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MODULE DENSEIGNEMENT DE CONTRLE DE GESTION

3me LFC
Anne Universitaire 2016/2017
INTRODUCTION AU MODULE
Lentreprise objet de contrle a volu pour faire face aux contraintes et exigences de
lenvironnement. Lentreprise performante du dbut du XXme sicle et aujourdhui na pas
les mmes critres de performance quune autre du dbut de XXIme sicle (voir figure cidessous).

Objectif

1920

1950

produire

vendre

1970

1990

assurer la qualit crer la valeur

Aujourdhui

Performance
multidimensionnelle

Figure 1. volution de lobjectif ultime du contrle de gestion


Au dbut du sicle lentreprise performante est celle qui arrive matriser ses moyens de
production et donc assurer une bonne productivit1.
Avec lindustrialisation, laugmentation du pouvoir dachat des clients et louverture des
marchs, lentreprise performante est celle qui arrive bien placer ses produits sur le march.
Le marketing est donc devenu une discipline part entire. La performance des entreprises ne
se mesure plus uniquement par la quantit de production mais, notamment, par le taux de
croissance du chiffre daffaires, la part de march relative, etc.
Lessoufflement de certains outils de marketing, la rarification des ressources, limportance
croissante du pouvoir de ngociation des clients expliquent, entre autres, le recours
lassurance de la qualit pour fidliser les clients.
Laccentuation de la concurrence et surtout la mondialisation des marchs expliquent le
changement des facteurs cls de succs de lentreprise cest pour cela quil nest plus suffisant
pour une entreprise de respecter les exigences en matire de qualit il faut quelle apporte un
plus quelle cre de la valeur. La cration de valeur peut sapprcier travers la capacit de
l'entreprise effectuer des investissements, plus ou moins risqus, avec une rentabilit qui est
suprieure au cot moyen pondr du capital. La cration de valeur seffectue au profit de
lensemble des investisseurs, actionnaires et cranciers (amlioration de la structure
financire), de la socit.

La productivit se mesure par une fraction arithmtique : le rapport entre une quantit de
production et la quantit de travail ncessaire. Ainsi, la productivit est une mesure
defficience (rapport entre les rsultats et les moyens).
1

Lorganisation tend aujourdhui devenir transversale en mettant en place une gestion par les
processus. Ces processus impliquent diffrentes personnes qui doivent travailler ensemble
pour partager leurs domaines de comptences. Ainsi, par exemple, une personne charge du
lancement dun nouveau produit devra travailler en troite collaboration avec une personne
charge de la qualit. Mais, chacune des personnes impliques dans les processus a ses
propres buts et finalits. Ainsi, ny a-t-il pas de consensus sur la dfinition de la performance.
Selon Morin (1989), la performance ne peut avoir de signification en soi, elle ne peut en avoir
que pour ceux et celles qui y rfrent dans leur rapport avec lorganisation. Ainsi, la
performance est relative et serait en partie fonction de la reprsentation de la russite variable
selon les organisations et selon les acteurs (Bourguignon, 1996).
Cette absence de consensus sur la dfinition du concept de performance laisse le champ libre
des jeux de pouvoirs entre les diffrents partenaires de lentreprise. Ainsi, la performance est
multidimensionnelle limage des buts organisationnels (Bourguignon, 1997). Il sagit donc,
pour les entreprises, de crer la valeur pour les diffrentes parties prenantes de
lentreprise. Ainsi, la cration de valeur nest plus seulement financire (valeur partenariale vs
valeur actionnariale).

OBJECTIF DU COURS
Un double objectif est assign ce cours :
E acqurir une vision claire et complte des enjeux et missions du contrle de gestion, et
E connaitre et matriser les principes et les techniques de contrle de gestion qui permettent
de piloter efficacement la performance de lentreprise.
Nous essayons de rpondre ce double objectif travers lexpos des diffrents outils du
contrle de gestion, ltude dapplications directes et lanalyse de cas.
Plus prcisment, ce cours est organis de la manire suivante (plan ci-dessous).

