Université Hassan II – Casablanca

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales . Ain Chock

Master 1 CCA – S2

Contrôle de Gestion Approfondi

Pr : L. EL GNAOUI
2022 /2023
 Tableau de bord

1 – Définition du tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d’agrégation synoptique des
informations pertinentes du système permettant de savoir
si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré
comme normal
C’est un instrument de contrôle mettant en évidence les
écarts significatifs d’un mauvais fonctionnement du
système. C’est donc un outil d’aide à la décision
 Tableau de bord

Le tableau de bord doit également être un outil d’aide à

la prévision permettant d’extrapoler les tendances
passées et les écarts du présents vers l’avenir afin
d’appréhender ce futur avec moins d’incertitudes
 Tableau de bord

Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage. Ses

principales caractéristiques sont les suivantes :
 Destiné à chaque responsable opérationnel
 Réactif et adaptable
 Focalisé sur l’essentiel et devant traduire la stratégie choisie
 Exprimé dans un langage opérationnel
 Permettant d’identifier les actions correctives nécessaires
 Tableau de bord

2 - Rôle du tableau de bord

 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision
 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de
comparaison
 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité
 Le tableau de bord, outil de dialogue
 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des
performances
 Tableau de bord

3 – Les instruments d’un tableau de bord

Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments
informationnels

3 – 1- Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écart
Il s’agit alors de repérer celui ( ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le
destinataire du tableau de bord
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les
informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et
seulement celles sur les quelles le responsable peut intervenir
 Tableau de bord

3 – 2 – Les ratios
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives
concernant la structure ou le fonctionnement de la firme
Comment utiliser les ratios ?
 Les comparer à une norme
 Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres
entreprises leaders
 Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et
dans l’espace
 Les comparer aux objectifs
 Tableau de bord

3 -3 – Les graphiques
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de
multiples vertus pédagogiques:
 Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
 Ils explicitent les variations et les écarts
 Ils visualisent des évolutions et des tendances
 Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs
paramètres
 Tableau de bord

3 -4 – Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et
considérés comme variables d’action
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à
mettre en œuvre les actions correctives
Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside
dans leur définition, puisqu’il faut choisir
l’information pertinente parmi la masse des
informations disponibles
 Tableau de bord

A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit

efficace ?
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs
reconnus comme normales en fonction des objectifs à
atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale, dés
que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose
 Tableau de bord

4 – Procédure de mise en place des TBG

D’une façon générale, l’élaboration des TBG doit suivre la
procédure ci-dessous :
 Identification d’objectifs par Domaine d’Activités
Stratégiques (DAS)
 Identification des facteurs clés de succès (FCS)
 Intégration des FCS aux tableaux de bord des centres de
responsabilité
 Tableau de bord

 Mise au point d’indicateurs de suivi

 Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des
résultats
 Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de
diffusion des documents
 Tableau de bord

4 -1 – Les concepts de base

Cette conception repose sur l’articulation :
« Objectifs / Variables clés / Plan d’action »
Les principales étapes de cette démarche sont :
 Identifier l’objectif majeur à atteindre
 Rechercher les points clés, plus précisément les FCS qui
permettront d’atteindre cet objectif
Notons qu’un seul FCS peut influencer ou agir sur plusieurs
objectifs différents
 Déterminer les plans d’action correspondant à chacun des FCS
afin d’atteindre l’objectif initialement fixé
 Tableau de bord

4 -2 – Les indicateurs
Ils portent sur les objectifs, les variables clés et les plans
d’action. Il est possible d’avoir plusieurs indicateurs
pour une variable ou un objectif :
• Les indicateurs doivent être en nombre réduit afin
d’être exploitables directement par les responsables;
généralement, le nombre est inférieur à 10
 Tableau de bord

• Ils doivent être bien compris et ne doivent pas être sujets à des
interprétations diverses
• Ils doivent être dynamisant pour les utilisateurs. Pour cela, les
indicateurs doivent être toujours dans la mesure du possible,
rapportés à une valeur de référence ou à un objectif
• Enfin, les indicateurs doivent être perçus comme un contrat
Suivant la conception classique du contrôle de gestion ou du
management, les utilisateurs sont appréciés à partir des chiffres
produits par les indicateurs
 Tableau de bord

Selon les organisations et les objectifs stratégiques, on

distingue :
 Des indicateurs d’activité
 Et des indicateurs de performance
 Tableau de bord

