, consistant à
réviser la formalisation des options stratégiques de l’organisation, il doit se situer en amont
des processus budgétaires afin d’être cohérent avec le futur budget annuel ». (Desire-Luciani
& al, 2013 :111). C’est ainsi que, d’après Löning & al (2003 : 98), « la planification
stratégique s’appuie sur des outils comme : la segmentation stratégique, c’est-à-dire le
découpage du marché de l’entreprise en clientèle distincte auxquelles des produits et des
services seront proposés :
 La gestion du cycle de vie des produits pour évaluer le vieillissement et anticiper le

renouvellement de ce portefeuille ;
 L’effet d’expérience, qui permettra de capitaliser les gains de productivité ».

L’objectif de la planification stratégique est d’établir les orientations stratégiques de
l’entreprise et les moyens à mettre en œuvre pour les réaliser. Cela passe de la définition des
compétences clefs sur lesquelles dépend le succès de l’entreprise au déploiement de cette
stratégie au niveau des acteurs de l’organisation.
- La planification opérationnelle
D’après Löning & al (2003 : 98), « Au diagnostic du long terme chiffré dans le plan
stratégique, le plan opérationnel ajoute le diagnostic à court terme propre à identifier les
problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise ». Le plan opérationnel est
la résultante du plan stratégique car elle représente une reconduction détaillée des objectifs
tirés du plan stratégique et les moyens directs pour les atteindre. Ainsi, il constitue l’outil
d’articulation du long terme et du court terme car étant élaboré par centre de responsabilité en
prenant en compte les orientations stratégiques de la direction générale.
- Le BalancedScorecard
Le Balanced Scorecard est un outil très proche du tableau de bord qui a été promu aux Etats-
Unis par Robert Kaplan et David Norton pour combler les outils de pilotage traditionnels qui
sont trop centrés sur les indicateurs financiers. Ainsi, cet outil cherche à promouvoir un choix
d’indicateurs plus cohérent avec la stratégie de l’entreprise. Selon Kaplan & al (2000 : 97), le
Balanced Scorecard est structuré en quatre catégories d’indicateurs :
 Des indicateurs de résultat financiers, qui traduisent ce que les actionnaires attendent de
l’entreprise. Ils correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la
performance. Selon que l’entreprise se trouve en phase de croissance, de maintien ou de
maturité, les indicateurs vont différer ;
 Des indicateurs de satisfaction des clients. Cet indicateur permet de mesurer la
performance de l’organisation vis-à-vis des clients et non les actionnaires. Cinq zones de
mesure générique sont suggérées : les parts de marché, la conservation de la clientèle,
l’acquisition de nouveaux clients, la rentabilité par segment. Toutefois, il existe un lien
de causalité entre les indicateurs de cette catégorie et ceux de la catégorie financière car
la satisfaction des clients est un déterminant de la performance financière ;
 Des indicateurs liés au processus internes, qui permettent à l’entreprise de piloter la

qualité de ses processus principaux comme le processus de production ou de service
après-vente. Cette catégorie est aussi considérée comme un déterminant de la
satisfaction des clients ;
 Des indicateurs d’apprentissage qui concernent à la fois la compétence et la motivation

du personnel, les performances des systèmes d’information. Ces derniers étant le socle
qui conditionne l’ensemble des autres catégories. Les indicateurs d’apprentissage sont
décomposés en trois sous catégories : le potentiel des salariés, les capacités du système
d’information, le climat au sein de l’entreprise.
 Les outils opérationnels
Hormis les outils stratégiques qui permettent une gestion prévisionnelle, il existe des outils
opérationnels qui permettent d’obtenir des données à temps réel. Parmi ces outils il y’a le
système d’information, le reporting, les tableaux de bord et la gestion budgétaire.
Le système d’information
Le système d’information est défini par Autissier & al (2008 : 49) comme étant « l’ensemble
des méthodes, techniques et outils pour la mise en place et l’exploitation de la technologie
informatique nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de l’entreprise ». Ainsi, le contrôle de
gestion s’intéresse au système d’information parce que c’est le système où les informations
sont formalisées, récupérables et stockées. Il doit permettre à l’utilisateur d’effectuer des
requêtes en temps réels, d’avancer dans les niveaux de détails, d’explorer, de filtrer les
informations et d’en tirer que ceux dont il a besoin. Le système d’information constitue de ce
fait une composante disponible à tous les membres de l’organisation pour l’atteinte des
objectifs. Le contrôle de gestion contribue à l’élaboration du système d’information de gestion
en fournissant des référentiels d’évaluation de la performance qui aident à l’organisation du
système comptable et à l’établissement des tableaux de bord (Teller, 2009 : 82).
Néanmoins, l’entreprise doit éviter l’échec des systèmes d’information. Tel est le cas si ces
derniers n’appuient pas correctement les objectifs stratégiques, les opérations commerciales,
ou s’ils ne comblent pas les besoins des dirigeants en termes de précision. En somme, les
systèmes d’information représentent une source importante d’information et un appui
nécessaire à la prise de décision des utilisateurs.
Le reporting
« Le reporting peut se définir comme le processus de remontée d’informations des entités
d’un groupe vers les différents échelons de la hiérarchie et vers la direction générale ».
(Giraud & al, 2003 : 86). Le reporting a pour fonction de fournir à la direction d’un groupe,
les informations de gestion dont elle a besoin pour piloter les activités. Il est généralement
assuré par la fonction contrôle de gestion et s’appuie sur la structure opérationnelle du groupe.
Ainsi, d’après Grandguillot & al (2014 : 126), on distingue le reporting financier du reporting
de gestion :
 Le reporting financier concerne la remontée de données financières comme
le compte de résultat et le bilan arrêtés pour une période donnée. Il est
donc associé à la production des états financiers ;
 Le reporting de gestion concerne la remontée des principaux indicateurs de
gestion, généralement des données essentielles du tableau de bord.
Pour la mise en œuvre d’un système de reporting, le contrôle de gestion doit d’abord définir
les attentes des destinataires et mettre en place avec l’aide de la direction des opérations des
indicateurs de mesure performants qui permettent d’informer ces destinataires. Il doit être
élaboré suivant ces principes :
 Le respect des règles de gestion de l’entreprise ;

