Cours-Gestion Budgétaire 3

Université Abdelmalek Essaâdi
Faculté des Sciences juridiques Economiques et Sociales

de Tétouan
Cours: Gestion budgétaire

Master: Management des systèmes
d’information
Semestre 2
Professeur: M. Siraj El aaroubi
Année universitaire: 2022/2023
Plan du cours
Thème 1: La construction budgétaire;

Thème 2: La gestion budgétaire des ventes;
Thème 3: La gestion budgétaire de la production;
Thème 4: La gestion budgétaire des approvisionnements;
Thème 5: Le budget d’investissement;
Thème 6: Le budget de trésorerie et les comptes prévisionnels;
Thème 1: La construction budgétaire
C’est une composante essentielle du contrôle de gestion qui rythme le
Le système budgétaire
management de beaucoup d’entreprises.
L’élaboration L’élaboration L’élaboration des

Chiffrage des plans
Tout commence par : d’un plan des plans plans d’actions
d’actions: Budgets
stratégique opérationnels annuels
➔Concrètement, avant la fin de l’année N-1, chaque responsable est tenu de monter son budget pour l’année N.
Par exemple: la fonction commerciale est tenu de monter son budget de l’année N avant la fin de N-1 sur la base
des ses prévisions de vente.
Le système budgétaire s’inscrit dans le schéma classique de mode de fonctionnement de l’entreprise. Le système
« Plans – programmes – budget », constitue un cadre de référence.
C’est un mode de gestion prévisionnelle à court terme, consistant à traduire en
La gestion budgétaire
budgets les décisions prises par la direction et les responsables de l’entreprise
conformément aux objectifs stratégiques.
Budgets: prévisions chiffrées en unités monétaires de tous les éléments correspondant à un programme déterminé.
Programme: il établit les prévisions exprimées en quantités : nombre de produits fabriqués, quantités vendues. .
⁃ Le système budgétaire de l’entreprise est constitué de budgets interdépendants formant un ensemble cohérent
représentatif de son activité et de sa politique générale.
A. Les étapes de la démarche budgétaire
La démarche budgétaire s’appuie principalement sur trois étapes:
➔Prévisions: d’après des objectifs qui traduisent ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire. Les
prévisions s’appuient sur des données internes de l’entreprise (capacité de production, de stockage…) et des
données externes qui proviennent de l’extérieur (état de marché, coût des matières premières…);
➔Budgétisation: il s’agit d’établir des prévisions chiffrées, par fonctions ou centres de responsabilité et ventilées
par périodes (mois, trimestre). Les budgets sont établis généralement pour des périodes relativement courtes
(généralement inférieures à une année);
➔Contrôle: par la confrontation périodique des réalisations avec les prévisions (budgets), mettant en évidence
des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables.
Prévisions: Budgétisation: Contrôle:

Concertation, définition Réalisation, mise en Rapprochement,
des objectifs… œuvre… explications, ajustements…
Chaque budget correspond à une fonction de l’entreprise et à une responsabilité (Atelier, service commercial…etc.).
La gestion budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonctions à l’intérieur de l’entreprise.
➔Chaque budget correspond à un centre de responsabilité.
⁃ Un centre de responsabilité: est un sous-ensemble de la structure de l’entreprise. Il est dirigé par un
responsable disposant des moyens (personnel, équipements, moyens financiers…) et d’une certaine autonomie
pour accomplir les missions qui lui sont confiées et atteindre les objectifs imposés par la direction générale.
➔Un centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour les performances du
gestionnaire responsable.
Exemples:
⁃ Les différents rayons au sein d’une grande surface de distribution peuvent être organisés en centres de
responsabilité.
⁃ Les centres de production d’une entreprise peuvent aussi constituer des centres de responsabilité.
B. La hiérarchie budgétaire
⁃ L’architecture des budgets suit un ordre logique précis, elle est caractérisée par la hiérarchie et
l’interdépendance entre les différents budgets. Par exemple: le budget des ventes conditionne le budget de
production et, éventuellement, de nouveaux investissements.
⁃ C’est aussi une procédure itérative car des ajustements des prévisions peuvent se révéler nécessaires. Par
exemple: le budget de production peut, selon des contraintes, conduire à un réajustement du budget des
investissements ou du budget des ventes)
➢ La hiérarchie des budgets et leur liaison peuvent être présentées à l’aide du schéma suivant:
Budget des ventes
Budget de production
Budget des investissements Budget des approvisionnements
Budget de trésorerie
Budget général
Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel
➢ Présentation des budgets
Les budgets se présentent sous la forme de tableaux la plupart du temps mensuels.
➔ Le budget des ventes
Il exprime les ventes prévisionnelles mois par mois. Plusieurs présentations peuvent être adoptées : budget des
ventes par produit, par représentant, par région.
Exemple: budget des ventes par secteur et par produit
Janvier Février Mars
Secteurs
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 1 Produit 2 Produit 3
Secteur 1 150 300 60 200 300 80 200 350 80
Secteur 2 400 150 420 150 450 150
Secteur 3 300 1 000 100 300 1050 110 300 1 100 1 200
Total 850 1 300 310 920 1350 340 950 1 450 1 430
➔ Le budget de production
Il valorise le programme de production de l’entreprise. En sachant ce qu’elle espère vendre, l’entreprise détermine ce
qu’elle doit produire en tenant compte de son stock.
Exemple:
Mois Janvier Février Mars Avril
Stock initial 100 150 130 80
Production 400 400 450 450
Ventes 350 420 500 500
Stock final 150 130 80 30
➔ Le budget des approvisionnements
En Sachant ce que l’on fabriquera, le budget des approvisionnements permet de prévoir les matières et fournitures à
acheter pour alimenter la production. Il comporte principalement :
⁃ le budget des achats;
⁃ le budget des charges d’approvisionnement.
➔ Le budget des investissements
Il reflète les moyens de production dont l’entreprise veut disposer pour maintenir la capacité de production,
d’augmenter les moyens dont dispose l’entreprise, de rationaliser les procédures de production.
➔ Le budget de trésorerie
C’est le dernier budget à établir avant le budget général (composé des documents de synthèse prévisionnels). Il
présente mois par mois les encaissements (recettes), les décaissements (dépenses) et les soldes de trésorerie
➔ Le budget général
Il synthétise l’ensemble du système budgétaire mis en place par l’entreprise et permet de traduire, sous forme
chiffrée, la cohérence des prévisions. Il est composé, en principe, du compte de résultat et du bilan prévisionnels.
Thème 2: La gestion budgétaire des ventes
Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il consiste à évaluer les ventes futures tant en
quantité qu’en valeur, en conditionnant ainsi les autres budgets. Il est le pivot de la gestion budgétaire.
La gestion budgétaire des ventes comprend trois étapes:

