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Les Tableaux de Bord de Gestion

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Plan:
I- Définition et Rôle du Tableau de Bord de
Gestion
II- Conception et implantation des Tableaux de
Bord
III- Evolution et Utilisation Actuelle des Tableaux
de Bord

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 I- Définition et Rôle du Tableau de Bord de
Gestion

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Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique,
un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion

Le tableau de bord n’est pas une démarche nouvelle. Les entreprises ont l’habitude de
mesurer la performance en termes de coût et de productivité ; mais jusqu’aux années
90 en Europe comme aux Etats-Unis, dans une approche taylorienne de l’organisation,
l’établissement d’un tableau de bord consistait à constater, à périodes fixes, les résultats
financiers transmise par la comptabilité.

Aujourd’hui, les décideurs cherchent à piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches
sur un ensemble de variables et les tableaux de bord sont de plus en plus utilisés pour
aider, en temps réel, au pilotage de toutes les dimensions de la performance.

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Le contrôle et le pilotage de l’entreprise doit reposer sur des
informations récentes : ‘en temps réel’, de toute nature: ‘financière et non
financière’, relatives à toutes les dimensions de la performance de l’entreprise
Qu’elle soit financière, économique ou autre. Or les systèmes d’information
comptables ne répondent pas forcément à ces exigences.

La comptabilité Générale produit de nombreuses informations sur les

réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui
réduisent la portée des informations :
• La durée du traitement de l’information (au mieux J+30 et souvent plus) interdit
des réactions rapides ;
• La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités
et des performances de chacun ;
• L’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.

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La solution idéale n’est pas à trouver non plus dans la comptabilité de gestion
qui permet certes de juger des performances et d’identifier les
responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même
défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte
imprégnation comptable.

C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin de construire un

outil qui réponde mieux aux besoins d’un pilotage rapide, permanent
sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que
qualitatives : c’est le tableau de bord.

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Définition :
Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et
synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies
pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une
fonction, d’une équipe.

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 Rôle du Tableau de Bord
1- Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.

Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur écarts par rapport aux normes
de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des

indicateurs retenus.

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 2- Le tableau de bord, aide à la décision

C’est vrai que le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être un déclencheur de plan d’actions.

Un plan d’action est toujours le résultat d’une analyse des causes aux faiblesses ou écarts constatés,
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes
de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce
n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la
décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.

De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :

– pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
– pour une prise de décision répartie ;
– pour des informations adaptées à chaque fonction;
– pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

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3- Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
Hiérarchiques ‘il gère les conflits entre Fonctions généralement cloisonné et donc favorise le
décloisonnement , les problématiques et contraintes de chaque fonction seront pris en charge par les
autres fonctions

Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points
forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la

recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant
à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des responsables opérationnelles.

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 Conception du Tableau de Bord
L ’élaboration d’un Tableau de Bord doit respecter de catégories de principes
1ère catégorie de principes: le fonctionnement du TDB
- Respect du découpage des responsabilités et les lignes hiérarchiques
C’est-à-dire qu’il ne peut etre déconnecté de la structure organisationnelle ,
les méthodes et procédures
- Une rapidité d’élaboration et de transmission
- Un contenu agrégé

2ème Catégorie de principes: Les Indicateur

- Typologie des Indicateurs
- Conditions de pertinence

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 1- Alignement sur l’organigramme

Un des reproches formulés à l’encontre des systèmes d’information comptables traditionnels

est la non-localisation des responsabilités. Le découpage des tableaux de bord doit donc
respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques.

Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la
structure d’autorité.

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Très souvent, la structure s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient
de fait à deux équipes :
– il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ;
– il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.

Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :

– une communication descendante quand un niveau donne une délégation de
Pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
– une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique ;
– une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des
objectifs reçus.

Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique aux caractéristiques
suivantes :
– chaque responsable a son tableau de bord ;
– chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le
tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
– chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure
pour permettre l’agrégation des données ;
– l’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique
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"Articulation des tableaux de bord entre eux "

Tableaux de bord
Direction Générale

Tableaux de bord Tableaux de bord Tableaux de bord

Direction Direction de la Direction Logistique
Commerciale Production
Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa gestion
car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour
éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec sa délégation
De pouvoir.
Magasins • Effectifs magasin
(tous services
• Chiffre
d’affaires par
• Cumul par rayon
(en % du CA HT)
Analyse des
frais de promotion
confondus) rayon • Taux de rotation Maîtrisables à
• Coût MOD par • Marge brute par chaque
rayon rayon Rayon
Rayons Effectifs niveau
• Absences
• Détail par
famille d’articles
• Détail par
référence
• Cumul des heures des quantités • Taux d’invendus
par période (Cumul vendues
par équipes)

Equipes • Effectifs
• Taux d’absentéisme
(par individus)
• Détail du nombre
d’heures effectuées
Niveau
Action de
Nature Main d’oeuvre Ventes Stocks Promotion

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 2- Des Indicateurs Pertinents

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
Essentielles pour la gestion du responsable concerné.

Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au

champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de
bord.

Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations

cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus
synthétiques.