 La transparence dans la conception du reporting ;
 L’utilisation d’un langage commun ;  La fiabilité des informations.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision qui a été conçu pour apporter aux
différents responsables d’une organisation plus de visibilité par rapport aux réalisations des
objectifs. D’après Giraud & al (2003 : 91), « un tableau de bord est un outil de gestion
regroupant les indicateurs financiers et non financiers les plus pertinents pour permettre aux
responsables de piloter la performance de leur activité ».
Pour être efficace, le tableau de bord doit répondre aux objectifs suivants :
 Permettre l’analyse rapide de la performance et l’identification des actions

correctives à mettre en œuvre dans un souci d’amélioration continu ;
 Favoriser la communication en interne autour de la performance et des
perspectives de l’entreprise ;
 Maitriser le risque en offrant une meilleure appréciation de la décision.
(Delhon Bugard & al, 2013 :78).
Selon Mykita & al (2002 : 180), les tableaux de bord peuvent être regroupés en deux
catégories :
 Le tableau de bord à orientation stratégique qui comprend des indicateurs

qui mesurent la performance globale de l’entreprise, les informations qu’il
contient sont relatives au devenir de l’entreprise. Il permet de clarifier les
objectifs stratégiques et d’assurer un déploiement de la politique générale
de l’organisation ;
 Le tableau de bord de gestion qui permet de connaitre assez rapidement les
données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court
terme. Il est utilisé par les responsables des différentes activités de
l’entreprise.
La gestion budgétaire
Selon Mykita & al (2002 : 15), « la gestion budgétaire est un mode de gestion qui traduit en
programmes d’action quantifiés et valorisés les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables ». Ainsi, la gestion budgétaire est composée de trois étapes qui
sont la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. Nous allons donc présenter ces
différentes étapes, mais avant, nous présenterons le budget étant donné qu’il est la raison
d’être de la gestion budgétaire.
Le budget
Le budget est défini par Forget (2005 : 34) comme étant « une prévision financière chiffrée
relative à un plan d’actions, correspondant aux objectifs définis et comprenant les moyens
permettant de les atteindre ».
Le budget est un outil central du contrôle de gestion puisque c’est au travers de son
élaboration que sont précisés les objectifs de l’entreprise. En principe, il doit couvrir la totalité
des activités de l’entreprise ; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et qualitatif. Il est à la fois un
instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de
développement.
Il existe plusieurs types de budget, et d’après Sadi (2009 : 90), « tous les budgets peuvent être
regroupés en deux grandes catégories :
 Les budgets d’objectifs : c’est le cas du budget des ventes, du budget des
achats, du budget de production etc.
 Les budgets de moyens qui portent notamment sur toutes les dépenses de
frais logistiques et de gestion des moyens ».
La prévision
Selon Mykita & al (2002 : 16), la prévision est un processus de collecte de données qui
concerne tous les niveaux de décision de l’entreprise et ses résultats doivent pouvoir définir
les objectifs qui peuvent être décliné selon leur importance pour l’entreprise, l’étendue des
champs auxquels ils s’appliquent ou le terme qu’ils concernent (court, moyen ou long terme).
La prévision doit prendre en compte toutes les données de nature économique exprimant les
caractéristiques de l’environnement interne et externe dans lequel va évoluer l’entreprise.
La budgétisation
La phase de budgétisation a pour fonction de produire les budgets. D’après Sadi (2009 : 93),
cette procédure est appelée campagne budgétaire et comporte plusieurs étapes mais on peut
retenir un processus simplifié en cinq étapes : - lancement de la campagne budgétaire qui se
matérialise par une note d’instruction budgétaire :
 L’établissement des pré-budgets conformément aux directives de la

direction générale ;
 La consolidation et le contrôle des budgets ;
 La finalisation des projets de budgets
 Les réajustements ultérieurs selon l’évolution des variables

environnementales.
Le budget constitue un engagement du responsable vis-à-vis de ses subordonnés, de ses pairs
et de la hiérarchie. Les budgets sont naturellement interdépendants, la mise au point d’un
système global équilibré suppose donc un certain nombre de concessions mutuelles pour tenir
compte de spécificités ou des contraintes de chacun (la cohérence globale étant celle définie
par le plan stratégique).
Le contrôle budgétaire
D’après Pige & al (2011 : 11), le contrôle budgétaire permet aux dirigeants et aux
responsables budgétaires de corriger leur jugement, de prendre leurs décisions et de mettre en
œuvre les actions les plus pertinentes pour l’atteinte des objectifs fixés.
Il apparait donc que le contrôle budgétaire est un outil de pilotage qui permet au contrôle de
gestion de suivre les dépenses engagées par les centres de responsabilité en comparaison avec
les budgets qui leur ont été alloué et de calculer les écarts. « La logique du contrôle budgétaire
permet ainsi à l’entreprise de voir dans l’immédiat si elle progresse vers les objectifs de son
échafaudage budgétaire et de réagir aux événements en temps utile, et à terme d’évaluer les
performances des acteurs, d’améliorer les bases des prévisions et la qualité des choix
stratégiques » (Löning & al, 2003 : 131).
Fondamentalement, le contrôle budgétaire consiste à vérifier que les ressources allouées ont
été correctement utilisées. Au-delà du calcul des écarts, le contrôle budgétaire fournit des
réponses sur les origines des déviations aussi bien en termes de responsabilité qu’en termes de
pilotage.
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT ANALYSE
ET PROPOSITION DE SOLUTION
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU
RESULTAT ANALYSE ET
PROPOSITION DE SOLUTION
SECTION 1 : PRESENTATION DU RESULTAT
1.1. Réalisation des enquêtes
Il s’agit ici d’une part de la présentation des résultats et d’autre part de l’analyse des
différentes données recueillies en vue de la vérification ou non des hypothèses de recherche
formulées
Les données présentées ici sont toutes quantitatives et qualitatives. Il s’agit des données issues
du terrain c’est-à-dire de nos investigations et dites primaires. Ainsi, sur les 50 personnes
constituant notre échantillon et correspondant au nombre de questionnaires distribués, 50 ont
été retirés et retenus en ce sens que ces derniers sont véritablement exploitables.
1.2. Présentation des données relatives aux différentes hypothèses

1.2.2. Présentation des données relatives à la première hypothèse
Selon vous existe-t-il une absence de planification ?
Tableau 6 : Existence ou non d’une absence de planification
Modalités Fréquences Fréquences

absolues relatives
Oui 10 20%
Non 40 80%
Total 50 100%
Source : Données de terrain, mars 2021
Tableau 7 : Teste d’adéquation du KHI2
fi Fo (fi-fo)2/fi (1/k – fi/N)2=d2

C1 10 25 22,5 0,09
C2 40 25 5,625 0,09
Total 50 50 28,125 0,18
X2 observé = 28,125
X2 calculé = Nkd2 = 50*2*0,18
X2 calculé =Nkd2 = 18
X2 observé et X2 calculé > à la valeur critique 3,8415 lue dans le tableau Khi2 a K-1 du degré
de liberté.
Donc l’hypothèse des avis partagés est rejetée au seuil considéré (la probabilité d’échec est de
5%). Par conséquent la classe modale de 80% explique le problème. Ainsi il existe une
planification. Les gens estiment contrairement à notre hypothèse la présence d’une
planification. D’où l’hypothèse est infirmée.
D’après le tableau N5 et N6 et le graphique ci-dessus, nous constatons qu’au niveau de MIVE
FINANCE, il y a une présence de planification par les dirigeants qui est confirmée par 80 %
et 20% qui n’approuvent pas la totalité des personnes interrogées dans le cadre de notre travail
soient Si ‘’oui’’ quelle appréciation faites-vous du plan de planification mise en place par les
dirigeants.
Tableau 8 : Appréciation de la pratique du plan de planification mise en place par les

dirigeants
Modalités Fréquences absolues Fréquences relatives
Bonne 15 30%
Passable 25 50%
Mauvais 10 20%
Total 50 100%
Source : Données de terrain, Mars 2021 Tableau N8