Une autre typologie est de distinguer les indicateurs

relatifs aux :
 Résultats : On mesure un phénomène par ses résultats
 Moyens : La mesure d’un phénomène est réalisée par
la mesure des moyens engagés
 Processus : Ce type d’indicateurs est utilisé en général
pour le suivi des projets
Exemple : Le taux d’avancement du projet par rapport
aux objectifs fixés
 Tableau de bord

En tant que mesure, les indicateurs peuvent

prendre différentes formes :
 Valeurs : Elles expriment des montants et des
volumes
 Ratios : Il s’agit du rapport entre deux valeurs
 Tableau de bord

En résumé, la procédure d’élaboration d’un tableau de bord se

présente ainsi :
Mission du centre de responsabilité Définir les objectifs du centre
concerné

Points clés de la gestion Retenir les points clés qui devront

traduire les objectifs

Paramètres qui expriment les points Définir le ou les paramètres qui

clés peuvent exprimer les points clés
retenus

Indicateurs des paramètres S’accorder sur les indicateurs de

gestion qui traduiront les paramètres
 Tableau de bord

Application :
Dans une société industrielle « K.L.M », où le
responsable hiérarchique du centre de production,
fixe un Objectif:
« MAXIMISER la production avec une perfection »
Il est informé par :
 Tableau de bord

N-1 N
Effectif 100 120
Quantité produite hors rebuts 1 000 1 200
Nombre de pièces rebutées 200 400
Heures de travail effectif 2000 2 200
Nombre de pannes 50 60
 Tableau de bord

Les points clés:

- L’effectif
- La productivité
- Fonctionnement du matériel
- Qualité de la production
 Tableau de bord

Les paramètres explicatifs :

- Variation des effectifs
- Rendement de la main d’œuvre
- Fiabilité du matériel
- Pièces valides
 Tableau de bord

Indicateurs des paramètres :

- Effectif N-1 - Effectif N / Effectif N-1
- Quantité produite hors rebuts / Heures de
Travail effectif
- Nombre de pannes
- Nombre de pièces rebutées / Total des pièces
fabriquées
 Tableau de bord

Tableau de bord du centre de production

Paramètres Indicateurs Résultat Objectif Ecart
Variation des (Effectif N-1 - Effectif N) / + 20% + 25% 5%
effectifs Effectif N-1
Rendement de la Qté pdte hors rebuts / 45,45% 60% 14,55
main d’œuvre Heures de travail effectif
Fiabilité du Nombre de pannes 60 20 40
matériel
Pièces valides Nbre pièces rebutées / Total 25% 0 25%
des pièces fabriquées
 Le reporting

Le reporting est un outil qui assure la remontée des

informations des unités élémentaires vers la direction
générale; il comprend à la fois des éléments
empruntés au contrôle budgétaire et au tableau de
Bord
 Le reporting

Similitudes entre le Tableau de bord et le Reporting

1 – Outils d’aide à la décision
2 – Ensemble d’indicateurs
3 – Mesure des objectifs
4 – Recherche des causes et des tendances
5 – Amélioration de l’entreprise avec :
 Une obtention des informations dans des délais brefs
 Une adaptation à l’organisation existante et non source de
réorganisation
 Le reporting

Différence entre le tableau de bord et le reporting

Tableau de bord Reporting

Réponse apportée à la manière dont les Réponse apportée à l’interrogation sur le

objectifs sont entrain d’être réalisés degré de réalisation des objectifs

Accent mis sur les variables clés Identification du résultat comptable

Définition à partir des objectifs en suivant le Définition à partir d’une remontée des
processus informations comptables
Informations financières et non financières Essentiellement de l’information financière
Seules quelques informations sont Les informations financières sont toujours
consolidées pour les niveaux supérieurs consolidées pour les niveaux supérieurs
Périodicité quotidienne, hebdomadaire ou Périodicité mensuelle
mensuelle (flexible et adaptée)
 Le reporting

Principal instrument d’information Un instrument d’information parmi ceux

opérationnelle par la mise en lumière des qui constituent le système d’information
facteurs physiques de gestion
Sélectivité des informations Pas de sélectivité des informations
Prévoir les actions futurs Evaluation des effets des décisions
passées
Intègre des informations qui sont hors N’intègre que des informations qui sont
champ de la contrôlabilité dans le champ de la contrôlabilité
 Application