Pour chaque centre de responsabilité ou entité ou service ou fonction, il faut

donc
suivre la démarche ci-dessous:

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 Méthodologie de choix des Indicateurs
Axes
Missions du Centre de
Responsabilité
Variable de la Gestion
Paramètres qui exprime les
Variables
Indicateurs des Paramètres
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Taches Exemple
Définir les Objectifs du Exemple:
Centre concerné - Centre de production
- Objectif: maximiser en respectant
un taux précis de Rebut
Retenir les Variables qui - Effectifs
devront traduire les - Productivité
Objectifs - Fonctionnement du Matériels
- Qualité de la Production
Définir le Paramètres qui - Variation des Effectifs
devront exprimer les - Rendement de la main d’œuvre
Variables retenus - Fiabilité du Matériels
- Pièces Valide
S’accorder sur les -(Effectif N- Effectif N-1)/Effectif N-1
-( Quantité de production hors rebut)/ Heure
indicateurs de Gestion qui de travaille effectif
traduiront les paramètres -Nombres de Pannes
- Nombres de Pièces rebutées/Nombres de
pièces fabriqués
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 3- La rapidité d’élaboration et de transmission

En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir
des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.

Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en
œuvre des actions correctives rapides et efficaces.

La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité de gestion.

Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent
les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs ».

L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport d’activité de gestion et plan d’actions
correctives, constitue le suivi budgétaire.

Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs
existent dans :
• la conception générale,
• les instruments utilisés
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 4- La Structure
Le tableau de Bord doit faire apparaitre quatres ‘04’ Zones

Tableau de Bord du Centre de Responsabilité

Indicateurs Résultat Objectifs Ecarts
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Indicateur C
Indicateur D

Rubrique 2

Zone ‘ Paramètres Zone ‘Résultat’ Zone ‘Objectifs’ Zone ‘Ecarts’

Economiques’

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La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus
comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.

La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période ou/et
cumulés.
Ils concernent des informations relatives à l’activité :
– nombre d’articles fabriqués ;
– quantités de matières consommées ;
– heures machine ;
– effectifs, etc. ;
mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
– taux de rebuts ;
– nombre de retours clients ;
– taux d’invendus, etc.

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À côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité :
• des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d’affaires ;
• des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses ;
• des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres
de profit.
La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour
les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).

La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.

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 La méthode OVAR
La méthode « Objectifs Variables d’Action Responsables » (OVAR) développée par des
enseignants de HEC est une démarche de pilotage de la performance en déclinant les
objectifs poursuivis à chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes
Stratégiques sont en concordance avec les plans d’action grâce au suivi de variables
d’action (étapes 1 et 2 de la démarche). C’est aussi une méthode de conception des
tableaux de bord et des indicateurs (étapes 3 et 4 de la démarche).

Les étapes de la démarche sont les suivantes :

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a) délimitation des objectifs et des variables
d’action
Compte tenu de la Stratégie de la structure organisationnelle étudié:
• on détermine les objectifs de cette entité (O) ;
• on identifie les variables d’action (VA).
Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester leurs
cohérences.

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3

Variable d’action 1 X X
Variable d’action 2 X X

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 b) Délimitation des responsabilités
R = analyse des responsabilités.
Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les plans
d’action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits entre les
différents objectifs et leurs variables d’action, à partir d’un Tableau

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3

Responsable 1 X X
Responsable 2 X X
Direction Générale X X

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 Application
Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et
considère que cinq variables d’action ont une influence
prépondérante, sur l’atteinte de ces objectifs.

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 Objectifs (O) Objectif N°1 Objectif N°2 Objectif N°3 Objectif N°4

CA+ 20% Part de Marché Crédit Client Stabilité des couts

+ 20 % -15 % Commerciaux
Variable d’action
(VA)
Motivation force X X
de vente
Prospection X X
Portefeuille Clients X X X
Organisation de X X X
l’action
commerciale
Formation des X X X X
Vendeurs
- Produits
- Générale
- Niveau de
qualification et de
compétence

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 Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables
concernées :

Objectif Objectif n°1 Objectif n°2 Objectif n°3 Objectif n°4 DG Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3

Variable d’action
VA n°1 X X X X
VA n°2 X X X X

VA n°3 X X

VA n°4 X X

VA n°5 X X

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En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l’élaboration du tableau de
bord.
En tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s’appuie sur les deux
premières étapes exposées ci-dessus et en développe deux autres :
Sélection des indicateurs:
- Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de résultat et d’action
- Confrontation aux données disponibles
Mise en Forme du Tableau de Bord:
- Choix de la présentation
- Réalisation de la maquette
- Informatisation

Ici, c’est la phase 3 de la méthode OVAR elle peut améliorer la construction des
indicateurs : en effet, ils ne sont pas choisis au hasard, mais déterminés, triés,
hiérarchisés en fonction de l’analyse des étapes précédentes, pour un véritable
alignement aux objectifs et aux stratégies de l’entreprise. À partir de l’analyse des
responsabilités de chaque niveau hiérarchique, des variables d’action choisies, la
construction des indicateurs, dans leur périmètre et leur mesure peut être en meilleure
adéquation avec les besoins.
Les tableaux de bord alors s’emboîtent selon les différents niveaux de responsabilité.
Dans le tableau de bord d’un responsable, il y a des indicateurs correspondant à ses
objectifs, ses variables d’action et des informations qui se trouveront agrégées dans le
tableau de bord de son supérieur hiérarchique.
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La démarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de
Mieux cibler les informations pertinentes pour un niveau de responsabilité. Faute
d’une telle démarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans être
relié à la stratégie ni à l’action.

Enfin, OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des tableaux de bord.

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