Univ Benin Audit Des Emf

REPUBLIQUE DU BENIN
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DE PARAKOU
ggggf
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)
MEMOIRE DE LICENCE PROFESSIONNELLE
MENTION : GESTION SPECIALITE : FINANCE COMPTABILITE (FC)
THEME :
CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE A LA

PERFORMANCE DES INSTITUTIONS DE MICRO
FINANCE : CAS DE LA CLCAM DE PARAKOU
Réalisé et présenté par
SOSSA Yawa Joceline & DEFFODJI Gbèdoyésia Roméo Marcel
Sous la direction de
Maître de stage : Directeur de mémoire :

M. Arouna ISSIAKA Dr Tanguy GBAGUIDI
Directeur de Caisse de la CLCAM Parakou Maitre-Assistant des universités du CAMES
Enseignant chercheur à la FASEG-UP
Décembre 2019
CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE A LA PERFORMANCE DES INSTITUTIONS DE
MICRO FINANCE : CAS DE LA CLCAM DE PARAKOU
AVERTISSEMENT
LA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

GESTION DE LUNIVERSITE DE PARAKOU N’ENTEND
DONNER NI APPROBATION, NI IMPROBATION AUX
OPINIONS EMISES DANS CE MÉMOIRE. CES OPINIONS
DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A
LEURS AUTEURS.
Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

i
DÉDICACE 1
A:
● mon cher père SOSSA Raphaël ;
● ma chère mère DAHOUEDE Chantal.
Joceline SOSSA

ii
DÉDICACE 2
A:
● mon cher père DEFFODJI Louis ;
● ma chère mère SEGLA Germaine.
Marcel DEFFODJI

iii
REMERCIEMENTS
Ce travail ne saurait connaître un aboutissement sans le concours d’augustes personnes à qui nous
exprimons toute notre profonde gratitude.
Ainsi nos remerciements vont à l’endroit de :
● Dr Tanguy GBAGUIDI notre tuteur scientifique et Doyen de notre cadre de formation qui a, en
personne accepté de suivre ce travail avec nous malgré ses multiples occupations ;
● Chef d’Agence, Monsieur David GAWE et de notre maître de stage, Monsieur Arouna ISSIAKA en
la personne de Directeur de Caisse de la CLCAM de Parakou pour nous avoir permis de mener notre
étude dans sa structure ;
● Tout le corps professoral de la faculté des sciences économiques et de gestion de l’Université de

Parakou en particulier ceux du département de la gestion pour la qualité de l’enseignement donné ;
● Monsieur GANDJI Bruno pour son assistance et soutien de tout genre ;
● Le personnel de la CLCAM de Parakou pour sa courtoisie et son soutien ;
● Les membres du jury qui nous ont fait l’honneur d’apprécier ce travail et dont les critiques et
suggestions constitueront un apport de qualité ;
● Tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre ou qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation
de ce travail.

iv
SIGLES ET ABREVIATIONS
AC : Agent de Crédit ;
AG : Assemblée Générale ;
BCEAO : Banque centrale des États de l’Afrique de l’Ouest ;
CA : Conseil d’Administration ;
Cag : Chef d’Agence ;
CLCAM : Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel ;
CNCAM : Caisse Nationale de Crédit Agricole Mutuel ;
COSO I: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission;
CRCAM : Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel ;
DC : Directeur de Caisse ;
DTR : Délégation Technique Régionale ;
EP : Épargne Planifiée ;
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine ;
FECECAM : Fédération des Caisses d’Épargne de Crédit Agricole Mutuel ;
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne ;
PADME : Promotion et Appui au Développement des Micro Entreprises ;
PAPME : Promotion et Appui aux Petites et Moyennes Entreprises ;
PWC : Price Waterhouse Coopers ;
IMF : Institutions de Micro Finance ;
SFD : Système Financier Décentralisé ;
TAF : Taux d’Autosuffisance Financière ;
TAO : Taux d’Autosuffisance Opérationnelle ;
TPAR : Taux de Portefeuille A Risque ;
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine ;
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine ;
UP : Université de Parakou ;
URCLCAM : Union Régionale des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel ;

v
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Répartition des agences de la CLCAM par département (2017) ......................................... 6
Tableau 2: Evolution des indicateurs de qualité de portefeuille entre 2016 et 2018 ........................... 42
Tableau 3: Evolution des ratios de performance financière entre 2016 et 2018……………………...43

vi
LISTE DES GRAPHIQUES

Graphe 1: Evolution du taux d’exécution du plan de travail annuel du service d’Audit interne ......... 45
Graphe 2: Evolution du taux d’application des outils d’audit interne par les auditeurs de 2017 à 2019
.............................................................................................................................................................. 46

vii
SOMMAIRE
INTRODUCTION .............................................................................................................................. 1
CHAPITRE1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ............................................... 3
SECTION 1 : Présentation du cadre institutionnel de recherche .................................................... 3
SECTION 2 : Cadre physique et environnemental de la CLCAM de Parakou ............................ 16
CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................... 23
SECTION 1 : Problématique et objectifs de l’étude ..................................................................... 23
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude ........................................................................................ 32
CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION, ANALYSE DES RÉSULTATS ET IMPLICATION

MANAGÉRIALE ................................................................................................................................. 37
SECTION 1 : Pratique et efficacité de l'audit interne à la CLCAM de Parakou...………......…43

SECTION 2 : Analyse des facteurs quant à la faible contribution de l’audit interne à la
performance de la CLCAM de Parakou. .............................................................................................. 44
CONCLUSION .................................................................................................................................... 50
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES

viii
INTRODUCTION
Les expériences de microcrédit au Bénin remontent aux années 1970 avec la création en 1977 des
Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel(CLCAM) gérés par la Caisse Nationale de Crédit Agricole
(CNCA) dont l’objectif était d’apporter un appui financier de proximité aussi bien aux agriculteurs
qu’aux fonctionnaires et entrepreneurs.
L’essor des institutions de micro finance tel qu’il est aujourd’hui au Benin est un phénomène plus
récent, datant du début des années 1990 sous l’impulsion d’évènements majeurs et d’effets néfastes
dans le cadre des différents programmes d’ajustement structurel tels que la faillite du système bancaire,
où les banques commerciales et de développement ont enregistré des dysfonctionnements graves. Une
importante partie de la population s’est retrouvée laissée à elle-même, ce qui a engendré, au lendemain
de la Conférence des forces vives de la nation, l’engagement d’importantes réformes se traduisant par
une restructuration du secteur bancaire et une tournure du secteur productif vers des sources
alternatives de financement tels les usuriers, les tontines et surtout la micro finance représentant le
secteur informel détenant ainsi une importance capitale dans la vie économique.
La Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel à l’instar des autres institutions a orienté son appui vers
le développement du sous-secteur de la micro finance afin d’accroître les revenus des citoyens et de
promouvoir une synergie du sous-secteur. Elle collecte à cet effet les dépôts de ses clients, leur accorde
des crédits, suit leurs remboursements et manipule des espèces. Toutes ces actions se font dans le cadre
de procédures définies à l’avance.
Mais, force est de constater que certains facteurs comme l’ignorance, l’oubli, la corruption
engendrent de graves situations comme la violation des prescriptions légales, statutaires et
règlementaires, la mauvaise affectation des dépôts d’épargne et les difficultés de gestion du portefeuille
de crédits.
Pour limiter ces risques, les institutions de micro finance en général sollicitent une mission d’audit
interne ou implantent un dispositif de contrôle interne lesquels constituent une composante essentielle
dans leur gestion. Malgré les missions d’audit interne effectuées, les problèmes persistent toujours dans
la maîtrise des risques et des erreurs.
Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 1

C’est dans l’optique d’apporter une approche de solution pouvant améliorer le système de contrôle
interne que nous nous sommes proposés de réfléchir sur le thème « Contribution de l’audit interne
à la performance des institutions de micro finance : Cas de la CLCAM de Parakou ».
L’objectif de ce travail est de détecter les lacunes du système de contrôle interne mis en place quant
à la performance de la CLCAM de Parakou. Pour ce faire, nous avons organisé le présent travail de
recherche en trois chapitres : le premier est consacré à la présentation de la Caisse Locale de Crédit
Agricole Mutuel de Parakou ; le second chapitre porte sur le cadre théorique et la méthodologie de
l’étude et le dernier chapitre en complément du second aborde la présentation, l’analyse des résultats
et l’implication managériale.

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA

RECHERCHE
Nous aborderons dans ce premier chapitre la présentation générale de la CLCAM de Parakou, son
cadre physique et environnemental.
SECTION 1 : Présentation du cadre institutionnel de recherche

Dans cette partie, il sera question de présenter dans un premier temps, le réseau FECECAM-BENIN
et dans un second temps, la structure d’accueil qu’est la Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel de
Parakou (CLCAM-Parakou).
PARAGRAPHE 1 : Présentation de la FECECAM-BENIN

Il est question de mettre en relief la genèse du réseau FECECAM-BENIN, ses objectifs, sa vision, sa
mission et sa zone de couverture.
I. Genèse de la FECECAM-BENIN
Créé en 1977, le réseau FECECAM-BENIN a démarré ces activités en 1978. Sous sa forme actuelle,
c’est un réseau de coopérative d’épargne et de crédit structuré à deux niveaux :
Au premier niveau, on trouve la Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) qui est une caisse
d’épargne et de crédit dans les arrondissements et les communes avec les points de services. Le
deuxième niveau, c’est la faitière qui assure la coordination du réseau au niveau national avec les
Délégations Techniques et Régionales au niveau des départements (DTR). Son histoire est marquée
par plusieurs évènements aléatoires qui peuvent être résumés en quatre phases :
 Première phase : Tutelle de l’ex- CNCA
De 1976 à 1988, le réseau des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) et les Caisses
Régionales de Crédit Agricole Mutuel (CRCAM) étaient coordonnés par la Caisse Nationale de Crédit
Agricole (CNCA),société bancaire d’économie mixte créée par l’ordonnance N°75-59 du 22 Août
1975 et modifiée successivement par les ordonnances N°76-31 du 11-Juin-1976 et N°77-37 du 26-
septembre-1977.Cette phase a été marqué par la forte ingérence de l’Etat dans la gestion des
CLCAM/CRCAM, coopératives d’épargne et de crédit régies par le décret N°77-32. L’opération de
crédit des CLCAM/CRCAM était quasiment dirigée par la CNCA et les responsables politico-

administratifs. Ce mode de fonctionnement n’a pas permis un bon fonctionnement du réseau, ce qui a
engendré une dissolution et liquidation de la CNCA, organisme du réseau de tutelle à l’époque.
 Deuxième phase : Réhabilitation

Elle peut se résumer en deux parties. La première partie de la réhabilitation va de 1989 à 1992. Elle
est caractérisée par le désengagement de l’Etat et la réaffirmation du caractère mutualiste autonome du
réseau CLCAM/CRCAM à travers le pilotage d’un projet. En effet, suite à la crise du système bancaire
béninois en général et de la CNCA en particulier, toutes les banques de la place ont été liquidées. Mais
les nombreux rapports d’audit et de mission d’experts qui avaient précédé la liquidation de la CNCA
avaient déjà constaté que dans les villages, les CLCAM jouissaient d’une importante capitale confiance
et méritaient d’être réhabilité compte tenu de l’engagement dont ont fait preuve les populations à la
base. Dans ce cadre, l’Etat avec le concours des bailleurs de fonds en l’occurrence le Fonds d’Aide et
de Coopération (FAC), la Caisse Française de Développement (CFD), la Coopération Suisse, la Banque
mondiale (BM) et la République Fédérale d’Allemagne (RFA) permit d’injecter 3,2 milliards de francs
CFA dans le réseau et de renflouer les CLCAM dont les fonds étaient ainsi reconstitués. Ceci redonna
confiance aux producteurs ruraux et à tous les coopérateurs.
La réhabilitation du réseau CLCAM/CRCAM venait ainsi d’être réalisée dans la période du 01-
janvier-1990 au 31-décembre-1992.
 Troisième phase : La croissance de 1993 à 1998

Elle est caractérisée par la création de la Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole
Mutuel (FECECAM-BENIN) le 07 Juillet 1993 sous la loi bancaire n°90-018 relative à la
réglementation bancaire autorisant la création de la banque sous forme coopérative ou mutualiste à
capital variable, par la révision et l’adoption des textes organiques du réseau et la transformation des
CRCAM en Union Régionale des CLCAM (URCLCAM).Cette phase visait à consolider les acquis à
savoir : sociétariat, épargne, crédit, formation, information. La FECECAM était jusqu’en 1998 une
institution financière très performante mais elle va rencontrer plus tard plusieurs problèmes qui vont
conduire à la mise en exécution des plans de redressement.

 Quatrième phase : Redressement et transformation à partir de 1999.

Celle-ci est caractérisée par des plans de redressement et de renforcement du réseau et la mise en
conformité des statuts et règlements intérieurs des entités avec les dispositions de la loi N°97.027 du
08-Aout 1997 portant appui à la règlementation des mutuelles d’épargne et de crédit. En effet, les
performances enregistrées lors des deux phases de réhabilitation n’ont pas permis d’atteindre
l’équilibre financier global du réseau à cause de la dégradation du portefeuille de crédit dans la plupart
des caisses locales. Par ailleurs, la prolifération des institutions de micro finance a conduit les autorités
monétaires Ouest africaines (BCEAO) à réglementer les activités de ce secteur sensible de l’économie.
Dans le cadre du redressement, des mesures ont été prises par la FECECAM. Au nombre de ces
dispositions nous pouvons citer :
 la création d’une unité spéciale de recouvrement ;

 la catégorisation des caisses du réseau ;
 l’assainissement du portefeuille de crédit ;
 la professionnalisation des activités ;
 la diversification des produits.
Signalons que ces différents plans de redressement n’ont pas permis au réseau FECECAM d’atteindre
ses objectifs. A cet effet, un plan spécial de redressement est mis en place le 23 Novembre 2007 par
l’Etat et piloté par l’expert Nicolas M. DOSSOU-AHOUE sur deux ans afin de mieux restructurer le
réseau. Plusieurs réformes ont été entreprises parmi lesquelles l’audit de gestion et du personnel ainsi
que la dissolution des URCLCAM devenues Délégation Technique Régionale(DTR) et la
transformation de certaines CLCAM non performantes en guichets de CLCAM. Depuis la création de
la FECECAM, le crédit, principale source de richesse à travers les intérêts qu’il génère.
II. Objectifs
La CLCAM de Parakou a pour objectifs essentiels :
 la collecte de l’épargne et la distribution de crédit à ses membres ;

 le renforcement de la coopération et de la solidarité entre ses membres ;
 la réduction de la pauvreté ;
 la promotion de l’éducation économique.

