Office de la Formation

Professionnelle
et de la Promotion du Travail
Direction de la Recherche et Ingénierie de
Formation

Secteur : Tourisme Hôtellerie et Restauration

Manuel de cours

M302 : EFFECTUER LES PROCÉDURES DU CONTRÔLE DE GESTION

Filière : Management Hôtelier

Option : Gestion Hôtelière
Niveau : 3ème année
Technicien spécialisé

Concepteur : Rachid Abdelkader, formateur MH à l’ISHR Agadir

Version juin 2023
 Table des matières
Intitulé N°
page
Plan du module 2
Séquence1 : Appréhender le processus du contrôle de gestion 7
A1 Le concept du contrôle de gestion 7
A2 le processus du contrôle de gestion 9
A3 le métier du contrôle de gestion 11
Séquence 2 : Appliquer la méthode des centres d’analyse aux activités
13
hôtelières
B1 introduction à la comptabilité analytique 13

B2Traitement des charges 16

B3Les centres d’analyse 15
B4 la répartition des charges 16
B5 le calcul du cout complet 20
B6 le résultat analytique 24
Séquence 3 : Appliquer la méthode du coût variable 31
C1 Principes de la méthode 31
C2 Calcul du cout variable simple 33
C3 Calcul du résultat 34
C4 cout variable évolué 35
C5 le seuil de rentabilité 37
Séquence 4 : Contrôler les performances de l’unité hôtelière 41
D1 Choix du modèle du système d’information pertinent 42
D2 Les indicateurs de performance en hôtellerie restauration 43
D3 Elaborer un tableau de bord hôtelier 50
D4 Analyser les performances 59
Séquence 5 : Elaborer le budget d’exploitation d’un hôtel 69
E1 la démarche budgétaire 69
E2 les méthodes de prévision 72
E3 le budget des ventes 80
E4 le budget des charges 81
E5 construire le budget 83

2
 PLAN DU MODULE
Compétence 16 : Effectuer les procédures du contrôle de gestion

Durée : 80 heures Code : TSMGH - 16

Contexte de réalisation Critères généraux de performance

 Individuellement  Respect des politiques de l’entreprise
 À partir :  Utilisation correcte du système d’information
- De demandes de la Direction de l’hôtel ;  Choix judicieux des indicateurs
- D’un besoin observé  Exactitude des calculs
 À l’aide :  Pertinence des masures correctives
- D’un ordinateur et des logiciels spécialisés ;
- De l’information financière en provenance des
différents services
Eléments de la compétence Critères particuliers de performance

A Appréhender le processus du contrôle de gestion  Précision des composantes du processus

 Détermination correcte des outils du CG
 Pertinence du système d’information

B Appliquer la méthode des centres d’analyse aux  Reclassement correcte des charges.
activités hôtelières  Découpage pertinent en centres d’analyse.
 Répartition juste des charges
 Calcul exact du coût de l’unité d’œuvre.
 Imputation correcte des charges

C. Appliquer la méthode du coût variable  Reclassement correcte des charges

 Calcul juste du coût variable.
 Pertinence de l’analyse différentielle
 Détermination correcte du seuil de rentabilité

D. Contrôler les performances de l’unité hôtelière
E. Elaborer le budget d’exploitation d’un hôtel
 Choix judicieux des indicateurs de performance
 Présentation correcte du tableau de bord
 Analyse judicieux des écarts
 Propositions pertinentes d’amélioration
 Détermination des postes budgétaires appropriés
 Respect des règles d’écriture
 Prévision réaliste des revenus et des dépenses
 Analyse judicieux des écarts

3

Effectuer les procédures du contrôle de gestion
Compétence 16 :
Durée : 80 h Compétences Préalables :
Type de compétence : spécifique Compétences en parallèles :
Eléments de la
Apprentissage de Base
Compétence
A1 Le concept du contrôle de gestion
A2 le processus du contrôle de gestion
A Appréhender le
processus du contrôle
de gestion
A3 le métier du contrôle de gestion
B1 introduction à la comptabilité
analytique
B2Traitement des charges
B3Les centres d’analyse
B Appliquer la méthode B4 la répartition des charges
des centres d’analyse
aux activités hôtelières
B5 le calcul du cout complet
B6 le résultat analytique
C1 Principes de la méthode
Suggestions Pédagogiques
TSMGH-
Code
16
Activités d´Apprentissage Durée
Eléments de Contenus
suggérées suggérée
 Définition  Seul 5%
 Finalités  À partir de directives
 démarche  A l’aide de documents fournis par
 Planification le formateur
 Système d’information
 Analyse des performances
 Reporting
 pilotage
 La pratique du contrôle de gestion en hôtellerie
 La mission et taches du contrôleur de gestion
 Le profil du poste
 Objet de la comptabilité analytique  Seul 25%
 Finalité  À partir de TD proposés
 Notion du coût  À l’aide de:
 La notion du coût - informations comptables ;
 Les charges incorporables - Informations extra- comptables ;
 Les charges non incorporables - informations commerciales
 Les centres principaux
 Les centres auxiliaires Activité1 : TP le traitement des
charges de la CAE
 La répartition primaire
 La répartition secondaire Activité 2 : TD Répartition des
 Le cout d’unité d’œuvre charges indirectes
 Le cout d’achat des matières
 L’inventaire permanent Activité 3 : Tenir le compte d’IP
 Le cout de production
 Le cout de distribution Activité 4 : Calcul du cout de
 Le cout de revient d’un produit revient et résultat
 Le cout de revient d’une prestation hôtelière
 Calcul du résultat analytique
 Analyse de la rentabilité
 Mesures correctives
 Les charges variables  Seul 20%
4
 Eléments de la
Apprentissage de Base
Compétence
C. Appliquer la méthode du
coût variable
C2 Calcul du cout variable simple
C3 Calcul du résultat
C4 cout variable évolué
C5 le seuil de rentabilité
D1 Choix du modèle du système
d’information pertinent
D2 Les indicateurs de performance en
hôtellerie restauration
D. Contrôler les
performances de l’unité
hôtelière
D3 Elaborer un tableau de bord
hôtelier
D4 Analyser les performances
E. Elaborer le budget E1 la démarche budgétaire
Eléments de Contenus
 Les charges fixes
 L’imputation des charges
 La répartition primaire
 La répartition secondaire
 Le calcul du cout de revient variable
 La marge sur cout variable
 Le résultat analytique
 Le tableau différentiel
 La répartition des charges variables
 La répartition des charges fixes
 La marge sur cout variable
 La marge sur cout fixe
 Principe du SR
 Calcul du SR
 Le point mort
 Utilisation du SR sur le plan commercial
 Le tableau de GESTION hôtelier
 Le tableau de l’uniform systèm
 Proposition d’un modèle complet de contrôle
des performances
 Les indicateurs commerciaux
 Les indicateurs financiers
 Les indicateurs de productivité
 Principes de mise en place
 Choix des indicateurs
 Choix des colonnes
 Modèle de TB hôtelier
 Détermination des écarts
 Les standards de performances
 Relever les constats des performances
 Proposer les actions d’amélioration
 Le process. Budgétaire
5
Activités d´Apprentissage Durée
suggérées suggérée
 À partir de TD proposés
 À l’aide de:
- informations comptables ;
- Informations extra- comptables ;
- informations commerciales
Activité1 : TP le traitement des
charges de la CAE
Activité 2 : TD Répartition des
charges indirectes
Activité 3 : Tenir le compte d’IP
Activité 4 : Calcul du cout de
revient et résultat
 Seul
 À partir de TD proposés
 À l’aide de:
- informations comptables ;
- informations commerciales
Logiciel Excel
Activité1 : TD passage du CPC
au TG
Activité 2 : TD Tableau de
25%
l’uniforme système
Activité 3 : Tableau des couts et
des marges par département.
Activité 4 : TD les indicateurs
de performance
Activité 5 : Elaboration d’un
tableau de bord hôtelier
Activité 6 : Analyser les
performances à partir du TB
 Seul 25%
 Eléments de la
Apprentissage de Base
Compétence
d’exploitation
E2 les méthodes de prévision
E3 le budget des ventes
E4 le budget des charges
E5 construire le budget
Eléments de Contenus
 Les phases de conception
 Les objectifs budgétaires
 Les moyennes mobiles
 Les moindres carrées
 Le coefficient saisonniers « Trend »
 Les méthodes prospectives
 Prévision des ventes hébergement
 Prévision des ventes restauration
 Prévision des ventes autres
 Prévision des matières premières
 Prévisions des frais de personnel
 Prévision des frais généraux
 Prévision des charges d’occupation
 Choix d’un modèle
 Consolidation des prévisions
6
Activités d´Apprentissage Durée
suggérées suggérée
 À partir de TD proposés
 À l’aide de:
- informations comptables ;
- informations commerciales
- Logiciel Excel
Activité1 : TD application d’une
méthode de prévision
Activité 2 : Cas pratique
d’élaboration des prévisions
budgétaires
Activité 2 : Cas pratique
d’élaboration du budget
d’exploitation sur Excel
Séquence 1 : Appréhender le processus du contrôle de gestion
A1 : Le concept du contrôle de gestion

En Hôtellerie Restauration, le contrôle revêt trois formes principales :

•Tout d’abord le contrôle de la qualité du produit service qui comprend l’ensemble des
dispositifs visant à vérifier la qualité offerte et à mesurer la qualité perçue. Ces méthodes
sont présentées dans les blogs marketing.
•Ensuite, le contrôle des résultats, domaine traditionnel du contrôle de gestion et qui au
cœur de nos préoccupations dans ce module.
•Enfin le contrôle interne ou audit interne fondé principalement sur les audits des
procédures.

I. Qu’est-ce que le contrôle de gestion en hôtellerie ?

Le contrôle de gestion en hôtellerie est une technique de pilotage de la performance et

d’aide à la décision. Il consiste à vérifier si les procédures relatives à la stratégie
d’entreprise et la réglementation en vigueur sont bien respectées, tout en pointant
les sources de dysfonctionnement et des axes d’amélioration à court, moyen et long
terme…

Ce système offre une vision globale d’une organisation. Complémentaire aux audits
internes, qui sont des vérifications plus ponctuelles, le contrôle de gestion se consacre
à l’ensemble des processus opérationnels. Il alloue les bonnes ressources
financières et humaines au bon service et au bon moment, afin d’atteindre les objectifs
fixés par l’organisation.

II. Quelles sont les missions du contrôleur de gestion en hôtellerie?

Le contrôleur de gestion assiste l'hôtel dans sa stratégie économique globale et
dans l’optimisation de sa rentabilité financière. La direction va s’appuyer sur son
travail pour définir des objectifs réalistes et suivre les performances de l’activité
hôtelière.
Ses missions varient en fonction du secteur et de la taille de l’organisation, mais de
façon générale, il s’occupe de :
7
  Mettre en place des dispositifs et des procédures de contrôle ;
 Suivre les performances de l'hôtel via les KPI du secteur hôtelier ;
 Analyser les dysfonctionnements, points forts et points faibles du système ;
 Alerter sur les non-conformités et les dangers ;
 Préconiser des solutions et des axes d’amélioration ;
 Élaborer et rectifier les budgets ;
 Réaliser des études financières.

III. Les 5 outils de contrôle de gestion en hôtellerie

Afin de mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion hôtelière dispose de cinq

outils complémentaires et évolutifs.

La gestion des coûts

C’est souvent à travers la comptabilité générale que l’on détermine si la société a généré du
profit ou des pertes. Mais c’est plus précisément la comptabilité analytique, focalisée sur les
coûts, qui va permettre de mesurer le bénéfice réalisé sur les produits et services.
Le management des coûts suit l’ensemble des postes de charge dans l'hôtel afin d’anticiper
les dépenses à engager sur une période donnée. On compte ici les salaires, les
consommables, les matières premières, les loyers, etc. La mise en œuvre d’un budget
prévisionnel permet ainsi de ne pas naviguer à vue, et les reportings d’optimiser les ressources.

Le système d’information
Le système d’information (SI) désigne l’ensemble de dispositifs permettant de collecter, de
stocker et de transmettre des informations dans une organisation. Il doit faciliter la
communication interne et externe, optimiser la coordination des tâches et garantir la fiabilité des
données. Le SI détient une place centrale dans le fonctionnement de l’entreprise.

Le tableau de bord
Qui dit « pilotage » dit « tableau de bord ». Dans l’idéal, il est pertinent, clair et synthétique. Il
doit permettre de prendre des décisions éclairées de manière rapide. Un bon tableau de bord
montre les résultats précis et actualisés que vous souhaitez voir. Il peut se combiner à d’autres
tableaux ou indicateurs, dans le but de pointer du doigt les réussites ou les problèmes survenus
dans un process spécifique. C’est un outil d’aide à la décision à personnaliser en fonction de
votre structure et de vos besoins.

8
L’analyse de la performance
Les résultats exposés doivent permettre d’établir un bilan : comment avez-vous évolué ? Quels
sont vos points forts, vos points faibles, vos axes d’amélioration ? Sur quel élément agir en
priorité?
L’analyse de la performance donne lieu à des actions d’amélioration. C’est à cette étape que
le contrôleur de gestion va proposer d’allouer de nouvelles ressources, de modifier les
processus de l’établissement, de rectifier les budgets…
Le pilotage stratégique (n’est pas traité dans présent module)
Vous avez mis en œuvre des actions correctives ? Le contrôle de gestion hôtelière va plus loin.
Il pilote votre stratégie d’entreprise sur le long terme avec une vision macro. Vous anticipez
ainsi les effets extérieurs qui pourraient impacter votre établissement hôtelier et orientez votre
communication de manière cohérente et éclairée.

A2 le processus du contrôle de gestion

En pratique, le contrôle de gestion débute par la production d’un cahier de charges du

processus d’analyse (qui varie selon le domaine d’activité de l’entreprise et/ou sa taille). Il
est ensuite codifié en quatre étapes chronologiques :
1ère étape : mise en place du système d’information
Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la
direction de l’organisation.
Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues
afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies.

2ème étape : planification et élaboration des budgets

Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme.
La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel, regroupant les
objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir.

3ème étape : suivi des réalisations (reporting)

L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. Elle est matérialisée par la
remontée de l’information via un système d’information (logiciel- rapports- statistiques…)

4ème étape : contrôle / tableau de bord

Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des
réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions
correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus.
9
POUR APPROFFONDIR

En hôtellerie et restauration, le contrôle de gestion comprend deux parties

interdépendantes qui sont d’une part la gestion prévisionnelle et d’autres part le reporting.
La gestion prévisionnelleconsiste pour l’essentiel à réaliser un budget sur douze mois.
Dans les chaînes, la procédure se déroule de septembre à décembre et concerne tous les
niveaux de l’organisation, établissement, direction régionale et siège.
L’évolution permanente des marchés conduit certaines entreprises à pratiquer des budgets
glissants, ce qui consiste à actualiser les prévisions en fonction des derniers résultats
mensuels connus.

La seconde phase du contrôle de gestion consiste à réaliser le reportingmensueldes

résultats qui va rythmer la vie des responsables opérationnels. Dans les premiers jours du
mois, chaque responsable dispose des résultats du mois précédent comparés aux budgets,
des indicateurs commerciaux, éventuellement des indicateurs de qualité, l’ensemble
formant un tableau de bord complet permettant l’analyse des performances et la prise de
décision.

Les phases du processus

Planification.
Le point de départ du contrôle de gestion est une planification au cours de laquelle définir les
objectifs, à traduire ensuite en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation,
d’investissement, de gestion des ressources humaines et de gestion financière. Dans cette
phase il faut définir opérationnellement une stratégie concernant : les couples produit/marchés ;
les investissements et désinvestissements ; l’organisation et la gestion des RH, l’adaptation de
l’outil de production de cas échéant ; le financement.
Budgétisation.
La phase budgétaire commence par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent
des programmes d’action à moyen terme, mais tiennent compte des contraintes et des plans
d’action décidés pour l’année à venir. L’essentiel de cette phase est dans la définition, la
coordination et l’approbation des plans d’action de l’entreprise. C’est le stade de la mise en
œuvre commerciale, de production, d’achat, de moyens humains, financiers… en évaluant les
résultats futurs, en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats et en
modifiant l’exécution et les plans d’action.
Action et suivi des réalisations.
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’exécution des plans d’action, leur
traduction en faits pour atteindre les objectifs.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la
formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action. La mise en place d’un
10
contrôle de gestion se fait grâce à l’utilisation d’outils divers notamment les plans à long et
moyen terme, les études économiques ponctuelles, les statistiques extracomptables, la
comptabilité générale et la comptabilité analytique, la technique des ratios, les tableaux de bord.
Mesure des résultats.
La dernière étape consiste à analyser les résultats afin d’identifier les mesures correctives
nécessaires.
Aujourd’hui, les décideurs ne demandent pas seulement au contrôle de gestion de calculer les
coûts et de mesurer les résultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de
l’ensemble des activités pour aider en temps réel les prises de décision tout au long du
processus stratégique et opérationnel.
Une organisation à mettre en place
Mettre en place le contrôle de gestion implique de penser son organisation administrative et son
système d’information (PMC, logiciel comptable…), pour récupérer rapidement les informations
nécessaires et les traiter.
Les indispensables
Les différents outils généralement mis en place par le contrôle de gestion sont :
– un reporting sous forme d’indicateurs clés ;
– des tableaux de bord dont la fréquence varie en fonction des besoins et des activités ;
– l’élaboration d’objectifs annuels révisables en cours d’année ;
– un business plan mobile sur 3 ans ;
– le calcul des coûts de revient des produits et des services proposés, des différents processus
internes.

A3 le métier du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion est la personne qui assure la bonne santé financière de l’entreprise. Il
contrôle les résultats d'une entreprise et donne des conseils au directeur général.
Il aide les dirigeants pour le pilotage opérationnel et stratégique d'une unité ou de l'entreprise.
Avec les responsables des différents services ou de l'unité de production, Le contrôleur de
gestion établit un plan pour atteindre les objectifs (niveau de production à réaliser, ressources à
mettre en oeuvre, etc.). Il analyse en permanence les résultats de l'activité, en rédigeant des
rapports pour la direction.
Différentes spécialisations existent. Le contrôleur budgétaire encadre la préparation des
différents budgets, suit leur application et analyse les écarts survenus en cours d'année.
Le contrôleur de gestion industriel analyse la production mensuelle et surveille les coûts de
production. Il réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des
résultats (tableaux de bord, indicateurs).
En terme de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs d’un service
ou d’un département, à partir des éléments donnés par les services commerciaux.
Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : Au niveau de
production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre.