Tableau 9 : Teste d’adéquation du KHI2
fi fo (fi-fo)2/fi (1/k – 1/N)2=d2
C1 15 16,66 0,18 0,0009
C2 25 16,66 2,78 0,0289
C3 10 16,66 4,44 0,0169
Total 50 50 7,4 0,0467
X2 observé = 7,4
X2 calculé = Nkd2 = 50*3*0,0467
X2 calculé = Nkd2 = 7,005
X2 observé et X2 calculé >à la valeur critique 5,4119 lu dans le tableau khi2 a K-1 du degré de
liberté. Donc l’hypothèse des avis partagés est rejetée. Par conséquent la classe modale de
50% explique le problème le problème
D’après le graphique ci-dessus, il ressort ce qui suit :
 30% des enquêtes affirment l’appréciation de la pratique du plan de

planification mise en place par les dirigeants est bonne ;

planification mise en place par les dirigeants est passable ;

planification mise en place par les dirigeants est mauvais.
Tableau 10 : A quel rythme l’évaluation du plan de planification mise en place par les
dirigeants se fait à MIVE FINANCE ?
Fréquent 12 24%
Passable 30 60%
Pas du tout 08 16%
Total 50 100%
Source : Données de terrain, mars 2021 Tableau 10
Tableau 11 : Test d’adéquation du khi2
fi fo (fi-fo)2/fi (1/k –fi/N)2=d2
C1 12 16,66 1,80 0,0081

C2 30 16,66 5,93 0,0729
C3 08 16,66 9,37 0,0289
Total 50 50 17,1 0,1099
X2observé =17,1
X2 calculé =Nkd =50*3*0,01099
X2 calculé = 16,488
X2 observé et X2 calculé ˃ à la valeur critique 5,4119 lu du tableau khi2 a K-1 du degré de

liberté. Donc l’hypothèse des avis partagés est rejetée ; Par conséquent la classe modale de
60% explique le problème d’où l’évaluation permanent du plan de planification est passable
D’après le tableau et le graphique ci-dessus nous avons en ce qui concerne le rythme auquel
se fait l’évaluation du plan de planification ce qui suit :
 Pour 30% des acteurs interrogés, l’évaluation du plan se fait de manière

fréquent
 Pour 50% des enquêtes cela se fait de manière passable
 Pour 20% l’évaluation du plan ne se fait pas du tout
- Si ‘’Faible’’ ou ‘’pas du tout qu’elle est la difficulté ?
Tableau 12 : Raison fondamentale de l’absence de planification peu reluisante
Modalité Fréquences Fréquences

absolues relatives
La non prise en compte des conseils du 20 40%
service du contrôle de gestion
La non perception d’un plan stratégie par les 30 60%
dirigeants
Total 50 100%
Fi fo (fi-fo)2/fi (1/k –fi/N)2=d2

C1 20 25 1,25 0,01
C2 30 25 0,83 0,01
Total 50 50 2,08 0,02
Sources : Données de terrain mars 2021
X2 observé = 2,08
X2 calculé = Nkd = 50*2*0,02 X2 calculé = 2
X2 observé et X2 calculé ˂ a la valeur critique 3,8415 lu dans le tableau Khi2 a K-1 du degré
de liberté.
Donc l’hypothèse des avis partagés est acceptée ; Par conséquent les deux causes expliquent
simultanément le problème identifié. D’où l’hypothèse est infirmée
D’après le tableau et le graphique ci-dessus, nous avons en ce qui concerne les raisons
fondamentales de l’absence de planification ce qui suit :
 60% des enquêtés disent que cela se justifie par la non perception d’un
plan de stratégie par les dirigeants
 40% cela se justifie par la non prise en compte des conseils du service du
contrôle de gestion
1.2.3. Présentation des données relatives à la deuxième hypothèse
- Existe-t-il un manuel de procédure de la gestion financière à MIVE
FINANCE ?
Tableau 14 : Existence ou non du manuel de procédure de la gestion financière
Modalités Fréquences absolues Fréquences révolues

Oui 35 70%
Non 15 30%
Total 50 100%

C1 35 25 2,85 0,04
C2 15 25 6,66 0,04
Total 50 50 9,51 0,08
X2 observé = 9,51
X2calculé = Nkd2= 50*2*0,08
X2calculé =8
X2 observé et X2 calculé » à la valeur critique3,8415lu dans le tableau Khi2 a K-1 du degré de

liberté. Donc l’hypothèse des avis partagés est rejetée. Par conséquent la classe modale de
30% explique le problème ; D’où il existe un manuel de procédure
D’après le tableau et le graphique ci-dessus, nous avons :
 70% confirment la présence d’un manuel de procédure et
 30% confirment qu’ils n’existent pas de manuel de procédure
- A quel rythme utilisez-vous le manuel de procédure de la gestion financière ?
Tableau 16 : Rythme d’utilisation du manuel de procédure de la gestion financière
Modalités Fréquences Fréquences révolues

absolues
Toujours 10 20%
Parfois 10 20%
Rarement 5 10%
Pas du tout 25 50%
Total 50 100%

C1 10 12,5 0,625 0,0025
C2 10 12,5 0,625 0,0025
C3 5 12,5 11,25 0,0225
C4 25 12,5 6,25 0,0625
Total 50 50 18,75 0,09
X2 observé = 18,75 X2 calculé = 50*4*0,09 X2 calculé = 18
X2 observé et X2 calculé supérieur à la valeur critique lue dans le tableau Khi2 a K-1 du
degré de liberté. Donc l’hypothèse des avis partagés est rejeté par conséquent la classe de
50% explique le problème ; Donc les agents n’utilisent pas le manuel de procédure existant
dans le cadre de leur travail.
D’après le tableau et le graphique ci-dessus, nous avons en ce qui concerne le rythme

d’utilisation du manuel de procédure de la gestion financière :
 20% affirment que le recourt au manuel se fait toujours
 20% qui affirment que le recourt au manuel se fait parfois
 10% qui affirment que le recourt au manuel se fait rarement
 50% qui affirment que le recourt au manuel se fait pas du tout

- Qu’est-ce qui est à l’origine de cette faible utilisation du manuel de procédure de
la gestion financière ?
Tableau 18 : Raisons de la faible utilisation du manuel de procédure de la gestion Financière

La non-actualisation du manuel de procédure 30 60%
de la gestion financière
La non-maîtrise du manuel de procédures 20 40%
Total 50 100%