PLAN GENERAL DU COURS


Chapitre 1: Le cadre conceptuel du contrle de gestion
Section I : Origine, dfinition et processus du contrle de gestion
Section II : positionnement du contrle de gestion
Section III : construction du systme de contrle de gestion
Section IV : les missions et les outils de contrle de gestion
Chapitre 2: Les centres de responsabilits et le systme des prix de cessions internes
Section I : les diffrents centres de responsabilit
Section II : les prix de cession interne
Chapitre 3: La gestion budgtaire
Section I : La budgtisation
Section II : Le contrle budgtaire

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
Alazard, C. et Separi, S. (2010), Contrle de gestion, Manuel et applications, Dunod, 2 me
dition.
Bouquin, H. (2010), Le contrle de gestion, PUF, 9me dition.
Gabsi, R. (2002), Le contrle de gestion : manuel & cas corrigs adapt au nouveau systme
comptable des entreprises de 1997, Tome 1 et Tome 2, Edition CLE.
Gervais, M. (2009), Contrle de gestion, Economica, 9me dition.
Giraud , F. ; Saulpic , O. ; Bonnier, C. et Fourcade, F. (2008), Contrle de gestion et pilotage
de la performance, Gualino, 3me dition.

PREMIER CHAPITRE : LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRLE DE


GESTION
Ce premier chapitre a pour objectif de dlimiter les contours du contrle de gestion (CG).
Dans cette perspective, un bilan historique (origine), une tentative de dfinition, une mise en
exergue de processus du contrle de gestion (section 1.), un essai de diffrenciation du
contrle de gestion par rapport aux autres formes de contrle (section 2.) et la manire dont le
systme de CG est construit (section 3.) s'imposaient de faon extraire plus clairement
lobjectif ultime du contrle de gestion et les outils qui concourent cet objectif (section 4.)

Section I : Origine, dfinition et le processus du contrle de gestion


1- LORIGINE DU CONTROLE DE GESTION
Le CG est n la fois dun environnement qui la rendu ncessaire ou utile et doutils
disponibles qui lont rendu possible. Lapparition du CG sinscrit dans une volution du
monde technique, conomique et social.
A lorigine le terme contrle dsignait le travail que devait faire les missionnaires du roi pour
sassurer que la solde des soldats a t effectivement pay. Le contrle dans ce cas se limitait
une simple vrification, inspection et pointage.
Dans ce cas, le contrle constitue un moyen de vrifier, surveiller, juger, apprcier et valuer
que lentreprise est correctement gre = il sagit dun contrle dexcution.
Puis le terme a subit des volutions et a t influenc par la signification anglo-saxonne du
terme control . Dans ce cas le terme dsigne plutt la matrise de soi (self control ou encore
birth control)
Contrler a donc un sens de matrise : contrler une situation signifie tre capable de la
matriser et de la diriger dans le sens voulu par lentreprise = il sagit dun pilotage.
Aujourdhui, cest la signification anglo-saxonne qui se retrouve dans le mot franais
contrle . En sciences de gestion, le contrle voque plutt les notions de matrise et de
pilotage2.
Contrle organisationnel et contrle de gestion
Il ya diffrents niveaux de gestion dans lentreprise. A chaque niveau, correspond un type de
contrle organisationnel. En effet, avec un dcoupage temporel de la gestion (clair plus que
raliste), il est possible de dfinir plusieurs contrles corrls chaque niveau de gestion.
Dans ce sens, R.N. Anthony (1965) a dvelopp, de faon concomitante sa dfinition du
contrle de gestion (voir plus loin), une typologie du contrle organisationnel. Il distingue
ainsi trois niveaux :

2 Cette matrise ne peut gure stablir sans vrification de la qualit des rsultats obtenus. De mme la
vrification na de sens que si avant laction, les conditions de son orientation vers les finalits recherches ont
t runies. Cest ainsi que le contrle a postriori (vrification) et le contrle a priori (matrise et pilotage) sont
complmentaires et insparables (Bouquin, 1997, p. 36).

- La gestion stratgique oriente les activits sur le long terme de lentreprise : ce niveau, un
contrle stratgique doit aider les prises de dcisions stratgiques par la planification
stratgique, lintgration de donnes futures en fonction dun diagnostic interne et externe.
- La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et trs court
terme (moins dun an) : cest alors un contrle dexcution ou contrle oprationnel qui doit
permettre de rguler les processus rptitifs (productifs ou administratifs) en vrifiant que les
rgles de fonctionnement sont respectes.
- Dans cette dcomposition du temps, le contrle de gestion est alors positionn comme
interface entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel. Il permettrait de rguler sur
le moyen terme en contrlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes.
Long terme : Stratgie, planification