I. Missions principales
En relation avec les directions générales, commerciales, financières, le contrôleur de
gestion, principal planificateur de la gestion de l’entreprise a pour mission :
• Elaborer le budget prévisionnel de l’entreprise
• Contrôler les résultats de l’entreprise
• Conseiller et donner des solutions à la direction générale
• Se renseigner des données financières de l’entreprise
• Prévoir des problèmes budgétaires auxquels l’entreprise pourrait se confronter
• Participer à la définition des objectifs de l’entreprise
• Etablir un plan en accord avec les responsables opérationnels
• Créer ses propres outils pour illustrer les résultats
• Construire les principaux états financiers sur 3 ou 5 ans en projetant les résultats actuels
11
de l’entreprise, les estimations de l’année en cours et les objectifs stratégiques définis par
la direction générale
II. Compétences techniques
Pour faire parler les chiffres, le contrôleur de gestion a besoin d’un certain savoir-faire :
• Connaissances solides en comptabilité et finance
• Capacités managériales
• Maitriser les règles de comptabilité (LSF, SEPA, SOX)
• Maitriser les outils informatiques
• Maitriser le pack office
• Bonne connaissance des métiers et du fonctionnement de l’entreprise
• Connaissances en finance
• Capacité d’analyse
• Maitrise de l’anglais
III. Qualités personnelles
Le contrôleur de gestion doit avoir d’excellentes qualités humaines pour pouvoir collaborer
avec l’ensemble des cellules de l’entreprise.
• Méthodique
• Rigoureux
• Minutieux
• Pragmatique
• Précis
• Autonome
• Bon relationnel
• Curieux
• Sens de l’organisation
• Persuasif
• Disponible
Type de formation
BTS comptabilité et gestion des organisations
DUT gestion des entreprises et des administrations
Diplômes des Ecoles de commerce et d’ingénieurs spécialité finance et contrôle de gestion
Master en comptabilité-contrôle-audit (CCA) ou master finance et contrôle de gestion.
Rattachement hiérarchique
Directeur du contrôle de gestion
Directeur général
Directeur administratif et financier

12
 Séquence 2 : Appliquer la méthode des centres d’analyse aux
activités hôtelières

B1 introduction à la comptabilité analytique

Introduction

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données. Elle doit fournir les
éléments qui permettent d'éclairer les prises de décisions à travers l'analyse des coûts qui
jouent un rôle important dans les prises de décisions. En bref comptabilité analytique est un
outil de prise de décisions.
I. Les insuffisances de la comptabilité générale :
La comptabilité générale est une comptabilité légale qui a pour objet la saisie, la classification et
l’enregistrement des flux externes. L’enregistrement de ces flux doit aboutir à la fin de l’exercice
à l’établissement des états de synthèse. Plusieurs lacunes entachent toutefois la comptabilité
générale :
La comptabilité générale ne s’intéresse qu’aux flux externes : elle conçoit l’entreprise comme
une boite noire et ne rend pas compte du processus de transformation des inputs à l’intérieur de
l’entreprise.
la comptabilité générale donne un résultat unique pour tous les produits confondus, toutes les
activités confondues. C’est donc une comptabilité de synthèse qui ne permet pas de savoir les
détails de ce résultat unique ou global.
II. Objet de la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique essaie de combler les insuffisances de la comptabilité générale. elle
permet d’illuminer « la boîte noire » en déterminant la valeur des flux internes. Dans le cas des
entreprises industrielles, on distingue trois grandes opérations : approvisionnement, production
et distribution. Ses deux champs d’application sont :
- Déterminer les coûts des différent opérations et fonctions de l'entreprise.
- Déterminer les bases d'évaluation des éléments du bilan de l'entreprise.
- Analyser les résultats par le calcul des coûts et les comparer au prix de vente.
- Établissement des prévisions de charges.
La comptabilité analytique complète la comptabilité générale on lui fournissant les bases de
l'évaluation des éléments de l'actif de l'entreprise, et les bases nécessaires à l'établissement
des provisions des charges et produits et d'on assurer le contrôle.

Généralement la comptabilité analytique vise à faire l'analyse des charges et des produits et à
calculer les coûts et à évaluer les stocks.

III. Objectifs et caractéristiques

La comptabilité analytique permet aussi d’éclater le résultat unique de la comptabilité
générale en autant de résultat qu’il y a de produit

Objectifs
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont les objectifs
essentiels peuvent être résumés de la manière suivante :
 Connaître les coûts des matières et des produits achetés, crées ou distribués par
d’activités ;
 Déterminer les résultats analytiques par groupes de produits ou par branches
d’activités ;
 Expliquer les résultats par secteur d’activité en calculant les coûts complets des produits
pour les comparer à leur prix de vente

13
  Déterminer les basses (les productions d’immobilisation et les stocks) ; établir des
prévisions qui, comparées aux réalisations, mettront en évidence les écarts significatifs ;
 Suivre la situation permanente des stocks (inventaire permanent) ;
 Fournir tous les éléments nécessaires à la gestion et au pilotage de l’entreprise de
nature à éclairer les prises de décision.
Comparaison comptabilité générale / comptabilité analytique :

Critères de comparaison. Comptabilité générale. Comptabilité analytique.

En regard de la loi. Obligatoire. Facultative.
Vision de l’entreprise. Globale. Détaillée.
Horizons. Passé. Présent - futur.
Nature des flux observés. Externe. Internes.
Document de base. Externe. Externe et interne.
Classement des charges. Par nature. Par destination.
Objectifs. Financiers. Economique.
Règles. Rigides et normatives. Souples et évolutives.
Utilisateurs. Tiers + direction. Tous les responsables.
Nature de l’information. Précise – certifié - formelle. Rapide – pertinente - approché.

B2 Traitement des charges en comptabilité analytique

I.les caractéristiques des coûts :
Un coût correspond à l’accumulation des charges sur un produit. Le CGNC préconise
la terminologie suivante : « un coût est une somme des charges relatives à un élément
défini au sein du réseau comptable ». Un coût est défini par les trois caractéristiques
suivantes : son contenu, son moment de calcul et son champ d’application.

a- Le contenu
Pour une période déterminée, un coût peut être calculé soit en y incorporant toutes les
charges enregistrées en comptabilité générale, soit en y incorporant qu’une partie de ces
charges. Le plan comptable distingue ainsi 2 familles de coûts, les coûts complets et les coûts
partiels:
Les coûts complets : ils sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul,
il en existe deux sortes :
• les coûts complets traditionnels : si les charges de la comptabilité générale sont incorporées
telles quelles sans modification.
• Les coûts complets économiques : si ces charges ont subi des retraitements en vue d’une
meilleure expression du coût.
Les coûts partiels : se sont des coûts obtenus en incorporant qu’une partie des charges
pertinentes en fonction du problème à traiter, il existe 2 grandes catégories coûts partiels : le
coût variable et le coût direct.
• le coût variable : il est constitué seulement des charges qui varient avec le volume d’activité
de l’entreprise, sont donc exclues les charges dites fixes ou de structure.
• Le coût direct : il est constitué par les charges qui peuvent lui être directement affectées.

b- le moment de calcul des coûts :

Dans ce cas les coûts sont déterminés, soit antérieurement aux faits qui les engendrent et on
parle des coûts préétablis, soit postérieurement à ces faits et on parle des coûts constatés ou
réels ou historiques. La comparaison de ces coûts conduit à déterminer les écarts.

c- Le champ d’application du coût étudié

Il s’agit : d’un coût par fonction ou département, d’un coût par moyen d’exploitation, magasin,
atelier, poste…d’un coût par production : l’ensemble du produit, famille du produit, unité du
produit,
14
 I. Les charges et produits de la CAE
a- Les charges incorporables a la CAE :
Les charges de la CG (classe 6) sont reprises par la CAE, cependant certaines charges ne
le sont pas. On les appelle les charges non incorporables, elles comprennent :
 toutes les charges non courantes ;
 certaines charges courantes que l’analyse ne permet pas de considérés comme tel, il s’agit
des :
- impôts sur les résultats
- fractions des dotations aux amortissements (les dotations non fiscales) ;
- charges courantes se rapportant aux exercices antérieurs ;
- dotations aux amortissements des immobilisations en non valeurs (pas de valeur réel,
actif fictif) ;
- charges qui représentent la couverture d’un risque (provision pour litige, pour
dépréciation).
 les charges supplétives : Se sont des charges qui ne figurent pas dans la CG sont prises
en considération par la CAE, elles comprennent essentiellement :
- la rémunération du travail du dirigeant ;
- la rémunération du capital à un certain taux d’intérêt dans la société ;

CH. Incorpora. à la C.A.E = charges de la comptabilité Gle – CH.C.GLE non

incorporables +CH. Supplétives

b- produits incorporables a la CAE :

Pdts .incorporables à la C.A.E = Pdts de la compt gle (classe 7) – Pdts non courants

Activité1
Les postes de charges et produits à l’entreprise se présentent comme suite au 31-12-N :
- achat con. de mat et fourniture 1300000 -VNA des immob. cédées 66000
-autres charges externes 200000 -dotation non courantes 14000
-impôt et taxes 40000 -impôt sur le résultat 35000
-charges personnelle 220000 -ventes des biens et Sce pdts 2840000
-autres charges d’exploitation 20000 -variation de stock de pdts 80000(SD)
-dotation d’exploitation 90000 -reprises d’exploitation transf.ch 10000
-charges d’intérêt 44000 -intérêt et autre pdts financiers 30000
-autres charges financiers 5000 -pdts de cession des immob. 52000
-dotation financières 21000 -autres pdts non courantes 8000
AUTRES INFORMATIONS :
Parmi les charges courantes figurent :
-dotation en non valeur pour 12500.dh
-dotation sur créances douteuses pour 7500.dh
- parmi les achats de matière et fourniture une facture de l’année (N+1) 16000.dh
-les capitaux propres de la société s’élèvent à 465000.dh
-les taux de l’argent sur le marché financier est de 4,5% par an.
- la rémunération de l’exploitant 240000dh
T.A.F :
 Déterminer les charges et produits incorporables à la comptabilité analytique.

15
 B3 Les centres d’analyse
Le coût complet et la méthode des centres d'analyse
La méthode des coûts complets permet de calculer le coût de revient de chaque objet de coût
et de mesurer ainsi leur rentabilité. Un coût complet est composé d'un ensemble de charges.
Ces charges incorporées au coût vont être réparties en charges directes et en charges
indirectes. Pour traiter les charges de la comptabilité analytique, l’entreprise doit etre divisé en
centres d’analyse.

Les centres d’analyses

Ils correspondent généralement à des centres de travail (départements): exemple
(hébergement, Approvisionnement, restauration , marketing, financier). La mise en
place des centres d’analyses est impératif à la comptabilité analytique. Dans toutes les
entreprises, on distingue deux sortes de centres :
- les centres principaux : se sont des centres en liens avec la ventes des produits et des
services de l’entreprise (hébergement, restaurations, et autres..)
- les centres auxiliaires : se sont des centres qui n’ont pas un lien immédiat avec la
fabrication des produits et des services hôteliers exemple : Administration , entretien,
marketing, énergie.

B4 la répartition des charges

-les charges directes :

sont celles qui s'appliquent à un seul coût ; on peut citer par exemple les matières première et
la main d’œuvre directe. Les charges directes sont affectées directement aux coûts. Elle ne
pose pas de problème particulier.
-les charges indirectes:
communes aux différentes activités de l’entreprise, elles nécessitent une analyse et un
traitement (une réparation) avant d'être imputées aux coûts .il s'agit ; par exemple (des charges
d'entretien- énergie – amortissements-impôts et taxes-charges financières etc.)
Les charges directes, étant directement liées à un objet de coût, sont faciles à imputer. Mais un
problème se pose pour les charges indirectes. Ces charges peuvent être difficiles à répartir
entre les objets de coûts. Il faut donc trouver un moyen de les répartir entre les divers objets de
coût afin d'en déduire le coût de revient de chaque objet de coût. Ce moyen se nomme la
méthode des coûts complets ou encore, méthode des Centres d'analyse.

Le tableau ci -après montre le processus d'analyses des charges

TABLEAU D'AFFECTATION, DE REPARATION

ET D'IMPUTATION DES CHARGES

Affectation directe
Charges directes
Charges
Incorporables
Charges
Indirectes Tableau Coût
de
de Revient
Réparatio Imputation
n

16
 LA REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES :
Pour répartir les charges indirectes, il faut passer par deux répartitions :

a-La répartition primaire : consiste à repartir chaque poste de charge indirecte sur
l’ensemble des centres auxiliaires et principaux concernés sur la base de clefs de
répartition.
Clé de répartition : Les clés de répartition, déterminées par les centres d’analyse,
sont les quotes-parts de charges des centres auxiliaires qui doivent être imputées
aux niveaux des centres principaux. Elles sont déterminées en fonction d’Unités
d’Œuvres (utilisation des ressources au niveau du centre), ou de façon arbitraire.

b-La répartition secondaire : consiste à repartir les charges des sections auxiliaires sur
les centres principaux à l’aide de clefs de répartition.

Activité 2 : les charges de l’hôtel « City parc » sont présentés ainsi :

Sections auxiliaires Sections principales

Charges Total
Admin. Maintenance Hébergeme Nourriture boissons
Achats non stockés MF. 250000 10% 30% 30% 20% 10%
Locations et ch locatives. 320000 20% 5% 40% 25% 10%
Entretien er réparation . 157000 5% 60% 15% 15% 5%
Prime d’assurance. 100000 0,10 0,20 0,40 0,20 0,10.
publicité. 87000 2 - 5 3 -
Transports. 40000 1/ 2 - 1/ 2 - -
Services bancaires. 36000 100% - - - -
Impôts et taxes. 170000 100% - - - -
Rémunér. du pers. perm 2500000 30% 10% 10% 40% 10%
Dotations aux amort 300000 30% 10% 10% 40% 10%
.Charges supplétives. 800000 15% 8% 50% 25% 2%

Totaux répartition primaire 4760000 ? ? ? ?

Répartition secondaire
Administration 50% 35% 15%
Entretien 58% 30% 12%

Totaux répartition second

Nature d’unité d’œuvre nuitées 100Dh HMOD
Nbre d’unités d’œuvres matière
consommée
Cout d’unité d’œuvre(CUO)

C- le cout de l’unité d’œuvre :

L’unité d’œuvre est une unité de mesure qui permet de quantifier l’activité d’un centre principal.
C’est aussi un moyen d’imputation des coûts indirects à chaque produit : c’est un moyen
de valorisations de prix unitaire de la prestation offerte par le centre.
Totale de répartition secondaire
C.U.O = de chaque centre d’analyse.
Nbr de l’unité d’œuvre
17
- pour le restaurant : la prestation qui peut faire l’objet d’un calcul de coût est un repas.
Cependant chaque repas est composé de plusieurs mets qui consomment un temps de
fabrication et un savoir faire qui sont différents. C’est pourquoi les décisions de gestion
concernant le contrôle des coûts en restauration portent sur le composant de base ; à savoir
coût matière et la main d’œuvre.
- pour l’hôtel : l’unité d’œuvre pour laquelle on calcul le coût est la chambre, le problème qui se
pose découle du faite que les chambres ne sont pas de même catégories (single, double,
suite..)les charges consommées par chaque catégorie ne sont pas les mêmes.

Suite exemple
Autres informations : ventes et charges directes
Hébergements nourritures
Produits Singles Doubles Menu Plats à boissons
la carte
Nbr de produits vendus Chambres : Chambres : Couverts Couverts Boissons :
3600 8100 30020 8090 57600
Nuitées : Nuitées :
3600 17800
Prix de ventes unitaires 400 600DH 130DH 142DH 45
Matières 1ère consommées 72000dh 208000 1115000 397140 648060
Nbre d’HMOD 50000 148600 87540 34000 57400
coût unitaire /HMOD 8,50 8,50 9,70 9,70 8,80

D- Les prestations réciproques :

Il y’a prestations réciproques lorsque les sections auxiliaires se donnent mutuellement
des prestations ce qui implique un échange lors de la répartition secondaires.

Exemple :
Charges Adm Entretien Achat Production Vente
Totaux
3.800 5.500 8.000 7.000 6.000
principaux
Adm 10% 20% 40% 30%
Entretient 20% 20% 50% 10%

Prestation réciproque : entre administration et entretien

E = 5.500 + 10% A
A = 3.800 + 20% E
E = 5.500 + 0,1(3.800 + 0,2E) A = 3.800 + 0,2(6.000)
E = 5.500 + 380 + 0,02 E A = 5.000
0,98 E = 5.880
Ent = 6.000
La répartition primaire est déjà faite il reste à faire la répartition secondaire.
Charges Adm Entretient Achat Production Vente
Totaux
3.800 5.500 8.000 7.000 6.000
principaux
Adm - 5.000 500 1.000 2.000 1.500
Entretient 1.200 - 6.000 1.200 3.000 600
Totaux
secondaire 0 0 10.200 12.000 8.100
s

18
Exercice d’application
Le tableau de répartition des charges indirectes d’une entreprise après répartition primaire est
suivant :
At. At.
Charges Entretient Adm Achat Vente
traitement finition
Totaux
? 10000 8000 7500 8500 9000
primaires
Entretien 20% 20% 25% 25% 10%
Adm 10% 20% 30% 30% 10%

Les charges de la comptabilité générale autres que les achats s’élèvent à 58.800 dhs dont
2.500 de charges non incorporables.
La main d’œuvre directe (MOD) s’élève à 9000 dhs. Les charges supplétives sont de 4.500 dhs.

TAF : compléter le tableau de répartition.

Solution :
Charges de la CAE = 58.800 - 2.500 - 9.000 + 4.500
= 51.800
Entretien = 51.800 - (10.000 + 8.000 + 7.500 + 8.500 + 9.000)
Entretien = 8.800
E = 8.800 + 10% A
A = 10.000 + 20%
Les préstations réciproques
E = 8.800 + 0,1 (10.000 + 0,2 E) A = 10.000 + 0,2 E
E = 8.800 + 1.000 + 0,02 E A = 10.000 + (0,2 x 10 000)
0,98 E = 9800 A = 12.000
E = 10.000

Tableau des charges indirectes

At. At.
Charges Entretient Adm Achat Vente
traitement finition
Totaux 10.0
8.800 8.000 7.500 8.500 9.000
primaires 00
2.00
Entretien - 10.000 2.000 2.500 2.500 1.000
0
-
Adm 1.200 12.0 2.400 3.600 3.600 1.200
00
Totaux
0 0 12.400 13.600 14.600 11.200
secondaires

19
B5- le calcul du coût complet
Qu’est ce qu’un coût ?
COMPTABLEMENT :
D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments défini au
sein d’un réseau comptable.

La composition du coût de revient

Le Coût de revient unitaire complet se compose de l’ensemble des charges
dépensés pour produire et distribuer un produit et un service.

I. Le coût de revient d’un produit industriel

20
Le calcul des couts de revient des produits manufacturés respecte les étapes des procédures
d’approvisionnement, de fabrication et de distribution. On précède à évaluer le montant des
charges cumulées à chaque stade du cycle d’activité ou du processus de production et de
distribution soit :
- les coûts d’achat,
- les coûts de production,
- les coûts hors production,
- les coûts de revient.

