Université Abdelmalek Essaadi

Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales

MASTER FINANCE AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION

5ÉME PROMOTION

TABLEAU DE BORD

LLELES ?CD
INTRODUCTION : TABLEAU DE BORD

Encadré par : Pr. ZAAM HOURIA

Elaboré par :

EL FAKIR BASMA ATREBAK SARA

BENALI HAMZA

ANNEE UNIVERSITAIRE 2019 – 2020

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Introduction au tableau
de bord :

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Introduction générale

La comptabilité de gestion et le contrôle budgétaire produisent une information détaillée, exhaustive.

En revanche, la gestion d’une organisation (un service, une entreprise, un groupe,

Une organisation publique...) requiert des informations synthétiques et triées. C’est le rôle du tableau de
bord. Le premier fournit au responsable d’une entité, les informations relatives à sa propre entité pour en
assurer le contrôle ou la maîtrise. Il faudra donc choisir dans les données comptables et budgétaires et
éventuellement aussi après d’autres sources, les informations utiles à cette auto contrôlent.

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi d’autres outils de gestion,
d’un tableau de bord réunissant des informations essentielles sur la situation et sur l’évolution.

Tout manager peut être amené à tenir un tableau de bord personnel, soit parce que cette pratique est
généralisée dans l’organisation, soit parce qu'il désire contrôler la bonne marche de son secteur d’activité
et qu’il veut être en mesure de répondre rapidement à des demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou
de l’extérieur.

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 I. Fondement de tableau de bord

Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et

budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur mise en
œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, top agrégées,
souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.

Afin d’y remédier, on a observé é la mise en place dans certaines entreprises, en particulier en France
avant la 2ème guerre mondiale, de tableaux de bord permettant à certains responsables d’avoir « en temps
réel » une vision synthétique des principaux indicateurs sur l’entreprise et son environnement afin de
prendre les décisions qui leur incombent dans le cadre de leurs délégations.

Les pratiques des entreprises Françaises, pour autant qu’il soit possible d’en retracer les principales
évolutions, semblent suggérer une grande disparité quant à l’utilisation des TB.

Il reste que cette pratique est largement plus développée en France que dans les pays anglo-saxons.

Parmi les diverses raisons qui ont contribué à cet état de fait, nous pouvons citer :

1. le mode de gouvernement des entreprises : différences entre le modèle « financier » Anglo-saxon,

(Reporting trimestriel des résultats comptables) et le modèle français (Fort secteur public et un poids
relativement plus faible de la bourse) ;

2. un besoin plus fort en France de compléter l’outil comptable plus orienté vers la fiscalité que vers la
décision et le reporting comme le veut la tradition anglo-saxonne, Au moins en ce qui concerne les
sociétés cotées ;

3. une forte culture d’ingénieurs en France, ingénieurs qui ont souvent été à l’origine de ces TB de
gestion, particulièrement dans le milieu industriel.

Toutefois, aux Etats-Unis, deux auteurs Robert Kaplan et David Norton ont développé en 1992, l’idée
d’un « Balanced Scorecard » littéralement TB équilibré) ayant pour but de mieux refléter la stratégie de
l’entreprise, grâce à trois autres groupes d’indicateurs venant compléter

Les indicateurs financiers traditionnels.

Toutes ces démarches visent essentiellement à compléter les outils de gestion « classique » a dominante
financière, qui, utilisés seuls, se révèlent peu pertinents dans un environnement de plus en plus complexe.
En effet, cet environnement requiert une compréhension fine et partagée de la stratégie de l’entreprise par
les différents acteurs. C’est pourquoi, ces instruments de gestion visant des buts différents se complètent
plus qu’ils ne s’excluent.

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 II. Notions essentielles sur le tableau de bord
1. Définitions du tableau de bord
Définition 1 :
On peut définir un tableau de bord comme étant : « un document rassemblant, de manière claire et
synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe. Il peut être assimilé à un
tableau de synthèse qui représente périodiquement une série d’indicateurs clés pour le suivi de la gestion
globale d’une organisation ou de la gestion locale d’un centre de responsabilité ».

Le tableau de bord de la direction générale utilise un ensemble d’indicateurs permettant à cette dernière
de suivre périodiquement la réalisation des plans d’action, définis en vue d’atteindre les objectifs
stratégiques. En plus des indicateurs propres à son niveau de responsabilité, le tableau de bord de la
direction générale reprend les éléments des tableaux de bord des niveaux hiérarchiques inférieurs.