III. Vision
La vision du réseau est : « Etre un réseau leader de référence dans la sous-région pour le
développement socio-économique à la base ».
IV. Mission
La mission de la FECECAM-BENIN est : « offrir aux populations rurales et urbaines des services
financiers et non financiers décentralisés afin d’améliorer leurs conditions de vie tout en assurant la
pérennité du réseau ».
V. Zones de couverture de la FECECAM-BENIN

Pour réussir sa mission, le réseau couvre toute l’étendue du territoire national béninois avec cent
trente-six (136) caisses et de ce fait intervient à la fois en milieu rural comme en milieu urbain. La
répartition des sièges est présentée dans le tableau n°1.
Tableau 1: Répartition des agences de la CLCAM par département (2017)
Délégation techniques Nombre de Nombre Nombre de Nombre de

régionales CLCAM d’Agences guichets guichets
principaux secondaires
Alibori 04 00 03 08
Atacora/Donga 04 00 05 10
Atlantique /Littoral 04 07 02 06
Borgou 03 04 03 13
Colline 05 02 02 05
Mono/Couffo 04 01 07 02
Ouémé/Plateau 06 09 01 03
Zou 03 02 02 06
Total 33 25 25 53
Source : Agence de la CLCAM PARAKOU 2017

PARAGRAPHE 2 : Présentation de la CLCAM-Parakou

Il s’agira ici de présenter l’historique de la CLCAM-Parakou, sa structure organisationnelle et ses
différentes gammes de produits.
I. Historique de la CLCAM-Parakou
Née du réseau FECECAM-BENIN et abritant le même immeuble que la DTR-BORGOU, la
CLCAM-Parakou est créée le 27 septembre 2011 suite à une assemblée générale constitutive. Située
au quartier BANKIKOURA en face du trésor public sur la route inter-état Parakou-Malanville, son
capital social à la date du 31 décembre 2017 s’élève à 359.906.000 FCFA. Son équipe de gestion est
constituée d’un (01) directeur de caisse, d’un (01) chef d’agence, de trois (03) caissières, de deux (02)
agents de crédits, d’un (01) agent administratif de crédit, d’un (01) agent de suivi et de recouvrement
et de sept (07) agents chargés de la gestion du produit épargne. Aujourd’hui par le regroupement, la
CLCAM-Parakou est constituée de deux agences (TCHAOUROU et GUINMAN) et de quatre guichets
(TCHAOUROU, BETEROU, TOUROU, ARZEKE et, ALBARIKA)
La CLCAM-Parakou est une IMF. Les SFD sont régis par une législation à dimension régionale,
valable essentiellement pour les Etats membres de l’UEMOA et de l’Organisation pour
l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA). Au Bénin, le nouveau cadre juridique et
réglementaire a été voté par le parlement le 24 Janvier 2012 et promulgué par le Chef de l’Etat le 21
Mars 2012. Il s’agit de la loi N°2012-14 du 21 mars 2012 portant réglementation des Systèmes
Financiers Décentralisés (SFD) en République du Bénin. Elle s’applique à tous les SFD, quel que soit
la forme juridique, exerçant leurs activités sur le territoire béninois. A cette loi s’ajoutent les
instructions et circulaires de la BCEAO et des dispositions de l’OHADA.
L’environnement économique est caractérisé par la politique de développement et de croissance
que définit l’Etat. Au Bénin, les objectifs de l’Etat se résument en un point essentiel : la réduction de
la pauvreté en assurant à tout un chacun un niveau de revenu nécessaire pour subvenir à ses besoins.
Or, la fin des années 80 a été caractérisée au Bénin par la faillite des banques commerciales et de
développements. Cette situation a engendré d’importantes réformes au lendemain de la Conférence des
Forces Vives de la Nation provoquant ainsi la restructuration du secteur bancaire et l’émergence de
nouvelles banques surtout, les IMF.

L’idée d’octroyer de crédits aux plus pauvres, a conduit le Bénin à instituer le système de crédit
agricole du Bénin par ordonnance n°76-30 du 11 Juin 1976. Ainsi nait la Caisse Nationale de Crédit
Agricole (CNCA), une banque d’Etat. Les crises de liquidités généralisées dues aux conjonctures
internationales ont conduit à des réformes répétées dans le système. C’est ainsi que de la CNCA, on
est passé à la CRCAM, à l’URCLCAM et aujourd’hui à la CLCAM.
II. Structure organisationnelle de la CLCAM de Parakou
Du principal cardinal de la séparation des fonctions de décision, d’exécution et de contrôle, chaque
CLCAM est dotée des organes de gestions suivant :
A. Les organes de décision

Les décisions au sein du réseau incombent à quatre (4) principaux organes : l’Assemblée Générale, le
Conseil d’Administration, le Comité de Crédit et le Conseil de Surveillance (Annexe 1)
1. Assemblée générale (AG)

Elle est l’organe suprême de décision composée de l’ensemble des sociétaires convoqués et
réunis à cette fin, elle est compétente pour :
 Adopter et modifier les textes organiques de la CLCAM (statuts et règlement intérieur) ;
 Élire les membres des organes ;
 Approuver les comptes et décider de la répartition du résultat.
2. Le conseil d’administration (CA)
Composé de sept (07) ou neuf (09) membres élus pour un mandat de trois (03) ans renouvelable
au tiers, il investit des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la CLCAM et autorise tous actes
y relatifs. Il veille au fonctionnement et à la bonne gestion de la CLCAM. A cet effet, il est chargé
notamment ;
 D’assurer le respect des prescriptions légales, règlementaires et statuaires ;
 De définir la politique de gestion des ressources de la CLCAM et de rendre compte
périodiquement de son mandat à l’AG dans les conditions fixées par les statuts et règlements.
Le président du Conseil d’Administration représente la CLCAM vis-à-vis des tiers. Il peut à ce
titre signer valablement tous actes sauf ceux externes au réseau.

3. Le Comité de Crédit (CC)

Composé de cinq (05) membres élus parmi les sociétaires à l’assemblée générale, il a la
responsabilité de gérer le crédit aux membres conformément aux politiques et procédures définies en
la matière.
4. Le Conseil de Surveillance (CS)

Il comprend également cinq (05) membres élus à l’AG, il est chargé de la surveillance de la
régularité des opérations de la CLCAM et du contrôle de gestion.
B. Les organes d’exécution

Ils sont chargés d’exécuter les décisions prises par les organes compétents et de les éclaircir
dans leur prise de décision. Ce sont :
1. Le Directeur de Caisse (DC)

Il éclaire les élus dans leur prise de décision et a pour mission d’œuvrer afin que la caisse
atteigne les objectifs de croissance et de rentabilité fixés par le Conseil d’Administration, de gérer
quotidiennement la caisse conformément aux dispositions des textes organiques en vigueurs au sein du
réseau.
2. Le Chef d’Agence (CA)

Le Chef d’Agence veille à la bonne marche des opérations de caisse et assure l’intérim du DC
en son absence.
3. L’Analyste de Crédit (AC)

Il veille au bon montage des dossiers de prêts par les agents de crédit et fait des validations dans
le but de la limitation des risques de crédit et au respect des normes de la politique de crédit en vigueur.
4. Le Comptable
Le comptable est chargé de la gestion comptable de la caisse. Il veille au respect scrupuleux des
procédures et des dispositions comptables du réseau en se référant aux instructions opérationnelles du
comptable de la Direction Technique Régionale (DTR). Il réceptionne les pièces comptables, vérifie
leur régularité et leur réalité avant de les enregistrer. Il doit tenir régulièrement la comptabilité de la
caisse (journal, grand livre, balance générale mensuelle, la balance auxiliaire trimestrielle). Il procède
aussi aux opérations d’état de rapprochement entre l’institution et la Banque Ouest Africaine (BOA),

établir les états financiers annuels qui sont censés renseigner sur l’évolution des activités de
l’institution. Il aide le Directeur de Caisse (DC) dans la préparation du Point d’Exécution du Budget
(PEB). Il doit signaler toutes les irrégularités ou présomptions de malversation constatée.
5. L’Agent de Crédit (AC)

L’Agent de Crédit assiste le Directeur de Caisse dans les opérations d’octroi de crédit. Il a pour
rôle d’aider les sociétaires à formuler leur demande de prêt. A cet effet, il doit avoir des entretiens avec
les demandeurs de prêt. Il se charge du calcul des intérêts et les montants dus, procède au déclassement
des prêts selon les procédures en vigueurs.
6. La Caissière
La caissière s’occupe des opérations de caisse et de trésorerie.
7. La Guichetière
La guichetière a pour mission de recevoir les clients avec la plus grande courtoisie, de leur
donner satisfaction ou de les orienter pour la suite des opérations. Elle doit également aider les clients
à l’ouverture de nouveaux comptes, vérifier la concordance des soldes entre livrets et bordereaux. Elle
assure également la gestion du stock de fournitures de bureau et articles d’imprimeries. Elle doit veiller
à ce que les cartes de signatures soient rangées de façon chronologique dans le bac à fiche.
8. Le Gardien
Le gardien est chargé d’assurer la sécurité de tous biens meubles, immeubles et personnes se
trouvant sur son lieu de travail. Egalement il est chargé de l’entretien permanent et de la propreté des
locaux et alentours.
9. Le Promoteur EP
Le promoteur EP est chargé de la collecte de l’épargne chez les populations suivant une zone
de travail qui est définie par l’institution.
10. Le Superviseur EP
Il est chef hiérarchique des promoteurs de l’Epargne Planifiée. A cet effet, il entretient des
relations de travail avec la guichetière, les caissières, l’agent de crédit, le comptable et l’agent de
recouvrement.

11. L’animatrice des Crédits Epargnes avec Education (CEE)

Sa fonction concerne les services non financiers que son : l’appui conseil, la sensibilisation, la
formation, l’éducation. Il est chargé de l’octroi de crédit aux associations de crédits qui sont des
groupements de femmes.
12. L’Agent de Recouvrement et du Contentieux (ARC)

Il assiste le DC dans sa mission et est chargé de la récupération des impayés conformément aux
procédures du réseau et aux dispositions légales en vigueurs dans le réseau.
III. Activités de la CLCAM de Parakou

Les membres du réseau FECECAM disposent d’une gamme de produits et services financiers
accessibles, en constante évolution et adaptés à leurs besoins au nombre desquels on peut citer :
A. Les produits d’épargnes

Les CLCAM permettent de constituer de l’épargne sûre et liquide via l’ouverture de compte à
savoir :
 Les Comptes Sur Livret (CSL) : ils enregistrent des versements et des retraits de la clientèle
et sont porteurs d’intérêts créditeurs.
 Les Comptes Courants (CC) : ils fonctionnent aussi bien pour les opérations de retraits que
de versements de la clientèle. Ils sont destinés aux entreprises, sociétés commerciales, aux
commerçants et aux fonctionnaires. Ils sont soumis aux prélèvements des frais de tenue de
compte de 1.000f CFA par mois.
 Les Dépôts Divers à Vue (DDV) : ils fonctionnent essentiellement pour faire transiter les
déblocages et les remboursements de crédits. Ils sont destinés aux individus surtout aux
fonctionnaires pour transiter leurs salaires.
 Les Dépôts A Terme Patriote (DAT Patriote) : il est un produit de dépôt à terme proposé par
les CLCAM à leurs clientèles potentielles afin de collecter les ressources locales stables pour
le développement du crédit à moyen terme.
 Le Plan Epargne Investissement (PEI) : c’est un produit de collecte d’épargne et d’octroi de
crédit dont la finalité est de facilité l’accès des sociétaires à des biens d’équipements à moindre

coût et de permettre à la CLCAM de mener ses activités de crédit tout en limitant les risques
d’impayés.
 L’Epargne Planifiée (EP) : inspirée du système de la tontine traditionnelle, l’EP est une forme
de collecte de l’épargne progressivement constituée par les populations et d’octroi de crédit en
vue de renforcer les activités génératrices de revenus ; l’objectif étant de faciliter l’accès à ces
populations aux services financiers et partant, de lutter contre la pauvreté.
 Les Dépôts A Terme (DAT) : ce sont les dépôts bloqués pour une durée d’au moins trois (03)
mois suivant un contrat. La rémunération est fonction de la durée et du montant du dépôt, ils
sont rémunérés à un taux variant entre 2,5 et 5% l’an.
B. Les produits de crédits
Les CLCAM permettent à leurs clientèles de réaliser leurs projets à travers des financements
adaptés à leurs besoins. Il s’agit :
 Du Tout Petit Crédit aux Femmes et aux Hommes (TPCF /TPCH) : il s’agit des prêts de
20.000F à 50.000F CFA pour une durée de trois (03) mois à six (06) mois au taux de 2% le
mois, aux femmes démunies ne remplissant pas les conditions générales d’accès au crédit.
 Le Crédit Epargne avec Education (CEE) : destiné aux femmes moins favorisées, en
particulier aux femmes âgées d’au moins 18 ans et qui ont des enfants à bas âge. Elles se
regroupent en association et bénéficient d’une éducation en santé, en nutrition en planning
familial, en gestion d’entreprise et aussi bénéficient chacune un crédit allant de 10.000 à
300.000 FCFA au taux variant entre 1,5 et 2% le mois.
 Le Crédit à l’Agriculture, à l’Elevage et à la Pêche (CAEP) : destiné au financement de
campagne agricole, de l’élevage et de la pêche, d’achat de produit de stock, de consommation
personnelle dont le montant de crédit varie de 20.000 à 2.000.000 FCFA pour une durée de 01
à 12 mois en contrepartie d’une garantie.
 Les Crédits d’Achats des Produits et leurs Stockage (CAPS) : ce sont des prêts de durée
comprise entre 12 et 36 mois. Compte tenu de la nature très courte des dépôts collectés par les
CLCAM, ces prêts sont utilisés pour l’achat d’outillages agricoles, des paires de bœufs, les
équipements de productions ou de transformations et l’habitat rural qui tend à être délaissé.

 Les Crédits aux Micros Entrepreneurs (CME) : sont les crédits octroyés aux entrepreneurs
pour assurer l’exécution de leurs activités d’exploitations.
 Les Crédits Aux Salariés (CAS) : constitué de crédit aux Agents Permanents de l’Etat (APE)
et de crédit aux agents des Forces Armées du Bénin (FAB) du montant qui varie de 50.000 à
5.000.000 FCFA pour une durée de 37 à 120 mois au taux dégressif annuel de 12% au
maximum.
 Les Crédits Sociaux (CS) : destiné à la population, le montant de ce crédit varie de 50.000 à
2.000.000FCFA pour une durée de 13 à 36 mois.
 Groupes (CG) : accordés aux membres de groupe de caution solidaire, composé de trois (03) à
dix (10) micro entrepreneurs. Le montant accordé à chacun des membres varie de 20.000 à
500.000 FCFA.
 Le Warrantage : c’est un système de crédit rural qui consiste à obtenir un prêt auprès d’une
IMF en mettant en garantie un produit agricole susceptible d’augmenter de valeur. Une fois le
crédit remboursé, soit grâce aux recettes provenant de l’activité menée, soit à partir d’une autre
source identifiée lors du montage du dossier, l’IMF libère le stock mis en garantie.
C. Les autres produits
Nous pouvons citer :
 Le produit de prévoyance : il s’agit du Régime de Prévoyance Crédit (RPC) ; c’est une
couverture améliorée du risque pour les membres emprunteurs et leurs ayants droits. Le RPC
est le symbole de la solidarité des bénéficiaires des crédits dans la prise en charge des
remboursements en cas de décès et d’invalidité totale et permanente.
 Le produit de transfert : le réseau FECECAM-BENIN propose à sa clientèle deux services
de transfert d’argent.
a. Domiciliation des salaires et pensions de retraite
La domiciliation de salaire et de pension de retraite est un service financier offert aussi bien
aux salariés du secteur privé que ceux du secteur public et aux retraités. Elle permet entre autre de :
 Réduire les couts d’opposition et de transaction induits par les besoins de retrait du salaire
surtout aux salariés en poste dans les zones reculées ;
 Retirer son salaire quand le besoin se fait sentir (sécurité du salaire) ;
 D’épargner, de donner aux salariés et pensionnés, l’accès aux avances sur salaire et au crédit.