Moyen terme : Interface


Court terme : Gestion quotidienne

Contrle stratgique
Contrle de gestion

Contrle oprationnel, contrle dexcution

Figure 2. Typologie du contrle organisationnel selon Anthony


(1965)
Lien contrle et gestion
Le contrle ne peut se dissocier de la gestion. Cela est dautant plus vrai lorsquil devient
difficile (voire mme impossible) de la raliser soi-mme. Dans ce cas, la dlgation
simpose. Savoir dlguer, cest savoir contrler aussi. Il est bien dattribuer aux autres une
mission (ou une fonction), encore faut-il savoir dans quelle mesure, ils ont su la raliser avec
les moyens allous.
Le contrle ncessite la connaissance des composants dune action.
Contrle

Action

Dcision

Contrle
Planificatio
n

Correctio
n

Vrificatio
n

Figure 3. Schmatisation de la gestion dune entreprise


Une action est la rsultante dune dcision. Cette dernire est la rsultante dun processus de
dcision. Si on se fonde sur les travaux de H.A. Simon, le processus de dcision se compose

en trois composants : information, Modlisation, choix. De ce fait, la dcision dpend son


tour dun systme dinformation pertinent3.
Une dcision une fois prise elle devient un objectif atteindre sous forme dune stratgie ou
dun plan on parle dans ce cas de la planification.
Par la suite il faut sassurer que les moyens sont utiliss convenablement, cette tape
correspond la vrification (supervision, comparaison des carts, la mesure et
lvaluation)
La nouvelle conception du contrle sapparente plus la matrise plus qu la vrification,
cest pour cette raison quil la dpasse pour intgrer la rgulation. Cette tape correspond la
correction apporter en vue datteindre ultrieurement lobjectif escompt. La correction
peut concerner aussi bien les moyens (choix dquipement, formation, recrutement, achat de
matire, etc.) que les objectifs la hausse ou la baisse (surtout si les carts observs sont lis
des facteurs exognes).

2- ESSAI DE DEFINITION DU CONTRLE DE GESTION


Lexamen de la littrature spcialise dans le domaine du contrle de gestion nous permet de
constater que ce dernier a t diffremment dfini et interprt. Le contrle de gestion na pas
cess de se conceptualiser et dvoluer. Au commencement, le contrle de gestion tait
considr comme un contrle de lutilisation des ressources alloues aux diffrentes divisions
dune organisation. Actuellement il est considr comme une fonction indispensable au
pilotage de la performance. Le pilotage de la performance tend se substituer
lexpression de contrle de gestion , juge dpasse comme en tmoigne le titre de
plusieurs ouvrages ou articles scientifiques (Lorino, 19914, 19955, 20036 ; Bescos et Mendoza,
19947 ; Vlasselaer, 19958 ; Berland, 20049).
3 Selon R. Reix, Un systme d'information est un ensemble organis de ressources : matriel,
logiciel, personnel, donnes, procdures permettant d'acqurir, traiter, stocker, communiquer des
informations (sous forme de donnes, textes, images, sons, etc) dans des organisations
4 Lorino P. (1991), Le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits, Paris, Dunod, 207
p.
5 Lorino P. (1995), Comptes et Rcits de la performance : essai sur le pilotage de lentreprise, Paris,
les Editions dOrganisation, 288 p.
6 Lorino P (2003), Mthodes et pratiques de la performance, Paris, les Editions dOrganisation, 521
p.
7 Bescos P. L. et Mendoza C. (1994), Le management de la performance, Paris, Edition comptables
Malesherbes, 287 p.
8 Vlasselaer M. (1995), Du contrle de gestion au pilotage dentreprise, Louvain la Neuve, Academia Erasme,
218 p.

9 Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, Editions de la performance, 240 p.