⁃ Les prévisions des ventes, évaluées le plus souvent à l’aide d’outils statistiques;
⁃ L’élaboration du budget des ventes et du budget de commercialisation;
⁃ Le contrôle des ventes effectué à partir de l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions.
A. Les méthodes de prévision des ventes
Pour les ventes, il s’agit d’utiliser des méthodes pour prévoir les quantités vendues de l’année.
Les prévisions des ventes peuvent être faites à travers plusieurs méthodes mathématiques ou statistiques selon
l’activité de l’entreprise, ses produits, et selon la durée des prévisions (à court ou long terme).
a) La méthode des moyennes mobiles centrées
La méthode permet de dégager une tendance générale en éliminant ou atténuant les variations observées dans une
série chronologique.
Elle consiste à gommer l’effet des variations et donc de lisser la série des ventes, en remplaçant la série
chronologique que nous étudions par une autre série chronologique composée des moyennes arithmétiques des
ventes de la série initiale, en choisissant une périodicité déterminée, par exemple: 2, 3, 4…etc.
Deux cas qui se présentent:
‾ La périodicité est impaire, par exemple 3:
Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. , elle sera substituée par une nouvelle série composée de valeurs calculées
comme suit :
a+b+c b+c+d c+d+e
m = 3 ; n = 3 ; o = 3 ; …
Et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

‾ La périodicité est paire, par exemple 4:
Les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est la suivante :
1 1 1 1 1 1
𝑚= 𝑎+𝑏+𝑐+𝑑+ 𝑒 ;𝑛= 𝑏+𝑐+𝑑+𝑒+ 𝑓 ;…
4 2 2 4 2 2
Et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
Application 1:
Au cours du 1er semestre N, l’entreprise X a réalisé les ventes suivantes (en quantités):
Mois Ventes Travail à faire:
1 10 000 Calculer les moyennes mobiles centrées sur 3 mois.
Solution:
2 15 000
Mois Ventes Moyennes mobiles sur 3 mois
3 14 000
1 10 000
4 12 500
2 15 000 (10 000+15 000+14 000)/3 = 13 000
5 20 000
3 14 000 (15 000+14 000+12 500)/3 = 13 833
6 16 000
4 12 500 (14 000+12 500+20 000)/3 = 15 500
5 20 000 (12 500+20 000+16 000)/3 = 16 167
6 16 000
Evolution des ventes Evolution des ventes (moyennes mobiles)

25 000 18 000,00
16 000,00
20 000 14 000,00
Quantité vendue
Quantité vendue
12 000,00
15 000
10 000,00
8 000,00
10 000
6 000,00
5 000 4 000,00
2 000,00
0 0,00
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Février Mars Avril Mai
Périodes Périodes
Application 2:
Les ventes réalisées par une entreprise se présentent ainsi :
Années Ventes Travail à faire:
1998 50 000 Calculer les moyennes mobiles centrées sur 4 ans.
Solution:
1999 36 500
Années Ventes Moyennes mobiles sur 4 ans
2000 43 000 1998 50 000
2001 44 500 1999 36 500
2002 38 900 2000 43 000 (50 000/2+36 500+43 000+44 500+38 900/2)/4 = 42 112,5
2003 38 100 2001 44 500 (36 500/2+43 000+44 500+38 900+38 100/2)/4 = 40 925
2002 38 900 (43 000/2+44 500+38 900+38 100+32 600/2)/4 = 39 825
2004 32 600
2003 38 100 (44 500/2+38 900+38 100+32 600+38 700/2)/4 = 37 800
2005 38 700
2004 32 600 (38 900/2+38 100+32 600+38 700+41 700/2)/4 = 37 425
2006 41 700 2005 38 700 (38 100/2+32 600+38 700+41 700+41 700/2)/4 = 38 225
2007 41 700 2006 41 700 (32 600/2+38 700+41 700+41 700+33 800/2)/4 = 38 825
2008 33 800 2007 41 700
2008 33 800
b) La méthode des moindres carrés
Il s’agit d’analyser l’évolution des ventes en fonction du temps pour dégager une tendance.
La méthode des moindres carrés nous permet de déterminer les valeurs a et b de la droite d’ajustement linéaire :
y = ax + b.
Avec : x : représente le temps (les périodes retenues : mois, trimestres, semestres…)
y : représente les ventes qui peuvent être exprimées soit en quantités, soit en valeurs.
Pour déterminer la droite d’ajustement linéaire, il faut calculer les paramètres a et b avec :
n
 (x − x)(y − y )
a= i =1
n
 (x − x )
i=1
2
b = y − ax
Application:
Soient les ventes d’une entreprise (en milliers de dirhams) en fonction du temps :
Travail à faire:
Mois (X) Ventes (Y) en
Déterminer les ventes prévisionnelles mensuelles pour le 2ème semestre de l’année.
(Kdhs)
Solution:
1 4 𝑥𝑖
⁃ La moyenne des X (les mois): 𝑋ത = σ = 3,5;
2 7 𝑛
𝑦𝑖
⁃ La moyenne des Y (les ventes): 𝑌ത = σ = 12,33.
3 10 𝑛
4 15 Mois (X) Ventes (Y) en Kdhs ഥ)