 Les services non financiers : ils concernent l’appui-conseil, la sensibilisation, la formation,

l’éducation, etc…
IV. Critères d'éligibilité à la CLCAM

Pour obtenir un crédit à la CLCAM, il faut pouvoir remplir les critères généraux suivants :
 Avoir un compte sur livret et avoir constitué une épargne préalable d'au moins 5% du montant
sollicité ;
 Avoir au moins 18 ans et au plus 70 ans ;
 Avoir une bonne capacité de remboursement ;
 Être de bonne moralité ;
 Présenter un dossier de qualité (généralement sous forme verbale) ;
 Être sociétaire et libérer le nombre de parts sociales exigées par la CLCAM ;
 Satisfaire aux conditions d'ancienneté de trois mois, soit par rapport à la date d'ouverture du
compte, soit par rapport au sociétariat ;
 Être à jour dans les remboursements des crédits antérieurement reçus ;
 N’avoir aucun antécédent douteux en matière de remboursement de crédit
 Avoir le siège de son entreprise dans le ressort territorial de la CLCAM ;
 Se conformer aux lois ;
 Respecter les normes environnementales.
V. Conditions d’octroi et de remboursement des crédits à la CLCAM
Le montant à accorder ainsi que les modalités de remboursement doivent être directement reliés et
conditionnés par l'objet du crédit, la source du remboursement et les garanties offertes. Tous les crédits
accordés aux membres doivent se faire dans le strict respect des règles contenues dans "la politique de
crédit du réseau". Le montant sollicité doit être compatible avec l'objet du crédit. Les échéances
(paiements) doivent être compatibles avec la capacité de remboursement de l'emprunteur. Le plancher
du crédit est de 30 000 FCFA tandis que le plafond est fixé à 5 000 000 FCFA à l'intérieur du réseau.
Dans une CLCAM performante, c'est-à-dire qui a au moins 98% de recouvrement, le montant plafond
est de 2 000 000 FCFA. L'octroi de crédit de montant compris entre 2 000 000 FCFA et 5 000 000
FCFA par une CLCAM est exceptionnel et doit recevoir l'autorisation préalable de la DTR.

La durée du crédit doit être fonction de la nature du crédit, de son objet et de la limite maximum
autorisée. La durée maximale est de 7 ans. Toute exception requiert l'autorisation préalable de la
FECECAM. La CLCAM fait des crédits :
 De court terme (au plus 12 mois) ;
 De moyen terme (supérieur à 12 mois et inférieur à 36 mois) ;
 De long terme (supérieur à 36 mois et inférieur ou égale à 7 ans).
Les échéances des crédits sont hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles, semestrielles, annuelles avec
précision de la date de l'échéance.
Le taux de crédit de la CLCAM est fonction du type de crédit. Il est fixé à 19% l’an sur une base
dégressive et annuelle pour le crédit individuel, et 10% pour les salariés pensionnés.
Pour obtenir un crédit à la CLCAM, il faut s’acquitter :
 Des frais d'ouverture de dossier qui s'élèvent à 1.000 FCFA quel que soit le montant du crédit
;
 Des frais d'étude de dossiers qui sont de 1% du montant octroyé ;
 1 000 FCFA par membre pour les crédits de groupe ou de groupement dont le montant par
membre est supérieur ou égal à 100 000 FCFA ;
 1% du montant pour les crédits de groupe ou de groupement dont le montant par membre est
supérieur ou égal à 100 000 FCFA.

SECTION 2 : Cadre physique et environnemental de la CLCAM de

Parakou
Afin de mieux appréhender le cadre physique et environnemental de l’institution, nous avons
jugé utile de ressortir d’une part les ressources et l’environnement, et d’autre part les observations et
défis de la CLCAM-Parakou.
PARAGRAPHE 1 : Ressources et environnement de la CLCAM de Parakou

Il s’agit dans ce paragraphe de mettre en relief les ressources dont dispose la CLCAM-Parakou,
son micro environnement ainsi que son macro environnement.
I. Ressources de la CLCAM de Parakou

A. Les ressources matérielles
Elles sont constituées d’équipements informatiques, des mobiliers de bureau, des bâtiments, des
immeubles ainsi que de matériels roulants. Le souci permanent des dirigeants de faire face à la
concurrence les oblige à disposer d’outils performants en matière de communication et de traitement
des informations comptables. Mais ces outils ont obligatoirement besoin des Hommes pour
fonctionner.
B. Les ressources humaines

La CLCAM de Parakou dispose d’un nombre important d’agents de différentes catégories
socioprofessionnelles pour l’accomplissement de ses missions. Ainsi, elle a en son sein les membres
du staff assurant la régulation permanente de ses activités.
C. Ressources financières
Les ressources financières de la CLCAM sont constituées essentiellement de son capital social, des
dépôts de ses clients, des intérêts perçus sur les prêts consentis, des Dépôts A Terme (DAT) auprès de
la FECECAM. Ces DAT génèrent des intérêts. Ainsi, soulignons que la CLCAM-Parakou jouit
pleinement d’une autonomie financière qui constitue un atout pour elle car elle évite les risques
d’endettement auprès des autres structures financières.

II- Environnement de la CLCAM de PARAKOU

A. Micro environnement
Le microenvironnement de la CLCAM de Parakou regroupe l’ensemble de ses clients, de ses
fournisseurs et de ses concurrents potentiels.
B. Les Clients
La clientèle de la CLCAM-Parakou est une population composée d’un mélange de personnes de
diverses cultures exerçant plusieurs types d’activité dont la plus répandue est celle évoluant dans le
secteur informel avec une majorité de femmes ayant de petites activités.
C. Les fournisseurs
On distingue les fournisseurs de biens et services (structures qui livrent les matériels de bureau, les
documents servant à la réalisation des opérations des clients, la SBEE, la SONEB) et les fournisseurs
de capitaux (divers investisseurs de la CLCAM).
D. Concurrents
Il s’agit d’autres IMF exerçant les mêmes activités que celle-ci. Nous avons entre autre le PADME,
BENIN MICROFINANCE, VITAL FINANCE, SIA’NSON, SIPAC-FINANCE, FSA. Elle se retrouve
également en concurrence avec les banques par rapport à certaines gammes de produits. En outre, les
opérateurs de télécommunications (MTN et MOOV) s’ajoutent à la liste.
E. Macro-environnement
Cet environnement rassemble les déterminants qui influencent les activités de l’entreprise.
1. L’environnement politique
Sur ce plan, l’avancement de la démocratie, la stabilité politique et la vision de l’émergence prônée par
le Bénin sont autant d’éléments qui favorisent la réalisation des opérations financières dans la quiétude.
2. L’environnement juridique
 La CLCAM-Parakou dont le siège social est à Parakou, département de Borgou est agrée
comme SFD sous le n°A.14.0063. B.

 La CLCAM-Parakou est liée par la convention d’affiliation signée entre le conseil

d’administration de la faitière des CLCAM (FECECAM-BENIN) et son président du conseil
d’administration le 23 mai 2013 à Parakou.
 La FECECAM-BENIN et la CLCAM-Parakou sont assujetties à la loi n°2012-14 du 21 mars
2012 portant réglementation des SFD en république du Bénin, son décret d’application, les
institutions de la BCEAO, les circulaires de la commission bancaire ainsi que les autres textes
connexes en ce qui concerne les obligations liées à l’affiliation d’une caisse de base à une
faitière.
3. L’environnement économique
A ce niveau, les perspectives de croissance économique de l’Etat, les accords internationaux signés par
le gouvernement béninois constituent des opportunités de financement des entrepreneurs. De même, la
politique de promotion de l’auto-emploi au Bénin favorise l’apparition de nouveaux entrepreneurs en
quête de financement.
Les institutions d’épargne et de crédit se caractérisent par le rôle central de l’épargne dans le processus
de financement de l’économie. Ce sont des institutions qui effectuent leurs activités à partir des fonds
mis à leur disposition par des bailleurs de fonds. La CLCAM doit donc maitriser les variables pour ne
pas être surprise par la conjoncture économique.
4. L’environnement démographique
La démographie est une science qui a pour objet l’étude quantitative des populations humaines, de
leurs évolutions et de leurs mouvements. Elle suit un processus de croissance géométrique. Dans le but
d’agrandir sa part de marché, il est important pour la CLCAM-Parakou de suivre les caractéristiques
de la ville de Parakou.
PARAGRAPHE 2 : Analyse diagnostique et travaux exécutées à la CLCAM de

Parakou
Il s’agira dans cette section d’analyser l’environnement interne et externe de la CLCAM afin d’en
ressortir les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités et de faire lumière sur les travaux que
nous avons exécuté dans cette institution.

I. DIAGNOSTIC INTERNE
A. Forces
Nous pouvons énumérer comme forces de la CLCAM de Parakou :
- L’existence et la contribution d’un système de contrôle interne quant à l’efficacité de la

CLCAM de Parakou ;
- L’exécution plus ou moins régulière des missions d’audit interne et des contrôles intégrés aux
activités des différents services de la CLCAM de Parakou ;
- La disposition particulière relative à la règlementation du Bureau d’Information sur les
Crédits(BIC) ;
- L’existence et l’utilisation d’un manuel de procédures, outil indispensable à l’audit interne ;
- L’enregistrement permanent et efficace des opérations financières facilitant le contrôle interne
de la CLCAM de Parakou.
B. Faiblesses
Les faiblesses de la CLCAM de Parakou s’observent sur plusieurs plans :
1. Accueil
- La lenteur observée dans la satisfaction de la clientèle constituant la file d’attente ;
- L’analphabétisme d’une partie de la clientèle engendrant la difficulté de communication autour
des opérations financières ;
- Le désaveu du cadre physique de la CLCAM de Parakou par certains clients ;
- La non vulgarisation de la cartographie des risques ;
- L’absence d’un programme spécifique permettant d’identifier l’ordre d’arrivée des clients.
2. Crédit
Nous avons, au niveau du crédit relevé les insuffisances ci –après :
- L’absence d’une bonne planification du suivi des clients ;
- La grande influence de certains dirigeants dans la prise de décisions sur les dossiers de crédit ;
- L’inefficacité de la politique de recouvrement des créances.

3. Contrôle interne
- Le délai souvent court observé dans la vérification approfondie de tous les aspects des activités de
l’institution ;
- La mauvaise application des instructions et recommandations des auditeurs parfois observée chez
les opérationnels ;
- L’absence d’une culture de contrôle préventif ;
- L’absence d’audit orienté sur l’exploitation du logiciel.
II. DIAGNOSTIC EXTERNE
A. Opportunités
La CLCAM de Parakou, de par sa vocation de dynamisation du sous-secteur de la micro finance
pourrait profiter de quelques opportunités à savoir :
- La conception d’une carte numérique d’épargne planifiée ;

- La compréhension par les opérationnels de l’importance capitale de la régularité des contrôles
internes et des missions d’audit interne ;
- Légère intégration économique des Systèmes Financiers Décentralisés en général et de la
CLCAM de Parakou en particulier ;
- Prise en compte et correcte application des instructions et des recommandations des contrôleurs
et des auditeurs internes à la CLCAM de Parakou ;
- La table ronde de Paris ayant permis d’obtenir des promesses de fonds susceptibles de renforcer
la performance des institutions de micro finance et de booster l’économie béninoise.
B. Menaces
Le Bénin se trouve depuis un peu plus de trois ans dans une réalité socio-économique minant
l’émergence des activités des Systèmes Financiers Décentralisés en général et de la CLCAM de
Parakou en particulier. L’installation d’un nouveau régime au sommet de l’Etat, l’engagement de
nouvelles réformes et la lenteur observée dans leur maîtrise ont quelques peu dégradé l’environnement

économique des activités avec pour conséquence immédiate la réduction des opérations économiques
dans tous les domaines et secteurs d’activités. Ceci a considérablement influencé le sous-secteur de la
micro finance et donc les activités des institutions financières et des SFD ayant pour priorité d’offrir
des services financiers de proximité aux populations. A ces menaces, s’ajoutent l’exode rural et
l’immigration des milliers de clients connaissant leur source dans l’application des nouvelles réformes
dont l’une des plus parlantes est le déguerpissement des populations, cause première du
dysfonctionnement du contrôle financier et comptable et donc de la baisse des opérations financières.
Il s’en suit incontestablement la vanité des efforts fournis par les chargés de prêt, la défaillance des
systèmes de contrôle interne et la dégradation du portefeuille de crédit suite à l’augmentation des
impayés engendrée par l’existence des encours de crédit.
Hormis le ralentissement de l’activité économique, s’observe l’importante croissance des Systèmes

Financiers Décentralisés ayant créé un espace hautement concurrentiel où la compétition bat son plein.
Faut-il aussi souligner que la morosité économique observée dans notre pays a pour corollaire la
mévente et la cavalerie financière entre institutions des clients. Il n’est pas à oublier que la conjoncture
économique actuelle, par le biais d’une défaillance dans le suivi des dossiers de crédits et d’une
irrégularité d’exécution des mission d’audit interne, constitue un véritable casse-tête pour les SFD et
agit en fin de compte sur l’équilibre financière et la performance de ces derniers. Face à la demande
toujours croissante et à la difficulté de la clientèle à produire des garanties en raison de la baisse de ses
revenus, la CLCAM de Parakou manque parfois de ressources financières nécessaires pour couvrir
convenablement ses activités.
Nous pouvons également ajouter :
- l’émergence de la finance digitale ;

- la mise en place du programme de microcrédit aux plus pauvres initié par le régime défunt.
III. TRAVAUX EXECUTES

Au cours de notre stage à la CLCAM de Parakou, nous avons effectué diverses tâches à savoir :
- l’ouverture des comptes aux sociétaires ;
- le positionnement des opérations dans les livrets ;
- l’enregistrement des opérations déplacées ;

- l’étude du fonctionnement de la caisse ;

- le classement des dossiers et des cartes de signature dans le bac à fiche : cette partie consiste à
classer selon un ordre croissant les numéros de prêt afin de vite les retrouver au cours d’une
nouvelle opération effectuée par le client.

CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans ce deuxième chapitre, nous exposons la problématique et les objectifs de l’étude, abordons
quelques généralités sur l’audit interne et présentons la méthodologie de recherche.
SECTION 1 : Problématique et objectifs de l’étude

Dans cette section, nous présenterons d’abord la problématique puis les objectifs de l’étude.
PARAGRAPHE 1 : Problématique de l’étude, objectifs et hypothèses de

recherche
I. Problématique de l’étude
De leur origine sociale, les institutions de micro finance ont mis du temps à se rendre compte de
l'influence qu'a l'audit interne sur le fonctionnement d'une entreprise. Au Bénin, les différentes
politiques mises en œuvre lors des deux dernières décennies ont eu de lourdes conséquences qui furent
marquées par une dégradation du sous-secteur de la micro finance en 1990, entrainant l’instabilité
économique du pays. Une institution qui se veut efficace dans la maîtrise de ses opérations est
forcément confrontée à un certain nombre de défaillances dans sa gestion comme l'augmentation
d'erreurs, de fraudes et d'incertitudes, la faiblesse du système d’information et le déséquilibre financier
et comptable d’où l’apparition et l’indispensabilité de la fonction d’audit qui aujourd'hui, représente
un facteur clé dans l'évaluation du système de contrôle interne. L'apport de l'audit interne quant à la
pérennité et à la performance des institutions de micro finance reste donc une question cruciale à
laquelle on ne saurait répondre sans recours à un dispositif de contrôle interne efficace.
Il est à souligner que la norme internationale de l’audit interne (Norme 2120 sur le contrôle)
confirme les preuves faites par la fonction d’audit interne dans les pays développés sur son impact
positif dans la performance du système de contrôle interne. Ainsi, dans une optique de dynamisation
et de pilotage, les mécanismes de contrôle interne adoptés au sein des institutions ont certes, connu des
améliorations suite aux efforts des dirigeants mais connaissent, toutefois des insuffisances. Les
institutions de micro finance sont donc non seulement obligées de créer une fonction d'audit interne
mais aussi de renforcer son impact dans l'amélioration du système de contrôle interne, un mécanisme

pouvant permettre à ces institutions d'atteindre les objectifs préalablement fixés afin de côtoyer
l'efficacité et l’efficience.
Il est sans doute clair que les différents dysfonctionnements auxquels se trouvent confrontée la
plupart des institutions de micro finance sont détectés par les auditeurs ou par les contrôleurs internes
et donc, une mauvaise instauration et application de l'audit ressort nettement des répercussions s'avérant
négative sur la préservation du patrimoine de l'entreprise. Remarquons que la fonction d'audit interne
n'existe pas au niveau de toutes les institutions qu'elles soient publiques ou privées et contrairement à
ce que l'on pense, c'est une fonction dont devrait se doter toute entreprise qui se veut prospère et
pérenne. Dans des institutions où peuvent exister des conflits d'intérêts (par exemple, dans une
institution mutualiste, des prêts sont faits aux membres de l’institution de micro finance y compris aux
administrateurs élus), il n'est pas toujours facile de connaître les limites et lacunes du système en place
et du périmètre contrôlé. Le contrôle interne ne dispose souvent donc pas de toutes les armes requises
pour intervenir là où les risques s'avèrent parfois très élevés.
A l’évidence, la fonction d'audit interne dans la plupart des institutions de micro finance est
susceptible de contribuer à grande échelle à l'application des politiques et directives de l'institution
ainsi qu'à l'assurance de l'existence d'un système efficace de contrôle interne. Au sein de la CLCAM
de Parakou, nous avons relevé quelques problèmes à savoir :
- La mauvaise conception et application des outils d'audit par le dispositif de contrôle interne.
- La lenteur observée dans l’application des instructions de l’auditeur ou du contrôleur par le système
de contrôle interne.
De ces problèmes spécifiques, nous ressortons notre question centrale :
'' Comment dénicher, à travers une évaluation, les lacunes de la fonction d’audit interne quant à la
performance de la CLCAM de Parakou ??
A partir de cette question centrale, découle deux questions spécifiques à savoir :

- Les modalités définies pour l'audit des différents services sont-elles appliquées par les
opérationnels??
- Les audits effectués et les contrôles intégrés aux services influencent-ils la performance du système
en place ??

II. Objectifs et hypothèses de l’étude

Le présent paragraphe permet de définir un objectif général et deux objectifs spécifiques avant de
passer aux hypothèses de l’étude.
III. Objectif général

« Détecter les lacunes de la fonction d’audit interne mis en place quant à la performance de la CLCAM
de Parakou »
IV. Objectifs spécifiques

- Examiner le potentiel contributif de l’audit interne à l’obtention des résultats escomptés par la
CLCAM de Parakou.
- Identifier une procédure susceptible de fournir à la CLCAM de Parakou une assurance raisonnable
sur le degré de maîtrise de ses opérations.
V. Hypothèses de la recherche
- L'audit interne est un facteur clé d'évaluation de l’ensemble des activités de l'entreprise.
- L’application des instructions et directives de l’auditeur est une source de performance de

l’entreprise.
PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature liée à la problématique

Le deuxième paragraphe de cette première section est dédié à la revue de littérature qui débute par la
définition des concepts d’audit interne, de contrôle interne, d’efficacité, d’efficience, d’institution de
micro finance et de la notion de risques pour performance des instituions selon les référentiels et
certains auteurs. Nous aborderons, après clarification de l’audit interne ainsi que des autres concepts,
les approches théoriques de l’audit interne que sont :
- L’approche par la gestion des risques et

- L’approche par la théorie de l’agence.
Cette revue se termine par l’analyse des déterminants de l’audit interne dans les travaux antérieurs.

I. Concept d’audit interne

Nous allons distinguer les définitions basées sur des travaux individuels de celles issues d’instituts
internationaux pour clarifier l’audit interne.
II. Approche classique et actuelle

Le terme audit interne peut être défini sous un angle classique ou en tenant compte de la réalité
actuelle de ce dernier dans les institutions. ALAZARD et SEPARI, (1998), définissent, au sens
classique l’audit interne comme « une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le
contrôle de l’ensemble de ses activités ». Une définition supplémentaire conçoit ce concept comme
« un dispositif interne à l’entreprise qui vise à apprécier l’exactitude et la sincérité des informations
notamment comptables, à assurer la sécurité physique et comptable des opérations, à garantir l’intégrité
du patrimoine et à juger de l’efficacité des systèmes d’informations ». L’Association Pour l’Emploi
des Cadres (APEC) viendra en fin de compte souligner au sens classique que « réalisé par un service
de l’entreprise, l’audit interne consiste à vérifier si les règles édictées par la société elle-même sont
respectées ».
Remarquons de cette approche classique qu’outre le fait que l’audit interne n’est ni « un dispositif »,
ni « une activité » (mais une fonction), ces définitions, au demeurant incomplètes, confondent les rôles
de l’audit interne (apprécier et juger) avec les objectifs du contrôle interne (assurer et garantir).
Egalement, la définition donnée par l’APEC reste une définition extrêmement restrictive, limitée à
un simple audit de conformité des règles de l’entreprise. Toutes ces lacunes de l’approche classique
ont été comblées par l’approche actuelle proposée.
L’approche actuelle a vue plusieurs définitions de l’audit interne comme fonction évolutive se
succéder avant que la notion ne se stabilise.
Ainsi, selon l’Institut International de l’Audit (IIA) fondé en 1941 aux Etats-Unis, « l’audit interne
est maintenant une fonction d’assistance au management. Issue du contrôle comptable et financier, la
fonction d’audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche
répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles
méthodes de direction (délégation, décentralisation), informatisation, concurrence… »

Dans la même logique, l’audit interne dans l’entreprise, a été défini par l’Institut Français de l’Audit
et du Contrôle Interne (IFACI) comme « la fonction chargée de réviser périodiquement les moyens
dont disposent la direction et les gestionnaires de tous niveaux pour gérer et contrôler l’entreprise.
Cette fonction est assurée par un service dépendant de la direction mais indépendant des autres services.
Ses objectifs principaux sont, dans le cadre de révisions périodiques, de vérifier que les procédures
comportent les sécurités suffisantes ; les informations sincères ; les opérations régulières ; les
organisations efficaces et les structures claires et bien adaptées ».
Etant fait récent, une définition officielle de l’audit interne qui n’est rien d’autre que la traduction
de la définition internationale adoptée par l’IIA (the Institute of Internal Auditors) le 29 Juin 1999 et
approuvée le 21 Mars 2000 par le Conseil d’Administration de l’IFACI a été proposée. Cette dernière
stipule que « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant,
par une approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle,
et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».
Cette nouvelle définition de l’audit interne a d’ores et déjà fait l’objet de multiples commentaires et
nous ne sommes pas encore au bout des interprétations. Remarquons sous un angle positif que cette
définition insiste fort justement sur l’idée d’indépendance et est avant tout, comme l’a judicieusement
observé Louis Vaurs, dans « La nouvelle définition tire l’Audit Interne vers le haut », in Revue Audit
n° 150, volontariste ; c’est-à-dire qu’elle montre plus ce qui doit être que ce qui est, d’où pour un
certain temps un décalage probable avec la réalité. Mais en revanche, on identifie clairement le chemin
à suivre. RENARD, dans le même ordre d’idées que Louis Vaurs apprécie le nouveau concept de valeur
ajoutée et l’aspect novateur de cette définition qui suggère à l’auditeur d’apporter son expertise au
gouvernement d’entreprise et de participer à toutes les instances ayant à évoquer les risques de
l’organisation à laquelle il appartient.
Ne soyons pas sans savoir que la définition officielle de l’audit interne, à côté de ses nombreux
aspects positifs, a été controversée. Ainsi, partant du fait qu’on ne signifie plus que « l’audit interne
s’exerce à l’intérieur d’une organisation », certains insinuent clairement qu’il s’agit de faire la place
aux cabinets d’audit externe. D’autres encore prétendent que le vocable « interne » accolé au mot audit

se suffit à elle-même. Nous abouchons également la même trompette que celui qui a été vice-président
de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne et qui a, par la même occasion reçu le Bradford
Cadmus Award décerné par l’IIA en Mai 2004 en la personne de Jacques RENARD lorsqu’il préfère
que l’audit interne soit qualifié de « fonction » et non d’« activité » car une fonction est moins
élémentaire qu’une activité. Il vient de ce fait mettre dans une position inconfortable ses responsables.
L’audit interne est en définitive, une fonction indépendante d’appréciation créée au sein d’une
organisation dont l’objet est d’évaluer et d’examiner les activités de celle-ci. Son but est d’aider les
membres de l’organisation et particulièrement les dirigeants à s’acquitter efficacement de leurs
responsabilités puis de leur fournir des informations, des analyses, des évaluations, des
recommandations, des avis et conseils sur les activités auditées.
III. Approches théoriques de l’audit interne

Il existe principalement deux approches théoriques de l’audit interne à savoir :
- L’approche par la gestion des risques et

- L’approche par la théorie de l’agence.
Ces deux approches seront successivement touchées du doigt.
IV. Approche de l’audit interne par la gestion des risques

L’approche sur laquelle est fondée le modèle des capacités de l’audit interne a essentiellement
permit l’amélioration de la compréhension globale des risques et des procédures de suivi, de traitement
et de contrôle. L’approche de l’audit interne par la gestion des risques incite en revanche l’auditeur à
planifier sa mission en fonction des facteurs de risques, de l’origine d’éventuelles erreurs et
d’importance relative à chaque entreprise. Les travaux antérieurs à notre recherche signalent la
conception de l’audit interne par de nombreuses institutions de micro finance comme une fonction
distincte de leurs activités. Une mission d’audit interne qui se veut réussie et efficace apprécie la qualité
de la cartographie des risques et des moyens mis en œuvre par la Direction de l’institution pour
maîtriser et limiter les risques auxquels elle se trouve exposée. Ainsi, les institutions de micro finance
ayant pour priorité la maîtrise de leurs opérations doivent inévitablement intégrer la gestion des risques
à leur culture organisationnelle afin de jouir du rôle crucial que joue l’audit interne dans la prévention
des risques.

V. Définition de la notion de risque

Les définitions de la notion de risque sont très variées. Au nombre de celles-ci, on distingue celle
donnée par l’Institut International de l’Audit qui définit le risque comme étant « la possibilité que se
produise un évènement susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs ». Il précise que le
risque se mesure en termes de conséquences et de probabilités. Dans son lexique Les mots de l’audit,
l’IFACI à son tour, définit le risque comme « un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission
d’assurer autant que faire se peut la maîtrise ». Complétons enfin ces définitions par celle de
VINCENTI, « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit n° 144, qui stipule que le risque
est « la menace qu’un évènement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l’entreprise
à réaliser ses objectifs avec succès ».
VI. Approche de l’audit interne par la théorie de l’agence

L’audit interne a longtemps été perçu comme une fonction puisant sa légitimité dans la théorie de
l’agence et en vertu de cette théorie, les relations de pouvoir de l’entreprise se retrouvent influencé par
la vastitude des institutions de micro finance en général et de la CLCAM de Parakou en particulier. La
direction perd donc progressivement le contact avec le management de son organisation, l’actionnaire
et la puissance publique ne disposent respectivement plus des capacités de gestion en direct et du
contact avec la direction des organisations dont elle possède des parts du capital et pour corollaire, on
assiste à la dégradation du système de contrôle interne. Ainsi, on perçoit légèrement à travers cette
description, la critique émise sur la défaillance du Conseil de surveillance, les comités d’audit et
principalement sur les processus de gouvernement d’entreprise. La théorie de l’agence estime qu’il
convient de relier l’agent à la direction par un contrat au terme duquel le responsable opérationnel se
trouve censé de respecter les méthodes et objectifs fixés et de fournir des informations sur le
fonctionnement de l’institution afin de remédier au déséquilibre du contrôle. Mais admettons que cette
proposition de la théorie de l’agence n’est pas forcément la meilleure puisqu’on ne peut tout prévoir et
de plus, le responsable opérationnel reste le mieux informé des deux.
C’est en effet à ce précis niveau que l’audit interne trouve son fondement théorique. L’auditeur,
dans sa peau de représentant, offre à la direction par le biais des informations qu’il apporte, la
possibilité d’agir en connaissance de cause. On peut donc aisément comprendre que cette théorie exige

un rattachement au Conseil de surveillance, contraire à celui résultant de la dépendance envers la

direction générale, et qu’elle est susceptible de rendre compte de l’audit de conformité puisqu’il s’agit
ici, pour l’opérationnel de fournir une information sur la bonne application des règles qui lui sont
imposées.
Ce cadre théorique encore largement invoqué peut, certes constituer le socle de l’évaluation de
l’efficacité de la fonction d’audit interne dans les institutions de micro finance mais ne rend pas compte
de l’audit d’efficacité dans lequel l’auditeur a toute la latitude de suggérer de nouvelles règles. C’est
pour cette raison qu’on ajoute la théorie de la connaissance commune qui implique collaboration et
concertation entre les acteurs afin de maîtriser les situations nouvelles, les imprévues et de définir de
nouvelles règles. Etant donné que l’inefficacité de la fonction d’audit interne est forcément un facteur
réduisant la performance des institutions de micro finance en général et de la CLCAM de Parakou en
particulier, il va de soi que cette nouvelle assise théorique implique des structures de concertation et
d’information et rende mieux compte de la fonction d’audit interne tant dans ses travaux que dans son
rattachement.
VII. Concept de contrôle interne

Le contrôle interne et l’audit interne étant deux fonctions distinctes, on ne saurait clarifier à bien
l’audit interne sans aborder la notion de contrôle interne.
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des
organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi de la définition donnée en 1977 par l’Ordre
des Experts Comptables qui stipule que « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant
à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualité de l’information et de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». De son côté, la
Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) retient la définition suivante : « Le
contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine
de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent ».
Enfin, le référentiel COSO (the Committtee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission), premier instrument de contrôle interne, définit le contrôle interne comme « un processus
mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une entité, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la
conformité », (PwC et IFACI 2014, p. 30)
VIII. Notion d’efficacité, d’efficience et d’institution de micro finance

La performance, source contributive à l’amélioration de la création nette de valeur, regorge trois
dimensions en l’occurrence l’efficacité, l’efficience et l’économie.
Efficacité : L’efficacité est la réalisation des objectifs fixés et des finalités poursuivies par
l’entreprise.
Efficience : Composant important de la mesure de la performance, l’efficience est l’utilisation

judicieuse des moyens et ressources disponibles pour la réalisation des objectifs.
Micro finance : La micro finance est, pour AMOUSSOUGA (2002) dans son article intitulé
« Aperçu sur la micro finance », l’ensemble des services financiers offert à de petits opérateurs
économiques des zones rurales et du secteur informel des milieux urbains et périurbains.
Institution de micro finance : Les institutions de micro finance sont des organisations dédiées à
l’offre presque exclusive de service financier de proximité, afin de promouvoir l’activité économique
des populations à faible revenus, qui n’ont généralement pas ou difficilement accès au secteur bancaire
formel.
IX. Objectifs et caractéristiques de l’audit interne