5

Lentreprise est passe dun environnement stable o toutes les variables sont contrlables et
mesurables un environnement turbulent o le principe dit de contrlabilit est remis en
cause ncessit du pilotage de la performance (il ya un changement de paradigme au
sens de Lorino). Il devient indispensable toute entreprise dvaluer sa position de faon
dterminer o elle en ait et dans quel sens elle volue.
Anthony est considr comme le premier avoir thoris le contrle de gestion. Il nona
pour la premire fois la notion de mangement control dans une typologie formalise du
contrle organisationnel (voir plus haut).
Anthony (1965) dfinit initialement le contrle de gestion comme le processus par lequel
les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation . Cette dfinition met
laccent sur la nature coercitive et lapproche technique du contrle.
En 1988, Anthony a modifi sa dfinition, ce qui lui permettait de sortir de son cadre trop
comptable : le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (p.
10). Cette dfinition prend en compte la dimension humaine, explicite clairement lorientation
stratgique du contrle de gestion et met laccent sur la nature managriale du contrle.
La dfinition de Grenier (1993) est assez pertinente puisquelle met en exergue limportance
de linformation. En effet, elle considre que le CG cherche concevoir et mettre en place
les instruments dinformation destins permettre aux responsable dagir en ralisant la
cohrence conomique globale entre les objectifs les moyens et les ralisations .
Dans un mme sens, pour Simons (1995), le contrle de gestion est lensemble des
processus et des procdures fonds sur linformation que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation ; ces dernires
dfinitions mettent laccent sur limportance de linformation pour le contrle de gestion
(linformation comptable, financire mais aussi qualitative et quantitative).
Ces dfinitions insistent sur trois caractristiques essentielles du contrle :
Le CG nest pas une action isole mais il sagit dun processus10 ;
Le processus de CG est finalis=il ne peut y avoir de CG sans finalit de laction ;
Le CG est un outil de motivation et dincitation des responsables pour assurer la
convergence des intrts.

3- LE PROCESSUS DU CG
Le contrle de gestion est un systme finalis, il se dcompose en
* sous-systme de finalisation ou de conception :
** en dfinissant les mthodes de contrle dexcution conforme aux finalits.
Exemple : mthode de gestion de stock ;
** en organisant la slection dobjectifs annuels, la planification et les budgets
(en conformit avec la stratgie),

10 Un processus est une conjonction dactivits mettant en uvre des ressources et comptences
diverses et traversant les structures verticales formelles en vue de produire un output ayant de la valeur
pour le client (interne ou externe) et permettant lentreprise datteindre une certaine performance.
6

** en vrifiant que les responsables sont incits aller dans le sens de la


stratgie, notamment par une valuation des performances et un systme de motivation
adquat.
* sous-systme de lorganisation (pilotage) ; il pilote en :
**garantissant les cohrences hirarchiques et horizontales ncessaires ;
** en animant le processus de pilotage de manire inciter les responsables
prendre les dcisions souhaites ;
** en organisant le systme dinformation.
* sous systme de post-valuation ou de rgulation, il permet de :
** vrifier les performances du contrle de lexcution mme sil fait appel
des automatismes ;
** en mesurant les performances de lorganisation.
Etant un systme les diffrents sous-systmes qui le composent sont en relation. Dans ce sens,
il existe, une relation entre le sous-systme de post-valuation et le sous-systme de
finalisation : la constatation de certaines performances, exigent la prise en compte de
nouveaux objectifs ou alors de nouvelles modalits dvaluation ou encore des modes
dincitation des membres de lorganisation. La notion dapprentissage est dsormais au cur
du management de la performance.
Le processus de CG repose sur ce triptyque finalisation/pilotage/post-valuation comme le
montre la figure ci-dessous.

Finalisation

* objectifs long terme

Plan stratgique

* programmes dactions pluriannuels

Plan oprationnel

Avant laction

*
Pilotage (organisation
de laction)

objectifs pour un an

* Mise en uvre
Analyse de cot

Pendant laction
* suivi de la ralisation
Post-valuation
(Suivi des rsultats)
Aprs laction

Techniques
budgtaires

* analyse des rsultats


* dcisions correctives

Comptabilit
Tableau de bord
Analyse des carts
Mesures correctives

Figure 4. Le processus de CG et ses outils

Section II : Le positionnement du contrle de gestion


Le dveloppement et la gnralisation du contrle de gestion depuis son mergence
ncessitent de clarifier son positionnement par rapport aux autres formes de contrle.