C1 30 25 0,83 0,01
C2 20 25 1,25 0,01
Total 50 50 2,08 0,02
X2 observé = 2,08
X2 calculé = 50*2*0,02 X2 calculé =2
X2 observé et X2 calculé « à la valeur critique 3,8415 lue dans le tableau Khi2 a K-1 de degré
de liberté.
Donc l’hypothèse des avis partagés est acceptée ; les agents estiment la non utilisation du
manuel de procédure et la non maitrise du manuel de procédure
A la lecture du tableau et du graphique ci-dessus nous avons en ce qui concerne les raisons de
la faible utilisation du manuel de procédure de la gestion :
 60% des enquêtés qui confirment ces enquêtes que cela est dû à la non
actualisation du manuel de procédure
 40% des enquêtes qui confirment ces enquêtes que cela est dû à la non
maitrise du manuel de procédure
1.2.4. Présentation des données relatives à la troisième hypothèse
- Selon vous existe-t-il un écart défavorable et favorable élevé à MIVE FINANCE
Tableau19 : Existence ou non d’un écart défavorable et favorable élevé

Oui 41 82%
Non 9 18%
Total 50 100%

C1 41 25 6,24 0,1024
C2 9 25 2,72 0,0196
Total 50 50 8,96 0,122
X2 observé = 8,96
X2 calculé = 50*2*0,122
X2 calculé =12,2
X2 observé X2 calculé sup a la valeur critique 3, 8415.Donc l’hypothèse des avis partagés est
rejeté ; Par conséquent la classe modale de 82% explique le problème ; Donc il existe des
écarts prépondérants.
D’après le tableau et le graphique ci-dessus, nous avons en ce qui concerne l’existence ou non
d’un système de contrôle de gestion a MIVE FINANCE :
 60% confirment qu’ils existent un écart défavorable et

favorable  40% confirment qu’ils n’existent pas un écart
défavorable et favorable.
- Si ‘’oui’’ comment appréciez-vous ce modèle de prévision utilisés ?
Tableau 21 : Appréciation du modèle de prévision utilisée à MIVE FINANCE

Efficace 10 20%
Peu efficace 30 60%
Mauvaise 10 20%
Total 50 100%
fi Fo (fi-fo)2/fi (1/k –fi/N)2=d2

C1 10 16,66 4,43 0,169
C2 30 16,66 5,93 0,0729
C3 10 16,66 4,43 0,169
Total 50 50 14,79 0,410
X2 observé = 14,79
X2 calculé = 50*3*0,410 X2 calculé = 61,5
X2 calculé et X2 observé sup a la valeur critique 5,4119 lu dans le tableau Khi2 a K-1 du degré
de liberté. Par conséquent la classe modale de 60% explique le problème ; Donc le modèle de
prévision utilisé est peu efficace.
De la lecture du tableau et du graphique ci-dessus, il ressort ce qui suit :
 20% affirment que le modèle de prévision est efficace
 60% affirment que le modèle de prévision est peu efficace
 20% affirment que le modèle de prévision est mauvais
- Les techniques de prévision utilisée est-il toujours respecté à MIVE FINANCE ?
Tableau 23 : Respect ou non des techniques de prévision mise en place a MIVE FINANCE
Modalités Fréquences Fréquences relatives

absolues
Oui 15 30%
Non 35 70%
Total 50 100%

C1 15 25 6,66 0,04
C2 35 25 2,85 0,04
Total 50 50 9,51 0,08
Sources : Données de terrain, mars 2021
X2 observé = 9,51
X2 calculé = 50*2*0,08 X2 calculé = 8
X2 calculé et X2 observé sup a la valeur critique 3,8415 lu dans le tableau Khi2 a K-1 du degré
de liberté.
Par conséquent la classe modale de 70% explique le modèle ; Donc il n’existe pas un respect
des techniques de prévision mise en place.
D’après le tableau et le graphique ci-dessus, nous avons :
 30% affirment que le modèle de prévision est respecté à MIVE

FINANCE  70% affirment que le modèle de prévision n’est
pas respecté.
- Si ‘’non’’ qu’est-ce qui justifie selon vous l’écart défavorable et favorable élevé.
Tableau 25 : Raisons du non-respect des techniques de prévision mise en place a MIVE

FINANCE
Modalités Fréquences Fréquences

absolues relatives
Manque de suivi 10% 20%
Personnel en charge du contrôle de 5% 10%
gestion non qualifié
La non pertinence des modèles de 35% 70%
prévision utilisés
Total 50 100%

C1 10 16,66 4,43 0,0169
C2 5 16,66 27,19 0,0529
C3 35 16,66 9,61 0,1369
Total 50 50 41,23 0,2067
X2 observée = 41,23
X2 calculé = 50*3*0,2067 X2 calculé =31,005
X2 observé et X2 calculé ˃ à la valeur critique 5,4119 lue dans le tableau Khi2 a K-1 du degré
de liberté. Donc l’hypothèse des avis partagés est rejetés par conséquent la classe modale de
70% explique le problème ; Donc on note une non pertinence des modèles de prévision. D’où
l’hypothèse est confirmée.
D’après le tableau et le graphique ci-dessus les différentes raisons du non-respect du système

de contrôle
De gestion à MIVE FINANCE se présente comme suit :
 20% évoquent ces raisons par le manque de suivi et
 10% des enquêtes le justifient par le personnel en charge non qualifié
 70% par la non pertinence des modèles de prévision utilisés
- Pensez-vous que le contrôle de gestion peut-il permettre une efficacité de la

gestion financière a MIVE FINANCE ?
Tableau 27 : Impact du contrôle de gestion sur la gestion financière à MIVE FINANCE
Modalités Fréquences Fréquences relative

absolues
Oui 40 80%
Non 10 20%
Total 50 100%

C1 40 25 5,625 0,09
C2 10 25 22,5 0,09
Total 50 50 28,125 0,18
X2 observé = 28,125
X2 calculé = 50*2*0,18 X2 calculé = 18
X2 observé et X2 calculé ˃ a la valeur critique 3,8415 lu dans le tableau du Khi2 a K-1 du

dégrée de liberté. Par conséquent la classe modale de 80% explique le problème ; D’où il
existe un impact du contrôle de gestion sur la gestion financière.
La lecture du tableau et du graphique ci-dessus, nous montre que :
 40% confirment que le contrôle de gestion a un impact sur la gestion