1-L’inventaire permanent
Principe général :
On appelle inventaire permanent l’organisation des comptes de stock qui, par l’enregistrement
des mouvements des stocks, permet de connaître de façon constante, en cours d’exercice, les
existants chiffrés en quantité et en valeur.
Les principes de l’inventaire permanent sont valables pour tous les éléments stockés dans
l’entreprise ; matières premières, produits intermédiaires, produits finis….
La comptabilité analytique se doit de calculer les coûts selon une périodicité rapprochée
(souvent le mois), elle ne peut pas se contenter de connaître les stocks et donc les
consommations une fois dans l’année comme le fait la comptabilité générale à l’aide de
l’inventaire « intermittent », «physique ». Elle met donc en place une organisation comptable qui
enregistre les mouvements de stocks (entrée, sortie) en quantité et en valeur et permet ainsi de
déterminer à tout moment le stock final théorique.
Le suivi des mouvements de stocks est réalisé sur des comptes de stocks (compte d’inventaire
permanent) qui ont la structure suivante :

Le coût d’entrée varie en fonction des éléments stockés :

-Pour les matières et fournitures ; il s’agit du coût d’achat
- Pour les produits intermédiaires et les produits finis : il s’agit du coût de production
Le coût de sortie dépend de la méthode d’évaluation utilisée par l’entreprise.
Un compte de stock doit obligatoirement être équilibré ce qui permet d’écrire
SI+entrées (E) = SF + sorties (S)
S= SI+E-SF
S= E+ (SI-SF)
S=E+ variation de stock

Principales méthodes d’évaluation des sorties des stocks:

a) la méthode du coût moyen pondéré :
Dans ce cas deux procédés sont possibles :
- coût moyen unitaire pondéré (CMUP) calculé en fin de période avec cumul du stock initial ;
- coût moyen unitaire pondéré (CMUP) calculé après chaque entrée.

b) La méthode d’épuisement des lots :

Il s’agit de deux méthodes :
- FIFO ou PEPS : premier entré premier sorti
- LIFO ou DEPS : dernier entrée premier sorti

21
Exemple d’application
· Le stock initial et les mouvements concernant la matière M sont les suivants :
· 1er janvier : SI 65 5000kg à 10 dh le kg
· 3 janvier : sortie 2500 kg
· 12 janvier : entrée 66 6000 kg à 12 dh le kg
· 28 janvier : sortie 3000 kg
TAF : Compléter l’inventaire permanent par la méthode CMUP fin de période

Inventaire permanent
Libellé Qté Cu Montant Libellé Qté Cu Montant
Stock initial Sorties
entrées
Stock final
Total Total

2- le coût d'achat
Principes.
Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de
l’entreprise, qu’elle soit :
- commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise,
- industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque
fourniture consommable,
- de services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée.

Composition.
Charges directes : Elles comprennent :
- les prix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs de
matières premières ou de marchandises ;
- les frais accessoires d’achat : transports, commissions, emballages, assurances,
- les charges de main d’œuvre directe (MOD) : rémunérations des réceptionnaires,
des magasiniers, des responsables d’achats, …
Charges indirectes.
Ce sont les charges des centres d’analyse : « approvisionnements », « magasin », «
réception des livraisons », … dont l’activité est mesurée par une unité d’Oeuvre
d’achat (quantité achetée : en kg, mètre, litre, palette, produit, …).

Méthodes de calcul.
Les calculs sont présentés sous forme de tableau pour chaque élément acheté (nature d’achat,
éléments de charges directes, éléments de charges indirectes, coût unitaire, quantité, montant).
Coût d’achat total
=
Prix d’achat + Charges directes d’achat + Charges indirectes d’achat

Coût d’achat unitaire

=
Coût d’achat total / Quantité achetée

22
 3- LE COÛT DE PRODUCTION.
Principes.
Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment
des matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis.
Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de
produits. Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de
l’entreprise.
Composition.
Charges directes.
Elles comprennent :
 le coût d’achat des matières premières consommées ou utilisées, évalué à partir des sorties de
stock, selon la méthode de l’inventaire permanent au CUMP le plus souvent. 
Consommation matière (sorties de l’économat) = SI + Entrées (achats) – SF

 CMUP : méthode de valorisation des consommations (entre autres FIFO- LIFO) qui
consiste à valoriser les sorties au cout moyen d’achat
CMUP = valeur stock + achats / quantité stock + achats
 
 les charges de main d’œuvre directe de production : rémunérations des ouvriers, des
 techniciens, des responsables d’ateliers, … 
 les frais de fournitures éventuelles (vis, huile, colle,vernis, …) 

Charges indirectes.
Ce sont les charges réparties dans les différents centres d’analyse tels que les centres
principaux: « atelier de production », « montage », « finition », « assemblage »…, dont
l’activité est mesurée en unités d’œuvre.
Les coûts des unités d’œuvre seront ensuite imputés au coût de chaque catégorie de
produit en fonction du nombre d’unités d’œuvre nécessaire.

Méthodes de calcul.
Les calculs sont présentés sous forme de tableaux pour chaque élément de coût de production
(charges directes, charges indirectes) avec coût unitaire, quantité, montant.

Coût de production total

=
Coût d’achat des matières premières utilisées (CAMPU) ou consommées (CAMPC)
+
Charges de main d’œuvre directe de production
+
Charges indirectes de production imputées

Coût de production unitaire

=
Coût de production total / Quantité fabriquée

Transferts dans les comptes de stocks.

Le coût de production évalué pour chaque élément fabriqué est reporté en entrée (au
débit) d’un compte de stock spécifique à chaque produit fabriqué.
Exemples : stock de meubles, stock de livres, stock de téléviseurs, stock de véhicules, …
Ces différents stocks de produits finis sont aussi évalués le plus souvent selon la méthode
du Coût Unitaire Moyen Pondéré avec cumul du stock initial et des entrées.
23
3- les coûts hors production.
Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité, dans une entreprise
industrielle ou de production de services.

Les coûts de la distribution.

Ils comprennent :
- les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants,
esd livreurs, des commerciaux, …
- les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, fraisde transports,
- les charges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises
ou aux produits vendus.
1- Les autres charges hors production.
Elles comprennent :
- les charges indirectes du centre « administration »,
- les charges indirectes du centre « gestion financière »,
- les autres charges incorporables éventuelles : assurances, les commissions
d’intermédiaires, les frais de courtages, les dépenses du Service Après Vente,

4- le coût de revient

1- Définition.
Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité toutes les charges engagées pour la
fabrication et la vente de produits dans une entreprise. Le coût de revient peut être calculé
soit par produit fini vendu, soit par prestation réalisée.
Le coût de revient comprend :
- le coût de production des produits finis vendus au CUMP le plus souvent,
- le coût de la distribution,
- les coûts hors production.

5- les ventes (ou chiffre d'affaires ou recettes).

Les ventes de produits finis (ou production vendue) dans une entreprise industrielle :
Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de produits
finis

6- le résultat analytiques.
Il s’agit des résultats globaux ou unitaires réalisés sur la vente de chaque catégorie de
produits finis ou de chaque prestation de service.
Résultat de Gestion = Chiffre d'Affaires (CA)
-
Coût de revient des quantités vendues
Ce résultat
 peut être : nul : CA = CR 
-  positif : bénéfice : CA > CR 
- négatif : perte : CA < CR

24
Activité 3
La société « CUIRTA » est une entreprise spécialisée dans la production et la
commercialisation de vestes en cuir destinées à l’exportation. Le comptable de
l’entreprise vous soumet les renseignements afin d’effectuer les travaux ci après.
1) Les renseignements sur le processus de fabrication :
Les vestes sont coupés dans un atelier « coupe », puis ils passent dans l’atelier «
piquage » et enfin dans l’atelier « finition » ou les ouvriers mettent les boutons et les
fermetures à glissières.

2) Tableau de répartition des charges indirectes du 1er trimestre 2010 :

Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib
Total
1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600
rép.prim
Adm 20% 5% 15% 20% 20% 20%
Ent 15% 15% 20% 20% 20% 10%
Total
rép.secon
100
Mètre Mètre
Pièce Pièce DH
Nature UO cuir cuir
piquée finie de
acheté coupé
vente
Nombre
3.000 3.000 12.000
UO

3) Données complémentaires :
- Stock au 01/01/2010 :
Cuir : 400 mètres à 49.7 le mètre
Veste : néant
- Achat de la période : cuir : 5.000 mètres à 60DH le mètre
- Consommation de la période : 4.000 mètres de cuir
- Ventes de la période : 2.400 vestes à 500DH l’unité
- Main d’œuvre directe de la période ;
Coupe : 3.500 heures à 15 DH l’heur
Piquage : 3.600 heures à 8DH l’heure
Finition : 2.400 heures à 7DH l’heure

TAF :
1- Terminer le tableau de répartition des charges indirectes
- Présenter sous forme de tableau :
le coût d’achat du cuir
le coût de production des ventes
le coût de revient et le résultat analytique des vestes vendues
NB : Les sorties sont évaluées au coût moyen unitaire pondéré
o Retenir deux décimales pour les calculs

25
 SOLUTION
Solution :
1) Tableau de répartition des charges indirectes :
Charges Totaux Adm Ent Approv Coupe Piquage Finition Distrib
Total
1.083.570 146.400 110.400 83.200 44.600 283.380 213.990 201.600
rép.prim
Adm -168.000 33.600 8.400 25.200 33.600 33.600 33.600
-
Ent 21.600 21.600 28.800 28.800 28.800 14.400
144.000
Total
0 0 113.200 98.600 345.780 276.390 249.600
rép.secon
Mètre Mètre
Nature Pièce Pièce 100 DH
cuir cuir
UO piquée finie de vente
acheté coupé
Nombre
5.000 4.000 3.000 3.000 12.000
UO
22,64 24,65 115,26 92,13 20,8

2) Prestation réciproque :
A = 146.400 + 15% E
E = 110.400 + 20% A
A = 146.400 + 0,15(110.400 + 0,2 A) E = 110.400 + (0,2 x 168.000)
A = 146.400+ 16.560 + 0,33 A E = 144.000
A = 168.000
3) Le coût d’achat :
Elément Quantité Prix unitaire Montant
Prix d’achat 5.000 60 300.000
Frais 5.000 22,64 113.200
Coût d’achat 5.000 82,64 413.200

L’inventaire permanent :
Quantité Prix Prix
Libellés Montant Libellés Quantité Montant
s unitaire unitaire
- Stock - Sorties
400 49,7 19.880 4.000 80,2 320.800
initial - Stock
5.000 82,64 413.200 1.400 80,2 112.280
- Entrée final
Total 5.400 80,2 433.080 Total 5.400 80,2 433.080

4) Coût de production :
Elément Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes :
- MP
4.000 80,2 320.800
- MOD :
3.500 15 52.500
At. coupe
3.600 8 28.800
At. piquage
2.400 7 16.800
At. finition
4.000 24,65 98.600
Charges indirectes :
3.000 115,26 345.780
At. coupe
3.000 92,13 276.390
At. piquage
At. finition
Coût de production 3.000 379,89 1.139.670
26
L’inventaire permanent :
Quantité Prix Prix
Libellés Montant Libellés Quantité Montant
s unitaire unitaire
- Stock -- - Sorties
-- -- 2.400 379,89 911.736
initial 1.139.67 - Stock
3.000 379,89 600 379,89 227.934
- Entrée 0 final
1.139.67 1.139.67
Total 3.000 379,89 Total 3.000 379,89
0 0

5) Coût de revient :
Elément Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes :
- Coût de production des
2.400 379,89 911.736
produits vendus
12.000 20,8 249.600
Charges indirectes :
- Frais
Coût de revient 2.400 483,89 1.161.336

6) Résultat analytique :
Elément Quantité Prix unitaire Montant
Prix de vente 2.400 500 1.200.000
Coût de revient 2.400 483,89 1.161.336
Résultat analytique 2.400 16,11 38.664

27
II- Coût de revient des prestations hôtelières

1-Le cout de revient d’une prestation hôtelière :

NB : En pratique La méthode du cout complet n’est pas compatible avec
l’activité hôtelière

Charges d’approvisionnement

Coût d’achat

Sorties
Stock

Coût
Charges
Charges de production et de vente De
De la CAE
Pas de charges de distribution externes
Revient
(Production sur place)

Les produits hôteliers sont préparés et vendus sur place, du coup le coût de revient peu
être calculé directement. Il se compose de deux types de charges, directes et indirectes.

2- l’imputation des charges au coût de revient

Les charges directes : Elles sont affectées directement à partir de la saisie des
sorties de l’économat (IP) pour la matière première et des frais de personnel (MOD)
lors de la saisie de la paie.
Les charges indirectes : On impute les charges des sections principales aux coûts au
prorata des unités d’œuvre et assiettes de frais consommées.
.Coût d'unités d’œuvre x nombre d'unités
d’œuvres
Total des charges à imputer =
.Taux de frais x proportion d'assiette de frais
consommées.

COUT = CHARGES DIRECTES AFFECTEES

+ CHARGES INDIRECTES IMPUTEES
(Nombre UO consommé x Coût d’UO) à partir du tableau des charges indirectes

28
 Tableau du Coût de revient de produits hôteliers

Eléments quantité coût unitaire coût total

Charges directes
-mat 1er
- MOD
charges indirectes
-approvisionnement
-production (étages-cuisine)
-distribution(rest,hotel)

TOTAL

3-Le calcul du résultat analytique :

Le résultat analytique du centre principal :
C’est la différence du chiffre d’affaires(CA) de la prestation par rapport au coût complet
total
Chiffre d’affaires (HT) = Prix d’une prestation x N ombre de prestations réalisées

Résultat analytique centre = CA – (coût direct + coût indirect)

la somme résultats des différentes prestations constitue le résultat analytique de
l’entreprise

Le résultat analytique unitaire :

c’est la différence antre le prix de vente HT unitaire et le coût de revient complet
Résultat analytique unitaire = Prix de vente unitaire – coût de revient unitaire

29
Activité4
L’hôtel « Volubilis » dispose de trois centres de recettes : hôtel (chambres), restaurant (cuisine et salle) et bar.
Ces produits et charges analytiques sont les suivants au 31/12/15
Le tableau de répartition des charges indirectes

Charges Centres auxiliaires centres principaux

Indirectes Total entr-energ mark adm hôtel restaurant bar

Autres mat et fourn 650000 40% 40% 20%

Charges de pe lle 820000 15% 25% 40% 10% 10%
Autres ch. Externe 695000 5% 10% 10% 30% 40% 5%
Impôts et taxes 66250 55% 20% 15% 10%
Ch. Financiers 51000 10% 5% 30% 30% 25%
D.E.A 307000 2 2 3 1 2
Ch. Supplétives 115000 40% 20% 40%

Total rep primaire

Entr-énergie 45% 45% 10%

Marketing 65% 25% 10%
Administration 35% 40% 25%

Total rep second

Nature U.O nuitées 1/100DH mat. Boissons

Consommées vendues

NBR UO

C.U.O

2- les ventes par produits :

- Les chambres vendues :
-singles : 1500 chambres (1700 nuitées) à 470 dh/l’unité
- doubles : 2020 (4950 nuitées) à 740 dh/l’unité
- suites : 175 (525 nuitées) à 2540 dh/l’unité
- les plats vendus :- buffet : 43500 à 105 Dh/couvert - menus 20725 à 109 Dh/ couvert
- boisons vendues au bar : 42500 boissons au prix moyen unitaire de 40dh.
3- les charges directes
Hôtel (chambres= :
 HMOD : 92700 heures à 11dh l’heure dont 27810H pour les singles, 7400H pour les
suites et 57490H pour les doubles.
 Matière et fournitures consommés: 302400 dont 24200 Dh par les suites, 75600 Dh par
les singles et 202600 par les doubles.
Restaurant:
 HMOD : 54500H pour les menus et 76000H pour les buffets à 12Dh l’heure.
o Matière 1ère consommée : buffet : 1461600 Dh - menus : 1129310 Dh
Bar :
 HMOD : 39900 heures à 12Dh l’heure- Matière 1ère consommée : 374000 DH
TAF :
1. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes
2. Calculer le cout de revient par produit
3. Calculer et analyser le résultat analytique par produit

30
Séquence4 : Appliquer la méthode du coût variable
C1 Principes de la méthode
INTRODUCTION :
Cette méthode s’articule sur la distinction de deux types de charges :
Fixes et variables. Il s’agit de calculer le cout variable des produits vendus pour
déterminer leur rendement et leur contribution au résultat à travers le calcul de la
marge sur cout variable. Les charges fixes imputées sur la marge sur cout variable pour
calculer le résultat analytique.

La distinction entre ces deux types de charges est faite proportionnelement à la variation de
l’activité.
-les charges fixes : qui sont relativement les mêmes quelque soit le niveau d’activité (loyer,
dotation aux amortissements, frais de personnel permanent) elles sont appelées aussi les
charges de structure.
-les charges variables : ils varient selon l’intensité de la production de façon très
proportionnelle (matière 1er, charges personnel occasionnels et saisonniers).

Les charges variables et les charges fixes

CHARGES FIXES ET VARIABLES EN HOTELLERIE
CHARGES VARIABLES FIXES SEMI-VARIABLES

Matière 1ère – X
pdts
d’accueil

Charges de personnel X
Énergie X
Loyer X
Entretien X
Assurance X
Impôts X
Publicité X
Blanchissage X
Décoration X
Fourniture de bureau X
Amortissements X
Frais financiers X
PME (petit matériel X
d’exploitation)

31
Exemple 1.
Dans une entreprise on distingue trois niveaux d’activité : 4 000, 5 000, 6 000 unités
produites.
Les charges variables par unité sont de 95DH.
Les charges fixes totales s’élèvent à 360.000 DH pour chaque niveau d’activité.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-après :

1°Evaluer, pour chaque niveau d’activité :
- le coût variable total,
- le coût fixe unitaire,
- le coût total,
- le coût moyen.
2°) Analyser et commenter les résultats obtenus.

Annexe.
CALCUL DES COÛTS DE REVIENT

QUIZ : comment les charges fixes et variables ont-elles évoluées en total et en unité ?

C2 la méthode du cout variable simple

Principe de la méthode
La méthode consiste à répartir entre les produits ou activités les seules charges variables, pour
dégager pour chaque produit une marge sur coût variable (M.C.V.). Les charges fixes sont
imputées sur la marge sur coût variable globale (tous produits confondus), pour calculer le
résultat global de l’entreprise.
La méthode des coûts variables permet donc de faire apparaître, par produit ou par activité, par
différence entre le chiffre d’affaires réalisé et le coût variable correspondant, une marge sur
coût variable. Après déduction du coût fixe, il sera possible de calculer le résultat.
Cette marge constitue un indicateur de gestion qui mesure :
la performance d’un produit ou d’une activité,
sa rentabilité,
sa contribution à la couverture des charges fixes.
et d’envisager soit :
le développement de la production,
l’arrêt de l’activité.