(X-𝑿 ഥ)
(Y-𝒀 ഥ )*(Y-𝒀
(X-𝑿 ഥ) ഥ )²
(X-𝑿
5 18 1 4 -2,50 -8,33 20,83 6,25

6 20 2 7 -1,50 -5,33 8,00 2,25
3 10 -0,50 -2,33 1,17 0,25
4 15 0,50 2,67 1,33 0,25
5 18 1,50 5,67 8,50 2,25
6 20 2,50 7,67 19,17 6,25
21 74 59 17,5
⁃ Le paramètre (a) de la droite d’ajustement = 59/ 17,5 = 3,37;
⁃ Le paramètre (b) de la droite d’ajustement : 12,33 = 3,37 (3,5) + b ➔ b = 0,53
➔ La droite d’justement linéaire: Y = 3,37 X + 0,53
Les ventes prévisionnelles mensuelles pour le 2ème semestre de l’année:
Mois Ventes en (Kdhs)

7 Y = 3,37 (7) + 0,53 = 24,12
8 Y = 3,37 (8) + 0,53 = 27,49
9 Y = 3,37 (9) + 0,53 = 30,86
10 Y = 3,37 (10) + 0,53 = 34,23
11 Y = 3,37 (11) + 0,53 = 37,6
12 Y = 3,37 (12) + 0,53 = 40,97
c) La méthode des coefficients saisonniers
Dans les méthodes précédentes, on a essayé de prévoir des ventes à partir de l’extrapolation d’une tendance passée.
Toutefois, il s’avère que le simple ajustement d’une tendance passée est rarement pertinent dans la mesure où un
autre facteur est souvent déterminant : celui de la saisonnalité des ventes.
La méthode des coefficients saisonniers permet de mesurer l’ampleur et le rythme des variations saisonnières. Le
calcul des coefficients saisonniers suit les étapes suivantes:
⁃ Calcul des valeurs ajustées à l’aide de la méthode des moindres carrés;
⁃ Calcul des rapports valeur réelle/valeur ajustée et détermination des coefficients saisonniers en faisant la
moyenne arithmétique des rapports de chaque période;
➔ Pour effectuer les prévisions, il faut utiliser l’équation de la droite d’ajustement et les coefficients saisonniers
Application:
La société anonyme TN produit des tuiles et autres éléments de couverture, dont les ventes sont saisonnières. Afin
d’ajuster les rythmes de production et la gestion des stocks, elle vous demande d’étudier l’évolution des ventes et de
déterminer les ventes prévisionnelles de l’année N+1.
Vous disposez pour cela des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années:
Trimestres Ventes (N-2) Ventes (N-1) Ventes (N) Trimestres Ventes ഥ)
(X-𝑿 ഥ)
(Y-𝒀 ഥ )*(Y-𝒀
(X-𝑿 ഥ) ഥ )²
(X-𝑿
(X) (Y)
1 26 500 29 000 30 000
1 26 500 -5,5 -16 375 90 062,5 30,25
2 49 000 52 500 55 000 2 49 000 -4,5 6 125 -27 562,5 20,25
3 45 500 47 000 49 000 3 45 500 -3,5 2 625 -9 187,5 12,25
4 41 000 -2,5 -1 875 4 687,5 6,25
4 41 000 43 000 47 000
5 29 000 -1,5 -13 875 20 812,5 2,25
Solution: 6 52 500 -0,5 9 625 -4 812,5 0,25
➢ 1ère étape: Calcul des valeurs ajustées à l’aide de la 7 47 000 0,5 4 125 2 062,5 0,25
méthode des moindres carrés. 8 43 000
𝑥𝑖 1,5 125 187,5 2,25
⁃ La moyenne des X (les trimestres): 𝑋ത = σ = 6,5; 9 30 000
𝑛 2,5 -12 875 -32 187,5 6,25
𝑦𝑖
⁃ La moyenne des Y (les ventes): 𝑌ത = σ = 42 875. 10 55 000 3,5 12 125 42 437,5 12,25
𝑛
⁃ Le paramètre (a) de la droite d’ajustement: 11 49 000 4,5 6 125 27 562,5 20,25
136 750/143 = 956,29; 12 47 000 5,5 4 125 22 687,5 30,25
⁃ Le paramètre (b) de la droite d’ajustement :
78 514 500 136 750 143
42 875 = 956,29 (6,5) + b ➔ b = 36 659
➔ La droite d’justement linéaire: Y = 956,29 X + 36 659
Trimestres Ventes Y’ Rapport Y/Y’ ➢ 2ème étape: Calcul des rapports valeur réelle/valeur ajustée et
(X) (Y)
détermination des coefficients saisonniers.
1 26 500 37 615,29 (1) 0,70
2 49 000 38 571,58 (2) 1,27 T1 T2 T3 T4
3 45 500 39 527,87 1,15 N-2 0,70 1,27 1,15 1,01
4 41 000 40 484,16 1,01 N-1 0,70 1,24 1,08 0,97
5 29 000 41 440,45 0,70 N 0,66 1,19 1,04 0,98
6 52 500 42 396,74 1,24 Coefficients
saisonniers
0,69 1,23 1,09 0,99
7 47 000 43 353,03 1,08
8 43 000 44 309,32 0,97 ➔On constate que pour le 2ème trimestre le coefficient
saisonnier est de 1,23, cela signifie que l’activité au 2ème
9 30 000 45 265,61 0,66
trimestre est beaucoup plus importante que les autres
10 55 000 46 221,90 1,19 trimestres.
11 49 000 47 178,19 1,04 Remarque: La somme des coefficients saisonniers
12 47 000 48 134,48 0,98 trimestriels doit être égale à 4 (à 12 pour des coefficients
78 514 500 514 498,6 mensuels).
(1) Y = 956,29 (1) + 36659 = 37 615,29
➔Dans notre cas : 0,69 + 1,23 + 1,09 + 0,99 = 4
(2) Y = 956,29 (2) + 36659 = 38 571,58
➢ Détermination des ventes prévisionnelles de l’année N+1
Trimestres Y’ Coefficients Ventes (1) Y = 956,29 (13) + 36659 = 49 090,77
saisonniers prévisionnelles
(2) 49 090,77 * 0,69 = 33 872,63
13 49 090,77 (1) 0,69 33 872,63 (2)
14 50 047,06 1,23 61 557,88
15 51 003,35 1,09 55 593,65
16 51 959,64 0,99 51 440,04
B. La budgétisation des ventes
Une fois que les prévisions sont établies, l’étape suivante consiste à les présenter dans un ou plusieurs tableaux
appelés : budgets des ventes.
La budgétisation des ventes comprend:
⁃ Le budget des ventes;
⁃ Le budget des charges de commercialisation.
a) Le budget des ventes
Le budget des ventes constitue la pièce maitresse de la gestion budgétaire. Il permet de présenter les principales
recettes futures de l’entreprise.
Pour permettre une exploitation et un contrôle efficaces des prévisions des ventes, le budget des ventes pourrait être
présenté sous forme de plusieurs ventilations:
Ventilations du budget des ventes
Par responsable Par zone Par produit ou Par canal de