A. Objectifs de l’audit interne
L’audit interne ayant pour finalité principale d’évaluer l’efficacité du système de contrôle interne,
donne une appréciation systématique et objective des activités et renforce ainsi la performance de
l’entreprise à travers des objectifs tels que :
- Vérifier l’exactitude et la fiabilité des informations financières et des données d’exploitation ;

- Identifier et maîtriser les risques d’exploitation de l’entreprise par la présence d’un dispositif de
contrôle interne efficace ;
- Veiller au respect des règlementations externes, des politiques et des procédures internes ;

- S’assurer de l’utilisation raisonnable et efficace des ressources disponibles ;

- Veiller à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
B. Caractéristiques de l’audit interne

La fonction d’audit interne, dans le but d’assurer le pilotage de l’entreprise, assiste le service
management de l’organisation en se focalisant sur trois types d’activités à savoir :
L’activité d’évaluation indépendante où l’auditeur interne doit être rattachée au niveau le plus
élevé de la hiérarchie et ne peut intervenir comme opérationnel, ni exercer un contrôle des personnes ;
L’activité d’assistance du management où l’auditeur interne optimise et encourage respectivement

le fonctionnement de l’organisation et un contrôle efficace à un coût raisonnable à travers des enquêtes,
analyses et évaluations ;
L’activité d’appréciation du contrôle interne qui enseigne que le contrôle interne est l’ensemble
d’actions entreprises par les dirigeants et le personnel en vue de fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs alors que l’audit interne est une fonction d’appréciation et
d’évaluation dont la tâche essentielle est notamment la validation du contrôle interne.
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude

Pour mener à bien notre étude, nous avons collecté des informations qui, par la suite ont été
analysées.
PARAGRAPHE 1 : Donnés et sources (population, unité, nature des données,

outils de collecte)
Dans le souci d’asseoir la problématique et de faire face à nos hypothèses, nous avons, hormis les
cours qui ont été dispensés, consulté non seulement des travaux antérieurs ayant abordé la question
d’audit et des documents au niveau des services techniques de la CLCAM de Parakou impliqués dans
notre étude mais aussi effectué des recherches sur divers sites Internet, à la bibliothèque de l’Université
de Parakou et dans les bibliothèques numériques à travers la lecture d’ouvrages spécialisés et d’articles
de revue. Egalement, notre passage au sein de la CLCAM de Parakou nous a plus ou moins permit de

voir comment se fait la pratique de l’audit et d’approcher la fonction d’audit interne afin de renforcer
nos capacités d’appréhension et d’enrichir nos connaissances sur le thème choisi.
I. Données utilisées
Les données utilisées dans le cadre de notre travail sont à la fois des données secondaires et des
données primaires.
A. Données secondaires
Les données secondaires utilisées dans notre recherche connaissent leur source dans les différents
rapports d’activités de la CLCAM de Parakou. Elles nous permettent de déterminer trois indicateurs
financiers pour apprécier le potentiel contributif de l’audit interne à la performance de la CLCAM de
Parakou. Ces indicateurs quantitatifs de mesure de la performance portent principalement sur la
vérification interne, les recommandations implantées et la diffusion du projet de rapport de vérification
interne.
B. Données primaires
Des recherches documentaires et des entretiens ont été réalisés entre Octobre et Novembre 2019 en
supplément aux données secondaires collectées dans le cadre de notre recherche, l’objet de ces données
primaires étant de mesurer le degré d’adéquation du système de contrôle interne et l’efficacité des
audits effectués à la CLCAM de Parakou.
C. Population mère
Le champ d’application de l’audit interne est le déterminant de la population cible de notre étude.
Vu que l’audit interne s’applique aux instances de contrôle de l’institution, notre population cible
est constituée du contrôleur, du comptable, du chargé de crédit, du chef d’agence et d’agents
opérationnels (caissière et promotrices de l’épargne planifiée). Nous pensons que cette population
cible nous permet d’apprécier le potentiel contributif de l’audit interne quant à la performance de
la CLCAM de Parakou. Rappelons que les responsables de certains postes cités ci-dessus
interviennent à distance pour le fonctionnement sans faille de l’institution. Nous ne saurions
raisonner en terme d’échantillon vu l’infériorité de la taille de la population mère par rapport à cent
(100).

II. Questionnaires
Nous abordons à ce niveau les objectifs des questionnaires, leurs items et leurs modes
d’administration.
A. Objectifs du questionnaire
Nombreux sont les objectifs qui sous-tendent les questionnaires adressés aux agents de la CLCAM
de Parakou. Le questionnaire adressé au contrôleur de l’institution a pour objectifs d’identifier
l’organisation actuelle de l’audit interne, de savoir si les instructions et recommandations des auditeurs
sont effectivement prise en compte et mise en application par les opérationnels et de se faire une
meilleure idée de la supervision du contrôle au sein de la CLCAM de Parakou. Vérifier la conformité,
la régularité, la sincérité et la fiabilité des états financiers, connaitre leurs influences sur les résultats
escomptés et mesurer le degré de vérification et d’évaluation interne sont en réalité les objectifs des
questionnaires envoyés au Comité de surveillance, aux divers auditeurs et au comptable. Quant aux
questionnaires adressés aux agents opérationnels, l’objectif était d’analyser le système d’information
et de communication du dispositif de contrôle interne tandis que comprendre le processus de suivi des
agents en vue de la réalisation des objectifs qui leurs sont assignés était celui du questionnaire auquel
a été soumis le chef d’agence de la CLCAM de Parakou.
B. Mode d’administration du questionnaire

La stratégie suivante, pour l’administration du questionnaire a été adoptée. Les questionnaires ont
directement été attribués aux agents opérationnels sur place à Parakou avec une explication de l’objet
de l’étude. Leurs relations avec les collègues des autres agences et l’interconnexion existante entre les
différentes agences et guichets des CLCAM du Bénin nous ont plus ou moins permis, après remplissage
des questionnaires par les responsables opérationnels, de recueillir des informations de qualité et
susceptibles de faciliter la réalisation des objectifs des questionnaires.
PARAGRAPHE 2 : Outils de traitement et d’analyse des données

Trois ratios ayant permis de montrer l’efficacité de la fonction d’audit interne quant à la CLCAM de
Parakou ont été calculés dans l’optique d’analyse des données secondaires. Il s’agit entre autres du

temps consacré aux travaux de vérification, du taux de recommandations totalement ou partiellement

mises en application et du délai de diffusion du projet de rapport de vérification.
I. Temps consacré aux travaux de vérification (TCTV)

C’est la mesure du temps consacré aux activités de vérification interne (mandats de vérification,
mandats ad hoc et aide-conseil) par rapport à l’ensemble des activités de l’unité.
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐝𝐞 𝐯é𝐫𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐬é𝐬

TCTV= 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥𝐥é𝐬 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞𝐬( 𝐞𝐱𝐜𝐥𝐮𝐚𝐧𝐭 𝐦𝐚𝐥𝐚𝐝𝐢𝐞,𝐯𝐚𝐜𝐚𝐧𝐜𝐞𝐬 𝐞𝐭 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐟𝐞𝐫𝐢é𝐬) × 𝟏𝟎𝟎
II. Taux de recommandations totalement ou partiellement mises en application(TRMA)

C’est la détermination du niveau de la mise en application des recommandations des rapports de
vérification interne.
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐦𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚𝐭𝐢𝐨𝐨𝐧𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐨𝐮 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐢𝐞𝐥𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐦𝐢𝐬𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐚𝐩𝐩𝐥𝐢𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧

𝑻𝑹𝑴𝑨 = × 100
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐦𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 é𝐦𝐢𝐬𝐞𝐬
III. Délai de diffusion du projet de rapport de vérification

C’est la détermination du délai encouru entre la fin des travaux de vérification et la transmission
du projet de rapport de vérification aux vérifiés.
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐫𝐚𝐩𝐩𝐨𝐫𝐭𝐬 𝐫𝐞𝐬𝐩𝐞𝐜𝐭𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐝é𝐥𝐚𝐢

𝑫𝑫𝑷𝑹 = × 𝟏𝟎𝟎
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫𝐚𝐩𝐩𝐨𝐫𝐭𝐬 𝐝𝐞 𝐥′𝐚𝐧𝐧é𝐞
Des fréquences sur certaines variables ont été calculées et des graphiques à barres pour la
représentation d’autres variables ont été utilisés afin d’analyser à bien les données primaires recueillies.
Le cadre opératoire suivant reflète la méthode utilisée pour tester nos hypothèses.
IV. Cadre opératoire et difficultés rencontrées

Ce point de notre mémoire aborde la manière dont nous avons testé les hypothèses formulées dans
la partie théorique de cette recherche ainsi que les difficultés rencontrées lors du recueil des données.

A. Cadre opératoire
Nous avons fait recours aux trois premiers questionnaires adressés aux membres du personnel en
annexe 2 pour tester la première hypothèse. Ainsi donc, conformément à ces questionnaires, si une
considérable proportion des agents opérationnels de la CLCAM de Parakou confirme que les missions
d’audit interne sont régulières et que les évaluations effectuées par les auditeurs ont tout au moins une
significative influence sur le bon déroulement des activités et des opérations de l’institution, alors la
première hypothèse stipulant que « l’audit interne est un facteur clé d’évaluation de l’ensemble des
activités de l’entreprise » sera confirmée.
Les deux derniers questionnaires adressés sur lesquels se focalisent le test de la seconde hypothèse
révèlent que l’application des instructions et des recommandations émises par les auditeurs a tout au
moins une influence significative sur l’efficacité et l’efficience de l’institution. La deuxième hypothèse
émise comme suit : « L’application des instructions et directives de l’auditeur est une source de
performance de l’entreprise » sera donc confirmée tout comme la première.
B. Difficultés rencontrées
Dans le cadre du présent travail, l’indisponibilité de recherches antérieures et de documents propres
à l’institution pouvant profiter à la réussite de notre travail ainsi que les réticences de certains agents
sont les difficultés auxquelles nous sous sommes principalement trouvés confronté. La revue
documentaire a révélé qu’il existe par rapport à l’audit interne, très peu de documentation accessible
aux étudiants. Ainsi, nombreuses sont les informations et documents classés secrets à la CLCAM de
Parakou. Nous nous sommes donc, vu également que les travaux antérieurs sur notre thème de
recherche sont rares, focalisés sur les rares documents dont nous disposons pour rédiger notre mémoire
surtout à cause des contraintes de temps liés à notre activité.

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION, ANALYSE DES

RÉSULTATS ET IMPLICATION MANAGÉRIALE
L’objet du premier chapitre du présent mémoire était la présentation d’une manière plus
approfondie de l’institution sur laquelle repose notre recherche. Le second chapitre nous a permis de
présenter le cadre théorique dans lequel s’inscrit le sujet choisi ainsi que la méthodologie de recherche
adoptée. Lumière sera faite, dans ce dernier chapitre en supplément aux deux premiers, sur l’apport de
l’audit interne à la CLCAM de Parakou. Il s’agira donc dans la suite de tester les hypothèses de
recherche formulées conformément au cadre théorique retenu.
SECTION 1 : Pratique et efficacité de l’audit interne à la CLCAM de

Parakou
Pour savoir si la fonction d’audit interne, fonction clé d’évaluation du système de contrôle interne de
la CLCAM de Parakou est efficace, nous abordons dans le premier paragraphe la pratique de l’audit
interne. Dans le second paragraphe, nous lèverons le voile sur les leviers de l’audit interne de cette
institution. Nous vérifierons enfin à travers quelques indicateurs, une fois ces leviers décrits, l’efficacité
du dispositif de contrôle interne de la CLCAM de Parakou.
PARAGRAPHE 1 : Pratique de l’audit interne à la CLCAM de Parakou.

Nous montrerons dans ce premier paragraphe la pratique de l’audit interne à la CLCAM de Parakou.
Commençons d’abord, pour ce faire, par toucher du doigt les principaux risques auxquels se trouve
confrontée l’institution avant de présenter les différents acteurs de l’audit et du contrôle interne. Nous
analyserons, après que les acteurs de l’audit et du contrôle interne au sein de la CLCAM de Parakou
sont détectés, les types de contrôle interne mis en place par les dirigeants afin de réduire les risques
liés aux opérations.
I. Risques liés aux activités de la CLCAM de Parakou

Bien que l’approche par les risques du modèle des capacités de l’audit interne selon la Revue du
Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit(RCCA) n° 6 ; page 435 : Septembre 2018 permette

l’instauration en temps opportun, d’un environnement propice à une mise en œuvre des procédures de
suivi et de traitement ; l’amélioration de la compréhension globale des données, des risques et des
contrôles et la notification en temps opportun des écarts et carences observées dans les dispositifs de
contrôle et de gestion des risques, la CLCAM de Parakou, comme toute institution de micro finance
d’ailleurs reste confrontée aux risques de crédit, d’impayés et de fraude. Le manuel de procédures
contient en effet, un mécanisme permettant d’anticiper en vue de maîtriser les risques liés à
l’exploitation. Il est à noter que les risques susceptibles d’affecter la santé financière et la poursuite des
activités de la CLCAM de Parakou font l’objet d’une cartographie au service d’audit interne.
Néanmoins, les risques cartographiés précédemment ne sont pas étudiés régulièrement dans le but de
les maîtriser et de limiter leur influence sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Cette cartographie
n’est donc pas vulgarisée.
II. Acteurs et types de contrôle interne à la CLCAM de Parakou

Le point abordé ici permet de connaître les personnes chargées d’exécuter et de superviser les
mesures d’audit et de contrôle interne ainsi que les divers types de contrôle pratiqués au sein de la
CLCAM de Parakou.
A. Contrôles effectués au niveau du processus d’octroi de crédit

Les contrôles effectués au cours du processus d’octroi de crédit se font au niveau du Service
exploitation, de la Direction exécutive, du Service administratif, de la Comptabilité et du Service
d’Audit interne.
1. Service exploitation
L’activité de crédit, étant la principale activité des Systèmes Financiers Décentralisés, exige un
excellent suivi afin d’assurer sa pérennité. Le premier niveau de contrôle dans cette activité est assuré
par le chargé de prêt qui monte le dossier de crédit. Une fois cette formalité remplie, il se charge de la
visite du lieu d’activité du client et de la vérification des informations contenues dans le dossier comme
la garantie matérielle, l’existence effective d’activité, etc.
Le deuxième niveau de contrôle est assuré par le supérieur hiérarchique du chargé de prêt, le
superviseur (analyste) qui visite le client. Il vérifie à son tour, avec l’accompagnement du chargé de
prêt les informations recueillies sur le terrain. Après cette étape, les dossiers retenus transitent vers le

comité de crédit. Lorsque le comité de crédit remplit sa tâche, les dossiers retenus sont listés sur une
fiche de délibération accompagnée d’un procès-verbal (PV) signés par les chargés de prêt et
superviseurs ayant participé au comité. La fiche de demande de fonds, sur la base de la fiche de
délibération est établie puis envoyée au Directeur exécutif. L’ultime étape de ce processus est
l’insertion des clients dans la base de données.
2. Direction exécutive
Cette direction reçoit les dossiers formalisés avec l’état des dossiers à débloquer et les appels de
fonds par agent. Elle exerce un dernier contrôle sur les dossiers et vérifie les montants globaux d’appel
de fonds par agence, reçoit la confirmation de la disponibilité de la trésorerie auprès du responsable de
la caisse. Passée cette étape, le Directeur exécutif donne un avis sur les demandes de fonds des agences
et instruit le responsable de la caisse à enclencher la procédure de décaissement de fonds ou
d’établissement de chèque au profit des Agences sur la base de l’autorisation des demandes de fonds.
3. Service administratif
La fiche de demande de fonds signée du Responsable d’exploitation et ordonnée par le Directeur
exécutif parvient au Service administratif. Ce service a pour priorité la comparaison entre les noms
inscrits sur la fiche de délibération et ceux présents sur la fiche de demande de crédit de même que les
montants accordés et totaux arrêtés. Lorsque cette phase de vérification est franchie, la demande est
transmise à la Comptabilité pour l’établissement de l’ordre de décaissement.
4. Service comptabilité
Le comptable, avant que l’ordre de décaissement ne soit établi effectue un contrôle de conformité.
Lorsque l’ordre de paiement est établi, les fiches sont renvoyées au niveau du service administratif
pour visa après signature du Directeur exécutif. Lorsque les visas sont donnés au niveau de ce service,
les chèques sont ainsi établis et la phase suivante du processus de crédit est le déblocage.
5. Service d’audit interne
Les auditeurs de la CLCAM de Parakou passent au niveau de chaque caisse pour effectuer un
contrôle ponctuel sur la fiabilité des informations et la saisie des opérations financières relatives aux
dossiers de crédit dans la base de données. Ils vérifient également la conformité entre les montants
saisis et ceux se trouvant sur la fiche de demande.