Le tableau de bord local est établi au niveau de chaque centre de responsabilité. Il est construit sur mesure
selon les besoins du responsable à qui il est destiné. Il est conçu de façon à être facilement lisible et
interprétable par le destinataire. Il est constitué d’une série d’indicateurs pertinents pour évaluer la
réalisation des objectifs du centre de responsabilité. Un tableau de bord est donc un ensemble
d’informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de
responsabilité.

Définition 2 :

C’est un ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables, une information
significative destinée au pilotage de leurs activités.

Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage. Ses caractéristiques principales sont les
suivantes :

Il s’agit d’un outil :

 Destiné à chaque responsable opérationnel

 Réactif et adaptable
 Focalisé sur l’essentiel et devant traduire la stratégie choisie
 Exprimé dans un langage opérationnel
 Permettant d’identifier les actions correctives nécessaires.
Il ressort de cette définition que les informations données par le tableau de bord sont d’abord :

 Peu nombreuses (jusqu’à 25 indicateurs maximums)

 Importantes pour les responsables concernés
 Pas uniquement financières
 Rapidement obtenus (avec identification de l’origine de l’information)
 Compréhensibles et simples à interpréter
 Présentées de manière efficace (graphiques...) selon un rythme à déterminer.

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Définition 3 :

Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance, qui présente différents indicateurs
sous forme de chiffres, de tableaux et/ou de graphiques. Il facilite le pilotage de l’entreprise dans le cadre
d’une démarche d’amélioration permanente. On parle aussi de « tableau de bord de gestion » ou de «
tableau de suivi de l’activité ».

Traditionnellement, un tableau de bord sert à :

 Suivre les actions et les résultats, tout en les comparants aux objectifs/prévisions,
 Contrôler le personnel et la réalisation des tâches,
 Alerter sur l’éventuelle dégradation de certains indicateurs commerciaux, organisationnels,
productifs…
Au-delà de ces aspects, le tableau de bord doit aussi et surtout aider à :

 Identifier ce qui ne marche pas et en rechercher les causes,

 Ecouter le terrain et détecter des dysfonctionnements, difficultés, tendances à la
démotivation,
 Adapter les objectifs et la stratégie de l’entreprise.
Plus qu’un outil fait pour contrôler et sanctionner, le tableau de bord aide à piloter intelligemment
l’entreprise.

Remarque :

Il n’y pas de modèle-type de tableau de bord. Les tableaux de bord sont conçus spécifiquement et adaptés
aux besoins de chaque entreprise.

Le tableau de bord est donc un outil de gestion, mais aussi un outil de management du personnel qui porte
en lui des éléments de la culture de l’entreprise, surtout si les résultats font l’objet d’une communication
en interne. En effet, en fonction des indicateurs choisis, les équipes accorderont ou non de l’importance à
tel ou tel aspect du fonctionnement de la structure. Par exemple, un tableau de bord présentant de
nombreux indicateurs de suivi de qualité aura tendance à sensibiliser le personnel sur l’importance de la
qualité.

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 2. Les fonctions du tableau de bord :
Le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de suivre les
clientèles, l’Etat et l’utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et informationnelles), le
déroulement des activités et le fonctionnement de l’organisation, les résultats obtenus et leur progression
de même que les paramètres pertinents de l’environnement. De plus, l’accumulation d’indicateurs crée
une mémoire organisationnelle de référence plus systématique et plus objective sur la performance.

 Fonction de monitoring constant, de constat d’écart et d’alerte

Le tableau de bord permet de plus, de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou
exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière d’un système
d’alarme. Ainsi, l’utilisation d’un bon système de tableaux de bord va au moins permettre de recevoir le
message plus rapidement et de localiser la zone problème apparaissant de façon aléatoire, ou encore
d’éliminer de l’analyse les zones où le problème ne se situe pas.

Le gestionnaire peut donc se concentrer sur l’exception. En fait, le tableau de bord constitue avant tout,
par son approche éclair, un avertisseur, un détecteur rapide de problèmes, d’écarts, de variations ou de
tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est normal pour
se concentrer sur l’anormal, le gestionnaire a de meilleures chances de pouvoir cibler et de réagir plus vite
et au bon endroit.

 Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse

Le tableau de Bord peut indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus approfondie
dans le système d’information de gestion.