Par période Par clientèle
commercial géographique famille de produits distribution
b) Le budget des charges de commercialisation
Le budget des charges de commercialisation est étroitement lié au budget des ventes, il comprend l’ensemble des
charges relatives:
⁃ À l’étude de marché;
⁃ À la promotion des ventes;
⁃ À la publicité;
⁃ Au conditionnement et à l’expédition des produits;
⁃ Au service après vente, etc.
Application:
L’entreprise ABC fabrique et commercialise deux produits X et Y. Les prévisions trimestrielles des ventes pour N+1
sont les suivantes :
⁃ Pour X : 4 000 unités (T1), 3 500 unités (T2), 7 000 unités (T3) et 6 500 unités (T4);
⁃ Pour Y : 2 500 unités (T1), 1 500 unités (T2), 800 unités (T3) et 2 000 unités (T4).
⁃ Prix de vente prévisionnel pour X : 250 dh et pour Y : 500 dhs.
⁃ Les charges de commercialisation sont estimées à 10% du chiffre d’affaires (ventes) pour X et 15% pour Y.
⁃ TVA sur les ventes et les charges de commercialisation : 20%.
Travail à faire:
Etablir le budget des ventes et le budget des charges de commercialisation.
Solution: Budget des ventes
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Quantité 4 000 3 500 7 000 6 500 2 500 1 500 800 2 000
Prix de vente 250 250 250 250 500 500 500 500
Chiffre d’affaires (HT) 1 000 000 875 000 1 750 000 1 625 000 1 250 000 750 000 400 000 1 000 000
TVA 20% 200 000 175 000 350 000 325 000 250 000 150 000 80 000 200 000
Chiffre d’affaires (TTC) 1 200 000 1 050 000 2 100 000 1 950 000 1 500 000 900 000 480 000 1 200 000
Budget des charges de commercialisation
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Charges de commercialisation (HT) 100 000 87 500 175 000 162 500 187 500 112 500 60 000 150 000
TVA 20% 20 000 17 500 35 000 32 500 37 500 22 500 12 000 30 000
Charges de commercialisation (TTC) 120 000 105 000 210 000 195 000 225 000 135 000 72 000 180 000
C. Le contrôle budgétaire des ventes
Le contrôle budgétaire des ventes consiste à confronter:
Les réalisations provenant de la comptabilité Aux budgets des ventes établis

générale ( chiffres d’affaires, charges (prévisions).
constatées…) et de la comptabilité de
gestion (calculs des coûts…).
Le contrôle budgétaire des ventes peut être mené de la manière suivante:
Analyser les écarts significatifs
Communiquer l’analyse des écarts aux

responsables concernés et aux dirigeants
Porter un jugement éclairé
Entreprendre des actions correctives

Thème 3: La gestion budgétaire de la production
Après avoir établi le budget des ventes par les services commerciaux, la fonction production doit établir un budget
de production adapté à la demande prévisionnelle.
➔Ainsi, le budget de production est établi en fonction du budget des ventes.
La gestion budgétaire de la production comprend trois étapes:
⁃ La détermination du programme de production (quantité à produire);
⁃ L’élaboration du budget de production en termes de moyens;
⁃ Le contrôle budgétaire de la production effectué à partir de l’analyse des écarts entre les réalisations et les
prévisions.
A. Le programme de production
Pour déterminer le programme de production, il faut prendre en considération le stock de produits ➔ le stock déjà
existant au magasin, et le stock qu’il faut laisser en fin de période.
Pour ce faire, il faut prévoir le stock initial de produits finis:
➔ Si on est par exemple à la fin de l’année N-1, l’année budgétée étant N, le stock final de l’année N-1 constitue le
stock initial de l’année N
Application:
Pour l’entreprise ABC, on prévoit les données suivantes :
Les objectifs du stock final trimestriel sont respectivement :
⁃ Pour X : 400 (T1), 300 (T2) , 500 (T3), 420 (T4);
⁃ Pour Y : 250 (T1), 150 (T2), 80 (T3), 200 (T4).
Les prévisions du stock initial sont pour le 1er trimestre : « X » 250 et « Y » 300.
Les prévisions trimestrielles des ventes sont les suivantes :
⁃ Pour X : 4 000 unités (T1), 3 500 unités (T2), 7 000 unités (T3) et 6 500 unités (T4);
⁃ Pour Y : 2 500 unités (T1), 1 500 unités (T2), 800 unités (T3) et 2 000 unités (T4).
Travail à faire:
Etablir le programme de production des deux produits.
Solution: Programme de production des deux
produits « X » et « Y »
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Stock initial 250 400 300 500 300 250 150 80
(+) Production 4 150 (1) 3 400 7 200 6 420 2 450 1 400 730 2 120
(-) Ventes 4 000 3 500 7 000 6 500 2 500 1 500 800 2 000
(=) Stock final 400 300 500 420 250 150 80 200
(1) SI + P – V = SF ➔ 250 + P – 4 000 = 400 ➔ P = 400 – 250 + 4 000 = 4 150
B. Le budget de production
Après avoir établi le programme de production, il y a lieu de le budgétiser, c’est-à-dire de le convertir en données
monétaires, ce qui suppose les calculs des différentes charges et la détermination du coût de production prévisionnel.
On peut répartir le budget en trois sous budget:
⁃ Budget de matières premières.
Charges directes
⁃ Budget de la main d’œuvre directe.
⁃ Budget des autres charges (charges indirectes).
a) Le budget des matières premières
Toute production nécessite le traitement d’un certain nombre de matières premières. A partir du programme de
production, il est donc nécessaire de déterminer les quantités de matières nécessaires pour le réaliser et de déterminer
également le coût de cette matière.
Application:
Pour l’entreprise ABC, on considère que la fabrication d’une unité de produit « X » nécessite 5 kg de la matière
« M » et 1 kg de la matière « N ».
Le produit « Y » nécessite 3 kg de « N » et 7 kg de la matière « T ».
Travail à faire:
Etablir le budget de matières premières sachant que les coûts unitaires des matières sont estimés à :
M : 10dhs, N : 5 dhs & T : 15 dhs.
Solution:
Budget des matières premières
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Production 4 150 3 400 7 200 6 420 2 450 1 400 730 2 120
Matières 1ère M N M N M N M N N T N T N T N T
Quantités 5 1 5 1 5 1 5 1 3 7 3 7 3 7 3 7
Prix unitaire 10 5 10 5 10 5 10 5 5 15 5 15 5 15 5 15
Montants (1) 207 500 20 750 170 000 17 000 360 000 36 000 321 000 32 100 36 750 257 250 21 000 147 000 10 950 76 650 31 800 222 600
(1) Prix unitaire * Quantités * Production
b) Le budget de la main d’œuvre directe