La société « Chimibio » est spécialisée dans la production de

chlorhydrate de lysine dit “lysine”. Elle traite une matière
première, la mélasse de betteraves. Celle-ci fermente dans les
grandes cuves ; il en sort alors du moût, produit intermédiaire, qui
doit être purifié dans une station de purification. On récupère la
lysine et des effluents. La lysine subit encore quelques traitements
complémentaires de finition, tels la concentration, la
cristallisation et le séchage, avant d’être ensachée.
La première opération s’effectue au sein du centre « Fermentation
et contrôle biologique », les responsables de la société désirent
mettre en place un système permettant un suivi rigoureux des
coûts de production et en premier lieu, pour le centre «
Fermentation et contrôle biologique".
 Application

Les techniques de gestion mises en œuvre procèdent de la

direction participative par objectifs ; aussi la comptabilité
analytique s’attache t- elle particulièrement à l’analyse
des causes des écarts significatifs entre les réalisations et
les objectifs assignés à chaque centre de responsabilité,
dans un document appelé le « tableau de bord ».
Ce document permet d’envisager des actions correctives
en retour. L’objectif de mise en jeu de responsabilité a
conduit l’entreprise à n’incorporer dans les coûts de
production que les éléments pour lesquels le contrôle de
la consommation peut être attribué à un responsable.
 Application

Le tableau de bord regroupe l’ensemble des charges et

des produits préétablis conformément aux objectifs de
production fixés et des charges et des produits
préétablis et constatés relatifs à la production réelle.
Les coûts unitaires préétablis appelés « unité de compte
industriel » UCI sont le résultat d’études techniques et
aussi des négociations, chaque centre de production
(auxiliaire ou principal) devient centre de
responsabilité. Il lui est affecté les charges directes et
indirectes le concernant.
 Application

Il est à noter que certaines consommations réelles sont valorisées en UCI, les
responsables des centres n’ayant pas la maîtrise de leurs coûts. Pour cette raison,
par exemple, la société calcule un écart sur prix des achats de matières premières dès
l’entrée en stock des matières.
Une gestion par exception conduit à n’analyser que les écarts sur éléments de coûts
de production supérieurs à 10% du coût préétabli.

Travail à faire :
1 – Présenter le tableau de bord du centre « Fermentation et contrôle biologique ».
2 – Calculer les écarts des composantes du coût du centre « Fermentation et contrôle biologique
».
3 – Analyser les écarts significatifs.
4 – Dire comment l’on peut justifier la prise en compte par le centre consommateur d’un
montant forfaitaire de charges de « Gestion de matériels » (service entretien notamment) et non
des consommations réelles. Dire qui serait responsable d’un éventuel écart de consommations.
 Application

ANNEXES
1 – Extrait du tableau de bord du centre « Fermentation et contrôle biologique »
- Production préétablie du centre : 2 700 t de moût ;
- Activité préétablie du centre : Traitement de 3 000 t de mélasse.
- Les UCI sont établies pour chaque centre, par unité d’activité.

Objectifs Réalisations
Q UCI Total Q Coût unitaire Total
Produits et services entrants :
- Mélasse V 3 000 4 R UCI
- Fournitures de laboratoire V 3 000 0,28 QR CR
- Services extérieurs indirects
 Variable 3 000 0,05 QR CR
 Fixe - - 150
- Charges de personnel V 3 000 0,075 QR UCI

Prestations des centres auxiliaires :

- Gestion des personnels V 3 000 0,02 QR UCI
- Gestion des bâtiments V 3 000 0,1 QR UCI
- Gestion des matériels Forfait 270 Forfait
- Prestations connexes V 3 000 0,05 QR UCI

Produits sortants :
Moût
 Application

2 – Coefficients techniques préétablis de production

- Moût : 90% du poids des mélasses.
- Lysine purifiée : 90 % du poids des moûts.
- Lysine finie : 30% du poids de la lysine purifiée.
Etat des consommations constatées du centre « Fermentation et Contrôle biologique »
Q Coût Unitaire Coût Total
Mélasse 10 792
Fournitures de laboratoire 2 696,4 0,25 674,1
Services extérieurs 2 692,3 0,156 420
Charges de personnel 220
Centre gestion des personnels 50
Centre gestion des bâtiments 254
Centre gestion des matériels 270
Centre prestations connexes 135

Production constatée de moût : 2 418,3 t

NB : Toutes les données sont en Kdh