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3me LFC
Anne Universitaire 2016/2017
INTRODUCTION AU MODULE
Lentreprise objet de contrle a volu pour faire face aux contraintes et exigences de
lenvironnement. Lentreprise performante du dbut du XXme sicle et aujourdhui na pas
les mmes critres de performance quune autre du dbut de XXIme sicle (voir figure cidessous).
Objectif
1920
1950
produire
vendre
1970
1990
Aujourdhui
Performance
multidimensionnelle
La productivit se mesure par une fraction arithmtique : le rapport entre une quantit de
production et la quantit de travail ncessaire. Ainsi, la productivit est une mesure
defficience (rapport entre les rsultats et les moyens).
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Lorganisation tend aujourdhui devenir transversale en mettant en place une gestion par les
processus. Ces processus impliquent diffrentes personnes qui doivent travailler ensemble
pour partager leurs domaines de comptences. Ainsi, par exemple, une personne charge du
lancement dun nouveau produit devra travailler en troite collaboration avec une personne
charge de la qualit. Mais, chacune des personnes impliques dans les processus a ses
propres buts et finalits. Ainsi, ny a-t-il pas de consensus sur la dfinition de la performance.
Selon Morin (1989), la performance ne peut avoir de signification en soi, elle ne peut en avoir
que pour ceux et celles qui y rfrent dans leur rapport avec lorganisation. Ainsi, la
performance est relative et serait en partie fonction de la reprsentation de la russite variable
selon les organisations et selon les acteurs (Bourguignon, 1996).
Cette absence de consensus sur la dfinition du concept de performance laisse le champ libre
des jeux de pouvoirs entre les diffrents partenaires de lentreprise. Ainsi, la performance est
multidimensionnelle limage des buts organisationnels (Bourguignon, 1997). Il sagit donc,
pour les entreprises, de crer la valeur pour les diffrentes parties prenantes de
lentreprise. Ainsi, la cration de valeur nest plus seulement financire (valeur partenariale vs
valeur actionnariale).
OBJECTIF DU COURS
Un double objectif est assign ce cours :
E acqurir une vision claire et complte des enjeux et missions du contrle de gestion, et
E connaitre et matriser les principes et les techniques de contrle de gestion qui permettent
de piloter efficacement la performance de lentreprise.
Nous essayons de rpondre ce double objectif travers lexpos des diffrents outils du
contrle de gestion, ltude dapplications directes et lanalyse de cas.
Plus prcisment, ce cours est organis de la manire suivante (plan ci-dessous).
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
Alazard, C. et Separi, S. (2010), Contrle de gestion, Manuel et applications, Dunod, 2 me
dition.
Bouquin, H. (2010), Le contrle de gestion, PUF, 9me dition.
Gabsi, R. (2002), Le contrle de gestion : manuel & cas corrigs adapt au nouveau systme
comptable des entreprises de 1997, Tome 1 et Tome 2, Edition CLE.
Gervais, M. (2009), Contrle de gestion, Economica, 9me dition.
Giraud , F. ; Saulpic , O. ; Bonnier, C. et Fourcade, F. (2008), Contrle de gestion et pilotage
de la performance, Gualino, 3me dition.
2 Cette matrise ne peut gure stablir sans vrification de la qualit des rsultats obtenus. De mme la
vrification na de sens que si avant laction, les conditions de son orientation vers les finalits recherches ont
t runies. Cest ainsi que le contrle a postriori (vrification) et le contrle a priori (matrise et pilotage) sont
complmentaires et insparables (Bouquin, 1997, p. 36).
- La gestion stratgique oriente les activits sur le long terme de lentreprise : ce niveau, un
contrle stratgique doit aider les prises de dcisions stratgiques par la planification
stratgique, lintgration de donnes futures en fonction dun diagnostic interne et externe.
- La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et trs court
terme (moins dun an) : cest alors un contrle dexcution ou contrle oprationnel qui doit
permettre de rguler les processus rptitifs (productifs ou administratifs) en vrifiant que les
rgles de fonctionnement sont respectes.
- Dans cette dcomposition du temps, le contrle de gestion est alors positionn comme
interface entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel. Il permettrait de rguler sur
le moyen terme en contrlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes.
Long terme : Stratgie, planification
Contrle stratgique
Contrle de gestion
Action
Dcision
Contrle
Planificatio
n
Correctio
n
Vrificatio
n
Lentreprise est passe dun environnement stable o toutes les variables sont contrlables et
mesurables un environnement turbulent o le principe dit de contrlabilit est remis en
cause ncessit du pilotage de la performance (il ya un changement de paradigme au
sens de Lorino). Il devient indispensable toute entreprise dvaluer sa position de faon
dterminer o elle en ait et dans quel sens elle volue.