financière à MIVE FINANCE ;
 10% quand a eu confirment que le contrôle de gestion n’a pas d’impact sur
la gestion financière.
SECTION 2 : Analyse, vérifications des hypothèses et implication
managériale
1.1. Analyse des données et vérifications des hypothèses de recherche
1.1.1. Analyse des données et vérifications de la première hypothèse de recherche
- L’absence de planification est due au a la non perception d’un plan stratégie par
les dirigeants
La planification est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les étapes à
mettre en œuvre et à franchir pour atteindre ces objectifs. Elle permet donc de répondre aux
questions suivantes : - Quelle est la situation actuelle ? - Où voulons-nous aller ? - Comment y
parvenir ? Elle joue un rôle important dans l’organisation ce qui permet de savoir où l’on va.
MIVE FINANCE dispose d’un plan de stratégie qui est confirmé par 80%des personnes
interrogées alors que 20% répondent par la négation. Cependant, la qualité de ce plan stratégie
diversement appréciée. Passable selon 50% des enquêtés, une partie des personnes lui donne
une appréciation mauvaise soit 20% alors que 20% la qualifie de bonne (Tableau 7). En ce qui
concerne les fréquences ou le rythme du plan de planification, 60% confirment que cela se fait
de manière passable, 24% de manière fréquente et
16% affirment qu’il ne se fait pas du tout (Tableau 9). La cause principale qui justifie les
raisons de l’absence de planification est la non perception d’un plan stratégie par les
dirigeants. Cette cause est confirmée par 60% des personnes interrogées contre 40% qui
précisent que cela est dû à la non prise en compte des conseils du service du contrôle de
gestion (Tableau 12). La non perception d’un plan stratégie par les dirigeants a favorisé
l’absence de planification. Nul n’ignore le rôle que joue le service du contrôle de gestion
d’une structure, aussi le rôle du contrôleur de gestion dans la bonne gestion financière n’est
plus à démontrer. De ce fait, le non prise en compte des conseils du service du contrôle de
gestion au niveau de MIVE FINANCE ne peut être la cause qui est à l’origine de l’absence de
planification, mais la non perception d’un plan de stratégie par les dirigeants. Le bon
fonctionnement du service contrôle de gestion exige que le personnel exerçant au sein de ce
service doit être de qualité et surtout qualifié.
Le Plan Stratégique est un terme « barbare » qui désigne la feuille de route de votre entreprise.
Il décrit la direction dans laquelle vous voulez emmener votre entreprise et par où vous
comptez passer pour y arriver. Sa mise en place permet de se rassurer et de limiter les erreurs
D’où la confirmation de l’hypothèse N°1 selon laquelle « l’absence de planification est due à
la non perception d’un plan stratégie par les dirigeants ».
1.1.2. Analyse des données et vérifications de la deuxième hypothèse de recherche

- La lourdeur administrative dans la transmission de certaine information du siège
s’explique par la non actualisation du manuel de procédure
Le manuel de procédure de gestion financière est un document qui occupe une place
importante dans une structure. Il définit les démarches et les procédures à suivre dans
l’organisation en matière de gestion. Ce manuel permet la bonne tenue des comptes et de
minimiser les erreurs pouvant intervenir dans l’élaboration des états financiers. Ainsi, au
niveau de MIVE FINANCE, l’existence de ce document est confirmée par 70% (Tableau 13)
que nous avons eu à interroger dans le cadre de notre travail. Selon eux, le contexte actuel de
MIVE FINANCE nécessite une révision de ce manuel, car il n’est plus adapté aux réalités du
moment et les activités de MIVE FINANCE ont connu une augmentation. C’est pourquoi
20% affirme que le recourt au manuel se fait toujours, 20 % parfois, 10% rarement et 50%
confirme le cas de non recourt (Tableau 10). Une telle division dans un même service le
paralyse. Cependant, dans la recherche des causes pouvant être à l’origine du faible recourent
au manuel de procédures de gestion financière, la majorité du personnel : 60% confirme que
celui-ci ne répond plus au besoin actuel, ni aux réalités de l’heure de MIVE FINANCE
(Tableau 15).
Ceux-ci pourraient être vrais et à elle seule engendrer la faible utilisation d’un outil aussi
important étant donné qu’en ne peut utiliser un outil que lors qu’on a une maîtrise parfaite de
ce dernier, mes forces est de constatés que l’outil à utiliser ne répond plus aux normes ou
contexte de son utilisation cela voudra donc dire que le problème n’est pas prioritairement
celui de la non-maîtrise du manuel de procédures de gestion financière, mais plutôt son
actualisation
C’est-à-dire son adaptation de MIVE FINANCE. Selon ceux-ci, la non-actualisation du

manuel est la cause principale du faible recours. Tandis qu’une partie de la personne 40%
affirme que ce faible recourt au manuel de procédures est dû à la non-maitrise de cet outil
indispensable de travail. La maîtrise de manuel de procédure de gestion financière exige donc
au préalable que ce dernier répond aux nouvelles réalités.
En définitive, le manuel de procédure de gestion financière existe bel et bien au niveau à
MIVE FINANCE. Mais ce manuel ne répond plus aux normes actuelles et contextes de MIVE
FINANCE. De ce fait, son actualisation est indispensable et la formation d’une partie du
personnel s’avère nécessaire.
De tous ceux qui précèdent, nous pouvons donc affirmer que l’hypothèse N°2 selon laquelle «
la lourdeur administrative dans la transmission de certaine information des agences au siège
s’explique par la non actualisation du manuel de procédure » est ainsi vérifié.
1.1.3. Analyse des données et vérifications de la troisième hypothèse de recherche

- L’écart défavorable et favorable élevé résulte du non pertinence des modèles de
prévision utilisés
Le contrôle de gestion est une procédure durable de management d’entreprise permettant

d’évaluer en temps réel l’ensemble des activités et réalisations. Ce processus est axé sur un
sens de perfectionnement de la performance des services exercés par l’entreprise. En effet,
c’est un outil à la prise de décision qui apprécie l’efficacité de mobilisation des ressources de
l’entreprise. Le contrôle de gestion nécessite l’implication de tout l’ensemble du personnel.
MIVE FINANCE, comme toute structure dispose d’un système de contrôle de gestion.
MIVE FINANCE comme certains structure affiche des écarts défavorable ou favorable et la
plupart des personnes interrogées 82% confirment qu’il existent un écart défavorable et
favorable même si 18% du personnel ne le confirme (Tableau 19).Concernant appréciation du
modèle de prévision utilisée le personnel à 60% la juge peu efficace, 20% efficaces contre
20% qui la jugent mauvaise (Tableau 21).En ce qui concerne le respect ou non des techniques
de prévision mise en place le constat est négatif à 70% contre 30% d’affirmatif (Tableau
23).Le personnel justifie ce non-respect d’une part, par la non pertinence des modèles de
prévision 70%,par la non pertinence des modèles de prévisions 20% par un manque de
suivi,et
10%d’autre part, par le manque de personnel de qualité en charge (Tableau 25).
L’appréciation que fait le personnel sur l’impact du contrôle de gestion sur la gestion
financière montre que 80% affirment son impact alors que 20% le contredit (Tableau 27)
1.2. Implication managériale (propositions de solution)
Eu égard à tout ce qui précède sur les résultats obtenus, compte tenu des problèmes rencontrés
pour la réalisation de ce travail, il importe de faire une certaine proposition pouvant permettre
à la DG MIVE FINANCE d’une part d’améliorer le système mis en place pour une meilleure
qualité de contrôle et d’autre part rendre plus performant MIVE FINANCE Ces propositions
passent par la perception ou l’intérêt du service de contrôle de gestion par tous les personnels
de la DG MIVE FINANCE. Ainsi il faudra :
- L’appréciation qui a été faite de la planification selon notre analyse n’est ni bonne, ni
mauvaise mais plutôt passable. Des comités de réflexion doivent être mise en place de
façon transversale pour la mise en place ;
- De nos investigations, nous avons également observée une évaluation non fréquente
du système de plan planification mise en place. Des actions idoines doivent être mise
en place par la direction pour une évaluation fréquente du système de planification
afin de l’actualisation en cas de défaillance de ce dernier ;
De même il a été également noté :
- La non prise en compte des conseils du service de contrôle de gestion ;