Le tableau de bord, par sa capacité de ventilation, peut guider l’utilisateur jusqu’au secteur problématique
en facilitant la localisation des informations pertinentes par une navigation plus cohérente parmi celles-ci,
ou lui permettre de préciser les pistes à explorer ou les rapports supplémentaires à demander selon la
situation.

De plus, la capacité du tableau de bord de mémoriser et de comparer les résultats à des balises permet de
les comparer dans le temps, à des objectifs et à des normes, facilitant d’autant le constat et le calcul des
écarts, des tendances et des exceptions. Le tableau de bord, en plus d’attirer l’attention sur les écarts
significatifs, la présente visuellement de façon à faciliter la reconnaissance et l’interprétation.

 Fonction de reportage et de reddition de comptes

L’information consolidée et présentée sous forme de tableau de bord répond particulièrement bien aux
besoins de reportage de gestion, pour la reddition des comptes. Autant les gestionnaires peuvent être
informés sur l’essentiel des paliers inférieurs, autant, comme Fournisseurs d’informations, ils peuvent à
leur tour rendre compte en transmettant ou en produisant des indicateurs pertinents aux paliers supérieurs,
avec la possibilité de les mettre en contexte avec les conditions existantes et des considérations permettant
de mieux les interpréter, d’en dégager une perspective d’ensemble et d’y insérer des explications et
commentaires, avant de les présenter aux destinataires. De plus, un système rigoureux d’indicateurs
permet d’améliorer sensiblement la mesure de la performance et rend plus crédible les évaluations qui en
sont tirées.

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  Fonction de communication et de gestion
La capacité du tableau de bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite d’abord l’attente sur un
nombre restreint mais suffisant d’indicateurs. En facilitant à la fois la mesure de ses propres résultats et la
consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation, de même que leur comparaison pour un
nombre significatif d’unités ou d’organismes comparables, le tableau de bord favorise la communication,
l’échange d’information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue
sur la performance. Cela clarifie les relations en donnant une heure plus juste, incite à l’information par
les faits, facilite la communication et le partage de l ‘information, le reportage de gestion et la reddition
de comptes, parce que l’on sait ce que l’on vise et ce que l’on mesure. En associant les gestionnaires à la
réflexion sur la mesure, ils se sentent plus contrôle surtout s’ils contribuent à la formulation, des objectifs
et résultats attendus et à l’identification des indicateurs qui serviront à en mesurer l’atteinte. Même la
non-atteinte d’objectifs se replace mieux dans un contexte et s’explique mieux avec de bons indicateurs.

De plus, le Tableau de Bord. Motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations plus
objectives pour l’évaluation essentielle pour apprécier dans leur contexte les résultats obtenus par eux-
mêmes, leurs subordonnés et leurs équipes, ce qui entraîne en général, une mobilisation accrue et
constitue un encouragement à l’autocontrôle.

Enfin, la méthodologie exige un tel niveau de précision pour chaque indicateur que la façon de le mesurer
est claire, donc plus compréhensible et plus facile à partager entre les organisations. Les technologies de
l’information peuvent en général fournir aux organisations le réseau de communication permettant de tels
échanges comparatifs.

 Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes

Non seulement la façon de mesurer les résultats influe sur notre gestion, mais elle conditionne aussi le
fonctionnement même et la formulation des objectifs de notre organisation. L’analogie avec le sport nous
montre bien que c’est l’identification des zones de buts et la façon de le s’atteindre (de « score ») qui
déterminent le comportement des joueurs, le système de jeu, et c’est la façon de compter les points qui en
illustre la mesure du succès ou de l’échec. « La mesure sous forme d’indicateurs clés de performance [....]
fait ressortir ce sur quoi le système organisationnel s’est entendu en termes d’imputabilité dans son
comportement. »

L’identification d’indicateurs de mesure doit donc faire partie intégrante de la planification de

l’organisation en complétant l’établissement des objectifs et l’organisation des activités par un cadre de
référence pour en mesurer l’atteinte et pour en suivre le déroulement. « La section traitant du suivi des
indicateurs doit préciser la cible visée ainsi que les indicateurs mis en place pour suivre les progrès
accomplis et donner, le cas échéant, les résultats périodiques mis en lumières par ces indicateurs. »

Ce lien fondamental permet d’harmoniser ce que l’on cherche à faire à la manière dont on va s’y prendre
et à celle dont on va mesurer notre succès. Un objectif bien formulé devrait comprendre son indicateur
principal. En outre, cela facilite l’utilisation d’un langage commun, une uniformisation du vocabulaire de
gestion à travers la détermination des préoccupations et des objectifs des paramètres importants, des
indicateurs, des nomenclatures de types de systèmes, de clientèles, d’activités, etc. Imbriquer planification
et indicateurs est d’ailleurs une orientation forte populaire préconisée notamment par Kaplan et Norton.