B. Autres types de contrôles

La CLCAM de Parakou, dans le but de protéger ses actifs et de sauvegarder ses données ainsi que
ses archives, a jugée nécessaire de mettre en place un système de sécurité. Il s’agit des caméras de
surveillance et du Virgile. Ces derniers assurent en permanence la sécurité de l’agence.
PARAGRAPHE 2 : Analyse de l’efficacité de l’audit interne de la CLCAM de

Parakou
Il sera question d’un côté, dans ce paragraphe, de s’assurer de l’existence et du fonctionnement en
symbiose au sein de l’institution de tous les leviers d’audit interne et des composantes du contrôle
interne. Nous verrons de l’autre côté si le contrôle interne en place permet de limiter les risques et de
conférer à l’institution la capacité de réalisation des objectifs qu’elle s’est fixée en terme de
performance financière.
I. Leviers de l’audit interne en place à la CLCAM de Parakou

La mise en place d’un système de contrôle interne efficace est devenue un enjeu central de la
gouvernance d’entreprise en raison du grand nombre de fraudes très médiatisés au cours des dernières
années. (Minelli et al., 2009 ; Palermo, 2011 ; Van der Stede, 2011). Ainsi, dans l’optique de se faire
une exhaustive idée des leviers de l’audit interne de la CLCAM de Parakou, nous confrontons la
pratique de l’audit interne de cette institution à certains axes et composantes du COSO sur lesquels
reposent essentiellement l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Hormis le fait qu’un code
déontologique encadrant la profession d’audit et que des lois et normes éditées par la Banque Centrale
des Etats de l’Afrique de l’Ouest qui est l’une des autorités de tutelle caractérisent l’environnement des
Systèmes Financiers Décentralisés, la CLCAM de Parakou a, relativement à l’environnement de
contrôle, précisément définie les pouvoirs et responsabilités des opérationnels et instauré des
procédures internes pour l’exécution des opérations courantes. Cette institution dispose également d’un
organigramme fonctionnel et d’une grille d’analyse des tâches permettant l’identification des
différentes structures et tâches des acteurs du contrôle interne.
Dans la volonté de mobilisation des compétences et de pilotage du dispositif de contrôle interne,

aux contrôles réguliers effectués par les responsables opérationnels pour s’assurer de la maîtrise des

erreurs lors du déroulement des activités, vient s’ajouter les contrôles ponctuels présidés par le service
du Conseil de surveillance dans le but de s’assurer du respect des règles et procédures internes par les
agents. Il en résulte une implication du personnel en termes d’intégration et d’éthique. Egalement, la
Direction de l’Audit et de l’Inspection(DAI) effectue des vérifications et rapprochements divers et de
l’observation physique car disposant de ressources, donc d’un nombre suffisant de collaborateurs
pour réaliser les missions prévues au plan d’audit, celles-ci devant couvrir l’ensemble des risques
inhérents aux activités de l’institution et pratiquant par la même occasion de la technicité vue que
toutes les fonctions d’une institution sont à auditer.
A part l’existence d’un système d’information et de gestion à la CLCAM de Parakou, l’auditeur,

vu que l’évaluation du système de contrôle interne nécessite la recherche des informations relatives à
l’activité auditée, effectue des interviews (outil important et coopérative d’audit interne) et utilise une
batterie de question auxquelles doivent répondre les opérationnels. Ce tour d’horizon nous a permis de
nous rassurer de la pratique effective des outils d’audit interne et de la présence des différentes
composantes du référentiel COSO à la CLCAM de Parakou.
II. Evolution de quelques indicateurs de performance et de rentabilité financière sur les

deux dernières années.
Le ratio du portefeuille à risque à 90 jours (rapport entre les encours des prêts comportant une
échéance impayée de 1 à 90 jours et le montant brut du portefeuille des prêts) renseigne sur les encours
de prêts comportant au moins une échéance d’impayée de 90 jours par rapport au montant brut du
portefeuille des prêts. Ce taux au sein de la CLCAM de Parakou étant passé de 7,15% en 2016 à 7,54%
en 2018 reste, quelle que soit la période considérée, supérieur à la norme qui stipule qu’il doit être
strictement inférieur à 3% selon les dispositions de l’instruction n° 020-12-2010 de la BCEAO du 29
Décembre 2010 relative aux indicateurs périodiques à transmettre par les SFD au Ministère chargé des
Finances, à la BCEAO et à la Commission Bancaire de l’UMOA (Tableau 2). Cette évolution à la
hausse du taux de portefeuille à risque (actif le plus important), ne demeurant pas sans incidence sur la
pérennité financière de l’institution, pourrait être la conséquence des défaillances observées autour des
procédures d’octroi de crédit.
Le taux de provisions pour les créances en souffrance (rapport entre le montant brut des provisions
constituées et le montant brut des créances en souffrance) bien qu’il décroit progressivement de 2016

à 2018, reste quand même conforme à la norme en vigueur (≥ 40%). Il explique l’importance des crédits
en souffrances de 6 à 12 mois sur le reste des créances en souffrance provisionnées.
Quant au taux de perte sur créances (rapport entre le montant des crédits passés en perte de la période
et le montant brut moyen du portefeuille des crédits de la période), il passe de 2,09% en 2016 à 2,04%
en 2017 et ne respecte donc pas la norme exigée (˂ 2%). Néanmoins, il est à noter que ce taux est passé
à 1,98% en 2018, ce qui montre que la CLCAM de Parakou a fourni assez d’efforts en matière de
respect de la norme en vigueur.
Tableau 2: Evolution des indicateurs de qualité de portefeuille entre 2016 et 2018
Indicateurs 2016 2017 2018 Norme

Portefeuille classé à
risque de 90 jours 7,15% 7,36% 7,54% < 3%
Taux de provisions
pour créances en 63,87% 62,57% 61,27% ≥ 40%
souffrances
Taux de perte sur
créances 2,09% 2,04% 1,98% < 2%
Source : Rapport d’audit des comptes de la CLCAM de Parakou de 2015-2018 et nos calculs.
Pour analyser l’influence de la dégradation du portefeuille de crédit sur la performance financière de

la CLCAM de Parakou, nous avons considéré deux ratios à savoir l’autosuffisance opérationnelle et
l’autosuffisance financière.
L’autosuffisance opérationnelle est un indicateur permettant l’évaluation de la capacité d’une
institution de micro finance à financer ses coûts d’exploitation à partir des produits d’exploitation. Le
ratio y afférent est passé à la CLCAM de Parakou de 109,81% en 2016 à 110,83% en 2018 et donc
largement en dessous de la norme admise (˃ 130%) nonobstant sa croissance sur les trois dernières
années. Ceci traduit donc une inadéquation entre les produits d’exploitation et les charges
d’exploitation, ce qui a forcément un impact sur la performance de la CLCAM de Parakou à partir de
2016.

Le ratio de l’autosuffisance financière de cette institution a connu une évolution proportionnelle à

celui de l’autosuffisance opérationnelle sur les trois dernières années.
Tableau 3: Evolution des ratios de performance financière entre 2016 et 2018
Formule 2016 2017 2018 Norme

Indicateurs
Autosuffisance Produits 109,81% 110,32% 110,83% >130%
opérationnelle d’exploitation/Charges
d’exploitation
Autosuffisance Produits 72% 90% 93,20%

financière d’exploitation/Charges
d’exploitations
retraitées
Source : Rapport d’audit des comptes de la CLCAM de Parakou de 2016 à 2018.

SECTION 2 : Analyse des facteurs quant à la faible contribution de

l’audit interne à la performance de la CLCAM de Parakou.
Dans cette section, nous allons dans un second temps, tester les hypothèses formulées dans la partie
théorique de notre travail de recherche après avoir, dans un premier temps, présenté et analysé les
résultats issus des données secondaires recueillies dans les services compétents de la CLCAM de
Parakou. Nous finirons par la formulation de quelques suggestions en vue de l’amélioration du potentiel
contributif de la fonction d’audit interne à la performance de la CLCAM de Parakou.
PARAGRAPHE 1 : Présentation et analyse des résultats

Les résultats empiriques de la recherche sont, au niveau de ce paragraphe, présentés et analysés.
Débutons par l’identification de l’enquête.
I. Identification de l’enquête
Suite à l’enquête, les résultats obtenus nous ont permis de remarquer que plus de 85% des
responsables opérationnels de la CLCAM de Parakou ont une ancienneté supérieure ou égale à 5 ans.
Une ancienneté dont le premier avantage d’ordre général est la parfaite connaissance de la culture
organisationnelle de l’institution et la maîtrise de la prévention des risques dans les diverses tâches
quotidiennes. Les autres avantages assignés à l’ancienneté des employés de la CLCAM de Parakou
sont de fidéliser les clients et de travailler dans un environnement de paix d’un côté et de garder hors
de portée la convoitise des concurrents de l’autre, car peut devenir une menace, le nouvel employé
d’une entreprise qui a déjà les secrets de cette dernière.
II. Degré d’appropriation du manuel de procédures
Les agents de la CLCAM de Parakou reconnaissent à l’unanimité l’existence d’un manuel de
procédures de contrôle interne dans l’institution. En effet, 100% des agents opérationnels, à la question
de savoir s’ils ont connaissance de l’existence d’un quelconque manuel de procédures, ont donné une
réponse plutôt favorable. Toutefois, 36,15% des agents ne sont pas informés de l’existence de notes de
service relatives à l’application des dispositions dudit manuel et seulement 70% des 63,85% d’agents
opérationnels sont au courant de l’effectivité de l’adresse des notes de service par la direction mais les
ont conservés dans leurs archives. Ces résultats témoignent formellement de l’existence du manuel de
procédures de contrôle interne à la CLCAM de Parakou, mais les responsables opérationnels ne
l’utilisent pas de façon systématique comme un guide de pilotage des activités de l’institution.

III. Intensité du contrôle

Le contrôle opéré par les auditeurs connait une certaine intensité sur la période sous-étude. Des
missions d’audit, selon les agents de la CLCAM de Parakou, ont été exécutées ces douze derniers mois.
En effet, les missions d’audit et de contrôle reçus par un agent opérationnel se situent dans un intervalle
de trois à huit (3-8) missions. Chaque agent a, de ce fait, en moyenne reçu 1,28 mission sur les douze
derniers mois. Ainsi, sept (07) rapports d’audit et de contrôle ont au total été élaborés par la Direction
de l’Audit et l’Inspection et le service d’audit interne de la CLCAM de Parakou sur cette période. Ce
niveau d’exécution du plan de travail annuel s’explique par la prise en compte et la mise en application
par les opérationnels des instructions et des recommandations post-contrôle. Il est à souligner que les
auditeurs estiment ne pas nécessairement avoir besoin de l’autorisation hiérarchique et de l’ordre de
mission car ceci pourrait influencer les résultats de la mission vu que l’humain sensible cherche à
protéger ses proches.
Graphe 1: Evolution du taux d’exécution du plan de travail annuel du service d’Audit interne
Plan de travail annuel
92%
90%
88%
86%
84%
82%
80%
78%
… 2017 2018 2019
Source : Réalisé par l’auteur à partir de données du Service d’Audit interne de la CLCAM de Parakou

De notre étude, il s’avère que 12% des agents de la CLCAM de Parakou ne sont pas informés de
la publication des rapports d’audit après chaque mission de contrôle. En effet, 60% des 88% d’agents
interrogés et informés de la publication de ces rapports soutiennent que cette dernière est effectuée de
manière régulière, ce qui pourrait négativement impacter la réalisation des objectifs fixés par
l’institution
IV. Contrôle opérationnel
Les questionnaires adressés aux agents opérationnels de la CLCAM de Parakou révèlent à 90%
que les tâches qui leurs sont assignées sont correctement accomplies. Néanmoins, des problèmes autour
de la conformité de signature des clients et de renouvellement des contrats de procès-verbal refont
surface lors de l’autocontrôle journalier. Rappelons que les autres erreurs sont par moment dues à
l’épuisement et au stress. L’application des outils de contrôle et le respect du code déontologique et
des normes d’audit est donc à 90% respectée en accord avec la politique en vigueur et les normes
internationales mais la pratique est faite à 80% et le reste du pourcentage ne demeure pas insignifiant
car il suffit largement pour négativement influencer le système interne en place. Il nous est permis de
remarquer que l’être humain n’est pas une machine opérationnelle et que des erreurs graves peuvent
subvenir et qu’il convient dans le cas d’espèce de recourir à l’autorité compétente afin d’y remédier.
Graphe 2: Evolution du taux d’application des outils d’audit interne par les auditeurs de 2017 à 2019
Taux d’application des outils d’audit
0,9
0,88
0,86
0,84
0,82
0,8
0,78
0,76
0,74 2017 2018 2019
…
Source : Données du Service d’Audit interne de la CLCAM de Parakou

V. Audit et contrôle intégré aux activités

Les questionnaires adressés aux auditeurs et contrôleurs nous permettent de comprendre que la
CLCAM de Parakou a une méthode d’évaluation spécifique à elle et qu’en aucun cas, un auditeur ne
peut mettre en pratique sa méthode à lui par peur de briser les textes de l’institution. Rappelons même
s’il existe la possibilité d’asymétrie d’informations que la CLCAM de Parakou dispose des meilleurs
textes en matière de règlement et que le respect à la lettre de ces derniers assurerait l’efficacité de la
fonction d’audit et du dispositif de contrôle interne. En définitive, l’application des outils d’audit
interne donne une raisonnable assurance sur la gestion des risques les plus importants plutôt qu’une
assurance globale en l’occurrence pour des éléments aussi critiques que la gouvernance, les risques et
le contrôle et contribue par conséquent à l’efficacité du dispositif de contrôle interne de la CLCAM de
Parakou.
PARAGRAPHE 2 : Validation des hypothèses et suggestions

Nous procédons, dans ce paragraphe, à la validation des hypothèses et formulons des suggestions à
la CLCAM de Parakou pour corriger les insuffisances relevées au niveau de sa fonction d’audit interne.
I. Validation des hypothèses
L’analyse de la procédure d’exécution des missions d’audit et de la pratique des outils d’audit par
les auditeurs de la CLCAM de Parakou montre d’une part une certaine conformité entre les normes
d’audit appliquées et les normes internationales en vigueur, et d’autre part que la pratique des outils
d’audit se fait tout au moins à 90%. Bien que les 10% d’outils d’audit restant non pratiqués ne soient
pas négligeables, il importe de clarifier que les outils d’audit interne sont à grande échelle pratiqués
par les auditeurs de l’institution. Ainsi, l’audit interne étant la pierre angulaire du meilleure
gouvernement d’entreprise dans les Systèmes Financiers Décentralisés, les évaluations effectuées par
les auditeurs et le respect des procédures post contrôle fournissent d’une part, une assurance sur la
manière de gestion des activités de l’institution et confèrent d’autre part de l’efficacité au service
d’audit interne en place. Par conséquent, la première hypothèse H1 stipulant que « L’audit interne est
un facteur clé d’évaluation de l’ensemble des activités de l’entreprise » est confirmée.