- La non perception d’un plan stratégie par les dirigeants ;
- S’agissant de la non prise en compte des conseils du service de contrôle de
gestion ; un responsable doit être désigné pour le suivi et l’application des conseils
émanent du service de contrôle de gestion dans les autres services ;
- Quant à non perception d’un plan stratégie par les dirigeants, les dirigeants et les
responsables opérationnels doivent prendre conscience de l’utilité et de
l’importance d’un plan stratégique. On pourrait fait appel à un cabinet spécialisé en
consultation pour une formation ;
- Adéquate eu égard à l’élaboration d’un plan stratégie performant ;
- De même nous avons la non utilisation du manuel de procédure. Non seulement il
faut procéder à son actualisation s’il a été prouvé qu’il est en déphasage par
rapport à l’évolution de la structure. Par ailleurs les organes de l’audit interne mise
en place doit veiller à l’application stricte du manuel de procédure à travers des
tests de confirmation ;
- Des séances de vulgarisation et d’apprentissage doivent être organisées au niveau
de chaque service pour la maitrise du manuel de procédure ;
- Des modélisations doivent être effectuées pour la recherche d’un modèle pertinent
de prévision. Pour cela, on doit faire également appel à des cabinets spécialisés ;
- Identifier les types de contrôle fondamentaux à effectuer à priori ou à postériorité :
contrôle journalier, hebdomadaire, mensuel ou annuel. Autocontrôle, contrôle
hiérarchique, Audit ;
- Interne et externe et l’inspection ;
- Prendre en compte les recommandations faites par le service de contrôle de gestion
pour une bonne performance ;
- Avoir un mode de gestion axée sur les résultats et la réédition des comptes ;
- recourir aux missions d’audit externe ;
- Le respect scrupuleux des procédures par les autres directions ;
- Augmenter le personnel du service de contrôle de gestion (un chargé de contrôle
administratif et financier, un autre pour le contrôle comptable et fiscal et enfin un
dernier pour opérationnel ou technique) ;
- Doter le service de contrôle de gestion des outils approprier pour l’exécution des
missions de contrôle comptable et de gestion financière ;
- Ainsi, nous proposons qu’à chaque comité de direction et à toutes les assemblées
générales du personnel la Direction générale explique le bien-fondé de l’existence
de contrôle de gestion au sein de l’institution de façon à inculquer progressivement
à tout son personnel le bien-fondé du contrôle ;
De plus, il nous parait indispensable d’évaluer l’efficacité du contrôle de gestion en faisant

appel à des contrôleurs externes :
- Au cours de cette mission d’évaluation du contrôle de gestion, la qualité de la

fonction sera appréciée au regard des critères tels que :
o Politique et stratégie :
▪ L’appétence aux risques est définie par le conseil ;
▪ les responsabilités en matière de gestion des risques (y compris les
problématiques de délégation) sont clairement définies et diffusées au sein de
l’entité ;
o Analyse de l’exposition aux risques :
▪ Le recensement des événements potentiels susceptibles d’avoir un impact sur
les objectifs de la société est réalisé de manière exhaustive et l’univers des risques
est régulièrement mis à jour ;
▪ Les événements négatifs (internes ou externes) pouvant générer des risques
sont analysés ;
o Evaluation des risques :
▪ Les risques et leurs incidences potentielles sont évalués ;
▪ Les réponses aux risques sont élaborées ;
▪ Les risques résiduels sont analysés en lien avec le niveau de risque acceptable
tel que défini par le conseil ;
o Activités de contrôle :
▪ Les activités de contrôle sont mises en œuvre dans chaque processus de
l’organisation ;
▪ Les activités de contrôle font l’objet d’une évaluation ou auto-évaluation ;
▪ Les activités de contrôle sont supervisées par des fonctions de surveillance ;
▪ L’évaluation des activités de contrôle fait l’objet d’une revue indépendante ;
o Pilotage :
▪ Des indicateurs-clés de performance relatifs au dispositif de gestion des risques
sont définis et suivis ;
▪ Les plans de remédiation font l’objet d’un suivi documenté ;
▪ Les incidents avérés sont recensés et analysés ;
▪ Les objectifs et la stratégie du dispositif sont régulièrement mis à jour.
- In fine, suivre l’efficacité d’un système revient à suivre le niveau de réalisation
de ses objectifs. Cela suppose qu’il en existe une mesure, une évaluation.
CONCLUSION
CONCLUSION
Aujourd'hui, la micro finance constitue un instrument non moins négligeable dans la
démarche de réduction de la pauvreté dans les pays en développement. Nous avons supposé
que le développement de la micro finance peut contribuer au développement socio-
économique
La prise de connaissance de MIVE FINANCE nous a permis de comprendre que cette

institution dispose d’un système de contrôle de gestion qui est peu efficace, et ce manque
d’efficacité est à l’origine des difficultés auxquelles elle est confrontée. À travers l’analyse de
la situation, nous avons relevé que le problème général de la défaillance du système de
contrôle de gestion de MIVE FINANCE découle de quelques problèmes dits spécifiques
auxquels MIVE FINANCE est confronté. Ces problèmes spécifiques sont :
- L’absence de planification peu reluisante
- La lourdeur administrative dans la transmission de certaines informations des

agences au siège
- L’écart défavorable et favorable élevé
La prise de connaissance nous a permis de connaitre un objectif général qui est

l’analyse de la défaillance du système de contrôle de gestion à travers la
redynamisation du contrôle de gestion interne.
Toutefois, cet objectif ne peut être atteint que si les autres objectifs spécifiques sont
atteints.
Ces objectifs que nous qualifions de spécifiques sont :
- Identifier les causes d’une absence de planification peu reluisante ;
- Diagnostiquer les facteurs a la base de la lourdeur administrative
- Améliorer la technique de prévision mise en place
- Ainsi, l’étude de ces problèmes et objectifs énumérés ci-haut nous a permis à