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 3. Les indicateurs du tableau de bord

A) définition et les fonctions des indicateurs :

A -1) Définition

Un indicateur est un outil simple qui permet d’observer périodiquement les évolutions d’un
phénomène, en le positionnant par rapport à des objectifs fixés. Les tableaux de bord sont constitués
d'indicateurs qui sont des informations précis, utiles, pertinents pour les gestionnaires exprimés sous
des formes et des unités diverses.

A-2) les fonctions du tableau de bord

Les fonctions des indicateurs sont multiples :

- Suivi d'une action, d'une activité, d'un processus,

- Evaluation d'une action,

- Diagnostic d'une situation, d'un problème,

- Veille et surveillance d'environnements et de changements

Un bon indicateur doit impérativement respecter les conditions détaillées ci-après, il doit être :

Fiable : Les données qui servent à le calculer doivent être parfaitement contrôlées et validées.

De qualité: il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte et son délai d'obtention est assez
court pour permettre une réaction rapide.

Pertinent : Il mesure effectivement ce qu'il prétend mesurer et doit permettre au chef d'entreprise de
prendre des décisions.

Clair : Selon les indicateurs et les individus, il faut sélectionner le mode de représentation qui permette la
meilleure lisibilité : tableau, camembert, histogramme, courbe...

Evocateur : on doit pouvoir l'utiliser comme instrument de dialogue et de communication.

Actualisé : Il doit être fondé sur des informations récentes, remontant au plus à quelques semaines.

Complet : il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte.

Fidèle : il donne, de façon continue, la même information dans la même situation.

Il existe trois types d’indicateurs :

Les indicateurs de gestion ;

Les indicateurs de performance – efficacité / efficience ;

Les indicateurs de satisfaction.

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1- Les indicateurs de gestion

Les indicateurs de gestion sont utilisés fréquemment en gestion financière. Ils participent à la comptabilité
de gestion. Toutefois, ils sont également employés sous le terme d’indicateurs de suivi.

Lorsque l’on regarde le taux d’avancement de l’indemnisation des vacations d’intervention ou le nombre
restant d’Établissements Recevant du Public à visiter, il s’agit bien d’indicateurs de suivi. Ces derniers
répondent à une logique totalement interne à l’activité observée et ne constituent à aucun moment des
indicateurs de performance.

2- Les indicateurs de performance : d’efficacité et d’efficience

Indispensables et le plus fréquemment utilisés, ils informent sur le niveau de qualité et son évolution.
Comme ils utilisent des données quantitatives, ils sont faciles à mettre en œuvre et à en assurer le suivi.
L’indicateur d’efficacité recherche à définir le rapport entre le résultat et l’objectif. Quant à l’indicateur
d’efficience, il met en évidence le rapport entre le résultat et les moyens mis en œuvre.

Ces indicateurs de performance sont des indices sous forme de tableaux de bord qui indiquent le travail
accompli par rapport aux objectifs fixés. Ces indicateurs portent sur la qualité ; la durée, les coûts. La
mesure du délai de traitement des appels d’urgence au Centre de Traitement de l’Alerte est un exemple
d’indicateur de qualité pour un S.D.I.S. Ces derniers sont pour mesurer la performance des ressources,
des processus, des activités et des services.

3- Les indicateurs de satisfaction

Moins fréquemment mis en œuvre, ils permettent de mesurer la satisfaction des individus
(particulièrement la population), et sont ainsi représentatifs de la qualité perçue par la population. Parce
qu’ils utilisent des données qualitatives, ces indicateurs sont plus difficiles à définir et à mettre en place.

Les indicateurs de mesure de satisfaction peuvent intervenir également en interne pour évaluer le niveau
de satisfaction des personnels de l’établissement par rapport aux conditions de travail, à l’ambiance, ... :
évaluation du climat social

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B -Typologies des indicateurs :
Les indicateurs peuvent être classés selon la typologie suivante :

Les indicateurs d'activités : ils permettent de tracer la grandeur de l'activité de l'entreprise et la quantité
du travail fourni. En général, ils concernent le suivi du chiffre d'affaire et son évolution dans une période
donnée, en faisant comparer les ventes effectives avec les prévisions afin de déceler tout dérapage et
mettre en œuvre des actions correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer les dépenses).