A ce niveau des prévisions, il convient de:
⁃ Vérifier si le potentiel de la main d’œuvre actuel permet de réaliser le programme de production. Si non
l’entreprise devrait recourir à des heures supplémentaires, des personnes intérimaires, à la sous-traitance, ou
encore à l’embauche.
➔ Cette partie de budget est exprimée en termes des heures de travail.
⁃ Valoriser les coûts des solutions retenues en terme de salaires c’est-à-dire en terme monétaire, il s’agit de budget
de la main d’œuvre valorisé en DH.
Application:
Reprenons le cas de l’entreprise « ABC » et considérons que :
⁃ Une unité de produit « X » nécessite 3H de travail ouvrier.
⁃ Une unité de produit « Y » nécessite 4H 30mn de travail ouvrier.
Le coût de l’heure de production par unité est de 55 dhs
Travail à faire:
Sachant qu’au-delà de 5 000 H par trimestre et par produit, l’entreprise doit faire appel à des heures supplémentaires
dont le coût augmente de 50% par rapport aux heures normales, établir le budget de la MOD.
Solution:
Budget de la main d’œuvre
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Production 4 150 3 400 7 200 6 420 2 450 1 400 730 2 120
Nbre d’heures par unité 3 3 3 3 4,5 4,5 4,5 4,5
Nbre d’heures MOD 12 450 (1) 10 200 21 600 19 260 11 025 6 300 3 285 9 540
Budget des heures 275 000 275 000 275 000 275 000 275 000 275 000 180 675 275 000
normales (2)
Budget des heures 614 625 429 000 1 369 500 1 176 450 497 062,5 107 250 - 374 550
supplémentaires (3)
Budget total 889 625 704 000 1 644 500 1 451 450 772 062,5 382 250 180 675 649 550
(1) 4 150 * 3
(2) 5 000 * 55
(3) (12 450 – 5 000)* 55 * 1,5
c) Le budget des autres charges (charges indirectes)
Dans le processus de confection du budget de production il faut distinguer entre:
⁃ Les charges directes ➔ qui sont directement imputables aux produits : matières premières, MOD.
⁃ Les charges indirectes ➔ qui sont indirectement imputables au produit, et qui nécessitent généralement des
calculs et des méthodes de répartition avant leur imputation : énergie, électricité, transport…
Application:
Reprenons le cas de l’entreprise « ABC » et considérons que les charges indirectes sont comme suit :
Frais généraux de production qui s’élèvent à 30 dhs par unité pour « X » et 45 dhs pour « Y ».
Travail à faire:
Déterminer le budget des autres charges (charges indirectes) et déduire le budget global de production
Solution:
Budget des autres charges
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Production 4 150 3 400 7 200 6 420 2 450 1 400 730 2 120
Charges indirectes 30 30 30 30 45 45 45 45
Budget des autres 124 500 102 000 216 000 192 600 110 250 63 000 32 850 95 400
charges
Budget global de production
Produit X Produit Y
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Charges directes (1) 1 117 875 891 000 2 040 500 1 804 550 1 066 062,5 550 250 268 275 903 950
Matière M 207 500 170 000 360 000 321 000 - - - -
Matière N 20 750 17 000 36 000 32 100 36 750 21 000 10 950 31 800
Matière T - - - - 257 250 147 000 76 650 222 600
Main d’œuvre directe 889 625 704 000 1 644 500 1 451 450 772 062,5 382 250 180 675 649 550
Charges indirectes (2) 124 500 102 000 216 000 192 600 110 250 63 000 32 850 95 400
Frais généraux 124 500 102 000 216 000 192 600 110 250 63 000 32 850 95 400
Budget de production 1 242 375 993 000 2 256 500 1 997 150 1 176 312,5 613 250 301 125 999 350
(1)+(2)
C. Le contrôle budgétaire de la production
Le contrôle budgétaire de la production consiste à confronter:
Les coûts constatés pour la production réelle, Aux prévisions issues des budgets de
provenant de la comptabilité de gestion production établis.
(coût de production par produit, par
activité…).
Le contrôle budgétaire de la production peut être mené de la manière suivante:
Analyser les écarts significatifs Ecarts sur charges directes & écarts sur charges
indirectes
Communiquer l’analyse des écarts aux
responsables concernés et aux dirigeants