travers les enquêtes et entretiens effectués au sein même du personnel de MIVE
FINANCE, de cerner les causes et d’évoquer des hypothèses pouvant servir à
remédier à l’analyse de la défaillance du système de contrôle de gestion de cette
importante structure.
MIVE FINANCE ne dispose pas d’un plan stratégique adéquat pour le bon fonctionnement de
la structure car il ne répond plus aux normes de gestion moderne. Vu l’étendu que prend les
activités et sa diversité il est important de mettre en place un plan de stratégie aux normes
internationales pour une pérennité durable et sur de la structure. La lourdeur administrative
dans la transmission de certaine information au siège est causée par la non actualisation du
manuel de procédure. Les flux des activités actuelles sont en nette hausse par rapport aux
années antérieures. Pour cela l’actualisation de ce manuel est vraiment indispensable et
vivement recommandée afin de permettre à MIVE FINANCE d’être aux conforme à
l’évolution de sa structure et surtout d’être plus compétitif sur le plan national et sous
régionaux.
L’écart défavorable élevé s’explique par la non pertinence des modèles de prévision utilisés.
Cependant, la non pertinence des modèles de prévision peut être engendré par la mauvaise
techniques d’utilisation des modèles de prévision
Les suggestions ont porté sur les questions telles que : l’actualisation du manuel de procédures
répondant aux normes du moment, la redynamisation du service de contrôle de gestion et
aussi et surtout le doter du personnel de qualité pouvant être en mesure d’assurer son bon
fonctionnement.
RESUME
Notre mémoire rédigé sur le thème (Analyse du système de contrôle de gestion dans un
système financier décentralisé a MIVE FINANCE) est un travail de recherche qui a pour
objectif de déterminer les causes de la défaillance du système de contrôle de gestion pour
assurer la pérennité financière d’un SFD.Pour ce faire, on s’identifier les causes d’une
absence de planification. Mais aussi identifier les risques qui y sont liés afin d’émettre des
propositions de solution qui contribueront à améliorer les dispositifs mis en place dans
l’institution. La méthodologie utilisée est la méthode analytique et l’observation participative.
Les résultats obtenus sont les suivants : 60% et 40% des enquêtes justifient l’absence de
planification peu reluisante ; 60% des enquêtes on justifie la faible utilisation du manuel de
procédure ; soit 40% se sont prononcé sur la non-maitrise du manuel de procédure ; 70% des
enquêtes la non pertinence des modèles de prévision utilisés ; 10% des enquêtes ont choisi le
personnel en charge du contrôle de gestion non qualifié ; 20% se sont penché sur le manque
de suivi
Des problèmes détectés résultent de la défaillance du système de contrôle de gestion.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Ouvrages
ALLAZARD Claude, SEPARI Sabine (2010), DCG 11 Contrôle de gestion : manuel et
application, Edition Dunod, Paris, 735 pages.
ARNAUD Hervé, GARMILIS Ali, VIGNON Véronique (2001), Le contrôle de gestion ... en
action, Edition Liaisons, France, 270 pages.
AYUK Elias (2015), la micro finance en Afrique centrale : le défi des exclus, Edition Langaa
RPCIG, Cameroun, 439 pages.
BARATAY Christelle, MONACO Laurence (2013), Contrôle de gestion, Edition Gualino,

Paris, 254 pages
BERLAND Nicolas, DE RONGE Yves (2013), Contrôle de gestion : perspectives

stratégiques et managériales, Edition Pearson, France, 587 pages.
BOISVERT Hugues (1991), le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, Edition du
renouveau pédagogique, 278 pages.
« Édité par la Banque Mondiale 1995. « Synthèses droit comptabilité » édition DUNOD 1998.
« Manuel de comptabilité générale, information financière et audit » ouvrage.
2. Mémoires
Gilles do-REGO Analyse critique du système de contrôle de gestion d'une entreprise d’état
2008
Joé Gbèlidji TOHO, Analyse du système de contrôle interne dans une organisation paysanne
Octobre 2010.
Ly Sophie, Analyse du contrôle de gestion au sein d’une institution de micro finance
3. Site internet
Articles : ALLOU Sero Saka (2010), Objectifs et moyens du contrôle de gestion, Fondation
Universitaire Mercure, vol.1 (2) : 11-13.HAL (2007), Economie et Management,
http://www.halshs.archivesouvertes.fr/halshs-00196547/document 3.
ANNEXE
Questionnaire adressé à MIVE FINANCE
1. Selon vous existe-t-il une absence de planification ?