32
C3 Calcul du résultat
1 - On procède à la répartition des charges en fixes et variables sur un tableau de répartition :
répartition primaire et secondaire
2 – on procède à l’imputation des charges variables pour déterminer la marge sur coût variable
3 – on détermine le résultat par différence entre la M/CV et charges fixes totales
TABLEAU DE RESULTAT DIFFERENTIEL METHODE DU DIRECT COSTING
désignations Activité Activité Activité Total
% % % %
Chiffre d’affaires

Charges variables

Marge coût
variable (M/CV)

charges fixes

résultat
Analytique

EXEMPLE
Les Ventes :
-Pdts A 30000 à 45 dh l’unité -Pdt B 87000 à 28dh l’unité -Pdt C 61000 à
105dhl’unité
Cout Variable Unitaire Pdt A : 32dh B : 24,5dh C : 70dh
Charges Fixes Totales : 4.328.000

- Compléter le tableau de résultat différentiel :

désignations A B % C % Total
% %
Chiffre d’affaires
Charges variables

Marge coût variable

(M/CV)
charges fixes

résultat Analytique

33
C4 coût variable évolué (Méthode des coûts spécifiques)

Cette méthode de coût partiel, est un prolongement de la méthode des coûts variables.
D’ailleurs, elle porte parfois le nom de :
 méthode du coût spécifique.
 direct costing évolué.

1-Définition du coût variable évolué

L’idée sous-jacente à la méthode, c’est d’identifier tous les coûts qui disparaissent lorsqu’on
arrête la production et la distribution d’un produit ou d’un service.

Cette méthode intègre dans son calcul toutes les charges directes, variables ou fixes. Elle ne
prend pas en compte les éléments indirects, intégrés dans les coûts de structure. L'objectif est
de faire ressortir une marge sur coût spécifique.

La méthode des coûts spécifiques incorpore aux coûts les charges spécifiques, c’est-à-dire :

 les charges variables ;

 les charges fixes spécifiques : charges fixes qui peuvent être rattachées sans
arbitraire à un coût (charges fixes directes).
Directes indirectes

variables X X

Fixes X

2-Principe et objectif du coût variable évolué

La méthode consiste à affecter à chaque produit l’ensemble des coûts (variables et
fixes) qui lui sont spécifiques de façon à pouvoir déterminer de la façon la plus précise,
sa contribution au résultat et à la couverture des charges fixes communs.
Un coût spécifique (ou coût propre) est un coût (variable ou fixe) qui peut être affecté
sans ambiguïté à un produit ou une activité.
L’objectif étant d’apprécier s’il convient de maintenir ou d’abandonner le produit ou
l’activité, la mise en évidence des charges fixes spécifiques (qui disparaîtraient en cas
d’abandon) améliore le contexte décisionnel par rapport à la méthode du coût variable.
Intérêt
Il s'agit d'un indicateur très opérationnel pour juger la rentabilité d'un produit en
évaluant la valeur créé. Il est ainsi possible de décider le maintien ou l'arrêt de sa
commercialisation.
Attention toutefois, certains produits peuvent dégager une marge sur coût spécifique
faible, mais concourir à couvrir les charges de structure, de même qu'ils peuvent
présenter un intérêt stratégique comme par exemple servir de cheval de Troie chez un
client pour vendre d'autres produits, eux rentables.

34
3- Mise en œuvre du coût variable évolué
On détermine un résultat à 3 niveaux :

Marge sur coût variable par produit : Chiffre d’affaires du

1. produit – Coûts variables du produit (marge identique à celle
dégagée dans la méthode du coût variable)

Marge sur coût spécifique par produit : Marge sur coût variable – Charges
2. fixes spécifiques. C’est la véritable contribution du produit à la formation du
résultat ;

Résultat de l’entreprise : Somme des marges spécifiques – Charges fixes

3.
communes.

Exemple corrigé
Une entreprise développe 3 activités : pépinière, création, entretien. Voici les
informations dont on dispose pour la période (en millions de DH).

Chiffre d’Affaires Coûts variables Charges fixes

Total 210 120 68

Pépinière 40 30 15

Création 90 50 25

Entretien 80 40 10

non spécifiques 18

Analyse

Activités Pépinière Création Entretien

+ Chiffre d’Affaires 40 90 80

– Charges variables 30 50 40

= Marges sur coûts 10 40 40

variables (niveau 1)
– Charges fixes spécifiques 15 25 10

= Marges sur coûts –5 15 30

spécifiques (niveau 2)
= Somme Marges sur (-5+15+30)
coûts spécifiques = 40
– charges fixes non 18
spécifiques
= Résultat (niveau 3) 22

35
Conclusion

– Marges sur coûts variables (niveau 1) : toutes les activités dégagent une
marge positive. Une analyse en coût variable simple amènerait à ne pas mettre
en cause leur maintien même si l’activité « Pépinière » apparaît moins
intéressante.

A ce stade de l’analyse, les deux autres activités génèrent une marge

identique.

– Marges sur coûts spécifiques (niveau 2) : l’activité « Pépinière » est

déficitaire. Faut-il la maintenir ? Un raisonnement purement financier
conduirait à une réponse négative puisque sa suppression amènerait une
réduction des charges fixes supérieure à sa marge sur coûts variables.

36
C5 le seuil de rentabilité

Définition
Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise ne fait ni perte ni
bénéfice ou encore le chiffre d’affaires pour lequel la totalité des charges est couverte
sans bénéfice, ni perte. On parle alors de chiffre d’affaires critique ou de point mort.

Résultat = 0 c’est à dire Marge sur coût variable = Charges fixes.

Taux de marge sur coût variable X CA (SR)= Charg-Fixes

Donc:

SR = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable(TM/CV)

Exemple de calcul du SR
Une entreprise envisage de produire et vendre 30 000 unités d’un produit au prix de 25
Dh/unité.
Les charges variables nécessaires seraient de 412500Dh , en plus de 265000 de
charges fixes.
1°) Déterminer la marge sur coût variable.
MCV=
Taux de marge sur CV =
Calcul du seuil de rentabilité:

Détermination de la date du point mort

Le point mort est date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint. Plus cette date est
atteinte dans l’exercice rapidement, plus la sécurité est importante pour l’entreprise.
Plus cette date est atteinte rapidement dans l’exercice rapidement, plus la sécurité est
importante pour l’entreprise.

Exemple (suite)
Chiffres d’affaires =>365 jours

Seuil Rentabilité => Durée à déterminer?

PM =SR x365/ CA = ou PM = SRX12 /CA

NB : le point mort peut être calculé aussi pour les quantités à vendre pour atteindre le
seuil de rentabilité :

PM en quantité = SR / prix moyen

37
Activité1

Votre directeur de restauration vous confie l’analyse annuelle de la rentabilité du restaurant pour
l’année 2022.
Vous trouverez ci-dessous, les données d’activités :
Le chiffre d’affaires réalisé : 4504800 dhs H.T.
 (ticket moyen : 140 dhs H.T.).
 La capacité du restaurant : 240 couverts.
 Nombre de service : 1 service diner
Les charges de l’année 2022 :

charges montant variables fixes

% montant % montant
Achat consommés de 840000 100%
M et F
Autres charges 122000 80% 20%
externes
Impôt et taxes 242000 100%
Charges de personnel 750000 50% 50%
Dotation 1200000 100%
d’exploitation
Charges financières 600000 100%
Total

1. Compléter la répartition des charges fixes et variables sur le tableau ci dessus

2. Compléter le tableau de résultat différentiel ci-dessus
3. Calculer le seuil de rentabilité en valeur et en quantité
4. Déterminer le point mort (activité régulière)

Tableau du résultat différentiel

MONTANT %
Chiffre d’Affaire
Charges variables
Marge sur le cout variable

Charges fixes
Résultat analytique
Seuil de rentabilité en DH=

Seuil de rentabilité en quantité=

38
 Activité2
Les données d’activité d’une unité hôtelière au 31/12 sont présentées dans le tableau suivant :
1-TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES
Centres auxiliaires Centres principaux
Eléments Montants Administration Entretien - Chambres Nourriture Boissons
énergie
Qté vendue 36500 62400 292000
Prix moyen 550 110 39
Chiffre d’affaires
Répartition des
charges variables
Achats consommés 8198000 6,00% 10,00% 15,00% 45,00% 24,00%
mat et four

Frais de personnel 7431900 15,00% 10,00% 35,00% 30,00% 10,00%

Entretien et réparation 610400 5,00% 40,00% 30,00% 20,00% 5,00%
Energie 3800600 8,00% 12,00% 40,00% 30,00% 10,00%
Frais postaux et 250000 55,00% 5,00% 30,00% 5,00% 5,00%
télécom.
Blanchissage 247500 55,00% 35,00% 10,00%
PME 300000 25,00% 55,00% 20,00%
décorations 95000 20,00% 70,00% 10,00%
impôts et taxes 750000 15,00% 10,00% 40,00% 15,00% 20,00%
Publicité 900000 5,00% 35,00% 35,00% 25,00%
Total répartition 22583400
primaire charges
variables
répartition secondaire 45% 40% 15%
des charges variables clés de
répartition
Administration

Entretien - énergie
Total répartition
secondaire
Charges fixes 10370000
Locations 2600000
frais financiers 1500000
Assurances 870000
amortissements 5400000

TAF
1- Compléter le tableau de répartition des charges
2- Calculer et interpréter le résultat analytique par la méthode du cout variable simple
3- Calculer et interpréter le seuil de rentabilité
39
Activité3 : Application du seuil de rentabilité aux méthodes de tarification

Un traiteur travail sur commande et souhaite connaitre son deuil de rentabilité

pour appliquer les meilleurs tarifs en fonction des quantités commandées.

BASE : commande de 100 couverts

PV unitaire : 300 dh par couvert

Charges fixes

Main d’œuvre fixe cuisine : 1500

Main d’œuvre fixe service : 1200
Amortissement matériel : 2500
Impôts et taxes : 2000
Transport : 800

Charges variable
Matière première : 77 dh par couvert
Energie : 1500
Décoration : 1200
Main d’œuvre extras - service : 800
Main d’œuvre extra- cuisine : 200
TAF :
1. Calculer la marge sur cout variable et le TM/CV
2. Calculer le seuil de rentabilité
3. Déterminer la quantité minimale de commandes
4. Proposer un prix de vente rentable pour une commande de 30 couverts
(marge minimale 10%)
5. Quel prix promotionnel peut-il proposer pour une commande de 400 couverts
en gardant le même taux de marge initiale

40
 Séquence 4 : Contrôler les performances de l’unité hôtelière
D1 Choix du modèle du système d’information pertinent

En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et de

l'efficience. L'efficacité (Ang : effectiveness) c'est le fait d'atteindre les résultats attendus
(prévus). L'efficience (Ang : efficiency) c'est le rapport entre le résultat obtenu et les
ressources utilisées.
La performance d’entreprise correspond à la capacité d’atteindre des résultats en utilisant
les ressources de manière optimale. Il existe plusieurs types de performance, comme :
 La performance économique
 La performance financière
 La performance opérationnelle
Tous réunis, ils concourent à la performance globale de l’entreprise.
Il est nécessaire de piloter la performance, car elle est source de croissance, de
développement et d’excellence. Mettre en place un pilotage de la performance vous
permettra de traquer les surperformances, d’en analyser les causes et de les répliquer.
Le pilotage de la performance est également un excellent moyen de détecter rapidement
les sous-performances et de mettre en place des plans d’action pour s’améliorer.

Le pilotage des performances

le pilotage des formances d’une organisation est au cœur des missions du contrôle de
gestion à travers :
- La définition des stratégies
- Lé déclination des objectifs
- La mise en place du système d’information (remontée des donées)
- Le choix des indicateurs de performances
Le pilotage de la performance est un excellent moyen de développer l’agilité d’une
organisation : du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel. Car chacun dispose
de l’information et des outils nécessaires pour :

1. Constater les résultats

2. Prendre rapidement des décisions éclairées
3. Mesurer les retombées de ces décisions
Pour piloter les perormances ; atteindre les objectifs et optimiser les ressources, les
managers ont besoin d’outils. Les deux principaux étant :

 Les indicateurs de performance – appelés dans le jargon KPI (key performance

indicators) – qui sont la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques
 Les tableaux de bord de gestion, qui regroupent de manière synthétique et visuelle les
différents indicateurs de performance et leur évolution sur une période

41
POUR APPROFONDIR

Exemple concret de pilotage de la performance :

Prenant le cas une entreprise industrielle, qui produit et commercialise des machines-
outils pour des clients du secteur télécom.
En début d’année, les dirigeants se réunissent pour définir leurs nouvelles ambitions pour
les 5 prochains exercices. Tous sont d’accord sur une vision à 5 ans : devenir le leader
régional sur leur marché.
Place maintenant au choix de la stratégie : le moyen d’atteindre cette ambition. Après
avoir effectué un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise et des menaces et
opportunités de leur environnement, les dirigeants optent pour des stratégies de
différenciation et de croissance externe. Le but :
1. Particulariser l’offre pour se distinguer définitivement des concurrents
2. Acquérir une jeune entreprise innovante, pour accélérer la digitalisation de la
production et la commercialisation de services associés à l’offre
L’ambition de devenir leader est déclinée en objectifs, plus simples à matérialiser et à
contrôler :
- Objectif 1 : Augmenter les ventes annuelles de 20%
- Objectif 2 : Diminuer le coût de revient des produits finis de 10%
- Objectif 3 : Atteindre 38% de parts de marché sur la région
La planification budgétaire est établie dans la foulée. Les ressources financières sont
affectées pour chaque fonction (approvisionnements, production, fonctions supports,
investissements), les prévisionnels de trésorerie, de compte de résultat et du bilan sont
construits autour de trois scénarios : optimiste, normal et pessimiste. Les budgets pourront
s’adapter aux turbulences de l’environnement actuel, grâce à une nouvelle planification
trimestrielle. Les besoins en termes de ressources et de compétences sont fixés et
budgétés.
Pour contrôler l’atteinte des trois principaux objectifs fixés ci-dessus, les dirigeants
déterminent des indicateurs stratégiques. Ils pourront analyser l’avancement au jour le
jour et prendre des décisions optimales en cas de problème. Pour l’objectif 1, les
indicateurs stratégiques sont les suivants :
 Indicateur stratégique 1 : Le chiffre d’affaires global net
 Indicateur stratégique 2 : Les ventes de produits finis nettes
 Indicateur stratégique 3 : Les ventes de prestations de services nettes
L’objectif 1 est présenté au Directeur commercial qui le communiquera ensuite à ses
équipes. Afin de suivre chaque semaine si l’avancement de cet objectif annuel de +20%
de chiffre d’affaires va dans le bon sens, il dispose d’un tableau de bord présentant
l’évolution de trois indicateurs clés de performance :
 KPI 1 : Le nombre de nouveaux contrats signés
 KPI 2 : Le chiffre d’affaires moyen par catégories de clients
 KPI 3 : Le nombre de commandes
Ces trois KPI mettent en lumière l’efficacité du département commercial : la capacité à
atteindre les objectifs. L’efficacité est le premier niveau de performance. Le second
est l’efficience : atteindre les objectifs en optimisant les ressources disponibles. Pour
s’assurer d’être efficace, le directeur commercial disposera d’un suivi des budgets des
dépenses liées à son secteur, avec un comparatif réel vs budget décliné selon les 3
scénarios définis en amont.

42
D2 Les indicateurs de performance KPI en hôtellerie restauration
Un indicateur clé de performance (" Key Performance Indicator ") est une valeur
mesurable qui illustre la manière dont une organisation ou une entreprise se comporte par
rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, comme le tarif moyen des chambres. Un KPI
démontre souvent comment les objectifs sont atteints à l'aide de données et de calculs qui
aident les propriétaires et les gestionnaires à connaître les performances de leur
entreprise.
Les indicateurs clés de performance couvrent tous les aspects de l'industrie hôtelière, de
la gestion financière aux opérations, en passant par tous les départements dont les
résultats sont mesurables, comme le marketing ou la réception. Il est important de noter
que vous devez sélectionner les KPI appropriés au secteur spécifique dont vous vous
occupez afin de trouver des données et des mesures précises pour améliorer les
performances.

I-Les indicateurs de performance d’exploitation de l’activité

hébergement

1-LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE

A la différence de la restauration, l’activité hébergement offre un produit unique, la chambre, à des

prix différents en fonction du type de client et des conditions de réservation et de séjour. Le
responsable de l’hébergement recherche à cet effet dans l’analyse des ventes, des informations
sur les différentes catégories de clients qui fréquentent l’établissement et sur les prix pratiqués. Il
cherchera également à connaitre les retombées de la fréquentation des différents segments de
clientèle sur l’activité des autres services de l’hôtel .

LE TAUX D'OCCUPATION
Formule :
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
-------------------------------------------------------- * 100
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES3
Intérêt :
Il permet de traduire le nombre de chambres louées en % par rapport à la capacité totale
en chambres offertes. Autrement formulé, et d’une manière statique, c’est répondre à la
question suivante : Combien avons-nous loué de chambres ?

LE TAUX DE DISPONIBILITE
Formule :
NBRE DE CHAMBRES LIBRES
------------------------------------------------------- * 100
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES
Intérêt :
Il permet de déterminer le pourcentage des chambres non occupées.

INDICE DE PENETRATION DU MARCHE (Market penetration index (MPI)

Le MPI est un indicateur important pour mesurer les KPI. Il indique les performances de
votre hôtel par rapport à celles de vos concurrents en termes de secteur d'activité.
Formule
MPI = % d'occupation de l'hôtel / % moyen d'occupation du marché x 100
Intérêt :
43
Lorsqu le MPI est inférieur à 100, cela signifie que les performances commerciales sont
faibles et inférieurs à la moyenne du marché. En revanche, si votre score est supérieur à
100, cela montre que vous êtes plus performant que la plupart de vos concurrents.

LE TAUX DE FRÉQUENTATION
Formule :
NBRE DE CLIENTS LOGES
----------------------------------------------- *100
NBRE DE CLIENTS LOGEABLES5

Intérêt :
permet de répondre à la question suivante : combien avons-nous vendu de lits ? Il nous
renseigne aussi sur le niveau de la rentabilisation de la capacité chambres de l’hôtel. La
périodicité de calcul est de même que pour le taux d·occupation.

INDICE DE FRÉQUENTATION
Formule :
NBRE DE CLIENTS LOGES
-------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
Intérêt :
Il répond à la question de nature : Quel type de chambre est le plus demandé? (single,
double, triple, suite, «). Il est intéressant comme indicateur pour l·équipe commerciale.