1- LE CONTLE INTERNE

Dfinition

Le contrle interne concerne la fixation des rgles, des procdures et le respect de celles-ci. Il
se caractrise par son aspect formel, technique, normatif et par son formalisme bureaucratique
fond sur les donnes historiques fournies essentiellement par le systme comptable classique.
Lordre des experts-comptables et comptables agrs (1977) en donne la dfinition suivante :
cest lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun
ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de
lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des
performances. Il se manifeste par lorganisation et la mise en place des mthodes et
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
Pour lAmerican Institute of Certified Public Accountants (1949), le contrle interne comporte
deux catgories de scurits :
- scurits comptables : elles comprennent les plans dorganisation et les procdures et
documents qui intressent la sauvegarde des actifs et la fiabilit des tats financiers ;
- scurits administratives : elles comprennent les plans dorganisation et les procdures
et documents qui intressent les processus dcisionnels conduisant lautorisation des
transactions de la part de la direction.

Objectifs

diriger les affaires de lentreprise dune faon ordonne et efficace ;


assurer le respect des politiques, des rgles et procdures en vigueur.

Caractristiques

une responsabilit hirarchique ;


permanent ;
intressant lensemble des procdures organisationnelles ;
effets temporels des missions: souvent CT, parfois MT ;
effets sur la dcision : aide la dcision dune faon prcise (Rgles et procdures
organisationnelles).

2- LAUDIT INTERNE

Dfinition

Selon lInstitut franais des auditeurs et contrleurs internes, laudit interne est une activit
autonome dexpertise, assistant le management pour le contrle de lensemble de ses activits.

Objectifs

Laudit doit permettre un avis sur lefficacit des moyens de contrle la disposition des
dirigeants. Laudit doit permettre de :
- mesurer et amliorer la fiabilit des systmes dinformation comptable et financire
existants,
8

mettre en place des systmes efficaces de contrle de tous les domaines de


lentreprise.
Remarques :
- Le terme interne prcise que le contrleur fait partie de lentreprise mais laudit
peut tre aussi externe.
- La premire acceptation de laudit est la rvision comptable, c'est--dire lexamen des
tats financiers. Mais son champ sest largi dautres domaines : audit informatique,
audit social, audit juridique, audit fiscal, etc.
- Si laudit financier, le plus rpandu, a pour champ danalyse les comptes de
lentreprise, laudit oprationnel cherche amliorer toutes les dimensions de gestion
de lentreprise ; cest pourquoi la dlimitation entre contrle de gestion et audit est
parfois tenue surtout si, au sein dune organisation, les deux fonctions sont effectues
par la mme personne. En fait, la diffrence essentielle entre le contrle de gestion et
laudit tient la temporalit : laudit est une mission ponctuelle (intermittente) alors
que le contrle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.

3- Le contrle de gestion

Objectifs

valuation (mesure) et pilotage de la performance

Spcificits:

Le contrle de Gestion semble tre le plus global, touchant tous les domaines, et le plus
proche des problmes de gestion par rapport aux autres formes qui sont beaucoup plus
destines la vrification des rgles et procdures quaux problmes de gestion et de prise de
dcision.

Section III : construction du systme de contrle de gestion


La mise en place du CG dans lentreprise exige un rseau dinformation et un ensemble
cohrent de relations sociales et organisationnelles et aussi certain nombre de qualits du
contrleur de gestion. Ces qualits lui permettent dexceller dans lexercice de son rle. Nous
verrons dans cette section les pralables la mise en place dun systme de CG performant, le
profil et les rles du contrleur de gestion et la place de ce dernier dans lorganigramme de
lentreprise.

1- PRALABLES DE LA MISE EN PLACE DUN SYSTME DE CG


PERFORMANT
1.1 Pralables organiques
On ne peut parler de contrle gestion que deux conditions existent en premier lieu il faut une
dcentralisation des responsabilits et en deuxime lieu il faut une dlgation du pouvoir de
dcision. Il sagit donc de mettre en place une base organisationnelle qui consiste apporter :
-

une clarification de lorganisation : il convient de donner chaque responsable une


vision aussi claire que possible des tches quil doit accomplir. Il faut viter dans ce
cas deux cas de figure : un conflit de comptence et les absences de contrle,
la prise en compte de la dimension humaine : le contrleur de gestion doit faire de
manire ce que les mcanismes (critres dapprciation de la performance) soit
comprhensibles pour chacun et que les mcanismes soient acceptables et les
objectifs ralisables.