…………………………………………………………………………………………
2. A quel rythme l’évaluation du plan de planification mise en place par les dirigeants se
fait à MIVE FINANCE ?
…………………………………………………………………………………………
3. Si ‘’Faible’’ ou ‘’pas du tout qu’elle est la difficulté ?
…………………………………………………………………………………………
4. Existe-t-il un manuel de procédure de la gestion financière à MIVE FINANCE ?
…………………………………………………………………………………………
5. Qu’est-ce qui est à l’origine de cette faible utilisation du manuel de procédure de la
gestion financière ?
…………………………………………………………………………………………
6. Selon vous existe-t-il un écart défavorable et favorable élevé à MIVE FINANCE ?
…………………………………………………………………………………………
7. Si ‘’oui’’ comment appréciez-vous ce modèle de prévision utilisés ?
…………………………………………………………………………………………
8. Les techniques de prévision utilisée est-il toujours respecté à MIVE FINANCE ?
…………………………………………………………………………………………
9. Si ‘’non’’ qu’est-ce qui justifie selon vous l’écart défavorable et favorable élevé ?
…………………………………………………………………………………………
10. Pensez-vous que le contrôle de gestion peut-il permettre une efficacité de la gestion
financière a MIVE FINANCE ?
…………………………………………………………………………………………
11. L’absence de planification est-elle due au a la non perception d’un plan stratégie par
les dirigeants ?
…………………………………………………………………………………………
12. La lourdeur administrative dans la transmission de certaine information du siège
s’explique-t-elle par la non actualisation du manuel de procédure ?
…………………………………………………………………………………………
13. L’écart défavorable et favorable élevé résulte-t-il du non pertinence des modèles de
prévision utilisés ?
…………………………………………………………………………………………
TABLES DES MATIERES
SOMMAIRE...............................................................................................................................1
LISTE DES TABLEAUX...........................................................................................................2
LISTE DES FIGURES................................................................................................................3
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS............................................................................4
INTRODUCTION......................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE L’ETUDE ..........................8
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE, DEROULEMENT DU STAGE ET CADRE
METHODOLOGIQUE...........................................................................................................9
1.1. Cadre théorique, philosophie et structure organisationnelle de MIVE FINANCE. .9
1.1.1. Cadre théorique (historique, objectifs, mission et vision).................................9
1.1.2. Philosophie, valeurs fondamentales de MIVE FINANCE..............................11
1.1.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DE MIVE
FINANCE.....................................................................................................................11
1.1.3.1. Structure organisationnelle de MIVE FINANCE.....................................11
1.1.3.2. Les Services financiers..............................................................................14
 Les dépôts à terme (DAT)...................................................................................15
1.2. DEROULEMENT DU STAGE ET CADRE METHODOLOGIQUE..................19
1.1.1. Déroulement du stage et Observation.............................................................19
 Déroulement du stage.........................................................................................19
 Observations.......................................................................................................20
1.1.2. CADRE METHODOLOGIQUE.....................................................................21
SECTION 2 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DE LA RECHERCHE.........................22
1.1. PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE.........................................................22
1.2. INTERET DU SUJET...........................................................................................23
1.1.1. OBJECTIFS DE L’ETUDE ET HYPOYHESE..............................................24
 OBJECTIFS DE L’ETUDE................................................................................24
 HYPOTHESES DE L’ETUDE...........................................................................24
CHAPITRE 2 : CADRE INSTITUTIONNEL, CONCEPTUEL DE L’ETUDE ET
DEROULEMENT DU STAGE................................................................................................29
SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET CONCEPTUEL.......................................30
1.1. Cadre Institutionnel (présentation de MIVE FINANCE).......................................30
1.1.1. Cadre de réalisation de l’enquête....................................................................30
1.1.2. Cadre opératoire..............................................................................................30
1.1.3. Recherche documentaire.................................................................................31
1.1.4. Objectifs de l’enquête......................................................................................31
1.1.5. Echantillon de l’étude......................................................................................31
1.1.6. Techniques et outils de collecte des données..................................................32
 Techniques de collecte des données...................................................................32
 Population mère et types de données..................................................................32
 Le questionnaire..................................................................................................33
1.2. Cadre conceptuel et objectifs du contrôle de gestion.............................................34
1.2.1. Définition des concepts...................................................................................34
 Définition du contrôle de gestion........................................................................34
 Le contrôle de gestion comme processus de mise en œuvre de la stratégie.......34
 Le contrôle de gestion comme centre de production de l’information...............36
1.2.1. 1.1.2. Les objectifs du contrôle de gestion......................................................36
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE........................................................................38
1.1. Les missions et positivement du contrôle de gestion.............................................38
1.1.1. Les missions du contrôle de gestion................................................................38
1.1.2. Positivement du contrôle de gestion................................................................38
 Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion.............................................38
 Rattachement du contrôle de gestion à la direction générale..............................39
 Rattachement du contrôle de gestion à la direction financière...........................40
1.2. Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation et outils stratégiques...................42
1.1.3. Rôle du contrôle de gestion dans l’organisation.............................................42
 Organisation du contrôle de gestion...................................................................43
 Organisation en centre de responsabilité............................................................43
 Organisation par processus.................................................................................45
1.1.4. Les outils stratégiques.....................................................................................46
 La planification stratégique.................................................................................46
 Les outils opérationnels......................................................................................49
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT ANALYSE ET PROPOSITION DE
SOLUTION...............................................................................................................................54
SECTION 1 : PRESENTATION DU RESULTAT..............................................................55
1.1. Réalisation des enquêtes.........................................................................................55
1.2. Présentation des données relatives aux différentes hypothèses..............................55
1.2.2. Présentation des données relatives à la première hypothèse...........................55
1.2.3. Présentation des données relatives à la deuxième hypothèse..........................59
1.2.4. Présentation des données relatives à la troisième hypothèse..........................62
SECTION 2 : Analyse, vérifications des hypothèses et implication managériale................67
1.1. Analyse des données et vérifications des hypothèses de recherche.......................67
1.1.1. Analyse des données et vérifications de la première hypothèse de recherche 67
1.1.2. Analyse des données et vérifications de la deuxième hypothèse de recherche
68
1.1.3. Analyse des données et vérifications de la troisième hypothèse de recherche69
1.2. Implication managériale (propositions de solution)...............................................69
CONCLUSION.........................................................................................................................73
RESUME..................................................................................................................................76
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................................77
1. Ouvrages.......................................................................................................................77
2. Mémoires......................................................................................................................77
3. Site internet...................................................................................................................77
ANNEXE..................................................................................................................................78
TABLES DES MATIERES......................................................................................................79

2 Mémoire MIVE FINANCE Mise en Forme

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ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLEDE GESTION DANS UN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

DIRECTION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

Ecole Supérieure de Technologie et de Gestion

Mémoire de fin de formation pour l’obtention de la Licence

Option : Sciences de Gestion

Filière : Finance Comptabilité Audit

SEDONOU Mirline Ines

Maitre de stage Directeur de mémoire

Mr DOSSOU Pierre Dr SEWANOUDE Cosme

Auditeur interne Enseignant à l’UAC/FASEG

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 2

Ecole Supérieur de Technologie et de Gestion n’entend

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 3

Mes parents pour l’amour, le sacrifice et l’éducation consentie pour moi.

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 4

 Monsieur SEWANOUDE Cosme, notre Directeur de mémoire pour avoir

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 5

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 6

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 7

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 8

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 9

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 10

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 11

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 12

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 13

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 14

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE, DEROULEMENT DU STAGE ET

1.1. Cadre théorique, philosophie et structure organisationnelle de MIVE FINANCE

 Défense des droits de personne humaine et de l’environnement ;

 Assainissement et protection de l’environnement ;

Les objectifs de MIVE FINANCE sont de divers ordres à savoir :

 Assister les populations en conseils de gestion et d’élaboration de micro-projet ;

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 16

 La pauvreté ou plus précisément le manque d’argent est bien souvent la

Valeurs Fondamentales de MIVE FINANCE

Les valeurs fondamentales de MIVE FINANCE se résument en la crainte de Dieu, l’esprit

1.1.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DE MIVE FINANCE

 Examiner et approuver les programmes d’activité présentés par le conseil

 Définir l’organisation et la politique générale de l’ONG en vue de la

 Elire les membres du conseil d’administration ;

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 17

Le CA élu par l’AG veille au fonctionnement et à la bonne gestion de MIVE FINANCE. Il

 De veiller à la mise en exécution des orientations définies et des décisions

- Le Comité de Crédit (CC)

Le comité de crédit a la responsabilité de gérer le crédit conformément aux politiques et

- Le Chef Service Administratif et Ressources Humaines

Celui-ci a la charge de l’administration et de la gestion des ressources humaines de

- Le Chef Service Contrôle de Gestion et des Projets

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 18

Il est chargé de veiller à l’application rigoureuse des différentes procédures et manuels de

- Le Chef Service Informatique et Statistique

Il est responsable du système informatique de l’institution dans son fonctionnement et dans sa

- Le Chef Service Comptable et Financier

Il a pour mission la supervision et le contrôle de l’orthodoxie de la gestion comptable (la

- Le service crédit, juridique et contentieux

Il est chargé d’assurer les opérations matérielles d’encaissement et de décaissement. A cet

1.1.1. ACTIVITES DE MIVE FINANCE

Réalisé par Aimé HOUESSOU Page 19

Les dépôts à vue (DAV).

L’épargne sur livret (EL)

Tableau 1 : Pénalités applicables aux EL

Epargne Bloquée (EB)