2-LES INDICATEURS DE PERFORMANCES FINANCIERES

A travers ces KPI le manager dispose d’outils d’analyse des ventes et de moyens actions
notamment sur les tarifs des chambres pour une meilleure optimisation des revenus.
D’autres parts, il peut suivre en continu l’évolution des couts pour une meilleure maitrise
de la rentabilité de l’établissement.

REVENU MOYEN par CHAMBRE (ou PMC)

Il permet de situer le prix de vente moyen pratiqué.
Formule :
C.A CHAMBRES
-------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
Intérêt :
Il permet de dégager la marge délaissée par la location d’une chambre. Son calcul permet
de répondre à une double préoccupation :
Pratiquons-nous des prix compétitifs ?
Sommes-nous rentables ?

REVPAR (Revenu per available rooms)

Le REVPAR est probablement l’indicateur le plus utilisé dans l’hôtellerie. Il représente le chiffre
d’affaires par chambre disponible. Les chambres « disponibles » constituent l’ensemble des
chambres commercialisées, qu’elles soient réservées ou pas. Ce nombre peut varier dans l’année,
une chambre subissant des rénovations n’étant par exemple pas comptabilisée.

Formule :
CHIFFRE D’AFFAIRES CHAMBRES
-----------------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES (capacité disponible)

44
Ou REVPAR = Prix Moyen x Taux d’occupation (%)
Intérêt :
Cet indicateur reflète les performances du revenu indépendamment du nombre de
réservations puisqu’il permet de connaitre le prix moyen sur l’ensemble des chambres de
l’hôtel.

TREVPAR (Total Revenue Per Available Room)

Le TrevPAR (de l'anglais Total Revenue per Available Room) signifie "revenus totaux net par
chambre disponible". Celui-ci constitue un complément ou une alternative au traditionnel RevPAR.
Formule
CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL DE L’HOTEL
----------------------------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES

Intérêt :
Il permet de mesurer l’effet de la variation combinée de l’occupation des
chambres et du prix moyen par chambre louée sur l’activité de tous les services de l’hotel,

LE GOPPAR (Le Gross Operating Profit Per Available Room ou RBE par chambre
disponible )
Le GOPPAR correspond au résultat brut d’exploitation par chambre disponible. Il permet
de voir comment chaque réservation affecte la rentabilité de l’hôtel grâce à la notion de
coûts d’exploitation.
Formule
GOPPAR = Résultat d’exploitation (GOP) / Chambres disponibles

NREVPAR (Net revenue per available room)

Le revenu net par chambre disponible, ou NREVPAR, déduit les frais de commission des
différents intermédiaires par lesquels passe un hôtel. Le revenu calculé correspond au
revenu net par chambre.
Formule
REVPAR = (CA hébergement – (Coûts de distribution + Coûts de transaction +
commissions intermédiaires))/ Chambres disponibles

DURÉE MOYENNE DE SÉJOUR

Formule :
NBRE DE NUITEES
--------------------------
NBRE DES ARRIVEES
Intérêt :
D’une part, il nous renseigne sur le type de clientèle (de passage, de séjour), d’autre part,
il permet de juger la capacité de l’hôtel à retenir et à prolonger la durée de la présence du
client. Son calcul s·effectue sur une période déterminée : une semaine, un mois,

TAUX DE CAPTAGE
Formule :
NBRE DE PETITS-DEJEUNER
------------------------------------------- *100
NBRE DE NUITEES
Intérêt :

45
Par son calcul, l’hôtelier est en mesure d’évaluer le processus de vente à réception d’une
part et le niveau d·adéquation offre-demande.

REVENU MOYEN PAR CLIENT (REVPAC)

Formule :
C.A TOTAL DU JOUR
------------------------------------
NBRE DE NUITEES DU JOUR
Intérêt :
Il permet de se renseigner sur l’aptitude du client à dépenser et à évaluer l’effort commercial
consenti par le personnel tous azimuts. Pour peaufiner le calcul, il faut soustraire la recette
des clients passants (non-résidents).

LE TAUX DE LA RÉALISATION FINANCIÈRE EN HÉBERGEMENT

Formule :
C.A. TOTAL REALISE EN LOCATION
---------------------------------------------
C.A. POTENTIEL
Intérêt :
Il permet de connaître le manque à gagner de la sous-location et donc, d’engager les
actions nécessaires.

LE TAUX DE NO SHOW
Il présente les % des no show c'est-à-dire les clients qui ont réservés et qui ne se sont pas
présentés.
Formule :
NBRE DE NO SHOWS
------------------------------------------------------ *100
NBRE DE NUITEES SUR LA PERIODE
Intérêt :
Son calcul permet de déterminer le pourcentage des clients qui n’ont pas respectés leur
engagement de réservation.

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE RELATIFS AUX COUTS

RATIO COÛT MATIÈRE
Formule :
PRODUITS D’ACCUEILS
------------------------------
C.A LOCATION
Intérêt :
Ce ratio n’a pas une utilité particulière car le coût des produits d’accueils est
considérablement négligeable.

RATIOS FRAIS DU PERSONNEL :

RENDEMENT PAR EMPLOYE
Formule :
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES OU DE CHAMBRES LOUEES
--------------------------------------------------------------------------------
NBRE DE SALARIES
Intérêt :

46
Ce ratio indique l’effectif moyen par chambre disponible ou louée. Il est calculé pour
l’ensemble de l’établissement ou pour un service donné. Il dépend de la catégorie de
l’établissement et permet des comparaisons avec les normes professionnelles.

LE TAUX DE PRODUCTIVITÉ
Formule :
C.A PAR EMPLOYE
---------------------------
COUT PAR EMPLOYE
Intérêt :
Cet indicateur (inverse du ratio charges de personnel) résulte de la productivité physique,
de la maitrise des rémunérations et charges sociales et de la politique de prix.

RENDEMENT AU SERVICE ETAGE

Formule :
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
---------------------------------------------------
NBRE D’HEURES DU PERSONNEL ETAGE
Intérêt :
Il nous indique sur le rendement du service des étages. Il est très utilisé dans tous les
établissements hôteliers qui ne sous traitent pas cette activité.

II. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE D’EXPLOITATION DANS

L’ACTIVITÉ RESTAURATION

1. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE

L’offre d’un restaurant se caractérise par la diversité des produits et des prix parmi
lesquels le client effectue un choix. Le responsable du restaurant doit disposer
d’informations sur la réaction des clients face à cette offre.
LE TAUX DE FREQUENTATION
Formule :
(Nombre de couverts servis/ (nombre de couverts disponible*nombre de service*nombre
de jours d’exploitations*100
Intérêt :
C’est l’équivalent du taux d’occupation en hébergement, il nous renseigne sur le % de
remplissage du restaurant en termes de couverts

TICKET MOYEN
Formule :
CA Restaurant /Nb total de couverts servis sur la même période
Intérêt :
Il nous permet de connaitre le revenu ou dépense moyenne par client.

L’INDICE DE VENTE
Formule :
Total des ventes d’un article/total des ventes de tous les articles
Intérêt :
Il indique la vente d’un plat par rapport aux autres plats

L’INDICE DE PRÉSENTATION
Formule :

47
Nb de présentation d’un plat/Nb de présentation de tous les plats
Intérêt :
Il indique le nombre de fois qu’un plat est présenté sur la carte.

L’INDICE DE POPULARITÉ
Formule :
Indice de vente/indice de présentation
Intérêt :
Il permet à l’entreprise de connaître la popularité d’un plat.

INDICE RÉPONSE PRIX (IRP)

Formule :
Prix moyen demandé/prix moyen offert
Intérêt :

IRP supérieur à 1 : cela signifie que les clients choisissent plutôt les plats à prix
élevés.
IRP inférieur à 1 : à l’inverse, la demande se dirige dans ce cas plutôt vers les
plats les moins chers de la gamme, ce qui peut signifier que les prix sont perçus
comme trop élevés.

2. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE RELATIFS AUX COUTS

COÛT MATIERE
RATIO COÛT NOURRITURE
Formule :
Coûts nourriture vendue d’une période/CA ht nourriture de la période x100
Intérêt :
Il permet de mesurer le coût des denrées utilisées dans la confection des plats.

LE COÛT BOISSON
Formule :
Coûts boissons vendues d’une période/total ventes boissons de la période x100
Intérêt :
Il permet de refléter l’ensemble des coûts boissons et nourritures comprise dans
les boissons

LE RATIO COÛT MATIÈRE

Formule :
Coûts F&B d’une période/total ventes de la période x100
Intérêt :
Coût nourriture vendue=stock début de période +chats de matières premières –stock
fin de période-repas personnel-offerts
Il permet à l’entreprise de mieux suivre le premier de ses coûts principaux.

FRAIS DU PERSONNEL
EFFICACITÉ DU PERSONNEL
Formule :
Total d’heures travaillées sur une période/total de couverts sur la même période
Intérêt :
Il détermine le coût, en temps, de chaque couvert

48
Activité1

Compléter le Rapport d’activité du mois de Septembre de l’hôtel La Baie :

Indicateurs valeurs Justificatifs de calcul

Mois d'analyse : Avril 30 jours
HEBERGEMENT
Capacité chambres jour 160
Capacité lits jour 340
Capacité chambres mois
Capacité lits mois
Chambres louées 3840
Nbr de nuitées (clients logés) 7650
Taux d'occupation
Taux de fréquentation
Indice de fréquentation
Arrivées 1912
Durée moyenne de séjour
CA total Chambres HT 3148800
CA Total hotel 5600000
Prix moyen par chambre HT
Revpar HT
Trevpar
Revpac

RESTAURATION
Capacité couverts jour (2 services) 280
Nbr de couverts vendus 12600
CA restaurant (FandB) 2079000
Cout nourriture 519750
Cout boissons 207900
Frais de personnel 457380
Effectif du personnel 14
Taux de fréquentation
Ticket moyen
Ratio cout matière
Ratio frais de personnel
Taux de productivité

49
D3-1 Elaborer un tableau de bord hôtelier
Définition :
Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une
institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des
périodes données. C’est une représentation visuelle des facteurs essentiels de gestion et des
écarts (chiffres, graphiques…)
I - Objectifs :
Le tableau de bord a pour objectif d’aider le responsable dans la recherche de la maîtrise de la
performance du centre de responsabilité qu’il pilote. Il l’aide à la prise de décision en lui apportant
une information :
- Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,
- Sur leurs conditions de réalisation : moyens mis en œuvre, évolutions de l’unité.
- Etre mieux renseigné sur l’exploitation et les performances de l’unité,
- Moyen de détection relatif au bon fonctionnement du système interne de l’unité,
- Moyen efficace du contrôle budgétaire : comparaison des réalisations avec les prévisions
- Moyen de pilotage de l’unité : orienter les ressources vers une meilleure rentabilité
- Outil de décision : outil pour agir et rectifier les anomalies
- Outil d’évaluation et de contrôle : permet de mesurer le rendement des responsables opérationnels
II - Principes de mise en place :
Le tableau de bord est conçu sous forme d’indicateurs de performance pour chaque centre de
responsabilité.
Pour chaque indicateur, il est souhaitable de préciser dans un document de type "cahier de bord" :
 le type d’information collectée et éventuellement la valeur standard retenue. : définition précise
de ce qu’est une absence par exemple)
 le lieu et le mode de la collecte : ( l’atelier d’emballage et de conditionnement, par remplissage
bordereau)
 la périodicité de la collecte ou la date précise : (le premier mardi de chaque semaine)
 le responsable de la collecte ou de l’indicateur

objectif Variables Indicateurs Responsable Périodicité date limite

d’action Standards de de collecte
publicatio
n

.Obj A Indic A1(*) Maxi 5% Chef de cuisine Jour lendemain

Variable B1 id 10h
Indic A2 (*) Min 80% Mois 1er jour
mois
ObjB Variable B2 Ind B11 (*) semaine Lundi
Ind B12 Min 200 Dir commercial semaine
entre 0 et jour lundi
Ind B21 5%
18h
...
(*) les numéros renvoient à un référentiel décrivant chaque indicateur avec précision

Diminuer les coûts Maîtriser les Production / Nbre de salariés

de production rendements de la main Ou CA / Nbre de salariés
d’œuvre

Réduire les pertes Consommation réelle/

matières consommation standard

50
Règle de mise en place :
- Faire ressortir les performances réalisées,
- Faire ressortir les objectifs budgétés
- Faire ressortir écarts sur objectifs ou sur N-1

Ainsi Le tableau de bord se présente comme suit:

Objectif Indicateur :
Entité :
stratégique : Unité de
Période :
Processus l’indicateur
Mois Cumul Année

Réel Objectif Ecart Réel Objectif Ecart Réel Objectif Ecart

INDICATEURS
---
----

-Les objectifs : il n’ y a pas de tableau de bord sans objectif. Un document qui aligne des
chiffres sans objectifs n’est qu’une simple statistique. La référence peut être issue :
• d’objectifs budgétaires : les plus courants.
• De cibles : lorsque l’objectif diffère du budget, ou n’ a pas été précisé au budget.
• Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne
sont pas clairement définis, ou pour lesquelles il n’ y a pas d’historique.
-Les réalisation : La fréquence de suivi des réalisations
dépendra du besoin de réactivités des acteurs :
• Cumul : il permet un suivit avec les objectifs annuels.
• 12 mois glissants :il permet de gommer les effets saisonniers.
• Les mos précédents : ils permettent de constater une évolution et de comprendre si,
bien que l’objectif ne soit pas atteint, la situation s’améliore ou se dégrade.
- Les écarts : ils permettent de voir rapidement les indicateurs sur lesquels il y a des
dérives. Ils expriment habituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport à
l’objectif ou à n-1

III - Présentation du tableau de bord hôtelier:

Il n’existe pas une forme unifiée du tableau de bord, chaque entreprise peut mettre en place son
propre tableau selon son système d’information et ses besoins de gestion. Néanmoins un bon
tableau de bord doit obéir aux régles suivantes :
Tableau de bord : partie financière
1. présenter le détail du CA par secteur ou par Pv
2. présenter le détail du coût matière et main d’oeuvre
3. présenter le détail des frais généraux
4. ressortir les marges intéressantes : marge brute, marge sur prime cost, RBE…
5. présenter la rentabilité net : résultat, cash flow, CAF…
6. calculer les ratios significatifs : de gestion, d’activité, de rendement et de rentabilité
Tableau de bord : partie commerciale
- présenter le détail des ventes chambres et nuitées
- les taux et ratios chambres et nuitées
- le détail des ventes des repas
- calculer les prix moyens et dépenses moyenne clients

51
 1. Schéma général du tableau de bord financier(ou tableau de gestion)
Chiffre d’affaires
- Consommation de matières
= MARGE BRUTE
- Charges de personnel
= MARGE SUR COUT PRINCIPAL
- Frais généraux (cout de fonctionnement + cout de gestion)

= RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION (RBE)

- Coûts d’occupation
= RESULTAT COURANT

Les tableaux de gestions adaptés aux besoins de l’hôtellerie sont organisés autour de 5
indicateurs et font apparaître distinctement 4 masses de charges.
2. Le coût matière
Dans un restaurant, l’un des coûts les plus importants est le coût matières. Son montant dépend
de la qualité de la prestation proposée, du coût des ingrédients utilisés, des fiches techniques. Le
coût matières doit être diminué du coût des avantages en nature (= production immobilisée ou
consommée).
Dans un hôtel, le coût matières est constitué du coût des produits d’accueil. Il est relativement
faible. D’où l’intérêt de séparer l’activité restauration de l’activité hébergement pour le calcul des
coûts des matières utilisées.

Marge brute = chiffre d’affaires – coût matières

Achats matières 1ère et autres approvisionnements

.+/- variation stocks
.- offerts
.- repas personnel
= Coût matières
3. Le coût personnel
Le 2ème coût important en hôtellerie-restauration concerne le coût du personnel. Il s’agit :
 des charges de personnel (rémunérations, avantages en nature, charges sociales)
 du coût du personnel extérieur (personnel intérimaire), qui est compris dans les charges
externes
Coût principal = coût matières + coût du personnel

Marge sur coût principal = Chiffre d’affaires – coût principal

Marge sur coût principal = Marge brute – coût du personnel

Salaires
.+ Indemnités compensatrices
.+ Avantages en nature
.+ Charges de sécurité sociale
.+ Personnel intérimaire
= Coût personnel
52
4. Les frais généraux
Le 3ème coût en hôtellerie-restauration est constitué des frais généraux. Il s’agit des frais
de fonctionnement de l’entreprise. Ils comprennent :
 les charges externes autres que les loyers, les redevances de crédit-bail, le
personnel extérieur ; les impôts, taxes et versements assimilés les autres charges
d’exploitation
 les commissions sur moyens de paiement : il s’agit des commissions
d’encaissement des cartes bancaires, qui sont enregistrées dans les charges
financières.

RBE = Chiffre d’affaires – coût matières – coût du personnel – frais généraux

RBE = Marge sur coût principal – frais généraux

Achats non stockés (eau, gaz…)

Primes d'assurance
Prestation offertes
Publicités, publications, …
Frais postaux
Services bancaires
Impôts et taxes
Pertes sur créances irrécouvrables
Charges financières / moyens de paiement
= Frais généraux

5. Les coûts d’occupation

Dans un hôtel-restaurant, le coût des bâtiments est souvent très important. Les coûts
d’occupation comprennent :
 les loyers
 les redevances de crédit-bail
 les dotations aux amortissements et aux provisions diminuées des reprises sur
amortissements et provisions
 les charges financières autres que les commissions sur moyens de paiement,
diminuées des produits financiers.