1.2 Pralables fonctionnels


Les pralables fonctionnels consistent :
- dfinir une politique gnrale claire : c'est--dire fixer les objectifs dune stratgie claire,
- mettre en place un systme dinformation adquat : le contrle de gestion implique
production et utilisation dinformation. En plus du systme dinformation comptable, le
contrle de gestion a besoin dinformation externe et interne. Les informations externes
serviront pour dfinir les objectifs (rfrence) et de choisir les moyens adapts.
Quant linformation interne, elle concerne le systme oprationnel. Il sagit de sassurer que
les oprations et tches sont ralises conformment aux objectifs et dune manire efficiente
(tude de la performance des centres de responsabilit). Dans le cas dcarts sont significatifs,
il y a lieu dapporter des corrections (ou des rgulations). Pour ce faire, le systme
dinformation stend tout le systme oprationnel, savoir : la production, les ventes, la
prospection, le dveloppement, lapprovisionnement, la gestion des comptences, etc.
1.3 Les pralables psychologiques
Avant de mettre en place un systme de contrle gestion et pour garantir latteinte des
objectifs deux conditions doivent exister :
- une conviction de la part de la DG du rle et de lutilit du CG dans lorganisation,
- un climat dacceptation gnral par le reste du personnel de lentreprise.

2 - LE PROFIL ET LES RLES DU CONTRLEUR DE GESTION


2-1 Le profil du contrleur de gestion
Pour exercer convenablement son mtier, le contrleur de gestion doit avoir :
- des qualits dordre technique et professionnel permettant de matriser les outils, danalyser
au mieux les rsultats et davoir une exprience dans la branche dactivit. Cela exige des
connaissances et des comptences en comptabilit, finance, GRH, gestion commerciale,
progiciel de gestion intgre (ERP)Bref il doit tre polyvalent.
- des qualits dordre psychologiques : capacit de communication, de ngociation, de force
de persuasion, crativit et prise dinitiative, facult de synthse, direction, diplomatie et enfin
de lautorit mme si son poste ne lest pas.

2-2 Les rles du contrleur de gestion


Le contrleur de gestion est d'abord un support essentiel de production d'information pour la
prise de dcision. II est au mme temps un acteur essentiel du fonctionnement et de
lvolution de l'organisation laquelle il s'applique. II intervient de ce fait de diffrentes
manires :
La prvision : il intervient au niveau des responsables oprationnels pour aider
llaboration d'objectifs propres chaque dpartement ou unit et la rduction de
ces objectifs en terme financiers. Il sagit de:
Dfinir les moyens engager pour chaque objectif
Mettre en vidence les changements d'hypothses possibles et leurs implications
financires.
10

Au niveau de la cellule centrale du contrle de gestion, s'agit de :


o s'assurer de la compatibilit des budgets entre aux ;
o s'assurer de leur conformit avec l'ensemble des objectifs de l'entreprise.
o faire se confronter les diffrents services sur la question.
o proposer la direction gnrale les lments qui lui permettant d'arbitrer en
dernier ressort, entre les diffrentes solutions.
Le conseil : cette fonction est exerc auprs des diffrents responsables
oprationnels comme auprs de la direction, elle a pour but de :
fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrs susceptibles
de dterminer des actions correctives immdiates.
aider rviser en permanence leur gestion en fonction des rsultats qu'ils ont
obtenus, des rsultats des autres services et de la conjoncture conomique.
Le contrle : il s'agit d'un suivi permanent des rsultats de lactivit de lentreprise
l'aide d'un tableau de bord. Cela met en vidence tout cart significatif par
rapport aux prvisions.
Le reporting : il s'agit de concevoir et de rdiger les rapports de synthse
prsentant les diverses solutions possibles un problme donn. Ils sont conus
dans un but d'aide la dcision.
La mise au point des procdures de saisie, de transmission et de traitement des
informations qui vont nourrir le tableau de bord et le reporting. II faut, donc
organiser un rseau de transmission de linformation.

3- PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANIGRAMME


Le contrle gestion doit aider les responsables fonctionnels (aide la prise de dcision) et
oprationnels (contrle de laction). La place du CG dans lorganigramme varie dune
entreprise une autre :
- une position fonctionnelle (approche anglo-saxonne) : soit le contrle de gestion
est intgr la fonction financire soit il est indpendant si lentreprise est de
grande taille. Il est donc une fonction comme une autre au dessous de la direction.

11

une position de conseil (lapproche francophone) : directement rattach la


direction gnrale, le service contrle de gestion, dcentralis, travaille tous les
niveaux de la structure puis globalise les informations. Cette position favorise
lindpendance, la neutralit, la vision globale et donc un pouvoir dintervention
important.