Les indicateurs de productivité : c'est l'ensemble des indicateurs visant l'évaluation de la productivité de
l'entreprise en mesurant l'évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires

Les indicateurs de coûts : c'est le suivi de l'ensemble des postes de charges indispensables au
fonctionnement de l'activité de l'entreprise. Comme pour l'activité, l'idéal est de pouvoir suivre leur
variation par rapport à l'exercice antérieur et de les rapprocher du budget prévisionnel de l'année.

Les indicateurs de rentabilité : ces indicateurs permettent l'observation de l'évolution des soldes
intermédiaires classiques de la comptabilité générale : marge brute, valeur ajoutée, résultat d'exploitation,
résultat net et capacité d'autofinancement. Si le dirigeant a intérêt à suivre tous les mois ses recettes et ses
dépenses, il peut en revanche se contenter d'une cadence trimestrielle pour l'analyse fine de la rentabilité.

Les indicateurs financiers : il se base sur un ensemble de ratios financiers axés surtout vers la trésorerie
et le besoin de fonds de roulement, pour éviter de se retrouver en cessation de paiement. Le besoin de
liquidités est évident : il faut disposer des montants suffisants pour régler les dépenses lorsqu'elles
viennent à

Échéance : loyer, facture d'électricité, factures fournisseurs, traites des emprunts, avis d'imposition. Pour
ne pas se trouver dans cette situation il faut anticiper.

Les indicateurs spécifiques : Ils complètent les indicateurs fondamentaux et permettent de mesurer plus
finement la performance de l'entreprise en fonction de ses spécificités de ses métiers et de ses priorités. Ils
concernent les relations de l'entreprise au niveau des relations clients et fournisseurs et environnement
externe ainsi qu'au niveau des différents systèmes de l'entreprise (qualité, production, information,
sécurité...).

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 4. Elaboration du tableau de bord
 Construire un tableau de bord c’est définir ses besoins

Il n'existe pas de tableau de bord idéal : un tableau de bord s'adapte à une entreprise compte tenu de son activité,
de ses particularités et de ses besoins. Nous verrons toutefois que certains paramètres de mesure de la performance
sont communs à toutes les entreprises.

Il s'agit de répondre ici à la question de quel type de tableau de bord ai-je besoin?

Avant toute chose, le constructeur de tableau de bord doit se poser la question de l'horizon qu'il souhaite couvrir
avec cet outil d'aide à la décision :

 Le long terme : l'objectif est de mesurer les performances de la stratégie déployée par l'entreprise;
 Le moyen terme ; il consiste à cadrer les performances des budgets en comparant les prévisions aux
réalités;
 Le court terme : le but ici est le degré d'avancement des plans d'actions ainsi que leurs performances.

En fonction des horizons souhaités, voici les différents tableaux de bord à construire:

Vision Nature du tableau de bord

Le long terme Tableau de bord prospective
Le moyen terme Tableau de bord de gestion
Le court terme Tableau de bord opérationnel

 Procédure de mise en place des TBG

De façon générale, l’élaboration des TBG doit suivre la procédure ci-dessous :

1) Identification d’objectifs par Domaine d’Activité Stratégiques (DAS)

2) Identification des Factures Clés de Succès (FCS)

3) Intégration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilité

4) Mise au point d’indicateurs de suivi

5) Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats

6) Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents.

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 III. Typologie des tableaux de bord
1. Tableau de bord de gestion

A) Définition du tableau de bord de gestion :

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi d’autres outils de gestion,
d’un tableau de bord réunissant des informations essentielles sur la situation et sur l’évolution. Tout
manager peut être amené à tenir un tableau de bord personnel, soit parce que cette pratique est généralisée
dans l’organisation, soit parce qu’il désire contrôler la bonne marche de son secteur d’activité et qu’il veut
être en mesure de répondre rapidement à des demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou de
l’extérieur.

Donc on peut dire que le tableau de bord peut être assimilé à un tableau de synthèse qui représente
périodiquement une série d’indicateurs clés pour le suivi de la gestion globale d’une organisation ou de la
gestion locale d’un centre de responsabilité.

Le tableau de bord de gestion est un outil du système de contrôle de gestion, visant la mise en œuvre d’un
système d’information permettant de connaitre le plus rapidement possible les indicateurs pertinents,
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme. C’est un outil très important pour le
chef d’entreprise mais qui n’est en pratique pas très souvent utilisé.