Locations immobilières
Entretien sur bien immobilier
redevance de crédit bail
Dotations aux amortissements et provisions
Intérêts des emprunts
= Coût d'occupation

53
II. Calcul des indicateurs du tableau de gestion à partir du CPC comptable

Indicateurs A partir du CPC

Chiffre d’affaires Ventes des biens et services
- CA hébergement
- CA Nourritures
- CA boissons
- CA autres…
Coût matières Achats de matières premières et autres
approvisionnements
+/- Variation de stocks
- Production immobilisée ou consommée
(Repas du personnel…)
Coût du personnel Rémunérations du personnel
+ Charges de sécurité sociale
+ Personnel extérieur à l’entreprise (parmi les
autres achats et charges externes)
+ Frais de recrutement du personnel (parmi les
autres achats et charges externes)
+ Taxe sur les salaires (taxe de for prof)
Frais généraux (= Coûts de fonctionnement et Autres achats et charges externes
de gestion) - Personnel extérieur à l’entreprise
- Frais de recrutement du personnel
- Loyers et charges locatives
- Redevances de crédit-bail
+ Impôts, taxes et versements assimilés
+ Autres charges (d’exploitation)
- Autres produits (exploitation)
+ Commissions sur moyens de paiement (parmi
les intérêts et charges assimilées)
- Subventions d’exploitation
- Taxes sur les salaires

Coûts d’occupation Loyers et charges locatives (parmi les autres

achats et charges externes)
+ Redevances de crédit-bail (parmi les autres
achats et charges externes)
+ Dotations aux amortissements et aux provisions
(exploitation)
+ Charges financières (sauf commissions sur
moyens de paiement)
- Produits financiers
- Reprises sur amortissements et provisions
(exploitation)

54
 La partie financière du tableau de bord
K L M N O
n n-1
Hébergement vale % vale %

Chiffre d'affaires HT
Produits d'accueil consommés
Marge brute hébergement
Restauration

Chiffre d'affaires HT repas

Chiffre d'affaires HT petits-déjeuners
Matières consommées
Marge brute restauration
Autres départements

Salons
Téléphone
Divers
CA total
Marge brute totale
Charges de personnel
Marge sur coût principal
Frais généraux (coût de fonctionnement + coût de gestion)
Résultat brut d'exploitation
Coûts d'occupation
Résultat courant avant impôt

Autres produits
Autres charges
Impôt sur les bénéfices
Résultat net

La partie commerciale du tableau de bord

1 – les statistiques chambres
- capacité en chambres - ventes par types de chambres
2 – les statistiques des nuitées
- capacité en lits - ventes de nuitées
3 – les statistiques clients
- segmentation par nationalité - segmentation par arrangements - segmentation par type clients
4 – les ratios chambres
Taux d’occupation = nbr chambres occupées/ nbr chambres disponibles x 100
Taux de fréquentations = nbr lits occupées (nuitées)/ nbr lits disponibles x 100
Indice de fréquentation = Nbre nuitées réalisées/nbr de chambres occupées
DMS = Nbre nuitée réalisées/nbre d’arrivées

55
 R S T
n n-1

Nombre de chambres louées

Nombre de clients hébergés

Taux d'occupation

Taux de fréquentation

Indice de fréquentation hôtel

DMS

Nombre de petits-déjeuners

Nombre de repas clients hôtel

Nombre de repas clients extérieurs

Taux de fréquentation du restaurant

Taux de captage du restaurant

Taux de captage petits-déjeuners

CA hébergement (par type de chambres)

Prix moyen chambre

REVPAR

CA petit déjeuner

Prix moyen petit-déjeuner

CA Repas
Prix moyen repas

56
Activité 2 : Passage du CPC comptable au tableau de gestion

Annexe1 :Compte des produits et charges (CPC)

ELEMENTS mois n mois n-1

Produits d'exploitation
Ventes de marchandises 0 0
vente de biens et services 488 696 517 840
Montant du chiffre d 'affaires 488 696 517 840
Production consommée* 11 088 10 970
Total 499 784 528 810
Charges d'exploitation
Achats consommés de matières
(*) 110 597 116 758
Variation de stocks matière 80 -540
Autres charges externes* 116 007 118 213
Impôts, taxes 22 867 21 345
Salaires et traitements 138 600 137 200
Charges sociales 52 668 52 136
Dotations aux amortissements
et aux provisions 15 245 16 781
Autres charges 1 850 1 670
Total 457 914 463 563
Résultat d'exploitation 41 870 65 247
Produits financiers 0 0
Charges financières* 11 706 12 669
Résultat financier -11 706 -12 669
Résultat courant 30 164 52 578
Produits non courants 1 150 0
Charges non courantes 121 370
Résultat non courant 1 029 -370
Résultat avant impôt 31 193 52 208
Impôt sur les bénéfices 9 358 15 662
Résultat net de l'exercice 21 835 36 546

57
ANNEXE 2: Détail des comptes*
n n-1
Production consommée
o gratuités nourriture du personnel
11 088 10 970
Achats de matières1ère 110 597 116 758
o Denrées et boissons 105 371 110 730
o Produits d’accueil 5 226 6 028
Variation de stocks -80 540
o Denrées et boissons -653 -284
o Produits d’accueil 573 824
Loyers 27 440 27 440
Charges financières 11 706 12 669

o Commissions sur moyens de paiement 2 560 2 297

o Intérêts des emprunts 9 146 10 372
TAF: Compléter le tableau de bord financier
Tableau de bord financier

mois n mois n-1

Hébergement DH % DH %
Chiffre d'affaires HT 183 926 100,00% 198 716 100,00%
Produits d'accueil consommés
Marge brute hébergement
Restauration
Chiffre d'affaires HT repas 248 641 100,00% 262 133 100,00%
Chiffre d'affaires HT petits-déjeuners 29 520 100,00% 31 593 100,00%
Denrées et boissons consommées
Marge brute restauration 278 161 100,00% 293 726 100,00%
CA Autres départements
Salons 22 100 21 800
Téléphone 1 765 1 943
Divers 2 744 1 655
CA total
Marge brute totale
Charges de personnel
Marge sur coût principal
Frais généraux
Résultat brut d'exploitation
Coûts d'occupation
Résultat courant avant impôt
Produits non courants
Charges non courantes
Impôt sur les bénéfices
Résultat net

58
D4 Analyser les performances
L’analyse des performances à partir du tableau de gestion consiste à déterminer,
expliquer les écarts entre les réalisations et les prévisions de chaque indicateur :
Ecart= Réalisation – Prévision (E= R-P=)

Le plan de l’analyse devra suivre le plan suivant :

 Toujours partir du dernier solde disponible (Résultat net ou RCAI la plupart du

temps).
 Analyser l’évolution de résultat (en valeur et en %).
 Analyser l’évolution du ratio Résultat/CA (profitabilité de l’établissement).
 Annoncer le plan : on analyse d’abord le chiffre d’affaires (= l’activité) puis les
charges dans l’ordre : le coût matières, le coût du personnel, les frais généraux, le
coût d’occupation.

NB : Calcul de la variation en % de deux montants : [N- (N-1)]/(N-1) x 100

Lorsqu’on compare 2 montants on exprime la variation en %
Lorsqu’on compare 2 pourcentages, on exprime la variation en points.

1. Analyse de l’activité :

 Analyser la variation du CA global (en valeur et en %)

 Analyser l’évolution de la structure des ventes (répartition entre hébergement,
restauration, bar… dans le CA global)
 Pour chacune des activités de l’établissement (Hébergement, Restauration,
Bar, …),
 Analyser l’évolution du CA en %
 Déterminer si cette variation est liée à un effet prix ou un effet
quantité. Pour cela, il est impératif d’étudier :
 Le TO, le Prix Moyen Chambre et le REVPAR pour
l’Hébergement,
 Le Taux de fréquentation (ou le nombre de couverts servis)
et le ticket moyen en Restauration, le taux de captage des
clients de l’hôtel…

 Conclure sur l’activité

2. Analyse des coûts et des marges

Vous pouvez choisir de partir des différents niveaux de coûts et arriver sur les différentes
marges ou l’inverse.

 Coût matières (ou matières consommées) :

Calculer le ratio matières et commenter son évolution dans le temps (en points) et la
comparaison avec le secteur. Si aucune information précise ne vous est donnée sur les
établissements similaires, il faut se référer aux valeurs moyennes soit 25 à 35% du CA
pour le coût Nourriture et Boisson.

Pour un Hôtel restaurant, il faut séparer le coût Nourriture et Boissons du coût des
produits d’accueil.

59
  Coût du personnel :
Calculer le ratio Coût du perso / CA, commenter son évolution (en points) et comparer
le au secteur (valeurs moyennes si pas d’infos plus précises : 25 à 40%du CA).
Si possible :
 calculer le coût d’un salarié (Coût du personnel / effectif) et commenter son
évolution,
 calculer la productivité d’un salarié (CA / effectif) et commenter son
évolution.

Ne pas oublier qu’une grande partie des coûts liés au personnel correspond à des charges
fixes et qu’un ratio en augmentation peut provenir d’une baisse du CA avec des frais de
personnel fixes.
L’activité restauration nécessite davantage de personnel que l’activité hébergement, le
ratio sera d’autant plus élevé que l’activité restauration sera importante dans la structure
des ventes.

 Frais généraux :
Ils sont constitués d’une partie fixe et d’une partie variable.
Calculer le ratio et commenter son évolution (en points) et comparer le au secteur. Les
valeurs moyennes dépendent de l’activité de l’établissement : 10 à 15% en restauration,
environ 20% en hôtellerie.

Même remarque que pour le coût du personnel, la partie fixe ne permet pas de s’ajuster
facilement aux variations de CA.

 Éventuellement : RBE (Résultat Brut d’Exploitation)

Le RBE permet d’analyser la performance de l’établissement du point de vue de

l’exploitation, avant prise en compte des décisions d’investissement (matérialisées par les
dotations aux amortissements) et des décisions de financement (matérialisées par les
intérêts financiers). C’est un niveau de résultat important qui permet de positionner
l’entreprise sur son secteur au niveau de sa rentabilité d’exploitation. Il doit être
suffisamment important pour couvrir les coûts d’occupation et dégager un résultat. Il se
situe généralement entre 15 et 25% pour la restauration et de 25 à 35% pour
l’hôtellerie.

Calculer le ratio RBE / CA, commenter son évolution et le comparer au secteur.

 Coût d’occupation
Composé uniquement de charges fixes, il est impossible de l’ajuster à l’activité. Il faut
calculer le ratio et commenter son évolution (en points). Il est intéressant de calculer sa
variation en valeur et en % puis d’analyser les sources de cette variation (loyer,
dotations ou intérêts des emprunts). En ce qui concerne le loyer, il faut s’interroger sur le
montage juridique : les murs appartiennent-ils à une SCI (Société Civile Immobilière)
ayant les mêmes actionnaires que l’établissement ?

Conclusion

Reprendre les éléments marquants de l’analyse, sous forme de points ou en faisant

ressortir les points forts et les points faibles de l’entreprise.
Proposer des solutions.

60
 RATIOS STANDARDS EN HOTELLERIE

Indicateur
Valeurs moyennes Commentaires

consommation des produits d’accueil On calculera par conséquent le ratio

peut aller de 2 à 4% selon la classe de matières par rapport au chiffre d’affaires
Consommations de matières
l’établissement restauration et on se référera aux points de
Cout matière restauration 25 % - 35 % repère en restauration.

Personnel
• Ratio personnel 30 % (hôtellerie économique) à 35%
(en % des recettes totales (hôtellerie haut de gamme)
HT)
Ces indicateurs peuvent varier
sensiblement si l’établissement dispose
d’un restaurant ou non et selon leur
5 étoiles sup : 0,85 localisation
5 étoiles standard : 0,78
• Effectif par chambre
4 étoiles : 0,39
disponible
3 étoiles : 0,20
1-2 étoiles : 0,10

Ce ratio est généralement plus faible dans

l’hôtellerie indépendante avec des
Frais généraux
20 % - 25% moyennes autour de 20 % alors que le
(y compris l’énergie)
ratio est situé autour de 25% dans
l’hôtellerie de chaîne.

En % des recettes totales HT

5 étoiles sup : 2 à 3 %
Énergie (incluant l’eau) 5 étoiles stand : 2 à 4 %
4 étoiles : 2 à 3 %
3 étoiles : 2 à 4 %
1-2 étoiles : 4 à 5%

En % des recettes totales HT

Résultat brut d’exploitation
(RBE)
27% à 34 %

Le RBE par chambre louée est

5 étoiles : 70 à 100 €
considéré comme l’indicateur de
RBE par chambre 4 étoiles : 40 à 45 €
référence pour comparer la
disponible (en €) 3 étoiles : 20 à 25 €
performance opérationnelle d’un
1-2 étoiles : 10 à 12 €
hôtel avec celle du marché.

61
 Ratio de résultat courant avant impôt
0 à 5 % faible
=
= résultat courant avant 5à 8 % moyen
résultat courant avant impôt ÷ chiffre
impôt 8à 12% bon
d’affaires hors taxes service compris
12à 20% excellent
x100

Source de statistiques professionnelles d’indicateurs de gestion :

Les tendances du tourisme et de l’hôtellerie, Deloitte In Extenso6 https://www.lhotellerie-restauration.fr/

RATIOS STANDARDS EN RESTAURATION

Postes du tableau de bord Valeurs moyennes Ratios ou indicateurs de gestion associés

Chiffre d’affaires 30 à 35% du CA total CA restaurant/CA total hôtel x100

Ratio matières =
[achats de matières + variation de stocks - coût
- consommations
25 % - 35 % matière des repas du personnel et des offerts
de matières
(production consommée)] ÷ chiffre d’affaires
hors taxes service compris x100

=> Ratio personnel = [salaires et traitements +

charges sociales] ÷ chiffre d’affaires hors taxes
service compris (CAHTSC)
- charges de personnel 30 % - 40 % x100
=> Indicateurs de productivité
CAHTSC ÷ nombre d’heures travaillées
CAHTSC ÷ nombre d’employés

Ratio frais généraux =

- frais généraux 10 % - 15 % frais généraux ÷ chiffre d’affaires hors taxes
service compris x100

Ratio de RBE =
Résultat brut d’exploitation (RBE) 15 % - 25 % résultat brut d’exploitation ÷ chiffre d’affaires
hors taxes service compris x100

Ratio de coûts d’occupation =

- coûts d’occupation 10 % - 12 % coûts d’occupation ÷ chiffre d’affaires hors
taxes service compris x100

5à 8% faible Ratio de résultat courant avant impôt =

= résultat courant avant impôt 8 % - 12 % bon résultat courant avant impôt ÷ chiffre d’affaires
12à 20% excellent hors taxes service compris x100

62
 Activité 3 : analyser les performances
1-Compléter le tableau de bord
HÔTEL CHALLAH Nbr de chambres: 250 Nbr de lits: 420

TABLEAU DE BORD Période :Avril

Réalisé Avril N Prévisions Avril N Ecarts
Rubriques
montant % Montant % Montant %
CA chambres HT 2162250,00 100,00 100,00
Cons. Prod d’accueil 118923,75 6,50
Marge brute chambres
NB chambres louées 4960,00
Prix moyen /chambre 465,00 475,00
Revpar
TO
NBR nuitées 8332,80
IF 1,90
TF 68,00 64,00
nbr d'arrivées 2213,40 2137,00
DMS
CA petit déjeuner 100,00 354144,00 100,00
cout matière petit déj 99603,00 25,00
Marge brute petit déj 298809,00
nbr couverts petit déj 7661,00 7083,00
Prix moy par couv p .déj
Taux de capt P.déj
CA restaurant HT 100,00 966604,80 100,00
Cout Matière restaur 239472,17 25,00
Marge brute restaurant
Nbr couv vendus 6666,00
Prix moy par couvert 145,13 145,01
Taux de captage restaurant 81,03

CA total hôtel HT 100,00 100,00

Marge brute hôtel 3143846,44 87,03
Rémunr. de personnel 824500,00 23,00
charges sociales 164900,00 5,06
charges de personnel 28,06
Coût principal 41,03
Marge sur coût principal 58,97
entretien 90046,13 2,50 2,00
petit matériel 72036,91 2,00 2,50
énergie 108055,36 3,00 4,00

63
 décoration 36018,45 1,00 1,00
impôts et taxes 72036,91 2,00 2,50
four bureau 43222,14 1,20 1,00
publicité 72036,91 2,00 3,00
déplacements 36018,45 1,00 1,00
commissions 126064,59 3,00 4,50
imprimerie 54027,68 1,50 1,50
frais de gestion
frais de fonctionnement
RBE
Loyer 455000,00 455000,00
amortissements 240000,00 240000,00
intérêts 56000,00 30500,00
Frais financiers 12200,00 12200,00
Coût d’occupation 763200,00 737700,00
Autres produits 33000,00 30000,00
Autres charges 16500,00 25000,00
Résultat avant-impot

Impôt sur le résultat 30%

Résultat net

2- analyse des performances

Commenter la rentabilité réalisée : Résultat -RBE

les causes ou les raisons : CA- Couts- Marges

les suggestions/ proposition pour améliorer les performances

64
 D3-2 L’uniform system of accounts
Introduction
L’uniform System of Accounts représente un système de traitement des données des
produits et charges directes et indirectes. Il a été conçu afin d’uniformiser les travaux de la
dotation des charges, vu son caractère d’adaptation aux spécificités propres au secteur
hôtelier.
l'uniforme système (of accounts) est une présentation des comptes empruntée de
l'association des hôtels et motels américains et adoptée par la majorité des chaînes
hôtelières partout dans le monde.
L'uniforme système présente les avantages suivants:
-Il ne s'agit pas en soit d'un plan comptable mais d'une double codification à partir du plan
comptable national.
-il évite la complicité et les risque de toutes les répartitions et les charges indirectes
-Il permet une comparaison entre les entreprises à partir des points de repères des
différents ratios et différentes marges.

I -Principes de l’ USOA
1 – division des départements de l’entreprise :
 départements opérationnels : secteurs productifs qui dégagent des recettes
(centres de profit) comme:
o Les chambres, restauration, bar, p.déjeuner, banquets

 départements fonctionnels: qui ne constituent que des centres de charges:

o Administration générale, marketing et entretien- énergie

2 – le traitement des charges : en deux catégories:

Charges directes et Charges indirectes
A partir du schéma on peut dire que l'uniforme système procède à la décomposition des
charges en charge directe et indirecte:
Les charges directes : Concernent directement les centres de profits "département
opérationnel"
Exemple: Matière consommée en restaurant, frais de personnel du département, produits
d'accueil pour les chambres.
Les charges indirectes : Elles ne concernent pas directement un seul département on
trouve deux sortes de charges indirectes:
- Charges indirectes affectées aux départements fonctionnels. Exemple: centre du coût,
charges publicitaires pour département marketing; fourniture du bureau pour département
administration.
- Charges indirectes non affectés car elles concernent le capital de l'entreprise des
immobilisations ou des immeubles ( charges d'occupation: loyer, amortissement, redevances, impôt sur
résultat….