Anthony est considr comme le premier avoir thoris le contrle de gestion. Il nona
pour la premire fois la notion de mangement control dans une typologie formalise du
contrle organisationnel (voir plus haut).
Anthony (1965) dfinit initialement le contrle de gestion comme le processus par lequel
les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation . Cette dfinition met
laccent sur la nature coercitive et lapproche technique du contrle.
En 1988, Anthony a modifi sa dfinition, ce qui lui permettait de sortir de son cadre trop
comptable : le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (p.
10). Cette dfinition prend en compte la dimension humaine, explicite clairement lorientation
stratgique du contrle de gestion et met laccent sur la nature managriale du contrle.
La dfinition de Grenier (1993) est assez pertinente puisquelle met en exergue limportance
de linformation. En effet, elle considre que le CG cherche concevoir et mettre en place
les instruments dinformation destins permettre aux responsable dagir en ralisant la
cohrence conomique globale entre les objectifs les moyens et les ralisations .
Dans un mme sens, pour Simons (1995), le contrle de gestion est lensemble des
processus et des procdures fonds sur linformation que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation ; ces dernires
dfinitions mettent laccent sur limportance de linformation pour le contrle de gestion
(linformation comptable, financire mais aussi qualitative et quantitative).
Ces dfinitions insistent sur trois caractristiques essentielles du contrle :
Le CG nest pas une action isole mais il sagit dun processus10 ;
Le processus de CG est finalis=il ne peut y avoir de CG sans finalit de laction ;
Le CG est un outil de motivation et dincitation des responsables pour assurer la
convergence des intrts.
3- LE PROCESSUS DU CG
Le contrle de gestion est un systme finalis, il se dcompose en
* sous-systme de finalisation ou de conception :
** en dfinissant les mthodes de contrle dexcution conforme aux finalits.
Exemple : mthode de gestion de stock ;
** en organisant la slection dobjectifs annuels, la planification et les budgets
(en conformit avec la stratgie),
10 Un processus est une conjonction dactivits mettant en uvre des ressources et comptences
diverses et traversant les structures verticales formelles en vue de produire un output ayant de la valeur
pour le client (interne ou externe) et permettant lentreprise datteindre une certaine performance.
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Finalisation
Plan stratgique
Plan oprationnel
Avant laction
*
Pilotage (organisation
de laction)
objectifs pour un an
* Mise en uvre
Analyse de cot
Pendant laction
* suivi de la ralisation
Post-valuation
(Suivi des rsultats)
Aprs laction
Techniques
budgtaires
Comptabilit
Tableau de bord
Analyse des carts
Mesures correctives
1- LE CONTLE INTERNE
Dfinition
Le contrle interne concerne la fixation des rgles, des procdures et le respect de celles-ci. Il
se caractrise par son aspect formel, technique, normatif et par son formalisme bureaucratique
fond sur les donnes historiques fournies essentiellement par le systme comptable classique.
Lordre des experts-comptables et comptables agrs (1977) en donne la dfinition suivante :
cest lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun
ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de
lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des
performances. Il se manifeste par lorganisation et la mise en place des mthodes et
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
Pour lAmerican Institute of Certified Public Accountants (1949), le contrle interne comporte
deux catgories de scurits :
- scurits comptables : elles comprennent les plans dorganisation et les procdures et
documents qui intressent la sauvegarde des actifs et la fiabilit des tats financiers ;
- scurits administratives : elles comprennent les plans dorganisation et les procdures
et documents qui intressent les processus dcisionnels conduisant lautorisation des
transactions de la part de la direction.
Objectifs
Caractristiques
2- LAUDIT INTERNE
Dfinition
Selon lInstitut franais des auditeurs et contrleurs internes, laudit interne est une activit
autonome dexpertise, assistant le management pour le contrle de lensemble de ses activits.
Objectifs
Laudit doit permettre un avis sur lefficacit des moyens de contrle la disposition des
dirigeants. Laudit doit permettre de :
- mesurer et amliorer la fiabilit des systmes dinformation comptable et financire
existants,
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3- Le contrle de gestion
Objectifs
Spcificits:
Le contrle de Gestion semble tre le plus global, touchant tous les domaines, et le plus
proche des problmes de gestion par rapport aux autres formes qui sont beaucoup plus
destines la vrification des rgles et procdures quaux problmes de gestion et de prise de
dcision.
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