Auprès du Service d’audit interne de la CLCAM de Parakou, les résultats des entretiens révèlent
que les rapports de contrôle font l’objet d’une bonne prise en compte des instructions et d’une mise en
application des directives par les opérationnels de l’entreprise. Il existe également au sein de cette
institution, des critères de contrôle et une méthodologie bien définie pour le contrôle des agents et en
aucun cas, un contrôleur/auditeur ne peut exiger sa méthode propre à elle sous peine de compromettre
les résultats de la mission d’audit. Cette disposition particulière et cette manière forte de procédure fait
nettement ressortir le rôle crucial que joue l’audit interne dans la détection et la réduction de la
corruption et dans le renforcement de l’équité et de la transparence, lesquels participent inévitablement
à l’instauration d’une certaine confiance notamment vis-à-vis des citoyens et des parties prenantes de
l’institution. Le respect de cette disposition renforce, par le biais de la fonction d’audit interne en place,
la performance de l’institution. Il en ressort donc que ce travail en synergie confère à la CLCAM de
Parakou la capacité d’une application correcte des politiques et directives et permet de ce fait, d’évaluer
son efficacité et son efficience. Ainsi, la deuxième hypothèse H2 émise comme suit : « L’application
des instructions et directives de l’auditeur est une source de performance de l’entreprise » est tout de
même confirmée.
II. Suggestions en vue de l’amélioration du potentiel contributif de la fonction d’audit
interne à la performance de la CLCAM de Parakou.
Ce dernier point du dernier chapitre de notre mémoire est axé sur la formulation de quelques
suggestions découlant de nos résultats de recherche. Ces suggestions permettront à la CLCAM de
Parakou de définir des actions visant à améliorer l’apport de la fonction d’audit interne dans sa
performance. Les suggestions formulées se résument comme suit :
- poursuivre l’élaboration d’une cartographie des risques et intégrer sa gestion dans la culture
organisationnelle de l’institution ;
- améliorer le taux de prise en compte et de mise en application des instructions et
recommandations faites aux opérationnels par les auditeurs après contrôle ;
- mettre en place une politique efficiente de Gestion des Ressources Humaines en vue de permettre
aux agents de matérialiser leur autocontrôle journalier sans difficulté ;
- installer un système de vérification automatique des erreurs dans le système informatique de
chaque agent en vue de leur maîtrise ;

- adopter une stratégie animée par des prises de décision pertinentes à travers la mobilisation de
toutes les ressources requises.

CONCLUSION
L’audit interne est devenu, suite aux évolutions qui ont marqué les entreprises en matière de
contrôle, un élément indispensable au sein de la gouvernance d’entreprise. Son apparition n’est pas
fortuite car l’accélération de son développement n’est marquée que par une prise de conscience de
l’effet néfaste que peut représenter l’absence d’une gestion des risques et d’un système de contrôle
interne au sein de l’institution. De nos recherches, il ressort que la CLCAM de Parakou étant, à l’instar
des autres caisses, un système financier décentralisé dont les activités s’étendent presque sur toute
l’étendue du territoire national, participe à travers l’amélioration des conditions de vie des populations,
à la promotion du monde rural et urbain. Elle contribue également à la réduction de la pauvreté par la
collecte de l’épargne et l’octroi de crédits à ses membres et apporte ainsi, un soutien financier de
proximité aux populations. La fonction d’audit interne de la CLCAM de Parakou conçue dans les
normes internationales comme une véritable source d’amélioration continue en vue d’accroître
l’efficacité du système globale de l’entreprise, a pour objectif d’analyser et de limiter les risques et les
déficiences existantes afin de faire des recommandations et d’instaurer de nouvelles stratégies et
procédures de travail. Mais, malgré cette volonté de pilotage de l’institution, nous avons, au cours de
notre stage identifié quelques lacunes de la fonction d’audit interne en place, ce qui a suscité notre
réflexion sur le sujet afin de soutenir cette caisse locale à minimiser/éliminer les risques émanant d’une
mauvaise instauration ou application du système de contrôle interne et à adopter une vision plus réaliste
de ses mécanismes de gestion et de son environnement tant interne qu’externe. Rappelons que la
fonction d’audit interne se définit à partir de la notion de contrôle interne, matière sur laquelle repose
l’évaluation effectuée par l’auditeur interne. Cette notion était autrefois vue comme un outil permettant
la détection des erreurs et des cas de fraude plutôt qu’un outil servant à anticiper et à prévenir les
risques potentiels et prenant en compte toutes les variantes de sécurité qui existent au sein de
l’entreprise afin de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. Nous avons,
à l’issue de notre recherche, noté, malgré l’organisation de l’institution et la présence en son sein de
ressources humaines et matérielles pouvant assurer le contrôle de ses activités, l’existence de risques
échappant aux responsables et qu’il convient de maitriser en l’occurrence le risque de fraude.
Contrairement à ce que l’on pense, le risque de fraude dans les institutions de micro finance augmente
lorsque l’institution décolle et accroit la décentralisation de ses activités puisque la fraude concerne

tous les niveaux d’opérations. La revue des travaux antérieurs révèle que le cadre théorique approprié
pour l’analyse des leviers de l’efficacité de l’audit interne dans les Systèmes Financiers Décentralisés
est constitué de la théorie de l’agence et de l’approche de l’audit interne par la gestion des risques.
L’audit interne, selon la théorie de l’agence, est efficace lorsque les limites du système de contrôle
interne sont comblées à travers l’identification des faiblesses résidant dans sa conception ou lors de sa
mise en œuvre, des incitations existent à l’égard des agents opérationnels en vue de la prise en compte
et de la mise en application des instructions et recommandations faites par les auditeurs, des évaluations
permanentes ou ponctuelles sur les éléments du contrôle interne sont fréquentes, la probabilité de
prévention et de maîtrise des risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs est élevé,
l’efficacité des systèmes et procédures de toutes les fonctions de l’institution sont vérifiées et les
ressources requises sont mises à la disposition des auditeurs pour l’exécution de leur mission. Quant à
l’approche moderne et proactive de l’audit interne, elle fait lumière sur la manière de gestion des
risques inhérents aux activités de l’institution en vue de leur détection et de leur maîtrise. Nous avons
dans la partie empirique de notre recherche, utilisé des données secondaires et des données primaires.
Les données secondaires nous ont permis de calculer trois ratios illustrant le potentiel contributif de
l’audit interne à la performance de la CLCAM de Parakou et portant essentiellement sur la vérification
interne, la mise en application des recommandations et la diffusion du rapport de vérification. Des
entretiens réalisés entre Novembre et Décembre 2019 viennent compléter les données collectées dans
le cadre de ce travail de recherche et de l’analyse de ces données, il ressort que les composantes du
contrôle interne recommandées par le référentiel COSO sont mises en place et que les outils d’audit
interne sont effectivement pratiqués à la CLCAM de Parakou. Ainsi donc, l’apport de l’audit interne à
la performance de l’entreprise se manifeste principalement à travers un système de contrôle interne
fiable et maitrisé comprenant des procédures d’accomplissement des tâches simples et diffusées de
manière claire aux différents opérationnels de l’entreprise, ainsi qu’à travers le management et le suivi
de l’évolution des risques et leur contribution à la prise de décision et à la gouvernance de l’entreprise
dans sa totalité. Toutefois, la fonction d’audit interne de la structure sous étude, par le biais des
insuffisances du système de contrôle interne, a certaines lacunes car ne parvenant pas à la parfaite
maîtrise des risques auxquels elle est confrontée. Nous formulons enfin, à partir des résultats obtenus,
quelques suggestions à l’endroit de la CLCAM de Parakou et espérons que les suggestions formulées

dans le présent rapport seront prises en compte par cette institution pour l’amélioration de la
contribution de l’audit interne à sa performance.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ada D. (2007) ; La pratique de l’audit interne dans les IMF : cas de PAPME Benin, Mémoire de
maitrise à l’UAC ;
Apport de l’audit interne à la performance de l’entreprise : Cas de la SPA « CO.G. B LABELLE »,
(Promotion 2015-2016), Mémoire de maitrise à l’UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE
BEJAIA, 107 pages ;
Contribution à l’étude de la qualité de l’audit : une approche fondée sur le management des équipes et
le comportement des auditeurs, Inès Gaddour, Thèse de doctorat de l’Université de recherche Paris
Sciences Lettres PSL Research University, Préparée dans le cadre d’une cotutelle entre l’Université
Paris-Dauphine et l’IHEC de Carthage, HAL Id : tel-01430056, Https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-
01430056, Submitted on 9 Jan 2017 ;
Etude de l’efficacité de la fonction d’audit interne dans les entreprises publiques : Modèle des Capacités
de l’audit interne, Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, ISSN : 2550-469X, Numéro
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Théorie et pratique de l’audit interne Éditions d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61, bd Saint-Germain,
75240 Paris cedex 05, Préface de Louis GALLOIS, Président d’EADS, Prix IFACI 1995 du meilleur
ouvrage sur l’audit interne, Septième édition ;
Ebondo Wa Mandzila E. (2004) ; La contribution du contrôle interne et de l’audit au gouvernement
d’entreprise, thèse de doctorat en Sciences de gestion, Université Paris XII Val de Marne, 335 pages ;
BCEAO (2016) ; Principaux indicateurs des SFD de l'UMOA, Dakar, 1 page ; Indicateurs de
performance et définitions convenues, RÉSEAU AFRICAIN DE MICROFINANCE (AFMIN),
OCTOBRE 2002 ;
Camara L. (2006) ; La gestion des risques en micro finance ,2eme édition plantation ;
La contribution de l’audit interne à la performance de l’entreprise, Etude de cas : BATICAMPOS, Béni
Mançour, Bejaïa, Mémoire de Master Professionnel en sciences financières et comptabilité ; Université
Akli Mohand Oulhadj Bouira, 143 pages ;
CGAP (2014) ; Portail de la Microfinance, consulté en Novembre 2019 à l’adresse suivante :
https://www.microfinancegateway.org/fr/pays/b%C3%A9nin; 15 Novembre 2019 à 19h15min ;

viii
Pigé B. (2017) ; Audit et contrôle interne : de la conformité au jugement, Ems Editions, 4 édition, Caen,
216 pages.
PwC et IFACI (2014) ; Référentiel intégré de contrôle interne, Principes de mise en œuvre et de
pilotage, Editions Eyrolles, Paris, 264 pages ;

ix
ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la CLCAM de Parakou
Annexe 2 : Questionnaire adressé au personnel de la CLCAM de Parakou
Madame/ mademoiselle/monsieur, Bonjour.

Ce questionnaire entre dans le cadre de la rédaction de notre rapport de Stage de licence professionnelle
qui a pour thème « Contribution de l’audit interne à la performance des institutions de micro
finance : Cas de la CLCAM de Parakou »
Nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions ci-après dans l’anonymat et en toute liberté.
NB : Répondez sur les lignes ou cochez les cases vides qui suivent les questions.
Merci pour votre aimable compréhension.
Questionnaire 1 : (Caissières, promoteurs/promotrices de l’épargne planifiée)
1. Identification de l’enquêté(e)
Q1. Depuis quand êtes-vous en fonction au poste de caissière ? …………….. Années

x
2. Connaissance du manuel des procédures

Q2. Savez-vous qu’il existe un manuel des procédures à CLCAM de Parakou ? Oui ……Non
Q3. Avez-vous pris connaissance du contenu de ce manuel des procédures ? Oui …… Non
Q4. Y-a-t-il des notes de service relatives à ce manuel des procédures ? Oui…Non
Q5. Avez-vous gardé ces notes de service dans vos archives ? Oui …Non
3. Intensité du contrôle
Q6. Sur les 12 derniers mois, avez-reçu des missions de contrôle ? Oui …Non
Si oui, combien ? ……………
4. Contrôle opérationnel
Q7. L’interview et la technicité dont fait preuve l’auditeur interne lors de sa mission sont-ils effectués
en accord avec la politique d’évaluation en vigueur ? Oui ……Non
Q8. Veillez-vous souvent à la prise en compte et à la mise en application des instructions et
recommandations faits par les auditeurs après leur mission ? Oui…Non
Q9. Rencontrez-vous des problèmes lors de l’auto contrôle ? Oui …. Non
MERCI POUR VOTRE DISPONIBILITE
Questionnaire 2 : (Chargé de prêt)

Q1. Depuis quand êtes-vous en fonction au poste de chargé de prêt ? ……… années
Q2. Savez-vous qu’il existe un manuel des procédures à la CLCAM de Parakou ? Oui …. Non
Q3. Avez-vous pris connaissance du contenu de ce manuel des procédures ? Oui …… Non
Q4. Y-a-t-il des notes de service relatives à ce manuel des procédures ? Oui ……. Non
Q5. Avez-vous gardé ces notes de service dans vos archives ? Oui …… Non
3. Intensité du contrôle
Q6. Sur les 12 derniers mois, avez-reçu des missions de contrôle ? Oui …Non
Si oui, combien ? ……………
Q7. Le classement des dossiers de crédit dans les tiroirs est -il quotidiennement effectué en accord avec
« la politique de classement » en vigueur ? Oui ……Non

xi
Q8. Dans le cas où la valeur des garanties obtenues n’est pas supportée au dossier, quelles actions
menez-vous pour vous assurer que les garanties détenues soient toujours présentes et de bonne qualité
? …………………………………………………………………………
Q9. Rencontrez-vous des problèmes lors de l’auto contrôle ? Oui…Non
Questionnaire 3 : (Auditeurs et Comité de surveillance)