En fonction de la cause de l’écart, par exemple:
former ou embaucher du personnel qualifié de
Entreprendre des actions correctives façon à augmenter la productivité
Thème 4: La gestion budgétaire des approvisionnements
Une fois le programme de production établi, l’entreprise doit planifier ses approvisionnements afin de disposer des
matières nécessaires à la production au moment voulu et au moindre coût.
➔ Pour ne pas perturber la chaine de production.
La gestion budgétaire des approvisionnements comprend trois étapes:
⁃ La prévision des approvisionnements en fonction de la politique de stockage adoptée par l’entreprise;
⁃ L’élaboration du budget des approvisionnements qui consiste à échelonner sur l’année les prévisions des
commandes, des livraisons, des consommations etc… ;
⁃ Le contrôle budgétaire des approvisionnements effectué à partir de l’analyse des écarts entre les réalisations et les
prévisions.
A. La prévision des approvisionnements
Les flux d’approvisionnement peuvent être gérés selon deux modes:

⁃ L’approche traditionnelle: réguler les flux d’entrée et de sortie par la constitution des stocks de matières et de
produits. L’objectif est de minimiser le coût de stockage.
⁃ L’approche « juste à temps »: les matières sont livrées juste à temps pour la production, et les produits juste à
temps pour la vente. L’objectif est la recherche d’un stock Zéro.
a) Les coûts de stockage
La constitution de stocks et leur gestion entrainent trois types de coûts dont le budget d’approvisionnement doit tenir
compte.
⁃ Le coût de lancement des commandes:
La passation et le suivi des commandes génèrent des coûts tels que les frais logistiques et les frais administratifs. Ces
coûts contiennent les différentes charges qu’implique la passation des commandes aux fournisseurs (salaires et
charges des approvisionnements, réception, frais de poste, téléphone, télex…)
⁃ Le coût de possession du stock (coût de stockage):
Détenir un stock entraine des charges telles que le gardiennage, l’assurance, les loyers, l’amortissements des
entrepôts, etc., l’ensemble de ces charges constitue le coût de possession du stock.
⁃ Le coût de pénurie (coût de rupture de stock)

Il représente les charges générées par une rupture de stock due aux aléas. Il peut s’agir des frais d’annulation de
commande, de réapprovisionnement exceptionnel, des charges liées à la désorganisation de la production, etc.
b) La gestion optimale des stocks
L’objectif d’une gestion optimale de stock est de déterminer la cadence d’approvisionnement qui permet de
minimiser le coût de stockage.
La recherche de la cadence optimale d’approvisionnement peut s’effectuer selon un raisonnement connu sous le nom
de modèle de Wilson.
La formule de Wilson: Q = (𝟐𝑪𝒂 ∗ 𝑪)/(𝒕 ∗ 𝑷)
Avec :
Q : la quantité approvisionnée à chaque commande.
Ca : le coût de passation d’une commande.
C : la consommation annuelle de l’élément approvisionné, exprimée en quantités.
P : le prix unitaire de l’élément approvisionné.
t : coût de possession du stock en %.
Application:
Pour la fabrication d’un produit « P », une entreprise a besoin d’une matière M.
Elle en consomme 2 500 kg par mois, acheté à 20 dhs le kg ; les frais d’achat s’élèvent à 120 dhs par commande. La
possession de la matière génère des charges représentant 4 % de leur prix.
Travail à faire:
Quelle est la quantité optimale à commander ?
Solution:
On peut déduire que :
Ca = 120
C = 2 500 * 12 = 30 000
t = 4%
P = 20
𝟐𝑪𝒂∗𝑪
La formule de Wilson: Q =
𝒕∗𝑷
𝟐∗𝟏𝟐𝟎∗𝟑𝟎 𝟎𝟎𝟎
➔Q= = 3 000 kg
𝟎,𝟎𝟒∗𝟐𝟎
➔Ce qui revient à passer 10 commandes par an (30 000 / 3 000), soit une commande sur 1 mois et 6 jours.
B. Le budget des approvisionnements
Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsqu’ils en auront besoin, il convient
d’établir le programme des approvisionnements ainsi que le budget correspondant.
➔ Programme des approvisionnements : Il établit, de façon périodique, les mouvements et niveaux de stock.
Après l’établissement du programme des approvisionnements, il convient de le traduire en terme monétaire, et ce sur
la base des prévisions des prix d’achat qui seront appliqués par les fournisseurs.
Application:
Reprenons toujours le cas de l’entreprise « ABC », et considérons les données suivantes :
Les prévisions sur le prix d’achat des matières M, N et T sont respectivement de : 10 dhs/ kg, 5 dh/kg et 15 dh/kg.
Les consommations des matières M,N et T sont respectivement de:
⁃ Pour M : 20 750 (T1), 17 000 (T2), 36 000 (T3), 32 100 (T4);
⁃ Pour N : 11 500 (T1), 7 600 (T2), 9 390 (T3), 12 780 (T4);
⁃ Pour T : 17 150 (T1), 9 800 (T2), 5 110 (T3), 14 840 (T4).
Les niveaux des stocks finaux à la fin des 4 trimestres sont fixés respectivement (en kg) :
⁃ Pour M : 500 (T1), 700 (T2), 800 (T3), 950 (T4);
⁃ Pour N : 300 (T1), 400 (T2), 500 (T3), 550 (T4);
⁃ Pour T : 600 (T1), 750 (T2), 750 (T3), 800 (T4).
Le stock initial au début de période est de :
⁃ Pour M : 300 kg,
⁃ Pour N : 400 kg,
⁃ Pour T : 750 kg.
Travail à faire:
Etablir les budgets d’approvisionnement des 3 matières.
Solution:
Programme d’approvisionnement des matières M, N, T
Matière M Matière N Matière T
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Stock initial 300 500 700 800 400 300 400 500 750 600 750 750
(+) Approvisionnement 20 950 (1) 17 200 36 100 32 250 11 400 7 700 9 490 12 830 17 000 9 950 5 110 14 890
(-) Consommation 20 750 17 000 36 000 32 100 11 500 7 600 9 390 12 780 17 150 9 800 5 110 14 840
(=) Stock final 500 700 800 950 300 400 500 550 600 750 750 800
(1) SI + A – C = SF ➔ A = SF – SI + C ➔ A = 20 950
Budget d’approvisionnement des matières M, N, T
Matière M Matière N Matière T
Eléments
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Prog. Approv. 20 950 17 200 36 100 32 250 11 400 7 700 9 490 12 830 17 000 9 950 5 110 14 890
Prix d’achat 10 10 10 10 5 5 5 5 15 15 15 15
Budget d’approv. 209 500 172 000 361 000 322 500 57 000 38 500 47 450 64 150 255 000 149 250 76 650 223 350
C. Le contrôle budgétaire des approvisionnements
Le contrôle budgétaire des approvisionnements consiste à confronter:
Les coûts d’approvisionnements constatés, Aux prévisions issues des budgets