65
SCHEMA DE L’USOA

RBE

66
II – les marges de l’ USOA
A partir de cette décomposition de l'uniforme système, on dégage les marges suivantes:
Marges brute: c'est le CAHT-coût de vente de chaque département opérationnel.
Marge par département: appelée aussi marge sur le coût directe : c'est la marge brute.
Les frais personnels et les autres charges directes de chaque département.
Marge hôtel: c'est la somme des marges par département.
RBE: c 'est la marge hôtel –coût département fonctionnel.
Résultat net: RBE – autres charges d'occupation indirectes.
Exemple(: tableau de l'uniforme système de l'hôtel "le champagne":
Départements opérationnels Chambres restaurant autres Hôtel

Recette CAHT 2354400 2582500 140600 5077500

-coût des ventes - -844100 -68300
=marge brute 2354400 1738400 72300
-frais du personnel directs -862800 -797200
-autres charges directes 220500 -116200 -2700
=marge par département 827000 69600
Marge de l'hôtel 2167700
Département fonctionnel Frais pers Autre chag. Coût de dép.
Administration et gestion générale 120300 190600 =310900
Marketing 52600 26400 =79000
Energie, entretien 57900 59700 =117600
Coût de département fonctionnel 507500 -507500
RBE(GOP) 1660200
Loyer, taxe, assurances,… -657100
Frais financiers -116600
Dotation aux amortissements -476900
Pertes profits
Impôts sur les sociétés -139200
Résultat net 270400

Les résultats obtenus peuvent être comparés aux réalisations N-1, aux prévisions ou aux normes (exemple des normes
HARWARTH)
Exemple:
Ratios Hôtel le champagne Normes Comparaison

RBE/CAHT 1660200/5077500=32,7 37% Défavorable 4.3%

Coût nourriture et 844100/2582500=32,69 33,6% Favorable 0.91%
boisson/CAHT
Coût de pers/CA tot HT 1888800/5077500=37,2 26.8% Défavorable 10.40%
Structure CA HT
CA #/CA total 2354400/5077500=46.31 58.5% Inférieur de 12.13%
CA rest / Ca total 2582500/5077500=50.86 38.2% Supérieur de 12.66%
Ca autre/Ca total 140600/5077500=2.77 3.3% Inférieur de 0.58%

Pour le chiffre d'affaire total la plus grande partie est celle du chiffre d'affaire restaurant qui dépasse 12.66% de la
normale (hotwarth), par centre. Le chiffre d'affaire # il présente que 46.47 donc inférieur de 12.13 de la moyenne, pour
RBE est favorable car il dépasse 4.30 de la moyenne qui est 37% mais le ratios des charges de personnel est une
grande charge parce qu’elle dépasse 10.40 de la normale qui est 26.80%.

67
 Activité 3 : Etablir et anamyser le tableau de l’USOA
Annexe1 : Tableau de l’uniform system de l’hôtel Florida 4*

Recettes Coûts des Frais de Autres Total des Marges

nettes Charges
HTSC % ventes % personnel % charges % directes % %
DEPARTEMENTS
OPERATIONNELS
Chambres 14 346 558 59,2% 125 377 0,9% 2 577 305 18,0% 1 593 942 11,1%
Nourriture et boisson 7 545 463 31,1% 2 119 000 28,1% 3 545 458 47,0% 628 937 8,3%
Téléphone – Télex 748 688 3,1% 415 724 55,5%
Locations et autres recettes 1 605569 6,6%
Total des départements
opérationnels 24 246 278 100%
DEPARTEMENTS
FONCTIONNELS
Administration et gestion générale 1 311 338 959 122 2 270 460
Marketing 374 668 1 150 946 1 525 614
Entretien – Énergie 187 334 1 087 005 1 274 339
Total coût des départements
fonctionnels
Résultat brut d'exploitation (GOP)
Loyer et assurances 2 403 786
Frais financiers 2 015 789
Dotations aux provisions et
amortissements 2 571 252
Résultat courant avant impôt
Résultat non courant -1 039 749
Impôt sur les sociétés 78 637
RESULTAT NET

TAF
1- Compléter le tableau de l’uniform system of accounting
2- Analyser les performances de cet établissement

68
SEQUENCE5- ELABORER LE BUDGET D’EXPLOITATION
Introduction
Le budget prévisionnel peut être mensuel, trimestriel, semestriel, ou annuel. Il
montre mois par mois les flux financiers entraînés par l’exploitation future de
l’entreprise.
Plusieurs définitions sont proposées pour cerner la notion de budget, cependant, une
synthèse de ces différentes propositions de définitions aboutit à conclure qu’un
budget est la traduction en termes monétaires, des objectifs, des politiques et des
moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations,
et limité dans le temps.

E1 la démarche budgétaire
D’une manière générale, les budgets et leurs éventuelles subdivisions dépendent
étroitement de la structure et de l’organisation de l’entreprise. Très souvent, les
budgets correspondent aux principales fonctions. Ainsi, tout comme les fonctions, les
budgets sont dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer
sans tenir compte de cet état de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie.
Il y a, par conséquent, hiérarchie des budgets.

Diagnostic général :
environnement interne et
externe

Objectifs génériques de l’unité

Plan d’action

Prévision des ventes (CA)

Prévision des charges

Construction du budget

69
I- Le diagnostic
ÇA consiste à analyser la situation de l’entreprise dans son environnement afin de dégager
les opportunités et les risques et d’adapter ses objectifs à ses moyens et à son
environnement. Ca consiste à :
a. Le diagnostic externe :
 Etude des composantes et des influences de l’environnement externe :
- Macro - environnement : économie , démographie, politique, social, légal…
- le marché : situation et climat concurrentiel , attitude des distributeurs …
- les clients : nature des clients et les nouvelles tendances de consommation et
comportement des différents segments.
Cette étude permettra de dégager les opportunités et les menaces et d’étudier le
positionnement de l’entreprise.
b. le diagnostic interne :
 l’histoire de l’organisation
 le système d’objectifs et le système d’information
 les aspects techniques , social et financiers de l’organisation
Cette étude permettra de faire l’inventaire des forces et des faiblesses de la firme
II- La formulation de l’objectif
A la lumière de l’analyse de la situation l’étape suivante sera de fixer des objectifs cohérents
avec les attentes de la direction et avec les opportunités externes et les moyens internes de
l’établissement. Pour cela l’objectif doit être : réalisable, quantifiable, optimiste et contrôlable.
Le point de départ de la procédure budgétaire consiste à formuler l’objectif chiffré que
l’entreprise cherche à atteindre au terme de la période couverte par les prévisions.
Cet objectif est souvent lié à la capacité de l’entreprise de dégager un résultat
suffisant pour faire face à ses engagements financiers et assurer la rentabilité des
capitaux investis. Voici quelques exemples d’objectifs chiffrés :

Le résultat net : il s’agit de prévoir le montant du résultat net comptable mais il est
préférable de fixer cet objectif en fonction du CA : taux de rentabilité (résultat/CA
X100) ou rendement des capitaux : résultat net/ capitaux propres =x%

le résultat brut d’exploitation (RBE) :

Dans les établissements ou les responsables n’ont pas une maîtrise des coûts
d’occupation, le RBE est le meilleur indicateur de performance à escompter.
III- Le budget des ventes
Le budget des ventes représente la plate forme de tous les autres budgets, en effet il
présente un scénario d’activité qui va conditionner les autres éléments de
l’exploitation. Les étapes d’élaboration du budget de ventes peuvent être résumées
dans les points suivants :
1-la collecte des informations :

La prévision des ventes repose sur une connaissance précise de la structure et

l’évolution du CA ainsi que des facteurs susceptibles de l’influencer.

 Evolution et structure du CA :

- en hôtellerie :

- le suivi du CA global dans les périodes précédentes

70
 - sa répartition par segment de clientèle prédéfinis

- les prix moyens par segments à adopter pour une maximisation du CA.

- prise en compte des contrats déjà ou en cours de négociation avec certaines

catégories de clientèle

- en restauration :

- taux de captage du restaurant

- reprendre la segmentation de l’hôtel

- spécification des segments propres au restaurant et leur poids dans le CA

- Les quantités de repas vendus

- L’adition moyenne (prix moyen /couvert)

 L’influence des facteurs externes :

- facteurs ayants des influences directes et continuels sur le CA : évolution des

arrivées touristiques sur la ville d’implantation, évolution du trafic routier, évolution du trafic
aérien, trafic ferroviaire, … une étude de corrélation entre ces facteurs et les ventes de
l’établissement sera judicieuse.

- Facteurs ayant une influence épisodique ou ponctuel : exemples ; calendrier des

vacances scolaires ; événements et expositions programmés dans la ville. Pour cela, il faut
disposer de ces calendriers pour chaque marché des clients.

- Contraintes externes : évolution de l’offre hôtelière, concurrence et projets de

création, situation politique internationale et prévision de l’évolution économique du pays,
taux d’inflation prévisionnel…

2-L’analyse des informations :

A ce niveau on utilise éventuellement les méthodes mathématiques et statistiques en

vue de définir les prévisions du CA.

- les méthodes d’extrapolation par référence au passé : on utilise notamment la

méthode des moyennes mobiles, la méthode des moindres carrées et la
méthode du coefficient saisonnier (trend).

71
E2 les méthodes de prévision

Introduction
On peut réaliser une prévision des ventes à partir de méthodes qualitatives basées
sur des études de marché, des marchés tests, des sondages …comme à partir de
méthodes quantitatives, basées sur des études de données statistiques.

I – Méthodes qualitatives de prévision des ventes

De nombreuses méthodes qualitatives existent, leur objectif est de mieux connaître
la demande du produit et le marché potentiel de l’entreprise. Par exemple :
- Les études de marché auprès des clients potentiels : leur but est déconjecturer
l’avenir à partir des intentions des acheteurs. On essaie de prévoir les ventes d’un
produit existant déjà ou d’un produit nouveau dont on prépare le lancement. Cette
méthode est pertinente, cependant sa certitude dépend de la représentativité de
l’échantillon.

II – Les méthodes quantitatives

Les méthodes quantitatives sont basées sur des traitements mathématiques de
prévision des ventes à partir des méthodes d’extrapolation des tendances passées,
de séries chronologiques ou encore de lissage exponentiel.
L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour l’année
suivante.
Nous étudierons dans ce chapitre les méthodes les plus prisées dans la prévision
des ventes : les techniques d’ajustement par la méthode des moyennes mobiles, les
techniques d’ajustement par la méthode des moindres carrés, et la méthode de
traitement des séries chronologiques par le calcul des coefficients saisonniers, selon
la méthode des rapports au trend.

1 La méthode des moyennes mobiles

(En vue de simplification on va transposer la méthode sur l’exemple suivant).
Exemple : l’évolution des ventes trimestrielles de la société SOJAN SERVICES
pendant les trois dernières années se présente comme suit :

Année Trimestre Vente

1 120
1 2 130
3 100
4 130
5 160
2 6 160
7 125
8 180
9 215
3 10 210
11 180
12 210

Graphique I : La représentation graphique des données

72
 250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventes
On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes par un
calcul de moyen mobile. Le moyen mobile permet de mieux détecter l’orientation d’une
courbe et de la prolonger facilement.

La moyenne mobile des quatre premiers trimestres est égale à :

120130100130 120
4
Cette moyenne est centrée au milieu de la première année entre les trimestres deux et trois,
car l’âge moyen des observations est :
1234 2,5 (On peut donc la mettre au niveau du troisième trimestre)
4
La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre et en ajoutant le
cinquième :
130100130160 130 et ainsi de suite.
4

Année Trimestr Vente Moyenne mobile

e s
1 120
1 2 130
3 100 120,0
4 130 130,0
5 160 137,5
2 6 160 143,7
7 125 156,2
8 180 170,0
182,5
9 215 196,2
3 10 210 203,7
11 180
12 210

La moyenne mobile n’est pas vraiment une méthode de prévision, mais elle permet
de raboter une courbe, de mieux faire apparaître la tendance et donc de prolonger
facilement.
APPLICATION
Ventes en Quantité de
MOIS Prévisions calculs (moyenne sur 3mois
produits
Janvier 600
Février 520
Mars 440
Avril 660
Mai 770
Juin 800
Juillet 920
TAF :
1- sur quelle période sont centrées ces périodes d’observation ?
73
 2- calculer les moyennes mobiles.

2- Les ajustements
Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les
ventes passées du produit. La vente future est obtenue par extrapolation des tendances
passées.
La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux
variables : les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x ou t).
Ainsi, on cherche à exprimer à travers les techniques d’ajustement d’une tendance linéaire et
les techniques d’ajustement d’une tendance non linéaire, le développement des ventes en
fonction du temps, soit la fonction y = f(x).

2.1- L’ajustement linéaire : la méthode des moindres carrés

La tendance est linéaire lorsque la progression des ventes (y) augmente d’un
nombre sensiblement égal par période (x).
A – Principe général
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b (ou y=at+b) qui permet le mieux possible
de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du temps (x).
- xi représente la valeur prise par la variable x (temps) pour la ième période de
l’historique.
- yi est la valeur prise par la variable y pour la ième période de l’historique.
L’historique est donc constitué par un ensemble de couples (xi , yi).
L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la
méthode des moindres carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les
valeurs réelles yi et les valeurs axi+ b sur la droite des moindres carrés.

a= ∑(ti yi) – (∑ti * Y) / ∑t -

² (∑ti *t)

B- Exemple d’application
L’historique des ventes mensuelles y (CA en milliers de dhs), l’année N est le
suivant :
Mois (x) J F M A M J
Ventes (y) 30 40 45 50 60 75

Travail à faire :
1 – Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la
méthode des moindres carrés.
2 – Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre de
l’année N, et de janvier de l’année N+1.
Solution
1 – L’ajustement linéaire permet de rechercher pour cette série de ventes
une fonction de la forme : y = ax + b dont les paramètres a et b sont calculés
dans le tableau suivant :

xi yi xi yi xi2

1 30
2 40
3 45
4 50
5 60
6 75

21 300

74
Avec : moyenne == 21/6= 3,5 ; moyenne = 300/ 6=50
D’où : a = ;b=
L’équation de la droite de tendance est de : y = 8,29 x+ 20,98
2 – Les prévisions des ventes pour les mois de septembre N et janvier N+1
sont :
xi = 9 y9 =
xi = 13 y13 =
Juillet N ?
-------------------------------------------------
Mars N+1 ?
----------------------------------------------------

2.3- La méthode de calcul des coefficients saisonniers (TREND) pour séries

chronologiques
La série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une
variable économique en fonction du temps. Elle est fréquemment utilisée dans les
prévisions des ventes.
L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période de temps
suffisamment longue permet de dégager plusieurs types d’explications de ses
fluctuations, parmi lesquelles on distingue: la tendance générale ou le trend, Ces
fluctuations obligent au calcul des coefficients saisonniers, afin de les éliminer. La
désaisonnalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la prévision de tout
phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode la plus utilisée pour
cela est celle du rapport au trend.
A – Principe général
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle
procède en six étapes :
1ère étape : on range les valeurs en ligne par année et en colonne par mois ou
trimestre puis on calcul la moyenne par période (par mois ou trimestre).
2ème étape : on calcul la moyenne générale (moyenne des moyennes) de toutes les
moyennes des périodes (mois ou trimestre)
3ème étape : On calcul le coefficient saisonnier (rapport au trend) pour chaque
période :
CS= moyenne période / moyenne générale
4ème étape : Ensuite on procède à la détermination de la droite de régression pour la dernière année : Y=
ax+b
5ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite
de regression
y’ = ax+b.
6ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les
coefficients saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures :
yi = yi’ x CSi.

75
 Exemple d’application : prévisions par la méthode du trend
Tableau de calcul : CA en millier de DH pour les quatre dernières années

Années J F M A M j J A S O N D

T1:2015 205 213 298 341 349 320 273 313 387 393 291 240

T2:2016 230 235 315 356 376 361 306 352 411 426 333 280

T3:2017 252 260 350 385 401 381 330 379 438 442 351 317

T4:2018 280 285 387 417 436 426 377 420 463 488 383 348

 On calcul en premier lieu les coefficients saisonniers

J F M A M J J A S O N D

Moyenne 241.75 248.25 337.5 374.75 390.5 372 321.5 366 424.75 437.25 339.5 296.25
mensuelle

Coefficient 0.69 0.71 0.97 1.08 1.13 1.07 0.93 1.06 1.23 1.26 0.98 0.85
saisonnier

 Ensuite on procède à la détermination de la droite de régression pour la dernière année :

Y= a t + b
Mois (t i) CA (y i) Ti yi ti2
1 280 280 1
2 285 570 4
3 387 1161 9
4 417 1668 16
5 436 2180 25
6 426 2556 36
7 377 2639 49
8 420 3360 64
9 463 4167 81
10 488 4880 100
11 383 4213 121
12 348 4176 144

78 4710 31850 650

a= ∑(ti yi) – (∑ti * Y) / ∑t -

² (∑ti *t)

b= y - at

a = 31850 – 30615/ 650 – 507 = 8.63

b=

donc Y= 8.63T+336.405392,5 - 8.63X 6,5 = 336.405

 cette équation de la droite permettra de prévoir les chiffres d’affaires des 12 mois suivants (
t13, t14, t15, t16, t17, t18, t19……….t24)

exemple : pour le mois de janvier 2019 (t13) ;CA(y) = 8.63x 13 + 336.405 = 448.595
76
  Ce CA obtenu sera corrigé ensuite en prenant en compte le coefficient saisonnier moyen du
même mois :

Exemple : pour janvier 2019( t13 ); CA = 448.595 x 0.69 = 309.55

donc les CA prévisionnelles mensuelles pour la prochaine année sont les suivants

Mois J F M A M J J A S O N d

CA prévisionnel 309.55 324.63 451.87 …. …. …. …. …. …. …. …. ….

B- Exercice d’application
L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles de sport. La
série chronologique de ses ventes passées est la suivante :
Trimestres
T1 T2 T3 T4
Années
2015 1 000 1 200 1 400 1 150
2016 1 050 1 350 1 500 1 300
2017 1 100 1 450 1 700 1 400
2018 1 250 1 650 1 850 1 550

Travail demandé
1 – Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à 2
chiffres)
2- calculer la droite de régression par la méthode des moindres carrés pour les 4
années (16 trim).
3- calculer les valeurs prévisionnelles 2019 l’aide de la droite de regression
4-En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes ajustés
par trimestre de l’année 2019 (arrondir les prévisions).

77
Solution
1- Calcul des coefficients saisonniers :
 L’équation de la droite est de : Y = 35,5882 x + 1 066,25
 Les valeurs de ventes ajustées par cette équation sont données dans le
tableau suivant (arrondies à 2 chiffres) :
Trimestres
T1 T2 T3 T4
Années
2010 1 101,84 1 137,43 1 173,01 1 208,60
2011 1 244,19 1 279,78 1 315,37 1 350,96
2012 1 386,54 1 422,13 1 457,72 1 493,31
2013 1 528,90 1 564,49 1 600,07 1 635,66

Ainsi pour x = 1 : y’ = (35,5882 x1) + 1 066,25 = 1 101,84

x = 2 : y’ = (35,5882 x 21) + 1 066,25 = 1 137,43
x = 16 : y’ = (35,5882 x 16) + 1 066,25 = 1 635,66
 Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées (arrondis à 4 chiffres) ainsi
que les coefficients saisonniers (arrondis à 2) sont donnés dans le tableau suivant :

Trimestres/ Années T1 T2 T3 T4
2010 0,9 076 1,0 550 1,1 935 0,9 515
2011 0,8 439 1,0 549 1,1 404 0,9 623
2012 0,7 933 1,0 196 1,1 662 0,9 375
2013 0,8 176 1,0 547 1,1 562 0,9 476
Coefficients saisonniers
0,84 1,05 1,16 0,95
arrondis
Ainsi : 0.9 076 = 1 000 / 1 101,84 ; … ; 0,9 476 = 1 550 / 1 635,66
Calcul des coefficients saisonniers :
0T,9076 + 0,8439 + 0,7933 + 0,8176) /4
………
0,95 = (0,9515 + 0,9623 + 0,9375 + 0,9476)/4
Pour vérification, nous observons que la somme des coefficients saisonniers est bien
égale à 4 (la périodicité de la série chronologique).