B) La place du tableau de bord de gestion dans le contrôle de gestion :

Afin de piloter l’organisation, les dirigeants et responsables ont besoin à temps des informations fiables et
pertinentes leur permettant d’évaluer les résultats de leurs décisions passés et de suivre l’avancement des
actions en cours. Le contrôle budgétaire fournit avec retard des informations exhaustives mais limitées
aux données comptables et financières. Il s’est donc révélé insuffisant pour aider au pilotage et au
contrôle.

Il se focalise principalement sur la réalisation des objectifs financiers et ne permet pas d’évaluer la
performance dans la réalisation des objectifs sur des aspects autres que financiers. Ainsi, le contrôle
budgétaire doit être complété par des outils rapides, sélectifs et ouverts aux données physiques : les
tableaux de bord de gestion.

La notion du tableau de bord est issue du monde du transport, et plus particulièrement de la navigation
aérienne. Donc le tableau de bord est un ensemble des instruments qui permettent de s’assurer un bon
fonctionnement des équipements et de la précision de sa route, en dehors de tous points repères
physiques.

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 2. Tableau de bord stratégique ou prospectif

A- Définition :
Le BSC est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par les Professeurs
Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une étude des mesures de
performance utilisées par diverses multinationales.

Cet instrument met en évidence les facteurs clés de succès d'une organisation regroupés au sein de quatre
perspectives :

 Financier,
 Client,
 Processus interne
 Innovation et apprentissage (ce dernier également appelé Développement des compétences ou
Croissance et développement).
En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le BSC doit
constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance.

Ces quatre perspectives visent à concentrer l'attention du management sur les questions
fondamentales d'une organisation :

 Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires ?
 Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients ?
 Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, à quels processus devons-nous exceller ?
 Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s’améliorer ?
Bien plus qu'un système de mesure de la performance, le BSC est un système de planification et de
contrôle stratégique. Il vise à générer des améliorations majeures dans des domaines critiques touchant
aux produits, aux processus, à la clientèle et aux marchés. Le processus de la mise en place du BSC
réalise aussi des améliorations souvent dans les domaines de la communication et de l'exécution du
contrôle.

La définition de ces quatre perspectives et l'identification des facteurs clés suit la logique suivante :

« Pour atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui nécessite la
définition et la mise en place de processus internes efficaces. »

Cette création de valeur pour les actionnaires ne doit toutefois pas se faire par des mesures à court terme,
mettant en danger la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, il est important de s’assurer quelles actifs
intangibles de l’entreprise (compétences, degré d’innovation, flexibilité) se maintiennent et se
développent, d’où la nécessité de disposer de mesures sur l’innovation et l’apprentissage organisationnel.
La limitation à quatre perspectives n’est pas impérative et certaines entreprises ont ajouté une cinquième
perspective qui vise à capturer un élément clé de la mise en place de leur stratégie – tel que les
changements exogènes à l’entreprise.

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 3. Tableau de bord opérationnel

A) Définition du Tableau de bord opérationnel :

Le tableau de bord opérationnel : est un outil consistant à mettre sous contrôle la performance des plans
d’actions préalablement définis grâce à la définition et au suivi de différents indicateurs de performance et
de pilotage.

 Un plan d’action :
C’est Un document interne aux entreprises définissant une stratégie à appliquer pour arriver à un résultat
voulu. Il inscrit dans un processus en trois temps comprenant une phase d’élaboration, une phase de mise
en œuvre et une phase de suivi et d’évaluation.

B) Les objectifs de tableau de bord opérationnel :

Le tableau de bord opérationnel a des multiples objectifs, on peut citer entre autres :

 Un système d’alerte : le tableau de bord opérationnel décrit la situation de l’entreprise à

court terme, il possède des indices qui donnent une image approximative à l’évolution de
l’entreprise.
 Obtenir une formation rapide : il suffit de faire un coup d’œil sur le tableau de bord
opérationnel pour trouver l’information dans n’importe quel moment.
 Faciliter la communication entre les niveaux hiérarchiques : le tableau de bord
opérationnel permet aux dirigeants aux fonctionnaires et aux partenaires de connaitre
l’évolution de performance de l’entreprise et déterminer les points forts et les points faibles
de l’entreprise.
 Il permet au chef de l’entreprise de projeter dans le cas de problème :
Le PDG s’oriente les stratégies de l’entreprise de lutter contre le problème financier s à l’aide de
tableau de bord opérationnel.