provenant de la comptabilité de gestion d’approvisionnement établis.
(coût d’achat par matière, par composant,
coût de passation des commandes…).
Le contrôle budgétaire des approvisionnements peut être mené de la manière suivante:
Analyser les écarts significatifs
Communiquer l’analyse des écarts aux Afin qu’ils en tiennent compte au niveau de la
responsables concernés et aux dirigeants stratégie globale de l’entreprise.
En fonction de la cause de l’écart, par exemple:

changer de fournisseur de façon à réduire les délais
de livraison, à obtenir de meilleures conditions
Entreprendre des actions correctives commerciales, etc.
Thème 5: Le budget d’investissement
Le plan stratégique de l’entreprise et la nécessité de renouvellement des immobilisations imposent à l’entreprise de
programmer des investissements.
La décision d’investissement implique deux choix pour l’entreprise:
⁃ Le choix de l’investissement : parmi les projets qui répondent aux besoins de l’entreprise, quel est
l’investissement le plus rentable ?
⁃ Le choix de financement: Parmi les moyens de financement accessibles, quel est le moins coûteux ? Quel est
celui qui s’accorde au mieux avec la structure financière de l’entreprise?
Plan stratégique Offres du marché Propositions de
(développement) des biens financement
Décision Étude de Sélection d’un Sélection du Programmation

d’investissement rentabilité investissement financement budget
État des Critères de choix Structure financière

immobilisations
de l’entreprise
(renouvellement)
La gestion budgétaire des investissements consiste à:
⁃ Etudier la rentabilité économique des projets d’investissement;
⁃ Choisir les investissements les plus rentables et les modes de financement les mieux adaptés;
⁃ Chiffrer les prévisions en élaborant un plan pluriannuel et un budget des investissements;
⁃ Contrôler le budget, le financement et la rentabilité des investissements.
A. Les investissements
Un investissement peut être défini comme une immobilisation importante de fonds dont l’entreprise espère retirer,
pendant une période déterminée, une rentabilité future tout en prenant des risques.
On distingue différents types d’investissements selon leur nature ou leur objectif:
Par nature
Par objectif
⁃ Acquisition d’immobilisations corporelles et
⁃ Investissements de renouvellement visant à
incorporelles (matériel, construction, brevet,
remplacer les équipements existants;
recherche…);
⁃ Investissements d’expansion contribuant au
⁃ Investissements financiers (prise de participation
développement de l’entreprise;
dans le capital d’une autre société, acquisition de
⁃ Investissements d’innovation permettant la
titre que l’entreprise désire conserver
création de nouveaux produits.
durablement…);
⁃ Investissements humain (recrutement, formation
du personnel,…).
Quelque soit le type d’investissement envisagé, la décision d’investir reste une décision stratégique et difficilement
réversible car elle engage l’avenir de l’entreprise.
➔Avant donc d’investir, il faut toujours procéder à des calculs économiques pour comparer les recettes futures et
incertaines, aux dépenses actuelles et certaines. Cela se fait en deux étapes:
La rentabilité économique: l’appréciation de la rentabilité liée à un projet d’investissement indépendamment de
son mode de financement.
La rentabilité financière: l’appréciation de la rentabilité liée à un projet d’investissement compte tenue des charges
liées au mode de financement choisi.
a. L’évaluation de la rentabilité économique
Il existe plusieurs critères d’appréciation qui sont des indicateurs synthétiques de rentabilité dont le rôle est d’évaluer
la rentabilité attendue.
Ces critères se basent tous sur le même principe : comparer le capital investi avec l’ensemble des flux nets de
trésorerie (Cash Flows) générés ; et pour neutraliser l’effet du temps, l’évaluation doit être faite à une même date
(t ) ; autrement dit, il faut actualiser l’ensemble des flux à la date d’investissement.
Les flux nets de trésorerie (Cash flows):
flux de liquidité
Un projet d’investissement est rentable lorsque les recettes futures attendues soient supérieures au capital investi au
départ.
Les FNT correspondent à la différence entre ce que rapporte l’investissement (chiffre d’affaires prévisionnel lié au
projet) et ce qu’il coûte (charges supplémentaires liées à l’investissement).
Les FNT peuvent être calculés à l’aide d’un tableau correspondant à la durée de vie du projet.
P1 P2 …………………….. Pn
Chiffre d’affaires prévisionnel
- charges supplémentaires
- dotations aux amortissements
=Résultat avant impôt
-IS
Résultat net
+ dotations aux amortissements
=Flux nets de trésorerie.
Les flux nets de trésorerie (Cash flows)
Exemple: Une entreprise envisage un investissement d’un coût de 200 000 dh, amortissable en mode linéaire et dont
la durée de vie serait de 4 ans. L’entreprise est soumise à l’impôt sur les sociétés (30%). Les produits et les charges
supplémentaires attendues pour cet investissement sont les suivantes:
Années 1 2 3 4
Chiffre d’affaires prévisionnel 92 000 102 000 105 000 105 000
- charges supplémentaires 40 000 44 000 46 000 46 000
Calcul des flux nets de trésorerie (Cash flows)