Section IV : Les missions et outils du CG


Le contrle de gestion a pour vocation daider lorganisation crer la performance
(Ardoin, 1994). Pour ce faire, le contrle de gestion accompli essentiellement trois missions
(1). Il sagit dorchestrer la dcentralisation, de fournir des informations et de fournir des
instruments ou outils de pilotage. Ces derniers feront lobjet dune prsentation (2).

1- LES MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION


1.1 Orchestrer la dcentralisation
Le CG doit rpondre aux besoins de coordination des organisations dcentralises. La
dcentralisation repose sur une dlgation de lautorit quil convient dorganiser
pratiquement :
en fixant des objectifs clairs atteindre par les oprationnels ;
en informant la DG de lefficacit du processus ;
en dfinissant le niveau de dlgation.
En tant que mode de coordination, le CG doit veiller la cohrence interne des objectifs au
regard de la stratgie poursuivie et organiser le SI qui permettra de dterminer si les objectifs
ont t atteints.

1.2 Fournir des informations


La fonction du CG est de concevoir, de formaliser et de traiter des flux dinformations
verticales et horizontales dans le but damliorer la performance de lorganisation.
Les informations verticales :
12

Descendantes (informations sur lenvironnement conomique, options stratgiques


retenues) ;
Ascendantes (non limites aux seules informations financires).
Les informations horizontales :
Le CG produit des informations transversales pour rpondre au besoin de coordination
des units dun mme niveau hirarchique ;
Ces flux dinformations contribuent amliorer la qualit du service rendu aux clients.
Lanalyse dune politique de qualit est envisage au niveau des processus et non au
niveau des units.

1.3 Fournir des instruments de pilotage


Il y a deux niveaux de pilotage :
un niveau central : assurer la cohrence de lensemble des actions. Ce pilotage
organise puis vrifie lutilisation de la dlgation dautorit. Il fixe les objectifs
atteindre et sassure de leur ralisation (planification, reporting, Balanced Scorecard) ;
un niveau local : permet un autocontrle des units dcentralises qui sont soumises
une obligation de rsultat. Le CG doit aussi donner les moyens aux entits pour
comprendre les consquences de leurs actions afin que les responsables corrigent les
ventuels carts (tableaux de bord, budget et contrle budgtaire, comptabilit de
gestion).

2- LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION


La prsentation des outils traditionnels du contrle de gestion permet une premire approche
technique de la discipline. Elle a galement le mrite de la simplicit. Elle sert utilement de
points de repres pour situer ensuite le vocabulaire de la pratique. Cette prsentation est
toutefois succincte et non exhaustive.
Avant toutes choses, le contrleur de gestion est en charge des structures de gestion de
lentreprise. Afin dorganiser au mieux lactivit productive et pour rendre visible la
performance de chacun, la premire tape est incontestablement didentifier les champs de
responsabilit de tous les managers. Le contrleur de gestion contribue donc la dfinition
des centres de responsabilit.
Afin dorganiser les relations entre ces diffrentes units, le contrleur de gestion dfinit des
rgles de coordination. Il importe en effet de savoir qui fait quoi et ainsi de dfinir les
frontires des contributions de chacun. Les carrires et les rmunrations des managers
dpendent de ces contributions. Dans la mme veine, il faut connatre le montant des
ressources utilises par les diffrents managers. Enfin, il faut organiser les interdpendances
entre les units. Lentreprise peut effectivement tre apprhende comme un ensemble de
relations contractuelles entre diffrents services. Il appartient au contrleur de gestion de
dfinir des rgles pour permettre darbitrer les changes internes.

2-1 Les prix de cession internes


Parmi ces rgles de coordination, les Prix de Cession Internes (PCI) occupent une place
privilgie ; Les prix de cession interne vont permettre disoler les performances de chacune
des units et de les mettre dans une situation proche de celle qui serait la leur si elles taient
indpendantes.

2-2 La comptabilit de gestion


La comptabilit de gestion servira au contrleur de gestion calculer le cot des produits. Elle
permet de modliser les relations existant entre les ressources consommes par lentreprise et
sa production de biens ou de service.
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2-3 La gestion budgtaire et les tableaux de bord


Le budget (et le contrle budgtaire) ainsi que les tableaux de bord ont pour fonction
principale de dcliner la stratgie et de permettre le suivi de son bon droulement.

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