1. Identification de l’enquêté
Q1. Depuis quand êtes-vous en fonction au poste de contrôleur interne ? …… Années
Q2. Avez-vous une méthode de contrôle fixe(F) ou variable(V) ?...................
Q3. Établissez-vous les rapports de contrôle après chaque mission ? Oui …. Non
Q4. Quel est la nature des lacunes ou insuffisances constatées après chaque mission de contrôle ?
Majeur ……significative……… limité……….
Q5. Par quel processus vous vous assurez que les erreurs constatées lors du contrôle soient
effectivement prises en compte et corrigées par les opérationnels ?......................................
Q6. Pensez-vous que l’auto contrôle des opérationnels et les audits intégrés aux activités sont-ils fiables
? Oui ……Non
Q7. Quel constat faites-vous en général sur la régularité, la sincérité, la conformité et la fiabilité des
états financiers ? ……………………………………………………………………………
Q8. Rencontrez-vous des problèmes lors des missions de contrôle ? Oui…. Non
Questionnaire 4 : (Comptable)
Q1. Depuis quand êtes-vous en fonction au poste de comptable ? ………années
Q2. Savez-vous qu’il existe un manuel des procédures à la CLCAM de Parakou ? Oui …. Non
Q3. Avez-vous pris connaissance du contenu de ce manuel des procédures ? Oui…… Non
Q4. Y-a-t-il des notes de service relatives à ce manuel des procédures ? Oui …Non

xii
Q5. Avez-vous gardé ces notes de service dans vos archives ? Oui…. Non
3. Contrôle de supervision et réalisation des objectifs
Q6. Vous assurez-vous souvent que les responsables opérationnels respectent les procédures de
fermetures quotidiennes dans SAF et que les rapports soient imprimés ? Oui …. Non
Q7. Pensez-vous que le respect de ces procédures et de la méthodologie de contrôle confère à la
CLCAM de Parakou la capacité de réalisation des finalités poursuivies et que cette capacité permet
d’évaluer son efficacité et son efficience ? Oui…Non
Q8. Vous assurez-vous de la régularité, de la sincérité, de la conformité, de la fiabilité des états
financiers et de l’enregistrement correcte des opérations et des pièces comptables ? Oui…Non
Questionnaire 5 : (Responsable d’exploitation)

1. Identification de l’enquêté
Q1. Depuis quand êtes-vous en fonction au poste de responsable d’exploitation ? ………… années
2. Analyse de l’exposition aux risques et évaluation de ces derniers à la CLCAM de Parakou
Q2. Existe-il un dispositif permettant de détecter et d’anticiper sur les risques liés à l’exploitation ? Oui
.... Non
Q3. Les risques résiduels sont-ils analysés conformément au niveau de risque défini par le Conseil de
surveillance ? Oui …Non
3. Politique et stratégie de gestion des risques
Q4. Les risques cartographies à la CLCAM de Parakou sont-ils régulièrement étudiés ? Oui…. Non
Q5. Les responsabilités et procédures à suivre en matière de gestion des risques (y compris les
problématiques de délégation) sont-elles clairement définies et diffusées au sein de la CLCAM de
Parakou ? Oui …Non
4. Réalisation des objectifs et pilotage
Q6. Pensez-vous que le respect de ces procédures et de la méthodologie de contrôle confère à la
CLCAM de Parakou la capacité de réalisation des finalités poursuivies et que cette capacité permet
d’évaluer son efficacité et son efficience ? Oui…Non

xiii
Q7. Confirmez-vous que l’instauration de nouvelles procédures au sein de la CLCAM de Parakou fait
ressortir le rôle de l’audit interne dans la détection et la réduction de la corruption et dans le
renforcement de l’équité et de la transparence ? Oui……Non
Q8. Existe-t-il des indicateurs-clés de performance relatives au dispositif de gestion des risques ?
Oui…Non
Q9. Est-il effectué un suivi régulier des objectifs et des stratégies de pilotage du dispositif de contrôle
interne en place ? Oui …Non

xiv
TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENT .............................................................................................................................................. i
DÉDICACE 1 ....................................................................................................................................................... ii
DÉDICACE 2 ...................................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................... iv
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................ v
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................... vi
LISTE DES GRAPHIQUES .............................................................................................................................. vii
SOMMAIRE ..................................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 1
CHAPITRE1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ............................................................. 3
SECTION 1 : Présentations .......................................................................................................................... 3
PARAGRAPHE 1 : Présentation de la FECECAM-BENIN.................................................................... 3
I. Genèse de la FECECAM-BENIN ................................................................................................ 3
Première phase : Tutelle de l’ex- CNCA .................................................................................. 3
Deuxième phase : Réhabilitation .............................................................................................. 4
Troisième phase : La croissance de 1993 à 1998 ..................................................................... 4
Quatrième phase : Redressement et transformation à partir de 1999. ...................................... 5
II. Objectifs ....................................................................................................................................... 5
III. Vision ....................................................................................................................................... 6
IV. Mission ..................................................................................................................................... 6
V. Zones de couverture de la FECECAM-BENIN ........................................................................... 6
Tableau 1: Répartition des agences de la CLCAM par département (2017) ................................ 6
PARAGRAPHE 2: Présentation de la CLCAM-Parakou ........................................................................ 7
I. Historique de la CLCAM-Parakou ............................................................................................... 7
II. Structure organisationnelle de la CLCAM de Parakou ................................................................ 8
A. Les organes de décision ............................................................................................................ 8
1. Assemblée générale (AG).................................................................................................. 8
2. Le conseil d’administration (CA) ...................................................................................... 8
3. Le Comité de Crédit (CC) ................................................................................................. 9
4. Le Conseil de Surveillance (CS) ....................................................................................... 9

xv
B. Les organes d’exécution ........................................................................................................... 9

1. Le Directeur de Caisse (DC) ............................................................................................. 9
2. Le Chef d’Agence (CA) .................................................................................................... 9
3. L’Analyste de Crédit (AC) ................................................................................................ 9
4. Le Comptable .................................................................................................................... 9
5. L’Agent de Crédit (AC)................................................................................................... 10
6. La Caissière ..................................................................................................................... 10
7. La Guichetière ................................................................................................................. 10
8. Le Gardien ....................................................................................................................... 10
9. Le Promoteur EP ............................................................................................................. 10
10. Le Superviseur EP ......................................................................................................... 10
11. L’animatrice des Crédits Epargnes avec Education (CEE) ........................................... 11
12. L’Agent de Recouvrement et du Contentieux (ARC) ................................................... 11
III. Activités de la CLCAM de Parakou ....................................................................................... 11
A. Les produits d’épargnes .......................................................................................................... 11
B. Les produits de crédits ............................................................................................................ 12
C. Les autres produits.................................................................................................................. 13
IV. Critères d'éligibilité à la CLCAM........................................................................................... 14
V. Conditions d’octroi et de remboursement des crédits à la CLCAM ........................................... 14
SECTION 2 : Cadre physique et environnemental de la CLCAM de Parakou .......................................... 16
PARAGRAPHE 1: Ressources et environnement de la CLCAM de Parakou ....................................... 16
I. Ressources de la CLCAM de Parakou ....................................................................................... 16
A. Les ressources matérielles ...................................................................................................... 16
B. Les ressources humaines ........................................................................................................ 16
C. Ressources financières............................................................................................................ 16
II- Environnement de la CLCAM de PARAKOU............................................................................. 17
A. Micro environnement ............................................................................................................. 17
B. Les Clients .............................................................................................................................. 17
C. Les fournisseurs ...................................................................................................................... 17
D. Concurrents ............................................................................................................................ 17
E. Macro-environnement ............................................................................................................ 17
1. L’environnement politique .............................................................................................. 17

xvi
2. L’environnement juridique .............................................................................................. 17

3. L’environnement économique ......................................................................................... 18
4. L’environnement démographique ................................................................................... 18
PARAGRAPHE 2 : Analyse diagnostique et travaux exécutées à la CLCAM de Parakou ................... 18
I. DIAGNOSTIC INTERNE.......................................................................................................... 19
A. Forces ..................................................................................................................................... 19
B. Faiblesses................................................................................................................................ 19
1. Accueil............................................................................................................................. 19
2. Crédit ............................................................................................................................... 19
3. Contrôle interne .................................................................................................................. 20
II. DIAGNOSTIC EXTERNE ........................................................................................................ 20
A. Opportunités ........................................................................................................................... 20
B. Menaces .................................................................................................................................. 20
III. TRAVAUX EXECUTES ....................................................................................................... 21
CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................... 23
SECTION 1 : Problématique et objectifs de l’étude .................................................................................. 23
PARAGRAPHE 1 : Problématique de l’étude, objectifs et hypothèses de recherche ............................ 23
I. PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE .......................................................................................... 23
II. Objectifs et hypothèses de l’étude .............................................................................................. 25
III. Objectif général ...................................................................................................................... 25
IV. Objectifs spécifiques .................................................................................................................... 25
V. Hypothèses de la recherche ........................................................................................................... 25
PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature liée à la problématique .......................................................... 25
I. Concept d’audit interne .............................................................................................................. 26
II. Approche classique et actuelle ................................................................................................... 26
III. Approches théoriques de l’audit interne ................................................................................. 28
IV. Approche de l’audit interne par la gestion des risques ........................................................... 28
V. Définition de la notion de risque ................................................................................................ 29
VI. Approche de l’audit interne par la théorie de l’agence ........................................................... 29
VII. Concept de contrôle interne .................................................................................................... 30
VIII. Notion d’efficacité, d’efficience et d’institution de micro finance ......................................... 31
IX. Objectifs et caractéristiques de l’audit interne ............................................................................. 31

xvii
A. Objectifs de l’audit interne ..................................................................................................... 31

B. Caractéristiques de l’audit interne .......................................................................................... 32
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude ...................................................................................................... 32
PARAGRAPHE 1 : Donnés et sources (population, unité, nature des données, outils de collecte) ...... 32
I. Données utilisées ........................................................................................................................ 33
A. Données secondaires .............................................................................................................. 33
B. Données primaires .................................................................................................................. 33
C. Population mère ...................................................................................................................... 33
II. Questionnaires ............................................................................................................................ 34
A. Objectifs du questionnaire ...................................................................................................... 34
B. Mode d’administration du questionnaire ................................................................................ 34
PARAGRAPHE 2 : Outils de traitement et d’analyse des données ....................................................... 34
I. Temps consacré aux travaux de vérification (TCTV) ................................................................ 35
II. Taux de recommandations totalement ou partiellement mises en application(TRMA) ............. 35
III. Délai de diffusion du projet de rapport de vérification........................................................... 35
IV. Cadre opératoire et difficultés rencontrées ............................................................................. 35
A. Cadre opératoire ..................................................................................................................... 36
B. Difficultés rencontrées............................................................................................................ 36
CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION, ANALYSE DES RÉSULTATS ET IMPLICATION MANAGÉRIALE
........................................................................................................................................................................ 37
SECTION 1 : Pratique et efficacité de l’audit interne à la CLCAM de Parakou ....................................... 37
PARAGRAPHE 1 : Pratique de l’audit interne à la CLCAM de Parakou. ............................................ 37
I. Risques liés aux activités de la CLCAM de Parakou ................................................................. 37
II. Acteurs et types de contrôle interne à la CLCAM de Parakou ................................................... 38
A. Contrôles effectués au niveau du processus d’octroi de crédit ............................................... 38
1. Service exploitation ......................................................................................................... 38
2. Direction exécutive .......................................................................................................... 39
3. Service administratif ........................................................................................................ 39
4. Service comptabilité ........................................................................................................ 39
5. Service d’audit interne ..................................................................................................... 39
B. Autres types de contrôles........................................................................................................ 40
PARAGRAPHE 2 : Analyse de l’efficacité de l’audit interne de la CLCAM de Parakou .................... 40

xviii
I. Leviers de l’audit interne en place à la CLCAM de Parakou ..................................................... 40

II. Evolution de quelques indicateurs de performance et de rentabilité financière sur les deux
dernières années. ................................................................................................................................ 41
Tableau 2: Evolution des indicateurs de qualité de portefeuille entre 2016 et 2018 .................. 42
Tableau 3: Evolution des ratios de performance financière entre 2016 et 2018......................... 43
SECTION 2 : Analyse des facteurs quant à la faible contribution de l’audit interne à la performance de la
CLCAM de Parakou. .................................................................................................................................. 44
PARAGRAPHE 1 : Présentation et analyse des résultats ...................................................................... 44
I. Identification de l’enquête .......................................................................................................... 44
II. Degré d’appropriation du manuel de procédures ....................................................................... 44
III. Intensité du contrôle ............................................................................................................... 45
Graphe 1: Evolution du taux d’exécution du plan de travail annuel du service d’Audit interne 45
IV. Contrôle opérationnel ............................................................................................................. 46
Graphe 2: Evolution du taux d’application des outils d’audit interne par les auditeurs de 2017 à
2019 ............................................................................................................................................ 46
Source : Données du Service d’Audit interne de la CLCAM de Parakou .................................. 46
V. Audit et contrôle intégré aux activités ........................................................................................ 47
PARAGRAPHE 2 : Validation des hypothèses et suggestions .............................................................. 47
I. Validation des hypothèses ......................................................................................................... 47
II. Suggestions en vue de l’amélioration du potentiel contributif de la fonction d’audit interne à la
performance de la CLCAM de Parakou. ............................................................................................ 48
CONCLUSION .............................................................................................................................................. 50
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................................... viii
ANNEXES ........................................................................................................................................................... x
Annexe 1 : Organigramme de la CLCAM de Parakou ................................................................. x
Annexe 2: Questionnaire adressé au personnel de la CLCAM de Parakou.................................. x

xix

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REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)

MEMOIRE DE LICENCE PROFESSIONNELLE

MENTION : GESTION SPECIALITE : FINANCE COMPTABILITE (FC)

CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE A LA

SOSSA Yawa Joceline & DEFFODJI Gbèdoyésia Roméo Marcel

Maître de stage : Directeur de mémoire :

LA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

● mon cher père SOSSA Raphaël ;

● ma chère mère DAHOUEDE Chantal.

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

● mon cher père DEFFODJI Louis ;

● ma chère mère SEGLA Germaine.

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

● Tout le corps professoral de la faculté des sciences économiques et de gestion de l’Université de

● Monsieur GANDJI Bruno pour son assistance et soutien de tout genre ;

● Le personnel de la CLCAM de Parakou pour sa courtoisie et son soutien ;

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

LISTE DES TABLEAUX

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

LISTE DES GRAPHIQUES

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CHAPITRE1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ............................................... 3

SECTION 1 : Présentation du cadre institutionnel de recherche .................................................... 3

SECTION 2 : Cadre physique et environnemental de la CLCAM de Parakou ............................ 16

CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................... 23

SECTION 1 : Problématique et objectifs de l’étude ..................................................................... 23

SECTION 2 : Méthodologie de l’étude ........................................................................................ 32

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION, ANALYSE DES RÉSULTATS ET IMPLICATION

SECTION 1 : Pratique et efficacité de l'audit interne à la CLCAM de Parakou...………......…43

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 1

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 2

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA

SECTION 1 : Présentation du cadre institutionnel de recherche

PARAGRAPHE 1 : Présentation de la FECECAM-BENIN

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 3

 Deuxième phase : Réhabilitation

 Troisième phase : La croissance de 1993 à 1998

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 4

 Quatrième phase : Redressement et transformation à partir de 1999.

 la création d’une unité spéciale de recouvrement ;

 la collecte de l’épargne et la distribution de crédit à ses membres ;

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 5

V. Zones de couverture de la FECECAM-BENIN

Tableau 1: Répartition des agences de la CLCAM par département (2017)

Délégation techniques Nombre de Nombre Nombre de Nombre de

Source : Agence de la CLCAM PARAKOU 2017

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 6

PARAGRAPHE 2 : Présentation de la CLCAM-Parakou

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 7

A. Les organes de décision

1. Assemblée générale (AG)

Réalisé par Joceline SOSSA & Marcel DEFFODJI 8

3. Le Comité de Crédit (CC)

4. Le Conseil de Surveillance (CS)

B. Les organes d’exécution

1. Le Directeur de Caisse (DC)

2. Le Chef d’Agence (CA)

3. L’Analyste de Crédit (AC)