Années 1 2 3 4
Chiffre d’affaires prévisionnel 92 000 102 000 105 000 105 000
- charges supplémentaires 40 000 44 000 46 000 46 000
- dotations aux amortissements 50 000 50 000 50 000 50 000
=Résultat avant impôt 2 000 8 000 9 000 9 000
-IS 600 2 400 2 700 2 700
Résultat net 1 400 5 600 6 300 6 300
+ dotations aux amortissements 50 000 50 000 50 000 50 000
=Flux nets de trésorerie. 51 400 55 600 56 300 56 300
Les critères de choix d’investissement
Plusieurs critères de choix d’investissement sont retenus avec ou sans actualisation, pour apprécier la rentabilité
économique du projet et aider l’entreprise dans ses prises de décision.
Critère sans
- Délai de récupération du capital investi (DR)
actualisation
- Valeur actuelle nette (VAN)

Critère avec
- Taux interne de rentabilité (TIR)
actualisation
- Indice de profitabilité (IP)
➔Toutes ces méthodes permettent de connaitre la rentabilité économique des investissements et de les sélectionner:
elles comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à venir.
➢ La valeur actuelle nette : VAN

VAN = Cash flows nets actualisés – Dépense initiale
Cette mesure nous permet de relever deux remarques:

- Un investissement est considéré comme rentable si la VAN est positive.
- Une VAN actuelle nette positive est un enrichissement procuré par l’investissement.
Application:
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes nettes de 50 000 dh par an. Le taux actualisation est de 15% et
la durée du projet est de 5 ans.
Calculer la VAN et conclure si le projet est rentable.
Solution:
On constate que les recettes nettes sont constantes. Donc, il suffit de multiplier ces recettes par le coefficient
1− 1+0,15 −5
d’actualisation suivant:
0,15
1− 1+0,15 −5
La VAN = 50 000 * - 150 000 = 17 608 ➔ investissement rentable.
0,15
➢ Le taux interne de rentabilité

Le TIR d’un projet est le taux qui permet d’égaler la dépense d’investissement aux cash flows prévisionnels générés
par l’investissement.
Autrement dit, le TIR est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle.
Application:
Un matériel industriel coute 150 000 dh. Ce matériel génère des cash flows annuels prévisionnels de 50 000 dh
pendant 5 ans.
Déterminer le TIR de cet investissement.
Solution:
On appliquant la définition, on peut écrire:
1− 1+𝑖 −5
150 000 = 50 000 * ; i étant le TIR.
i
1− 1+𝑖 −5
150 000 / 50 000 =
𝑖
D’après la lecture de la table financière i = 20%
Le TIR de cet investissement est donc de 20%.
➢ Le délai de récupération du capital investi

Le délai au bout duquel les cash flows prévisionnels permettent de récupérer le capital investi. On retient le projet
dont le délai est le plus court.
Application:
Les dirigeants d’une entreprise hésitent entre deux projets A et B:
Projet A:
- Cout d’investissement: 360 000
- Cash flows prévisionnels annuels: 150 000 pendant 5 ans.
Projet B:
- Cout d’investissement: 390 000
- Cash flows prévisionnels annuels: 130 000 pendant 5 ans.
Quel est le projet à retenir?
Solution:
Projet A:
Années 1 2 3 4 5
Cash flows 150 000 300 000 450 000 600 000 750 000
Le délai de récupération est de 2 ans et 5 mois

Projet B:
Années 1 2 3 4 5
Cash flows 130 000 260 000 390 000 520 000 650 000
Le délai de récupération est de 3 ans.
Le projet à retenir est A.
➢ L’indice de profitabilité
𝑉𝐴𝑁
C’est le rapport entre la VAN et le capital initialement investi: 𝐼𝑃 = 1 +
𝐶
- L'investissement est rentable si l’IP est positif.
- L’investissement choisi est celui dont l’IP est le plus élevé.
Choix entre moyens de financement
Après avoir étudié la rentabilité économique d’un projet d’investissement, il convient d’étudier la rentabilité
financière du projet choisi.
Différents modes de financement existent:
Financement par fonds - La capacité d’autofinancement (CAF);

propres - La cession des éléments de son actif immobilisé;
- L’augmentation du capital (par apport des associés ou émission
d’actions nouvelles en numéraire).
Recours à
l’endettement - Financement par emprunt.
Recours au crédit bail

- Une opération de financement qui permet à une entreprise de louer
(leasing)
un bien et d'en devenir le propriétaire à la fin du contrat.

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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences juridiques Economiques et Sociales

Cours: Gestion budgétaire

Thème 1: La construction budgétaire;

L’élaboration L’élaboration L’élaboration des

Prévisions: Budgétisation: Contrôle:

Budget des ventes

Budget des investissements Budget des approvisionnements

La gestion budgétaire des ventes comprend trois étapes:

A. Les méthodes de prévision des ventes

Et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

Evolution des ventes Evolution des ventes (moyennes mobiles)

4 15 Mois (X) Ventes (Y) en Kdhs ഥ)

5 18 1 4 -2,50 -8,33 20,83 6,25

Mois Ventes en (Kdhs)

Par responsable Par zone Par produit ou Par canal de

Les réalisations provenant de la comptabilité Aux budgets des ventes établis

Communiquer l’analyse des écarts aux

Porter un jugement éclairé

Entreprendre des actions correctives

(1) Prix unitaire * Quantités * Production

b) Le budget de la main d’œuvre directe

Porter un jugement éclairé

Les flux d’approvisionnement peuvent être gérés selon deux modes:

⁃ Le coût de pénurie (coût de rupture de stock)

Les coûts d’approvisionnements constatés, Aux prévisions issues des budgets

En fonction de la cause de l’écart, par exemple:

Décision Étude de Sélection d’un Sélection du Programmation

État des Critères de choix Structure financière

Calcul des flux nets de trésorerie (Cash flows)

- Valeur actuelle nette (VAN)

➢ La valeur actuelle nette : VAN

Cette mesure nous permet de relever deux remarques:

➢ Le taux interne de rentabilité

➢ Le délai de récupération du capital investi

Le délai de récupération est de 2 ans et 5 mois

Financement par fonds - La capacité d’autofinancement (CAF);

Recours au crédit bail

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