4. Tableau de bord de stock et d’approvisionnement

1 .Définition
L’appréciation de la qualité du service prodigué par le système à l’entreprise sera rendu possible par le
contrôle et le suivi des résultats de la gestion elle-même.

Le tableau de bord de la gestion des stocks apparaît alors comme un récapitulatif synthétique d’un certain
nombre d’informations liées à la gestion des flux d’articles.

Ces informations doivent pouvoir se déduire du système d’informations globales et seront destinées aux
différentes fonctions intéressées : achats, commercial, finance, comptabilité, production, gestion des
stocks, magasins et direction générale.

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2. Les caractéristiques générales
Il est évident que ce tableau de bord sera différent par entreprise. L’architecture générale pourra en être
conservée, mais les éléments composants différeront selon :

• La nature de l’activité

• Les types d’articles à gérer et leur importance pour l’entreprise

• La hiérarchie des objectifs

• Le système de gestion des stocks lui-même qui sera à même de fournir, de façon

Plus ou moins régulière, les informations souhaitées

• Le nombre des fonctions concernées

5. Tableau de bord logistique

Pour piloter efficacement l'activité et la performance du département logistique, il convient de se doter
d'un tableau de bord dédié. Il contient un ensemble d'indicateurs pertinents en lien avec les objectifs
opérationnels et stratégiques.

Il permet au responsable logistique de garder la maîtrise de son département et d'agir rapidement en cas
de dérive ou encore mieux, agir préventivement, donc avant que les écarts apparaissent.

Indicateurs de suivi des niveaux de stock, du taux de service, de la rapidité et du respect des délais de
livraison... Le choix des mesures à suivre requiert une attention particulière. Avec la conceptualisation de
la supply chain, les tableaux de bord ont gagné en efficacité et en pertinence. En effet la formalisation des
processus logistiques permet de dégager les axes de progrès importants pour la satisfaction client et
l'excellence opérationnelle.

Pour un reporting de qualité, un minimum d'organisation est de mise. Les acteurs devant recevoir les
éléments de pilotage doivent être identifiés, les moyens de communication de l'information définis, les
fréquences de mise à disposition fixées, etc.

Un des indicateurs les plus utilisés de la Supply Chain est le taux de service. Il s'agit d'une évaluation
interne de performance avant d’être un indicateur de qualité.

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 6. Tableau de bord et reporting

A) Définition
Les outils de suivi et d’évaluation des performances sont si nombreux qu’ils font l’objet de beaucoup de
confusion. Ainsi, le Reporting est souvent utilisé comme synonyme de contrôle budgétaire est en fait un
outil de suivi des informations financières contenues dans le budget. Il permet de comparer ce qui est
réalisé et ce qui est prévu. La mesure des performances quant à elle consiste à « s’assurer que les moyens
disponibles dans l’entreprise sont utilisés de façon efficace pour l’obtention de l’objectif ».

Elles font donc partie intégrante du Reporting. Mais les outils les plus proches du Reporting dans leur
conception sont sans doute le Tableau de Bord et le « Balanced Scorrecard ».

B) Différence entre tableau de bord et reporting :

1. Dans le fond

•Les destinataires :

La 1ère différence que je constate entre un reporting et un tableau de bord est au niveau des destinataires.
Le plus souvent le reporting est destiné à la hiérarchie tandis que le tableau de bord est destiné lui au
service lui-même.

C’est le cas par exemple du tableau de bord d’un service commercial qui est un outil utilisé par le service
commercial pour le manager, le piloter, mener le changement et surtout atteindre ses objectifs.

Cependant le reporting fait par le service commercial est plutôt destiné à la hiérarchie qui peut être la
direction générale ou la société mère.

• Les indicateurs

La 2nde différence se retrouve le plus souvent dans les indicateurs choisis dans l’un ou dans l’autre. En
général dans le reporting il s’agit surtout des indicateurs de résultat alors que dans les tableaux de bord il
s’agit d’un équilibre entre les indicateurs de levier et les indicateurs de résultat.

2. Dans la forme

Les tableaux de bord sont exclusivement un mélange entre les tableaux et les graphiques (mini
graphiques) et devraient tenir sur une seule page ou sur un seul écran. Le reporting (rapport) peuvent
aussi être un mélange de graphiques et tableaux, mais on peut tout aussi bien utiliser les tableaux
uniquement, tout dépend du modèle choisi.