2- Prévisions des ventes de l’année 2014 :

Trimestres
T1 T2 T3 T4
Années
Prévisions des ventes
2014 Par extrapolation 1 671 1 707 1 742 1 778
linéaire
Coefficients saisonniers x 0,84 x 1,50 x 1,16 x 0,95
Prévisions des ventes
1 404 1 792 2 021 1 689
2014 avec coef. saisonn

Ainsi pour : x = 17 : y’ = (35,5882 x17) + 1 066,25 =1 671,25 1 671

x = 18 : y’ = (35,5882 x18) + 1 066,25 = 1 706,84 1 707
x = 19 : y’ = (35,5882 x19) + 1 066,25 = 1 742,43 1742
x = 20 : y’ = (35,5882 x20) + 1 066,25 = 1 778,01 1 778
NB : Les coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir
compte des fluctuations saisonnières.
Dans la logique de la gestion budgétaire, quand la phase de prévision est terminée
et validée, c'est-à-dire déclarée compatible avec les capacités de production à court
terme, l’étape suivante peut être commencée. Il s’agit de la budgétisation de la
prévision des ventes.

78
APPLICATION
Les données mensuelles des ventes des chambres de l’hôtel sont les suivantes,
pour les le premier semestre des 2 années précédentes :
Année Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6
2016 3200 2400 3600 3800 2100 4000
2017 3400 2540 3700 3550 2380 4100

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Travail à faire :
1- Présenter les données dans le tableau statistique ci dessus
2- Calculer les moyennes X et Y
3- Compléter le tableau avec les écarts nécessaires à l’ajustement linéaire
4- Déterminer la droite de régression
5- Calculer les prévisions pour le 6 mois du semestre1 2018
6- Déterminer les coefficients saisonniers par mois
7- Calculer les prévisions des ventes mensuelles ajustées par les coefficients
saisonniers
8- Supposant que cet hôtel ne dispose que d’une capacité de 140 chambres,
déduire l’inconvénient de cette méthode de prévision ?

79
E3 le budget des ventes
Le budget des ventes est un scénario des objectifs commerciaux de l’unité. En hôtellerie
la base des prévisions des ventes est le TO mensuel traduit en nombres de chambres à
louer et en CA selon les tarifs moyens escomptés. Pour le prédire on se base Sur les
prévisions en référence au passé mais on utilise aussi la méthode prospective qui intègre
les actions par lesquelles l’entreprise tente d’influencer sur l’avenir : création de nouveaux
produits, politique de prix, politique de promotion, politique de distribution ( contrats avec
les agences , TO ou sociétés)

III- LA REALISATION DES PREVISIONS DE CHIFFRE D’AFFAIRES :

A ce stade, les données historiques et futures sont analysées et les objectifs de taux d’occupation et de prix
moyen sont fixés. pour un hôtel restaurant les prévisions sont réalisées dans l’ordre suivant :
Etape 1
Prévisions hébergement

Prévisions P. Prévisions
Etape 2
déjeuner Restaurant

Etape 3 Prévisions autres services

Budget CA par secteur

Etape 4

Etape 1 : prévision hébergement :

- sur la feuille de calcul on procède d’abords à l’estimation du nombre de clients
par segments en appliquant aux données de l’exercice précèdent les
augmentation ou diminution du taux d’occupation de chaque mois. Puis en
multipliant par le prix moyen par segment on obtient le CA par segment et par
mois. en cas d’utilisation de l’extrapolation linéaire ajusté on procède dans ce
cas au report des résultats.
- Ensuite on teste les effets de la politique commerciale sur la structure du CA
(accroître la fréquentation des segments à prix moyen élevé).
- Modification de l’occupation globale mensuelle en tenant compte des activités
locales (manifestations culturelles, sportives…)
Etape2 : prestation restauration et petit déjeuner :
- Détermination de la proportion de la clientèle captée sur l’hôtel par analyse
statistique du passé augmentée de la fréquentation externe.
- Pour le petit déjeuner on détermine son volume de la manière suivante :

Nombre de nuitées (TO * indice de fréquentation) * % des clients prenant leurs p.dej
Etape3 : prévision des autres recettes
- Pour les recettes liées à l’hébergement (téléphone, mini bar…) elles sont
projetées en fonction des statistiques de consommation par nuitées.
- Pour les recettes boutiques, vitrines : les prévisions sont réalisées en fonction
des statistiques et des contrats en cours.
Etape4 : les prévisions des recettes sont ensuite rassemblées sur un seul budget.

80
E4 le budget des charges
Selon le système de gestion appliqué, les prévisions des charges peuvent se faire pour
l’ensemble de l’établissement ou par département

1) Les prévisions de consommations de matières

En applique le ratio % coût matière pour chaque département opérationnelle sur la

base des périodes précédentes ou des objectifs de la direction.

2) Les prévisions des charges du personnel

Plusieurs méthodes sont utilisées :

- Par application du ratio de charges de personnel (statistiques,

normes…)

- Prévision a partir de la productivité horaire :

Méthode de calcul Sources

CA budgété/ ratio Prévisions d’activité

de productivité = Ratio de productivité objectif(CA/

nbr H. travaillées)

Nombre d’heures de travail

X coût horaire moyen Ratio statistique ajusté

= charges de personnel
prévisionnelles

EX : Ratio de productivité horaire en 2018= 20000000/ 32000H=

62,5dh l’heure

 En 2019, la CA prévisionnel est de 2600000Dh ;

 le taux de salaire horaire moyen est de 16Dh
 Les charges de personnel prévisionnels=

- Prévisions par poste de travail :

Janvie Févrie …
Postes
Poste1 : SB r r

etc.…

Total salaires de base

81
 Primes
Congés payés
Avantages en nature

Total brute
Charges sociales
Charges fiscales (IGR)

Total charges de personnel

Ensuite il y’a lieu de prendre en compte les besoins en personnel occasionnel durant les
mois de haute saison. Pour cela il faut estimer par mois les besoins en CDD et extra suivant
l’activité prévisionnelle de l’hôtel - restaurant.

3) La prévision des charges de fonctionnement et de gestion :

Dans cette catégorie de charges la prévision s’effectue sur deux temps :

- Chiffrer les dépenses qui se renouvellent chaque année (fixes)

exemple : entretien, honoraires, cotisations, redevances…

- Prévoir les frais généraux variables : souvent par ratio /CA.

NB : selon le système de gestion ses charges peuvent être prévues par

départements (USOAC) ou en totalité (PME)

4) la prévision des coûts d’occupation :

ça comprend : les loyers, les redevances de crédit bail, les charges d’intérêts , les
amortissements et dans certains cas les assurances et impôts liées à l’immeuble.

Leurs montant relativement fixe peut être déterminé avec précision à partir des
contrats en cours (bail, contrats de crédit bail, tableaux d’amortissements…)
certaines de ces charges peuvent avoir une périodicité autre que mensuelle : elles
font dans ce cas d’un abonnement mensuel.

82
E5 construire le budget
1. Avant de construire le budget générale et dans le cas d’utilisation de l’uniform
system, on établie d’abords un budget par département ;

2. choix des lignes : les lignes du budget correspondent au détail des produits et
charges prévisionnelles regroupés selon le model utilisé par l’entreprise
hôtelière en question : CPC ou tableau de gestion (tableau de bord) ou bien
uniform system of accounts.

3. le choix des colonnes : la présentation la plus simple consiste pour chaque

mois à faire figurer trois colonnes comprenant respectivement les prévisions
budgétaires (CRG mensuel) et les écarts.

Janvier Février

postes Budget Réalisé écarts Budget Réalisé écarts

Chiffre d’affaires HT

Achat consom. matière

Marge brute

83
ETUDE DE CAS- ELAORATION DU BUDGET D’EXPLOITATION

DONNEES GENERALES SUR L’UNITE

Situé sur un site balnéaire, I ‘hôtel « LA BAIE » est un hôtel 3* qui
a été crée en 1994 et exploité depuis cette date sous forme de
société anonyme « SMAHOT» qui loue le local chez la sté
immobilière SCIMA propriétaire des mures.
A sa création, I ‘établissement possédait 40 chambres et un restaurant « La
toque d’or ».
L'hôtel s'est agrandi en deux phases : l’une en 2002 avec la
création de 5 chambres supplémentaires et l'autre en 2007 avec la
création de 5 nouvelles chambres faisant passer l'établissement a 50
chambres.
Apres quelques aménagements, le restaurant « La toque d’or » devient un
restaurant proposant à la fois une offre de poissons et crustacés et de
produits du terroir. Il porte désormais le nom « l’Espadon ». En février
2010, le restaurant accueille ses premiers clients.
La fiche technique suivante, présente une vue générale sur l’établissement :
L'hôtel « LA BAIE »
- Catégorie : Hôtel restaurant 3*
- Situation : en plein centre de la ville et à 5 minutes a pied du front de mer.
- Capacité d’hébergement : 50 chambres standards (twins) soit une capacité
de 100 lits.
- Petit déjeuner : l’hôtel dispose d’une salle de service de petits
déjeuners d’une
- Capacité de 100 couverts.
- Restaurant «l’Espadon »; il possède une capacité de 100 couverts et
assure le service au menu des clients de l’hôtel ainsi que des plats à
la carte de spécialité « poissons et fruits de mer et produits de terroir »
- Bar : « Le Phare » doté dune licence N° 32/1996, il offre une carte
de cocktails Zen en plus des boissons locales.
- Clientèle : clientèle familiale nationale et RME pendant les vacances et
clientèle touristique « voyages organisés » toute l’année.
- Commercialisation : moyens classiques de commercialisation y
compris un site Internet.

84
PARTIE 1 :ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Annexe 1 : Le CPC 2012 ET 2013

Exercice 2013 2012
Produits d’exploitation
- Chiffre d'Affaires hébergement 7218970 7 254 850
- Chiffre d’affaires petit Déjeuners 1414500 1422570
-Chiffre d’affaires restaurant 2049840 2025655
-- Chiffre d'Affaires Bar 650286 654 205
- Chiffre d'affaires total 11333596 11357280
Charges d'exploitation
Achats consommés :
- Produits d'accueil 78610 79 188
-matière première petite déj 367770 384093,9
- matière première restaurant 614952 587439,95
-matière première boissons 162 572 143 925
-achat autres fournitures 557 400 560 780
-autres charges externes(1) 3455607 3426005
-impôts et taxes (2) 387952 363708

-rémunération du personnel 2606727 2612174

-charges sociales 573480 574678
-dotations aux amortissements 737 000 802300

Total charges d’exploitation 9542069,538 9534292,718

Résultat d’exploitation 1791526,462 1822987,282
Produits financiers 0 0
Charges financières :
- Intérêts des emprunts 368870 454186
- Commissions sur moyens de paiement 39 950 4 0190
Total charges financières 408820 494 376
Résultat financier -408820 494 376
Résultat courant avant impôt 1382706,462 -494 376
Produits non courants 7629 1 328 611
Charges non courantes 31 630 2 570
Résultat non courant -24 001 -845
Résultat avant impôt 1 358 705 1 327 766
Impôt sur les bénéfices 30% 407611,6387 398 330
Résultat net de l’exercice 951 094 929 436
(1) dont Loyer 1488000 1458000
Le reste des autres charges externes concerne les frais généraux
QUESTION N°1
 Compléter le tableau de bord 2013 sur l’annexe 2

 Analyser l’évolution des principaux indicateurs entre 2012 et 2013

85
PARTIE 2 : ELABORATION DU BUDGET 2014
DONNEES PREVISIONNELLES POUR 2014
L’objectif de la direction : atteindre un taux de rentabilité supérieur à 10%
du CA.

I. Prévisions de chiffre d’affaires

1-Hébergement
Grace aux efforts de communication sur le site Internet et le
nouveau partenariat avec le tour opérateur français « Transat
France », l'exercice 2014 s'annonce sous de meilleures
perspectives. Ceci semble se confirmer par les 1'état des
réservations des premiers mois de l’année 2004. Ainsi la direction
a fixé un objectif de taux d'occupation de 65%.
L'indice de fréquentation devrait se maintenir au niveau des années passées
soit 1,8.
2-Petit déjeuner
La direction compte garder le même taux de captage de l’année précédente.
3-Restaurant
Le segment clients résidents « menus » : on estime que le taux de captage de
l’année suivante va augmenter de 3 points par rapport à 2013 grâce
notamment aux clients groupes du nouveau TO français.
Le segment passant « à la carte » : Le nombre de couverts devrait augmenter
aussi de plus de 5% par rapport à 2013 grâce à la planification d’une
compagne publicitaire sur internet.
4-Bar
L'observation statistique des années antérieures montre, que le CA bar
représente environ 5,75 % du CA total de l’hôtel. Ce chiffre devrait se
maintenir en 2014.

4-Les prix moyens

Prestations Prévision du prix moyen

Chambres 645 dh
Petit déjeuner Il doit suivre la croissance du taux
d’inflation prévisionnel de 5%
Repas « menus » 95 Dh
Repas « à la carte » 104 Dh
Bar légère augmentation du ticket moyen
de plus 2dh par rapport à 2013

II. PREVISIONS DE CHARGES

1- Achats consommés (coût matière)
Les prévisions relatives aux achats consommés seront établies en
tenant compte des résultats de l'exercice 2013, en effet on estime que
les ratios cout matière sont un peu élevés et il faudrait leu établir aux
niveaux suivants :
- produits d'accueil : 12 dh par chambre Iouée
- petits déjeuners : coût matière 24 % CA H.T. Petits
Déjeuners
- restaurant : coût matière 28% du CA Restaurant
- boissons : coût matière 23 % CA H.T. Bar
2- Charges de personnel
86
 Actuellement l’entreprise emploie 44 personnes en contrats
indéterminés dont les rémunérations sont décrites dans le tableau
ci-dessous :

 Personnel permanent

Postes Effectif Salaire Masse

moyen salariale
brut
annuel
Direction 1 535800
administration 6 57600
Réception 4 46600
petit déj/room 4 45400
sce
Etages 8 41500
Cuisine 8 44040
Restaurant 9 43360
Bar 4 43360
Total 44

 Personnel occasionnel (CDD)

Pour faire face à la suractivité en haute saison, la direction compte
recruter en CDD du 1/5 au 30/10 des salariés suivants :
- quatre femmes de ménage rémunéré au salaire brut mensuel de
2600 dh
- 2 réceptionnistes rémunérés au salaire brut mensuel de 2800 dh
- 4 serveurs rémunérés au salaire brut de 2900 mensuel dh
- trois cuisiniers rémunérés au salaire brut mensuel de 2500 dh

 charges sociales « patronales »

- tout le personnel est déclaré à la CNSS. les charges sociales
représentent 22 % des rémunérations du personnel.
3- Frais généraux :
• Achats non stockés
Les achats non stockes (eau, énergie, fournitures et petits
équipements) représentent, en moyenne, 6% du chiffre
d'affaires total HT.
• Autres charges externes
Les autres charges externes (hors loyer) se décomposent en :
- charges variables, soit 8% du chiffre d'affaires hors taxe ;
- charges fixes, estimés à 1 100 000 Dh.
• Impôts, taxes
Ils vont garder le même ratio du % CA de 2013.
• Commissions sur moyens de paiements
Sont estimées 2% du CA total TTC.

4- Les couts d'occupation :

• Loyer
Au 1er janvier 2004, le loyer versé a la SCIMA est passé à 126500 par
mois.
• Amortissements
Les dotations aux amortissements des différentes immobilisations seront de
717950 en 2014.
• Charges financières
Elles vont garder la même somme que celle de 213

87
ANNEXE 2 : TABLEAUX DE BORD
TABLEAU DE BORD FINANCIER
Hébergement 2013valeurs % 2012valeurs %
Chiffre d'affaires HT
Produits d'accueil consommés
Marge brute hébergement
Restauration
Chiffre d'affaires HT restaurant
Matières consommées restaurant
Marge brute restaurant
Chiffre d'affaires HT petits-déjeuners
Matières consommées petits-déjeuners
Marge brute petits-déjeuners
Chiffre d'affaires HT Bar
Matières consommées boissons
Marge brute bar
CA Total restauration
Matières consommées restauration
Marge brute restauration
CA total hotel
Marge brute totale
Charges de personnel
Marge sur coût principal
Frais généraux
Résultat brut d'exploitation
Coûts d'occupation
Résultat courant avant impôt
Autres produits
Autres charges
Impôt sur les bénéfices
Résultat net
TABLEAU DE BORD COMMERCIAL
Indicateurs 2013 2012
Nombre de chambres disponibles "année"
Nombre de chambres louées 11315 11607
Nombre de lits disponibles "année"
Nombre de nuitées 20367 21124
Nombre de petits-déjeuners 18860 19434
Nombre de couverts clients hôtel 12775 12410
Nombre de couverts clients extérieurs 10220 10950
Nombre de consommations du bar 20893 20965
Taux d'occupation
Taux de fréquentation hôtel
Prix moyen chambre
Indice de fréquentation hôtel
Taux de fréquentation du restaurant
Taux de captage du restaurant
Prix moyen petit déjeuner
Taux de captage petits-déjeuners
Ticket moyen Bar

88
 ANNEXE 3 BUDGET PREVISIONNEL 2014
Hébergement 2014valeurs %
taux d'occupation
nombre de chambres louées
prix moyen par chambre
Chiffre d'affaires chambres HT
Produits d'accueil consommés
Marge brute hébergement
Petits déjeuners
nombre de couverts petit déjeuner
prix moyen petits déjeuners
Chiffre d'affaires HT petits-déjeuners
Matières consommées petits-déjeuners
Marge brute petits-déjeuners
Restaurant « food »
nombre de couverts "menus"
prix moyen menus
CA menus
nombre de couverts à la carte
prix moyen carte
CA à la carte
CA restaurant HT
Matières consommées restaurant
Marge brute restaurant
Chiffre d'affaires HT Bar
Ticket moyen bar
Matières consommées bar
Marge brute bar
CA total hôtel
Produits d'accueil consommés
Matières consommées petits-déjeuners
Matières consommées restaurant
Matières consommées bar
Cout total des matières consommées
Marge brute totale
rémunération du personnel
charges sociales
Total Charges de personnel
Marge sur coût principal
Achats non stockés
Autres charges externes (hors loyer)
Impôts, taxes
Commissions sur moyens de paiements
Total frais généraux
Résultat brut d'exploitation
Loyer
DEA
Intérêts des emprunts
Total cout d'occupation
Résultat courant avant impôt
Impôt sur les bénéfices (30%)
Résultat net

89