3. La fonction

Le reporting a pour objectif en général de contrôler le travail du subordonné. Le reporting peut aussi
permettre de suivre la performance d’une direction ou d’un département. Par contre un tableau de bord
permet le pilotage, le management et même de gestion du changement dans une entreprise.

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 7. Tableau de bord budgétaire
Le tableau de bord de gestion, parfois appelé tableau de bord budgétaire, est un outil d’aide à la décision
et de pilotage à moyen terme. Son principal objectif est d’évaluer le niveau de performance de gestion
d’une entreprise.

Le tableau de bord de gestion est un outil faisant état de la performance de la gestion qui est faite d’une
entreprise par rapport aux événements passés et en fonction de ceux qu’elle prévoit pour l’avenir. Il
consiste à déterminer des variables importants appelés indicateurs, à se fixer des objectifs et à observer et
analyser leur variation dans le temps, sur un intervalle définie à l’avance. Tout écart devra être justifié et
des actions mises en ouvrent en conséquence pour y remédier.

18
Conclusion
Pour conclure ,je tiens à signaler que le tableau de bord a été défini comme étant un outil de mesure de
performance et de pilotage et un moyen de communication au sein de l’entreprise, tout en prenant compte
de l’origine du mot dans son compte historique d’utilisation. Le tableau de bord peut remplir facilement
ce rôle au sein de l’organisation, tant qu’il inclus systématiquement et à tous les niveaux, des indicateurs
ouverts sur l’environnement externe et il comporte des indicateurs sélectionnés concernant les éléments
qui risquent de déraper à court terme pour permette de prendre les décisions à temps, tout en collectant
une information fiable, car une information erronée ou obsolète sur la base de laquelle seront prise des
décisions aura des répercussions néfastes quant à l'avenir de l'organisation.

Le tableau de bord de gestion peut constituer pour les gestionnaires un facilitateur pour le suivi, le
contrôle et l'évaluation. Le tableau de bord de gestion n'est pas et ne remplace pas le système
d'information de gestion, il n'existe pas de tableau de bord universel mais il est plutôt un support à la
gestion. Le tableau de bord de gestion n'est pas un outil qui prend des décisions, qui fait des analyses et
porte des diagnostics ou explique les situations et établit les relations entre les causes et les effets. En
contrepartie, ce sont les gestionnaires qui le font à l'aide d'indicateurs à valeur ajoutée.

Suite à 1 'ensemble de la démarche associée au présent projet d'intervention, nous pouvons conclure qu'un
processus d'élaboration d'un tableau de bord de gestion est un grand chantier qui nécessite 1 'union des
efforts de tous les intervenants car on ne peut aboutir à des résultats de qualité que par 1 'implication de
tous les collaborateurs.

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Introduction générale ..........................................................................3
I. Fondement de tableau de bord .................................................................................................................. 4
II. Notions essentielles sur le tableau de bord ................................................................................................ 5
1. Définitions du tableau de bord ............................................................................................................... 5
2. Les fonctions du tableau de bord : .......................................................................................................... 7
3. Les indicateurs du tableau de bord ......................................................................................................... 9
A) définition et les fonctions des indicateurs : ........................................................................................... 9
A -1) Définition ....................................................................................................................................... 9
A-2) les fonctions du tableau de bord ..................................................................................................... 9
B -Typologies des indicateurs : ................................................................................................................. 11
4. Elaboration du tableau de bord ............................................................................................................ 12
III. Typologie des tableaux de bord ................................................................................................................... 13
1. Tableau de bord de gestion .................................................................................................................. 13
A) Définition du tableau de bord de gestion : ........................................................................................... 13
B) La place du tableau de bord de gestion dans le contrôle de gestion : .................................................... 13
A- Définition : ........................................................................................................................................... 14
3. Tableau de bord opérationnel ............................................................................................................. 15
A) Définition du Tableau de bord opérationnel : ....................................................................................... 15
B) Les objectifs de tableau de bord opérationnel : .................................................................................... 15
4. Tableau de bord de stock et d’approvisionnement ............................................................................... 15
1 .Définition ............................................................................................................................................. 15
2.Les caractéristiques générales ............................................................................................................... 16
5. Tableau de bord logistique ................................................................................................................... 16
6. Tableau de bord et reporting ................................................................................................................ 17
A) Définition............................................................................................................................................. 17
B) Différence entre tableau de bord et reporting : .................................................................................... 17
7. Tableau de bord budgétaire ................................................................................................................. 18
Conclusion ........................................................................................................................................ 19

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